Content

Jürgen Nebel, Werner Kieser, III.9 Training und Coaching im Franchisesystem in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 276 - 285

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_276

Bibliographic information
III.9 Training und Coaching im Franchisesystem von Jürgen Nebel und Werner Kieser III.9.1 Grundsätzliches zum Training in Franchisesystemen Franchisesysteme sind Rekordhalter in SachenWeiterbildung – zumindest gilt dies für die erfolgreichen Franchisesysteme. Dies versteht sich von selbst, ist Franchising doch imKern Know-how-Transfer, also Wissensvermittlung. Durch alle Coaching- und Trainingsleistungen zieht sich ein roter Faden. Was auch immer vermitteltwird, alle Inhalte sollten dem Franchisenehmer zugleich die Frage beantworten „Warum bin ich Franchisenehmer in diesem System?“. Alle Coaching- und Trainingsmaßnahmen sollten bewusst machen, warum gemeinsam das Geschäft besser zu betreiben ist als allein, sie sollen also auch motivieren. Bei Entwicklung eines Trainingskonzepts für Franchisesysteme muss berücksichtigt werden, dass der Franchisegeber sich in der Regel vertraglich verpflichtet, sein zu Beginn der Franchisebeziehung übermitteltes Know-how fortwährend zu aktualisieren. Zum Eingehen dieser rechtlichen Verpflichtung ist er zwar nicht verpflichtet, sie ergibt sich aber als Notwendigkeit aus der vorgenannten Frage, die sich jeder Franchisenehmer fortwährend stellt: „Warum bin ich Franchisenehmer in diesem System?“Auswirtschaftlichen und psychologischen Gründenwird sich also der Franchisegeber in der Regel die vertragliche Verpflichtung auferlegen, die er anschließend nicht nur auswirtschaftlichen, sondern auch aus rechtlichen Gründen fortwährend erfüllen muss. Dies muss sich im Trainingskonzept niederschlagen. Als Transmissionsriemen gibt es neben schriftlichen Unterlagen (Handbuchaktualisierung, Rundschreiben) und EDV-Updates unverzichtbar mündliche Trainings, die mit mehreren Franchisenehmern durchgeführt werden. Statt eines Coachings, wie es zum Start eines Franchisesystems nach Bedarf mit einzelnen Franchisenehmern durchgeführtwird, erfolgt nun ein Training mit bis zu 15 Seminarteilnehmern (größere Gruppen sind regelmäßig nicht mehr effizient zu trainieren). Diese „größere Stückzahl“ an Trainingsteilnehmern gegenüber dem Einzelcoaching der Franchisenehmer,wie es noch zum Beginn des Franchisesystems üblichwar, erfüllt gleich zwei Franchiseprinzipien. Erstens wird hier wieder „einmal gedacht und hundertmal gemacht“ und zweitens ist die standardisierte Leistung dennoch hochspezialisiert auf diesen bestimmten Betriebstyp. Ein wirklicher Vorteil des Franchising: Beispielsweise werden Trainings natürlich auch offen angeboten, etwa Verkaufstrainings, die massenhaft von privaten Anbietern, Industrie- und Handelskammern oder Berufsverbänden durchgeführt werden. Diese sind notgedrungen mehr oderweniger allgemein gehalten und gehen nicht auf die spezifischen Bedürfnisse der Teilnehmer ein. Ganz anders im Franchising. Training und Coaching