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Jürgen Nebel, III.8 Franchisegebühren in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 271 - 276

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_271

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III.8 Franchisegebühren von Jürgen Nebel Einführung Eines der vieldiskutierten Themen im Franchising ist die Franchisegebühr. Wie hoch ist sie zu bemessen? Wie viel lässt sich anderweitig erwirtschaften? Wie viel kann direkt über die Franchisegebühr erzielt werden. Die Franchisegebühr ist Dreh- und Angelpunkt im Franchisesystem. Um sie geht es doch dem Franchisegeber letztendlich,wenn nicht gar alleine. So glauben es zumindest diejenigen, die Franchising vordergründig oder alleine unter materiellen Gesichtspunkten betrachten, die anderen Vorteile des Franchising dagegen nicht für ausschlaggebend erachten. Unbestritten geht es bei der Erfüllung des Dauerschuldverhältnisses Franchisevertrag um die beiden Hauptleistungen Lizenzierung der Marke und betriebstypisches Know-how einerseits und eben Zahlung der Franchisegebühr andererseits. Gegenleistung Das Thema Franchisegebühren ist prekär,weil es die Gegenleistung zu einer schwer messbaren Leistung darstellt. An ihr entzündet sich leicht eine Diskussion um die Angemessenheit. Bei einem einfachen Austauschverhältnis, etwa einem Kaufvertrag, können Käufer wie Verkäufer schon mal glauben, der Kaufpreis sei zu hoch oder zu niedrig gewesen. Meist ist dies aber bald vergessen, da der Vertrag abgewickelt ist. In einem Dauerschuldverhältnis aber fragen sich die Partner stets, ob der Austausch ausgewogen ist. „Partnership for profit“, ist da ein ebenso verbreitetes wie schiefes Schlagwort, welches das Kooperationsverhältnis von Franchisegeber und Franchisenehmer beschreiben möchte und so tut, als gäbe es hier nur zu gewinnen. Es sollte natürlich so sein: Win-win-Prinzip im Franchisesystem. Dessen Verwirklichung bedarf aber dauernder Anstrengung und genauen Beobachtens, es ist keineswegs franchisetypische Selbstverständlichkeit. Und natürlich ist es subjektiv, ob die aufgrunddes Franchiseverhältnisses erhaltenen Leistungen auch als angemessen empfunden werden. Für die Höhe lassen sich kaum objektive Maßstäbe aufstellen, die nicht mit gutem Grund angegriffenwerden könnten. Gestaltung der Gebühren Wie werden nun Franchisegebühren gestaltet? Grundsätzlich zu unterscheiden ist zwischen einer laufenden und einer Einstiegsgebühr. Die Vereinbarung beider Gebühren ist die Regel. Eine laufende Gebühr entfällt nur dann, wenn sich das System über die Handelsspanne einer franchisevertraglichen Warenbezugsverpflichtung finanziert. Dies ist durchaus üblich,wenn auch,wie hier noch gezeigtwird, nicht ratsam. Dass dies aber legitim ist, ergibt sich beispielsweise aus der bedeutsamen Definition des Franchising wie sie im Europäischen Verhaltenskodex für Franchising niedergelegt ist. Dieser wurde in Abstimmung mit der EG-Kommission in Brüssel erarbeitet. Die Definition spricht von den Leistungen des Franchisegebers, die „gegen ein direktes oder indirektes Entgelt“ des Franchisenehmers erbracht werden. Dies bedeutet, dass der Franchisenehmer entweder direkt 248 Vervielfältigen Geldleistungen in Form von Franchisegebühren leistet oder indirekt durch Warenbezugsverpflichtungen ein Entgelt an den Franchisegeber entrichtet, da dieser die Waren mit einem entsprechenden Aufschlag belegt. Die Gegenleistung des Franchisenehmers allein oder überwiegend über den Warenaufschlag zu erlangen, führt zu einer gewissen Intransparenz,weil den Franchisenehmern zumeist nicht die Höhe des Aufschlages oderwenigstens die genaue Kalkulation bekannt ist. Dennoch arbeiten nicht wenige Systeme mit diesem „indirekten Entgelt“. Die laufende