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Jürgen Nebel, IV.1 Der Franchisenehmer als Kunde in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 285 - 290

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_285

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Kapitel IV Auffangen In der Konsolidierungsphase von Franchisesystemen zeigen sich sehr häufig Auflösungserscheinungen. Oft driftet das System auseinander. Dies kann vielfältige Gründe haben. Die Ursachen sind natürlich von System zu System individuell, sodass stets für den konkreten Fall zu analysieren ist. Die Auflösungstendenz birgt nicht nur eine existenzielle Gefahr für das System, sondern bietet die Chance, dem System wirklichen Fortschritt zu bringen – nachdem zuvor eine Reihe von stabilisierenden Veränderungen vorgenommen worden sind. Wie wichtig in dieser Phase das Betrachten der Franchisenehmer als Kunden, eine standortindividuelle Strategie und ein entsprechendes Führungsverhalten ist, zeigen die Beiträge des vierten Kapitels. Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde 263 IV.1 Der Franchisenehmer als Kunde von Jürgen Nebel Einführung Nach etwa drei bis fünf Jahren Zugehörigkeit zu einem Franchisesystem, zeigt sich in vielen Franchisesystemen ein Bild der Auflösung. Die anfängliche Begeisterung über die vielen Systemleistungen ist verflogen, die beim Start so notwendige Franchisegeberberatung ist fast vergessen. Gerechtfertigt scheint damanchemgerade noch die Lizenzgebühr für die Nutzung des Firmennamens oder Warenzeichens. Doch statt nun über vermeintlich oder tatsächlich undankbare Franchisenehmer zu lamentieren, empfiehlt es sich, mit einer kritischen Prüfung der eigenen Franchisegeberleistungen anzufangen. Mit einer realitätsnahen Einschätzung über die Qualität der Franchisegeberleistungen und der sich daraus eröffnenden Verbesserungschancen in der Hand, lassen sich – nachdem diese umgesetzt worden sind – an die Franchisenehmer nachdrücklicher und überzeugender Forderungen stellen. Erst dann kann der Franchisegeber mit gutem Gewissen auch diejenigen unter den Franchisenehmern verabschieden, die sich schlecht im Markt behaupten. Diese blockieren Standorte, da sie das vorhandene Marktpotenzial nicht ausschöpfen. Damit schädigen sie zumindest das System insoweit, als sie nicht immöglichenMaße Franchisegebühren erwirtschaften, diewiederumdie Systemleistungsfähigkeit insgesamt steigert. Oft schädigen solche Betriebe das System, indem sie Systemstandards nicht einhalten, waswiederummangelhafte Leistungserstellung oder ein schlechtes Erscheinungsbild zur Folge hat. Die Systemzentrale auf dem Prüfstand Doch wie ist die Systemzentrale auf den Prüfstand zu stellen, um das hehre Ziel der Leistungssteigerung zu erreichen? Wie sind die Entwicklungspotenziale der Systemzentrale und deren Leistungsangebot herauszufinden?Der Franchisenehmer ist der erste undwichtigste externe Kunde des Franchisegebers. Wennman wirklich wissen will, was der Kunde will und wie zufrieden er mit der Leistung ist, muss man ihn fragen. Nichts anderes kann wirklich weiterhelfen. Wenn Sie wirklich aus Betroffenen Beteiligte machen wollen, so müssen Sie mit ihnen reden. „Lass dir nichts einreden. Geh’ raus und sieh nach!