im Franchisesystem 253 III.9.2 Durchführung der Trainingsmaßnahmen Der zu beherrschende Wissensstoff ist in vielen Systemen beachtlich. Hinzu kommt, dass vieles gekonnt und nicht nur gewusst werden muss. Zuviel jedenfalls, um mit einem einzigenAnfangstraining, alle Inhalte dauerhaft vermitteln zuwollen. Die einzig sinnvolle Methode in lernpsychologischer Hinsicht ist ein Intervalltraining. Das heißt in mehreren Durchgängen wird häppchenweise das zu vermittelnde Know-how gelehrt und geübt. a) Grundlage ist hierzu das didaktisch richtig aufgebaute Handbuch. Beim Training selbst wird erneut die auch im Handbuch geltende deduktive Methode angewandt. Vom allgemeinen Grundsatz wird ausgegangen und es werden sukzessive auch Besonderheiten und Abweichungen dargestellt. b) Später, in einem reiferen System, sind die unterschiedlichen Entwicklungsphasen der Franchisenehmer zu berücksichtigen. Aufina etwa teilt ein in Starter, Profis und Expandierer. Sie haben unterschiedliche Bedürfnisse und Wissensstände. Dies ist zu berücksichtigen. Ferner die eher psychologische Auswirkung der Franchisenehmerentwicklung, die regelmäßig ebenfalls von der Dauer der Systemzugehörigkeit bestimmtwird. Die in Intervallen durchgeführten Trainings sollten sich nur teilweise der Vortragsmethode bedienen. Der sog. Frontalunterricht gehört schon lange in die Mottenkiste der Pädagogik und wird auch gerne als „Muvv-Methode“ karikiert: Musik von vorn! Der Behaltenswert ist unbestrittenermaßen weit geringer als durch eine interaktive Trainingsmethode die überwiegend von Übungen, Gruppenarbeiten und Diskussionen lebt. Dennoch meinen manche „allwissenden Franchisegeber“ sich der „Muvv-Methode“ bedienen zu sollen, wohlwissend, zumindest jedoch ahnend, dass dies nicht nur ineffizient, sondern auch frustrierend ist für gestandene Franchisenehmer-Unternehmer, die ihren Betrieb solange alleine lassen. Mit Motivation hat dies nichts zu tun. Die Franchisenehmer werden also ständig zur Mitarbeit aufgefordert und aktiviert. Ein köstliches Beispiel zum Verhaltenstraining von Verkäufern erzählt Werner Kieser, Gründer von Kieser Training und Präsident des Schweizer Franchise Verbands: „Früher pflegte ich bei Einstellungsgesprächen die Bewerber(innen) zu fragen: „Können Sie verkaufen?“ Wohl nahezu alle bejahten. Die meisten jedoch mit dem Nachsatz: „. . . wenn ich vom Produkt überzeugt bin.“ Dies war für mich stets der Hinweis darauf, dass verkaufen eine produktunabhängige Fähigkeit ist. Man stelle sich vor, die Bewerberin auf eine Sekretariatsstellewürde auf die Frage, ob sie Maschinenschreiben kann, antworten: „Ja,wenn mir der Text passt.