Franchisegebühr dagegen, die monatlich fix oder (zumeist) prozentual umsatzabhängig berechnetwird, ergänzt der Franchisegeber oft durch eine zweckgebundene Werbegebühr (gleichfalls fix oder variabel). Fälschlichwird bisweilen auch von einer Marketinggebühr gesprochen, was aber unzutreffend ist, da sehr viele Franchisegeberleistungen dem Marketing zuzurechnen sind und hierfür die eigentliche Franchisegebühr berechnetwird. Die Einstiegsgebühr ist eine einmalige feste Gebühr, die der Franchisenehmer meist nach Vertragsunterzeichnung bezahlt. Sie wird, je nach Begründung, für den Gebietsschutz und/oder die Anfangsleistungen des Systems (Einführungstrainings, Standortanalyse) erhoben. In vielen Systemen reicht die Einstiegsgebühr gerade, um die Akquisitionskosten für den Franchisenehmer des Gebietes zu decken. Diese Kosten sind indessen natürlich kein überzeugender Grund, eine Eintrittsgebühr zu verlangen. Etwa jedes siebte System, zu denen beispielsweise auch die erfolgreiche Musikschule Fröhlich gehört, erhebt überhaupt keine Einstiegsgebühr. Die laufende Franchisegebühr kann differenziert werden. Möglich sind alle nur erdenklichen Spielarten. Die Franchisegebühr kann sich sprungweise erhöhen, linear oder degres- Franchisegebühren 249 Abb. 1: Höhe der Einstiegsgebühr Quelle: Deutscher Franchise-Verband e. V. siv verlaufen. Bemessungsgrundlage ist immer der Umsatz. Argumente lassen sich für praktisch alle Varianten finden. Beispielsweise soll ein erfolgreicher Franchisenehmer, der hohen Umsatz erwirtschaftet, nicht unbedingt dafür bestraft werden, indem er erheblich mehr Franchisegebühr bezahlt, obschon er keineswegs der Systemzentrale im selben Umfang mehr Leistung abfordert – dann wird die Gebühr degressiv verlaufen. Manchmal ist es genau umgekehrt. Die guten Franchisenehmer laufen „von alleine“, die schlechten Franchisenehmer, manchmal auch scherzhaft „Tamagochi-Franchisenehmer“ genannt, müssen dauernd „an die Hand genommenwerden“, belasten mit oft unnötigen Kleinigkeiten und steuern für die Leistungsfähigkeit des Systems dann auch noch geringe Franchisegebühren bei – oft wird dann eine Franchisegebühr vereinbart, die sich an einem vereinbarten Mindestumsatz bemisst, ob er erzieltwird oder nicht. Am häufigsten sind indessen linear laufende Franchisegebühren anzutreffen. Eine Methode, Franchisegebühren angemessen niedrig zu halten und zugleich gerecht zu gestalten, besteht darin, Zusatzleistungen der Systemzentrale extra zu berechnen. Dies ist vergleichsweiseweit verbreitet und reicht von Standortanalysen über besondere Seminare, die nicht unbedingt erforderlich sind, bis hin zur Sanierungsberatung für einen notleidenden Franchisenehmer-Betrieb. Franchisegebühren versus Warenbezugsverpflichtung Was die Wahl und Verteilung der Franchisegebühr anbelangt, liefert die Entwicklung des Franchisesystems MiniBagno ein sehr lehrreiches Beispiel. Die grundlegende Bedeutung der Franchisegebühr lässt sich gut am Beispiel dieses Franchisesystems illustrieren. Bevor ein Franchisegeber den oder die allerersten Franchisenehmer unter Vertrag hat, wähnt er sich in einer schwachen Position, meinte Diethelm Rahmig, der Gründer und Franchisegeber vonMiniBagno. Dies trifft in der Tat auch oft zu. Ein System, das nichtmindestens zwei Franchisenehmer hat, ist keines. Ein Kardinalfehler ist es nun, wegen dieser tatsächlichen oder geglaubten Schwäche, Abstriche bei der Systemgestaltung, insbesondere hinsichtlich der Vereinbarung einer laufenden Gebühr, zu machen. MiniBagno, stellvertretend für viele, glaubte daher auch, eine laufende Franchisegebühr nicht fordern zu können, sondern sich – bequemerweise: meine Leistung kostet nichts! – ausschließlich durch dieHandelsspanne zu finanzieren. Konsequenz ist, dass sich imLaufe sowohl der