“ Bertolt Brecht Aber, erfährt der Franchisegeber auch die volle Wahrheit, wenn er mit seinem Franchisenehmer spricht? Zwar kann hier, an der Schnittstelle zwischen Start- und Konsolidierungsphase, in der noch vergleichsweise wenige – vielleicht zwanzig – Franchisenehmer im System sind, noch jeder einzeln direkt befragt werden. Doch großen Systemen mit Hundert oder gar Hunderten von Franchisenehmern eröffnet sich eine solche Chance nicht mehr; die Kosten stünden vermutlich nicht mehr im Verhältnis zum Nutzen der Befragung. Auf die in kleineren Systemen noch realistischeMöglichkeit, jeden Franchisenehmer direkt zu befragen, verzichten indessen eine Reihe erfolgreicher Franchisesysteme und setzen sich stattdessen nur mit den Besten in ihren Reihen auseinander. Dies hat guten Grund. Denn „DieAnalyse der Besten“ ist eine erfolgversprechende und bewährteMethode, Franchisesysteme fortzuentwickeln, indem einerseits die Leistungen der Systemzentrale durch hervorragende Franchisenehmer eingeschätzt werden und andererseits deren Know-how und Do-how untersucht wird. Denn durch das Lernen von den Besten werden – oftmals unerkannte – Stärken und Potenziale einzelner Partner des Systems identifiziert, die sich mittels Training oderHandbuch auf das Franchisesystem insgesamt übertragen lassen. Ferner lassen sichHinweise auf denweiteren empfehlenswerten Systemausbau gewinnen. Sie ist also insbesondere geeignet, (1)wenn die notwendige Sicherheit fehlt, auf welche Punkte sich der weitere Systemausbau (Engpässe und Chancen) konzentrieren soll, (2) Sicherheit erlangt werden soll, was zu tun ist, um die Franchisenehmer erfolgreicher zu machen, (3) auf dieser Grundlage den Franchisenehmern zu zeigen, welchen Vorteil ihnen die Systemzugehörigkeit gewährt. Hintergrund dieserAnalysemethode ist eine einfache und naheliegende Erkenntnis, die erstaunlicherweise nicht allzuweit verbreitet zu sein scheint. In einem Franchisesystem sind alle Franchisenehmerbetriebe standardisiert und daher gleich, zumindest ähnlich. Die unterschiedliche Leistungskraft der Franchisenehmerbetriebe ist jedoch keinesfalls nur mit unterschiedlichen Standorten oder größerer, beziehungsweise geringerer Erfahrung zu erklären. Eher im Gegenteil. Oftmals sind diese Kenngrößen gerade bei den besonders erfolgreichen Partnern ungünstiger als beim Franchisenehmerdurchschnitt im System. Tatsächlich kann man die effizienten Methoden und Fähigkeiten besonders erfolgreicher Franchisenehmer identifizieren und gewinnbringend auf andere Franchisenehmer übertragen. Unterschiedliche Erfolge, trotz ähnlicher äußerer Umstände, sind natürlich auf die Person des jeweiligen Franchisenehmers zurückführen. Und – naheliegend – ein großer Teil dessen, was diese Franchisenehmer in ihrer Andersartigkeit ausmacht, lässt sich auch noch übertragen. Manches, wie persönliche Ausstrahlung, gar charismatische Führungsqualitäten und andere Eigenschaften natürlich nicht so ohne weiteres. Dagegen sind viele Erfolgsursachen schlicht in einem doch ein wenig anders geführten Betrieb zu sehen. Natürlich soll und muss Ziel eines Franchisesystems der „einheitliche Betriebstyp“ sein. Nur dieWirklichkeit will es – bis zu einem gewissen Grad – offenbar anders. Menschen leiten den Franchisenehmerbetrieb und Menschen sind keine Roboter, sondern aus Fleisch und Blut mit all den Risiken und vor allem Chancen, die sich daraus ergeben. Diese Abweichungen vom Betriebstyp machen deutlich, dass der Betriebstyp offenbar gar nicht so exakt definiert ist. Dies gilt jedenfalls zumeist für die hier besprochenen, vergleichsweise jungen Franchisesysteme, die die Systemstandards oft nicht präzise festgelegt haben oder deren Einhaltung nicht so genau kontrollieren, wie dies in den reiferen Systemen die Regel ist. Einige Verbesserungen entstehen offenbar unabhängig oder gar entgegen Handbuch und Empfehlungen des Franchisegebers unmittelbar aus der täglichen Praxis, aufgrund der Kreativität und Motivation einzelner Franchisenehmer. Diese finden trotz Erfa-Tagungen, Partnertreffen und Außendienst nicht immer den Weg