“ Für das Maschinenschreiben gibt es eindeutige Normen. Entweder kann man mit zehn Fingern blind schreiben oder man kann es eben nicht. Weiter lässt sich die Leistung anhand der Anschläge pro Minute quantifizieren und aufgrund der Fehlerzahl oder -freiheit qualifizieren. Sobaldwir den zwischenmenschlichen Bereich,wie denjenigen des Verkaufs betreten,wird unser sonst scharfer Blick seltsam trübe und die Sprache schwammig. Man sucht eine Verkäuferin mit Ausstrahlung, einem „gewinnenden Wesen“, jemanden, der auf die Kunden eingeht, vielleicht auch jemanden von „attraktivem Äußeren“, wenn nicht gar eine „Persönlichkeit mit Charisma“. Dies zeigt, dass auch diejenigen, die Verkaufspersonal evaluieren, das ganze Feld verkäuferischer Fähigkeit nicht ganz geheuer oder besser rational nicht fassbar ist. 254 Kapitel III: Vervielfältigen Ein alltägliches Beispiel Ich begebe mich in die Bäckerei, um eine Semmel zu kaufen. Die Verkäuferin ist gerade beschäftigt. Sie gibt einem Kunden sein Wechselgeld. Dann wendet sie sich mir zu. Bitte. Ich wünsche eine Semmel. Leider sei ich zu spät, meint die Verkäuferin, durchstreift mit dem Blick suchend die Regale in der Hoffnung, irgendwo noch eine Semmel zu finden. Dabei kratzt sie sich amHinterkopf. Nein, alle Semmeln sindweg. Nichts zumachen. Schließlich zeige ich auf ein einsames Croissant. Sie nimmt es aus dem Regal (naja, wenn es auch ein Croissant sein darf) und wickelt ein dünnes Papier darum. „Fünfzig Cent, bitte.“ Ich will mit einem Fünfeuroschein bezahlen. „Haben Sie es nicht passend?“ Sie hat nämlich – 15 Minuten vor Ladenschluss – die Kasse schon abgerechnet. Ich klaube mein Kleingeld zusammen, u. a. das fünfzig Centstück, das ich für den Parkplatz reserviert hatte. Es reicht, ich gehe (das Croissant schmeckte übrigens fade.) Solches oder ähnliches ereignet sichwohl einige hunderttausendmal auf der Welt, Tag für Tag. (Wenn Sie diese Geschichte langweilt, sollten Sie sie nicht zu Ende lesen, aber ausschneiden undwieder hervornehmen, an demTag, an dem Sie gezwungen sind, Ihre Dienstleistung zu standardisieren.) Trotzdem verletzte diese Verkäuferin durch ihr Verhalten so ziemlich alle Standards guten Verkaufs, indem sie verhindert, dass ich mich willkommen fühle, mich ins Unrecht setzt (ich bin zu spät gekommen), mich im Stich lässt, statt meine Aufmerksamkeit auf andere Artikel zu lenken, mit ihrem – aus hygienischer Sicht – katastrophalen Verhalten (sie trägt keine Plastikhandschuhe.) meinen Appetit und damit meine Kauflust dämpft, mit komplizierten Zahlungsbedingungen mir die Zeit stiehlt, und schließlich die Chance vertut, sicherzustellen, dass ich wieder komme (morgen, wenn frische Semmeln da sind). Der Vorgang „Croissant-Kauf“ dauerte etwa zwei Minuten. Wenn man sich überlegt, dass in einer Bäckerei pro Arbeitstag bis zu zweihundert solcher Vorgänge ablaufen, lohnt es sich vielleicht, genauer hinzusehen. Hier helfen die Platitüden von ISO 9004–2 nichtweiter,wo da steht: „Besonders das im direkten Kontakt mit dem Kunden stehende Personal sollte angemessene Kenntnisse und nötige Fertigkeiten im Kommunizieren besitzen.