System- als auch der jeweiligen individuellen Franchisenehmerentwicklung die Konturen zumGroßhandel verwischen. Hinzu kommt, dass sich das Fehlen einerwichtigen Geldquelle zur Finanzierung der weiteren Systementwicklung schmerzhaft auf die Entwicklung auch der Franchisenehmer auswirkt. Für den Franchisenehmer gibt es keinen erkennbaren Grund, einen Franchisevertrag zu erfüllen und die Systemstandards sauber einzuhalten, denn der verbindende Vertrag ist in seinem materiell spürbaren Leistungsaustausch (primäre Leistungspflicht) eine Warenbezugsverpflichtung mit Annexen (sekundären Leistungspflichten). Er ist dagegen kein primärer Austauschvertrag von Geschäftsführungs-Know-how gegen Franchisegebühr. Eine solche Fehlkonstruktion führt früher oder später zu Spannungen, insbesondere zum Nachlassen der Bereitschaft der Franchisenehmer, die Systemstandards sauber einzuhalten, weil die Glaubwürdigkeit des Systems fehlt. Im Grunde scheint die ganze Konstruktion doch nur ein einengender Vertrag mit einem Großhändler zu sein, der halt auch ein wenig Werbematerial und Verkaufsideen liefert und sich so als Franchisegeber gibt. Die fehlende Glaubwürdigkeit wird verstärkt durch die fehlende Möglichkeit des Franchisegebers zu intervenieren. Er weiß nicht, wieviel Umsatz seine Franchisenehmer wirk- 250 Kapitel III: Vervielfältigen lich machen. Er weiß nur, wieviel Ware sie bei ihm beziehen. Der Machthebel, der für den Erhalt des Systems insgesamt erforderlich ist, letztlich also auch für alle Franchisenehmer, fehlt. Anders,wenn der Franchisevertrag eine laufende umsatzabhängige Franchisegebühr vorsieht. Dann ist klar, dass die Systemleistungen als Gegenleistung eine Franchisegebühr erfordern, die auch für die Umsätze zu bezahlen ist, die nicht der Warenbezugsverpflichtung unterliegen. Ein Fremdgehen ist dann nachweisbar. Die anderweitig bezogenenWarenwerden dem Systemgeber gleichwohl vergütet. Als Berechnungsgrundlage dient die monatliche Umsatzsteuervoranmeldung, die auch der Franchisegeber erhält. Die richtige Wahl der Franchisegebühr Franchisesysteme sind konsequenter am Markt ausgerichtet als viele der herkömmlichen Unternehmen. Dies führt oft dazu, dass siewirkliche Spezialisten sind.Als solche sagen sie präzise, was sie tun und ebenso präzise, was sie nicht tun. MiniBagno beispielsweise ist Spezialist für Bäder auf klein(st)em Raum zwischen sechs und drei qm. Die Reihenfolge ist bewusst gewählt, denn größere Bäder werden nicht projektiert, kleinere sehrwohl. Als Franchisegeber ohne Einblick in die getätigten Geschäfte konnte der Franchisegeber Diethelm Rahmig nur wachsweich reagieren, wenn die vorgegebene Raumobergrenze nicht eingehaltenwurde. In ausgereiften Systemen aber ist die konsequente Bearbeitung der definierten Geschäftsfelder wichtig, um das System nicht zu verwässern. Nichtkontrollierte Franchisenehmer aber neigen dazu, so Rahmigs Erfahrung, die durchaus für viele Franchisesysteme gelten mag, durch die Systemverwässerung ihren Erfolg zu schmälern und dies letztendlich dem Franchisegeber anzulasten. MiniBagno hat nun, verspätet aber immerhin, den Franchisevertrag und die Leistungspflichten geändert. Nun sind 3Prozent vom Bruttoumsatz zu entrichten, der auch Fremdbezüge beinhaltet. Dies gibt dem System insgesamt Transparenz und schon das Wissen, dass nichts mehr unkontrollierbar behauptetwerden kann, ändert die Einstellung aller Beteiligten. Auch bei MiniBagno gibt es Franchisenehmer mit gutem, mittlerem und mäßigem Erfolg (vgl. hierzu auch IV.4 A-, B- und C-Franchisenehmer). MiniBagno,wie manche andere Systeme auch, hat erkannt, dass sich der Gleichheitsgrundsatz „Gleiches ist gleich, und Ungleiches ist ungleich zu behandeln“ gerecht und wettbewerbsfördernd zugleich sein kann und daher mit Hilfe der