zurück ins System – teilweise, weil den Partnern selbst nicht klar ist, inwieweit sie von den Empfehlungen positiv abweichen. Der Franchisenehmer als Kunde 265 Diese franchisespezifische Analysemethode setzt freilich voraus, den Blick auf die Stärken der Franchisenehmer zu richten. Im Zuge einer solchen Untersuchung werden diejenigen Leistungen oder Nichtleistungen der Systemzentrale offenbar, die – unddies erkennen die Besten zumeist amklarsten – noch stärker zum Erfolg der Franchisenehmer im Markt beitragen würden. Die besten Franchisenehmer Analysiert werden die besten Franchisenehmer. Diese müssen nicht umsatz- oder gewinnbezogen die Besten sein, sie werden aber nach diesen Kriterien jedenfalls auch die vorderen Ränge belegen. Es empfiehlt sich, etwa zehn Prozent der Franchisenehmerbetriebe zu untersuchen, mindestens jedoch drei. So erhalten Sie aussagekräftige Ergebnisse, die dann auch tatsächlich erhebliche Verbesserungsmöglichkeiten für die Systementwicklung aufzeigen. Es empfiehlt sich ferner, Franchisenehmer unterschiedlicher Kriterien zu untersuchen. In Betracht kommen Regionen, Lage, Dauer des Bestehens, Betriebstyp. Analysiert werden können die Franchisenehmer nur durch einen externen Interviewer, der über Erfahrung und insbesondere Einfühlungsvermögen und natürlich Franchisekenntnisse verfügt. Nur hier werden Dinge gesagt, die ein Franchisenehmer seinem Franchisegeber oder dessenMitarbeitern nicht persönlich sagenwürde. Dies setzt natürlich beim externen Interviewer ein erhebliches Maß an Integrität und Vertrauenswürdigkeit voraus. Denn dieser erhält Informationen, die der Franchisenehmer vielleicht nur aufgrund des eintägigen Zusammenseins mit ihm und der entspannten, gleichwohl interessierten Atmosphäre, in der auch mal über Dinge geplaudert wird, die man sonst für sich behält, erzählt. Ein Tag ist erforderlich. Nicht selten sind die wichtigsten Dinge am Ende eines solchen Tages gesagt worden. Und keineswegs, weil danach gefragt wurde, sondernweil man ins Plaudern und Sinnieren gekommen ist. Dies lässt sich nicht an einem Vormittag machen. Und schon gar nicht mit einem festen, womöglich aus geschlossenen Fragen bestehenden Katalog. Eine solche Analyse kommt bisweilen einer Gradwanderung gleich, denn sie setzt ein wirklich unparteiisches Verhalten des Interviewers voraus, der den Interessen des Franchisesystems, also nicht zunächst denen von Franchisegeber oder -nehmer, gerecht werden will. Dies bedeutet, dass er manchmal Informationen erhalten hat, die er aus Gründen der Fairness und der Lauterkeit so dem Franchisegeber nicht unmittelbar weitergeben kann, deren Erhalt ihn bisweilen aber in die Lage versetzt, Maßnahmen vorzuschlagen, die dem System weiterhelfen. Ohne Vorbereitung sind solche semi-strukturierten Tiefeninterviews, Gespräche mit den Franchisenehmern und dessen Mitarbeitern sowie die Beobachtung des Betriebes und der Kunden, nicht zu führen. Untersucht wird zumeist Folgendes: • Vertragspartner in Bezug auf bisherige Berufserfahrung, Fachkenntnisse, Einstellung zum System (hinsichtlich der unterschiedlichsten Kriterien und Sichtweisen) • Berücksichtigung der partnerseits vorgegebenen Strukturen, Informationen, Richtlinien • Wie und in welchem Umfang wird das Handbuch genutzt oder warum nicht? • Konzeptumsetzung • Mitarbeiter/innen • Verkaufsstil • Kunden • Ladengeschäft 266 Kapitel IV: Auffangen • Wettbewerb • Eigeninitiative: – Werbung – Events – besonderer Zielgruppen – strategisches Verhalten • Welche Ursachen hindern Ihre Vertriebspartner am Erfolg? – Personal? – Lieferfähigkeit? – Verkäuferischer Einsatz? • Wie zufrieden sind die Partner mit den Leistungen