“ Hier handelt es sich um eine Kerntätigkeit, die über Sein und Nichtsein eines Dienstleistungs- Unternehmen entscheidet. Gemeinsame Sprache Tatsächlich lässt sich die Tätigkeit verkaufen –wie jede andere Tätigkeit – 1. Analysieren, 2. Strukturieren, 3. Standardisieren, 4. Exerzieren, 5. Optimieren. Wenn von Corporate Identity (CI) und Corporate Design (CD) die Rede ist, denken wir an schöne und einheitlich gestaltete Drucksachen, einheitliche Dienstkleidung, einheitliche Möbelierung, Firmenfarben, ja gar an eine Firmenhymne. Der zentralste und alles dominierende CI-Bestandteilwird meistens vergessen: die einheitliche Sprache. Sie ist das Raster, das wir – einem Netz gleich – über die an sich chaotische Wirklichkeit legen und sie damit kartographieren – nach Werten. Wir schaffen die Welt, indem wir sie bezeichnen. Training und Coaching im Franchisesystem 255 Damit ist die Basis zur Verhaltensveränderung durch Übung gelegt. Die Backwarenverkäuferin hatte weder ihren „schlechten Tag“, noch wollte sie mich vergraulen. Ihr fehlten zwei Dinge: • Die Wahrnehmung, sie war sich nicht bewusst, was ihr Tun und Lassen für Folgen hat, weil es ihr nie jemand gesagt hat. • Die Gelegenheit zur Übung des richtigen Verhaltens anhand eines Standards. Erkenntnis allein reicht eben nicht. Sie ist lediglich Voraussetzung für sinnvolles Handeln, das jedoch eingeübt werden muss, und zwar so lange, bis es zum Reflex geworden ist. Hier kommt stets derselbe europäische Einwand – solche Freundlichkeit sei nicht echt (was immer das bedeuten mag), sei quasi antrainiert und somit künstlich. Abgesehen davon, dass mir als Kunden künstliche Höflichkeit noch stets lieber ist als natürliche Wurstigkeit, ist letztlich alles antrainiert. Unterschiedlich ist nur der Zeitpunkt. Der eine lernt den erfolgreichen Umgang mit dem Rohmaterial Mensch schon in früher Kindheit am Vorbild der Eltern, der andere erst im Rollenspiel von Verkaufsseminaren. Erlernt ist es allemal, so es vorhanden ist. Einige jedoch lernen es nie und gehören deshalb nicht in den Verkauf“, soweit Werner Kieser. III.9.3 Kontrolle der Trainingsmaßnahmen Wenn im Franchisingwie in derWirtschaft überhaupt, der Begriff Schulung unpassend ist, da er an den oft nicht geliebten Schulunterricht erinnert, so kommt das Franchisesystem vielleicht nicht gänzlich ohne Anlehnung an diese Schulzeit aus. Gemeint ist die Überprüfung des erlernten Wissens. Nicht erst ein reifendes Franchisesystem sollte sich auch in dieser Hinsicht seines Führungsauftrages und der konsequenten Wahrnehmung seiner Kontrollrechte und -pflichten entsinnen. Schon jetzt sollte sich der Franchisegeber hinsichtlich des Lernerfolges der Trainings durchsetzen. Franchisenehmern mit mangelhaften Fachkenntnissen hilft die Goodyear Reifen + Auto Service Franchise GmbH nachdrücklich auf die Sprünge: Der Geschäftsführer Wilhelm K. Borchert mahnt: …–„Unsere elfjährige Franchiseerfahrung lehrt eindeutig. Fehlende Fachkenntnisse rächen sich schnell.Wir haben daher imZuge unseres Qualitätsmanagements die Konsequenzen gezogen, eine Fülle vonAusbildungsbausteinen nicht nur zur Pflicht zu machen, sondern auch regelrecht abzuprüfen. Bei Nichtbestehen ist der Kurs zu wiederholen.