Franchisegebühr im System umgesetzt. MiniBagno regelt die Differenzierung der festen Franchisegebühr über ein Bonussystem, das weitere Vorteile für das Systemmanagement bringt. Ab einem bestimmten Jahresumsatz erhält der Franchisenehmer 1Prozent Bonus, dieser erhöht sich stufenweise auf maximal 5Prozent. Da sich der Bonus auf die Einkaufspreise bezieht, die 3-prozentige Franchisegebühr aber auf den Verkaufsumsatz, ist bei dieser höchsten Bonusstufe die Einführung der Franchisegebühr für den Franchisenehmer nahezu kostenneutral. Wer umgekehrt allerdings mit seinem Jahresbezug nochmals 16,6Prozent unterhalb der ersten Bonusstufe (=Mindestumsatz) rutscht,wird abgemahnt und erhält im nächsten Jahr 5Prozent schlechtere Einkaufskonditionen. In diesem Jahr rückt dieser Franchisenehmer entweder wieder auf Höhe des Mindestumsatzes auf und bekommt die 5Prozent wieder zurückvergütet – oder er verlässt das System. Die richtige Wahl der Franchisegebühr kann den Erfolg des Systems maßgeblich beeinflussen. Sie erhöht die Transparenz für den Franchisegeber, aber auch für den Franchisenehmer. Wer Erfolg haben will, braucht klare, messbare Ziele. Diese sind in Systemen mit umsatzabhängiger Franchisegebühr immer bezifferbar und vergleichbar. MiniBagno bei- Franchisegebühren 251 spielsweise kann nun auch Betriebsvergleiche durchführen. Zuvor ließ sich – wie in praktisch allen Systemen ohne entsprechende Mechanismen – niemand in die Karten schauen. „Ich bin doch ein freier Unternehmer!“, entgegnen zumeist die Franchisenehmer und übersehen dabei die Chancen, die sich aus Vergleichen zwischen sehr ähnlichen Franchisenehmer-Betrieben ergeben. Ohne Transparenz lässt es sich auch besser jammern oder prahlen – je nach Mentalität. Heute kann MiniBagno die lang ersehnten, aber nie durchsetzbaren, Umsatzrennlisten veröffentlichen. Denn klare Zielvorgaben mit monatlichem Check der Erreichung sind jetzt mit der für alle gültigen Bemessungsgrundlage Umsatz (wegen der Franchisegebühr) möglich. Und nötig zugleich durch eine kluge Neueinführung, die zusammenmit dem neuen Franchisevertrag eingeführtwurde. Erreicht das Franchisesystem insgesamt einen bestimmten Jahresumsatz, den der Franchisegeber vorher in erreichbarer Höhe festgelegt hat, so erhalten alle Franchisenehmer, die den Mindestumsatz erzielt haben, 1Prozent von diesem Jahresumsatz (aufgeteilt nach Köpfen, nicht nach individuellem Umsatz) ausgeschüttet. Erreichen alle zusammen diesen Gesamtjahresumsatz nicht, wird diese Sonderprämie auch nicht ausgeschüttet. Dies motiviert die Franchisenehmer, untereinander aufwirtschaftlichen Erfolg zu achten. Franchisenehmer sind sehrwohl in der Lage sich gegenseitig zu beeinflussen. Nehmenwir einmal an, Franchisenehmer und Franchisegeber hätten in einem Jahr n Kontakte, dann dürfte die Kontakthäufigkeit der Franchisenehmer untereinander bei n2 liegen. Geschwister habenmeist intensiveren und vertraulicheren Kontakt zueinander als jeweils zu den Eltern. Dies liegt gleichsam in der Natur der Sache, ebenso haben Franchisegeber nunmal einen Führungsauftrag und daher meist große Distanz zu ihren Franchisenehmern. Die Franchisenehmer im Franchisenetzwerk mit ihrem intensiven Austausch untereinander haben nun, bedingt durch die neue Umsatzrennliste, exakt die aktuelle Entwicklung ihrer Kollegen präsent. Undwer nicht funktioniert, schädigt ganz unmittelbar alle anderen. Eine milde Form des Gruppendrucks wird so aufgebaut. Diese systemweite Rückvergütung, sobald ein Ziel erreicht ist, dürfte ein allgemein zu empfehlendes Prinzip sein, das System auch materiell zusammenzuschweißen. Voraussetzung sind klare, quantifizierte Ziele, nur diese sind messbar und entwickeln die entsprechende Zugkraft. Die nunmehr möglichen Betriebsvergleiche gemäß BWA (Betriebswirtschaftliche Abrechnung) tun ein übriges. Die meisten Franchisesysteme veranstalten ihre so wichtigen Erfa- Tagungen noch immer ohne zahlengestützte Betriebsvergleiche. Konsequent werden bei MiniBagno die beiden dem Franchisegeber gehörigen MiniBagno-Studios als Franchisenehmerbetriebe geführt. Sie nehmen an genau denselben Vergünstigungen und Verpflichtungen teil wie alle anderen auch. Es liegt auf der Hand, dass dies für den Franchisegeber eine besondere Herausforderung ist. Dennwenn der Franchisegeber mit seinen beiden Betrieben nicht zu den Guten gehört, verspielt er jegliche Glaubwürdigkeit. Aber auch dies setzt den hier dargestelltenWeg zur Transparenz voraus. Nurmutige Systemgeberwerden diesenWeg beschreiten. Beispielsweisewerden bei Obi die eigenenMärkte geführtwie alle anderen Franchisenehmerbetriebe auch – kein Unterschied darf erkennbar sein. 252 Kapitel III: Vervielfältigen III.9 Training und Coaching im Franchisesystem von Jürgen Nebel und Werner Kieser III.9.1 Grundsätzliches zum Training in Franchisesystemen Franchisesysteme sind Rekordhalter in SachenWeiterbildung – zumindest gilt dies für die erfolgreichen Franchisesysteme. Dies versteht sich von selbst, ist Franchising doch imKern Know-how-Transfer, also Wissensvermittlung. Durch alle Coaching- und Trainingsleistungen zieht sich ein roter Faden. Was auch immer vermitteltwird, alle Inhalte sollten dem Franchisenehmer zugleich die Frage beantworten „Warum bin ich Franchisenehmer in diesem System?“. Alle Coaching- und Trainingsmaßnahmen sollten bewusst machen, warum gemeinsam das Geschäft besser zu betreiben ist als allein, sie sollen also auch motivieren. Bei Entwicklung eines Trainingskonzepts für Franchisesysteme muss berücksichtigt werden, dass der Franchisegeber sich in der Regel vertraglich verpflichtet, sein zu Beginn der Franchisebeziehung übermitteltes Know-how fortwährend zu aktualisieren. Zum Eingehen dieser rechtlichen Verpflichtung ist er zwar nicht verpflichtet, sie ergibt sich aber als Notwendigkeit aus der vorgenannten Frage, die sich jeder Franchisenehmer fortwährend stellt: „Warum bin ich Franchisenehmer in diesem System?“Auswirtschaftlichen und psychologischen Gründenwird sich also der Franchisegeber in der Regel die vertragliche Verpflichtung auferlegen, die er anschließend nicht nur auswirtschaftlichen, sondern auch aus rechtlichen Gründen fortwährend erfüllen muss. Dies muss sich im Trainingskonzept niederschlagen. Als Transmissionsriemen gibt es neben schriftlichen Unterlagen (Handbuchaktualisierung, Rundschreiben) und EDV-Updates unverzichtbar mündliche Trainings, die mit mehreren Franchisenehmern durchgeführt werden. Statt eines Coachings, wie es zum Start eines Franchisesystems nach Bedarf mit einzelnen Franchisenehmern durchgeführtwird, erfolgt nun ein Training mit bis zu 15 Seminarteilnehmern (größere Gruppen sind regelmäßig nicht mehr effizient zu trainieren). Diese „größere Stückzahl“ an Trainingsteilnehmern gegenüber dem Einzelcoaching der Franchisenehmer,wie es noch zum Beginn des Franchisesystems üblichwar, erfüllt gleich zwei Franchiseprinzipien. Erstens wird hier wieder „einmal gedacht und hundertmal gemacht“ und zweitens ist die standardisierte Leistung dennoch hochspezialisiert auf diesen bestimmten Betriebstyp. Ein wirklicher Vorteil des Franchising: Beispielsweise werden Trainings natürlich auch offen angeboten, etwa Verkaufstrainings, die massenhaft von privaten Anbietern, Industrie- und Handelskammern oder Berufsverbänden durchgeführt werden. Diese sind notgedrungen mehr oderweniger allgemein gehalten und gehen nicht auf die spezifischen Bedürfnisse der Teilnehmer ein. Ganz anders im Franchising. Training und Coaching im Franchisesystem 253

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.