der Systemzentrale oder des Auftraggebers? • Welche Leistungen vermissen die Partner? • Warum werden Trainingsangebote (nicht) angenommen? • Inwieweit werden die vom Management gesehenen Engpässe auch von den Franchisenehmern wahrgenommen? Dies ist nur eine beispielhafte Aufzählung. Mittels eines vorgeschalteten Briefinggesprächs, wird der Untersuchungsgegenstand individuell präzisiert. Die Analyse oder deren detaillierter Bericht, enthält ferner: • konkrete Handlungsempfehlungen für das Management des Auftraggebers • eine Engpassanalyse für die Systementwicklung Ein Nebeneffekt der Analysetage mit den besten Franchisenehmern. Der Tag ist zugleich Coachingtag für die ausgesuchten Partner und deren Mitarbeiter. Der Franchisenehmer als Kunde 267 IV.2 Standortindividuelle Strategie von Jürgen Nebel Einführung Das Franchisesystem ist etwa drei Jahre alt, manche Franchisenehmer sind fast die ganze Zeit dabei, manche seit ein oder zwei Jahren, andere erst seit kurzem. Es wird nun immer deutlicher wie unterschiedlich die dem System angeschlossenen Franchisenehmer als Personen sind. Vier Gründe lassen sich erkennen: • Erstens sind FranchisenehmerMenschen undMenschen sind nunmal recht verschieden. Da ändert auch das anfangs entwickelte Franchisenehmerprofil nichts, das ja auch eine Vereinheitlichung des Franchisenehmer-Unternehmertyps bewirken soll. • Zweitens zeigt sich bei fast allen Systemen, dass die zunächst insAuge gefassten idealen Franchisenehmer aus diesem oder jenem Grund doch nicht die richtigen sind. Das heißt nichts anderes, als dass meist schon bald vom ursprünglichen Franchisenehmerprofil deutlich abgewichen wird, weil ein anderer Typ Franchisenehmer mehr Erfolg verspricht. Naturgemäß sind schon deswegen oft die anfangs akquirierten Franchisenehmer grundsätzlich anders als die später gewonnenen. Sie haben meist andere Berufserfahrungen oder unterschiedliche Begabungen. • Drittens akzeptierten manche Franchisegeber Partner, obwohl sie fürchteten, diese würden doch nicht richtig erfolgreich. Die jungen Franchisegeber brauchten deren Eintrittsgebühr oder sie wollten schnell möglichst einige Franchisenehmer vorzeigen. • Viertens ergeben sich aufgrund der unterschiedlich langen Systemzugehörigkeit einige frappante, bisweilen nicht ungefährliche, Ungleichgewichtigkeiten in der Franchisenehmerschaft. Diese unterschiedlichen „Entwicklungsstadien eines Franchisenehmers“ hat Holger Reuss in einem 3-Phasen-Modell dargestellt: Einstieg (Phase I) ImMittelpunkt dieser Phase steht der Einstieg unddie erstenGehversuche des neuen Franchisenehmers im Systemverbund. Er ist relativ unerfahren und kennt meist nur seine Pflichten undAnforderungen, die an ihn gestellt werden. Der erst kurz unterzeichnete Vertrag dient ihm als Gebrauchsanweisung zur Ausübung seiner Aufgaben. Ein straffer, autoritärer Führungsstil wird in dieser Phase hingenommen, solange die Gewinnperspektiven (materielle Motive, hohes Einkommen/Gewinn) befriedigt werden. Know-how-Entwicklung (Phase II) Kennzeichnend für diese Phase ist die veränderte Haltung des Franchisenehmers gegen- über den Systemleistungen (Franchisegeberleistungen). Durch seine Systemzugehörigkeit hat er die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Führung seines Betriebes erworben. Er entwickelt eine eigene unternehmerische Qualifikation und stellt an den Hersteller ein verändertes Anforderungsprofil. Angebotene Hilfeleistungen lehnt er schneller ab. Er verlangt mehr Aufmerksamkeit gegenüber selbstentwickelten Ideen. Sein wachsendes 268 Auffangen

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Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.