“ Franchisenehmeraspiranten, also solche, die noch keinKapital investiert haben, können,wenn sie denAbschlusstest derGrundschulungwiederholt nicht bestanden haben, bei derGoodyear-Tochter ihre Schultasche gleichwieder einpacken. Mit Goodyear, die für ihre Partner einen individuellen Trainingsplan samt Trainingspass erstellt, Unternehmerwerden zuwollen, ist dann nicht mehr möglich. III.9.4 Kosten der Trainingsmaßnahmen Dem Franchisesystem entstehen durch die Trainingsmaßnahmen Kosten. Sind diese auf die teilnehmenden Franchisenehmer umzuwälzen oder einzurechnen in die Franchisegebühr? Was empfiehlt sich? Beides hat Vor- und Nachteile. Ein Komplettpreis, der die Trainingsmaßnahmen in die laufenden Franchisgebühren eingerechnet hat, bietet dem Franchisenehmer eine Leistung umsonst. Die Hürde, die Trainings auch anzunehmen, sinkt somit. Umgekehrt, was umsonst 256 Kapitel III: Vervielfältigen ist, so eine verbreiteteMeinung, ist nichtswert. Und die Reisekosten trägt sowieso stets der Teilnehmer und die Ausfallzeit belasten auch ihn. Trainings, die dem Franchisenehmer berechnet werden, könnten ihn wegen der – zusätzlich entstehenden – Kosten abhalten, wahrzunehmen. Also doch in die Franchisegebühr einrechnen und umsonst anbieten? Entscheidend ist,wie stets im Franchising, ob die angebotenen Franchisegeberleistungen „attraktiv&anständig“ sind oder nicht. Ist dies der Fall, sowird der Franchisenehmer die angebotenen Leistungen auch dann annehmen,wenn sie etwas kosten. III.9.5 Praxisbeispiel Systemhandbuch Babor Beautyworld\R Ein vorbildliches Beispiel wie der Grundsatz „Das Franchise-Handbuch ist zugleich integrierte Trainingsunterlage für die Franchisenehmer“ in die Franchisepraxis umgesetztwerden kann, bildet das folgende Praxisbeispiel von Dr. Babor, ein Franchisesystem, das konsequent den Vertrieb auf Kosmetikinstitute ausgerichtet hat. Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 1.1 Einführung 1.2 Wo steht Babor heute? 1.3 Die Babor-Produktphilosophie 1.4 Unsere Leitgedanken 1.5 Was ist Franchising? 1.5.1 Die Erfolgsfaktoren des Franchising 1.5.2 Grundtypen des Franchising 1.6 Die Babor-Franchisepartnerschaft 1.6.1 Unsere Leistungen 1.6.2 Leistungen unserer Partnerinnen 1.6.3 Ihre Babor-Beautyworld\R-Systemzentrale Kapitel 2/Der Markt 2.1 Übersicht über den Kosmetikmarkt 2.2 Unsere Zielgruppen 2.2.1 Die Motive unserer Zielkundinnen für einen Kosmetikbesuch 2.2.2 Die Motive unserer Zielkundinnen, die gegen einen Besuch sprechen 2.3 Häufigkeit der Behandlungen 2.4 Perspektiven und Chancen Kapitel 3/Der Babor-Partnerinnenbetrieb 3.1 Anforderungen an den Standort 3.1.1 Ihre persönliche Konkurrenzanalyse 3.1.2 Die „richtige“ Lage 3.1.3 Verkehrsanbindung 3.1.4 Risiken des Standortwechsels Training und Coaching im Franchisesystem 257 3.2 Die Ladensuche 3.2.1 Die Anforderungen an den Laden 3.2.2 Mustergrundriss 3.2.3 Ausbau der Räume 3.2.4 Behördliche Baugenehmigungen 3.2.5 Besonderheiten des Mietvertrages 3.2.6 Beratung in Raumfragen 3.3 Was versteht man unter Corporate Identity und Corporate Design? 3.3.1 Warum sind Corporate Identity und Corporate Designwichtig? 3.3.2 Die Wort-Bildmarke Babor 3.4 Die Einrichtung eines Babor-Partnerinnenbetriebes Check-Liste der Betriebsstandards 3.5 Öffnungszeiten / Behandlungszeiten 3.6 Das Babor-BeautyworldIR Produkt- und Behandlungsangebot Kapitel 4/Die Kommunikationsrichtlinien im Babor-Partnerschaftsverbund 4.1 Warum uns die Kommunikation so wichtig ist? 4.2 Wie verkaufe ich mich selbst? 4.2.1 Der telefonische Kontakt 4.2.2 Termine vereinbaren 4.2.3 Das persönliche Begrüßungsgespräch 4.2.4 Gespräch eröffnen 4.2.5 Gespräch fortführen 4.2.6 Zusatzverkäufe 4.3 Die Kundenkontaktpflege 4.4 Wie baut man echte Kundenbeziehungen auf? 4.4.1 Kurse und Workshops 4.4.2 Kundenclubs 4.4.3 Geburtstagsgrüße 4.4.4 Tag bzw. Abend der offenen Tür 4.5 Auswirkungen der Kundenpflege-Massnahmen 4.6 Wie kann ich Kundinnen zurückholen? Kapitel 5/Die Babor-Beautyworld Einkaufs- und Preispolitik 5.1 Die Einkaufsmodalitäten Aktuelle Bestellpreisliste 5.2 Preislisten Aktuelle Preislisten Kapitel 6/Einstellen von Mitarbeiterinnen 6.1 Führung von Mitarbeiterinnen 6.2 Auswählen und Einstellen von Mitarbeiterinnen 6.3 Einführung der neuen Mitarbeiterin 6.4 Zielvereinbarungen treffen 6.5 Kontrollieren 258 Kapitel III: Vervielfältigen 6.6 Loben und Tadeln 6.7 Entlohnung von Mitarbeiterinnen 6.7.1 Provisionen 6.7.2 Prämien Kapitel 7/Die Betriebswirtschaft 7.1 Definitionen von Umsatz, Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer, Vorsteuer) 7.2 Wareneinsatz – Rohertrag 7.3 Grundsätze der Kalkulation 7.4 Nachkalkulation 7.5 Kosten (Fixe Kosten, variable Kosten, kalkulatorische Kosten) 7.6 Abschreibung – Nutzungsdauer – Geringwertige Wirtschaftsgüter 7.7 Umsatzerfassung 7.7.1 Verkaufsbericht / Kassenzettel 7.7.2 Preisnachlässe 7.7.3 Tagesbericht 7.7.4 Leistungsübersicht 7.7.5 Monatsbericht 7.7.6 Umsatzerfassung über Registrierkasse 7.8 Kassenführung/Geldverkehr 7.8.1 Kassenbericht 7.8.2 Kassenbelege 7.8.3 Eigenverbrauch 7.8.4 Reisekosten – Bewirtungskosten 7.8.5 Aushilfe – Quittungen 7.8.6 Kassenabstimmung – Geldzählzettel 7.8.7 Bank- / Sparkassen- / Postscheck-Konto 7.8.8 Provision, Prämien, Trinkgelder 7.8.9 Personalrabatt 7.9 Kosten-Rechnungen Kapitel 8/Die Betriebsführung 8.1 Mitarbeiterverwaltung 8.1.1 Wichtige Hinweise für den Mitarbeitervertrag 8.1.2 Aushilfen (geringfügig Beschäftigte) 8.1.3 Zahlung von Lohnsteuer und Krankenkassenbeiträgen 8.1.4 Berufsgenossenschaft 8.2 Kleine Steuerkunde 8.2.1 Umsatzsteuer 8.2.2 Einkommenssteuer 8.2.3 Lohnsteuer 8.2.4 Gewerbe(ertrags)steuer 8.3 Versicherungen 8.3.1 Persönliche Versicherungen 8.3.2 Betriebliche Versicherungen Training und Coaching im Franchisesystem 259 8.4 Behörden und Körperschaften 8.4.1 Gewerbe-/Wirtschafts- und Ordnungsamt 8.4.2 Handwerkskammer/Industrie- und Handwerkskammer Musterschreiben/Beitragsordnung 8.4.3 Finanzamt 8.4.4 Gewerbeaufsichtsamt 8.4.5 Berufsgenossenschaft 8.4.6 Bauamt 8.5 Sauberkeit und Ordnung 8.5.1 Rauchverbot 8.5.2 Tierhaltung 8.6 Büroplatz 8.6.1 Erstausstattung Kapitel 9/Planung und Erfolgskontrolle 9.1 Warum sind Planung und Erfolgskontrolle wichtig? 9.2 Die Bedeutung des Mindestumsatzes 9.3 Der Rentabilitätsplan 9.3.1 Umsatzerwartungen 9.3.2 Wareneinsatz 9.3.3 Personalkosten 9.3.4 Raumkosten 9.3.5 Betriebs- und Geschäftsausstattung 9.3.6 Kraftfahrzeugkosten 9.3.7 Werbekosten 9.3.8 Verschiedene Kosten 9.3.9 Gewerbesteuer 9.4 Der Liquiditätsplan 9.4.1 Grundsätzliche Anmerkungen 9.4.2 Erläuterungen zu einzelnen Posten 9.5 Erfolgskontrolle 9.5.1 Gegenstand der Erfolgskontrolle 9.5.2 Methoden der Erfolgskontrolle 9.5.3 Voraussetzungen für die Erfolgskontrolle 9.5.4 Muster für Ausdrucke 9.5.5 Beratung durch die Zentrale Kapitel 10/Finanzierungsformen für den Partnerinnenbetrieb 10.1 Ermittlung des Finanzbedarfs 10.2 Eigenfinanzierung 10.2.1 Vorhandene liquide Mittel 10.2.2 Verwandtendarlehen 10.2.3 Beleihung von Vermögenswerten 10.2.4 Bürgschaften 10.3 Fremdfinanzierung 10.3.1 Bankdarlehen 260 Kapitel III: Vervielfältigen 10.3.3 Kontokorrent-Kredit 10.3.4 Lieferantenkredit 10.4 Hinweise zu Kreditanträgen 10.5 Beratung im Partnerschaftsverbund Kapitel 11/Das Unterstützungspaket von Babor BeautyworldIR 11.1 Zusammenfassung der unterstützenden Leistungen 11.1.1 Art und Umfang der Beratungsleistungen 11.1.2 Art und Umfang unserer Controlling-Leistungen 11.2 Ein paar Empfehlungen an Sie 11.3 Die Eröffnungsphase 11.3.1 Maßnahmen vor der Eröffnung 11.3.2 Maßnahmen zur Eröffnung 11.4 Verkaufsförderung 11.4.1 Schaufensterdekoration 11.5 Die Werbung 11.5.1 Direktwerbung 11.5.2 Anzeigenwerbung allgemein 11.5.3 Anzeigenwerbung Zeitung / Zeitschriften 11.5.4 Telefonbuchwerbung Musterbrief Telefonbuchwerbung 11.5.5 Wurfsendungen / Hausverteilungen 11.5.6 Veranstaltungen 11.6 Die Öffentlichkeitsarbeit 11.7 Mitgliedschaft in Werbegemeinschaften 11.8 Das Babor-Controlling 11.8.1 Trennung von Buchung und Auswertung 11.8.2 Einsichtnahme der Babor-Beautyworld\R-Systemzentrale 11.8.3 Verbindliche Kontierungsrichtlinien 11.8.4 Leistungen im Controlling 11.8.5 Meldungen von Teilnehmerinnen 11.8.6 Rückmeldungen der Buchungsstelle 11.8.7 Termine und Fristen 11.9 Die systeminterne Kommunikation mit der Babor-Zentrale 11.9.1 Richtlinien für den Schriftverkehr Training und Coaching im Franchisesystem 261 Kapitel IV Auffangen In der Konsolidierungsphase von Franchisesystemen zeigen sich sehr häufig Auflösungserscheinungen. Oft driftet das System auseinander. Dies kann vielfältige Gründe haben. Die Ursachen sind natürlich von System zu System individuell, sodass stets für den konkreten Fall zu analysieren ist. Die Auflösungstendenz birgt nicht nur eine existenzielle Gefahr für das System, sondern bietet die Chance, dem System wirklichen Fortschritt zu bringen – nachdem zuvor eine Reihe von stabilisierenden Veränderungen vorgenommen worden sind. Wie wichtig in dieser Phase das Betrachten der Franchisenehmer als Kunden, eine standortindividuelle Strategie und ein entsprechendes Führungsverhalten ist, zeigen die Beiträge des vierten Kapitels. Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde 263

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.