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Jürgen Nebel, II.7 Dokumentation des Erfolges: Das Betriebshandbuch für die ersten Franchisenehmer in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 154 - 164

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_154

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II.7 Dokumentation des Erfolges: Das Betriebshandbuch für die ersten Franchisenehmer von Jürgen Nebel II.7.1 Ist ein Franchisehandbuch wirklich notwendig? „Zum Abschluss der Erprobungsphase ist der Erfolg des Pilotbetriebs so in einem Betriebshandbuch zu dokumentieren, dass es dem ersten Franchisenehmer möglich ist, diesen Betriebstyp gleichfalls erfolgreich zu führen.“ Ein solcher Grundsatz lässt sich gut aufstellen und ließe sich auch gut begründen. Dennoch: Um die Notwendigkeit und Nützlichkeit eines Handbuchs für ein Franchisesystem ranken sich die unterschiedlichsten Vorstellungen. Vorgenannter Grundsatz lässt sich, wie gleich gezeigt wird, auch mit respektablen Argumenten in Frage stellen. Dennoch, herrschende Meinung ist, dass ein Handbuch auf jeden Fall notwendig ist. Unter Franchiseexperten gar ist die Notwendigkeit eines Handbuchs nie umstritten gewesen. Dies trifft wohl zu, doch die Einschätzung von herrschender Meinung und Franchiseexperten überrascht etwas, bedenkt man, dass oft schon seit Jahren amMarkt tätige Systeme noch immer kein Handbuch haben. Die ausgesprochene Forderung deckt sich oft nicht mit derWirklichkeit. Tatsache ist, dass es selbst renommierte Franchisesysteme gibt, die zehn, zwanzig undmehr Jahre fair und erfolgreich in ihrem Markt agieren und kein Franchisehandbuch haben. Um es gleich vorweg zu schicken: Das Franchisehandbuch ist einerseits weder unabdingbarer Erfolgsfaktor, denn sonst hätten alle erfolgreichen Systeme eines, noch andererseits lediglich ein Feigenblatt, das nur der Besänftigung von Franchisenehmern und Richtern in etwaigen gerichtlichenAuseinandersetzungen dient. Die Zielgruppe der Franchisenehmer und Richter aber machen denjenigen Franchisegebern beharrlich ein schlechtes Gewissen, die noch immer keines für ihre Franchisepartner zusammengestellt haben. Sollte also allein ein schlechtes Gewissen ausreichen, doch noch einHandbuch zu schreiben? Denn Tatsache ist auch, dass mühevoll und kostspielig erstellte Handbücher nicht selten zu „Standbüchern“ verkommen, deren Erstellung im Nachhinein als überflüssig erscheint und doch nur Feigenblattfunktion erfüllt. Die widerspruchsfreie Erklärung für obige Beobachtungen ist wohl folgende: Das Handbuch „beschreibt in Wort und Bild die Marktsituation, den Geschäftstyp, die Wettbewerbsvorteile, Leistungs- und Informationsströme sowie die Spielregeln für eine reibungsarme Zusammenarbeit. Hat der Franchisegeber diese Mosaiksteine eines funktionsfähigen Franchisesystems übersichtlich, verständlich und plausibel dargestellt, so ist es für den Franchisenehmer schon eher glaubwürdig, dass diese Erfolgselemente tatsächlich vorhanden sind und in der erwarteten Form wirken. Zumindest gewinnt der Franchisenehmer den Eindruck, dass sich der Franchisegeber intensiv damit auseinandergesetzt hat.“. Dies heißt nichts anderes, als dass ein vorbildliches Handbuch für ein startendes System, das über keine durchgesetzte und weithin bekannte Marke verfügt und sich deshalb noch nicht des Zustroms an Franchisenehmern kaum erwehren kann, als Seriositäts- Erprobungsphase und Marktrealität 131 kriterium notwendig ist. Reife und etablierte System können, selbst ohne sehr bekannte Marke, für die Franchisenehmerakquisition gleichfalls auf ein eindrucksvolles Handbuch verzichten. Ob indessen eine nachträgliche Handbuchentwicklung auch noch für die anderen Franchisesysteme sinnvoll sein könnte, soll der nachfolgende Abschnitt untersuchen. Franchising ist im Kern Know-how-Transfer. Der Franchisegeber liefert die Software in Gestalt desWissens (Know-how), wie ein ganz bestimmtes Geschäft erfolgreich zu führen ist. Er liefert die Hardware in Form von Handelsware und/oder verkaufsunterstützenden Materialien (Prospekte, Display-Material, . . .) und anderen greifbaren Dingen.Muss er nun wirklich auch noch Schrankware liefern, in Gestalt einesHandbuchs, das vielleicht der Franchisenehmer als Zierde in das Regal stellt, um sich stets zu erinnern, wofür er eine Eintrittsgebühr bezahlt hat? Oder gibt es die Chance, nützliche Handbücher zu erstellen, solche, die den Erfolg des Systems nachweislich fördern? Es gibt empirische Untersuchungen, die nachweisen, dass Franchisesysteme, die ihren Franchisenehmern Handbücher zur Verfügung stellen, signifikant erfolgreicher sind als solche, die dies nicht tun. Fragt sich nur, ob der größere Erfolg auf den Einsatz von Handbüchern zurückzuführen ist oder auf andere Maßnahmen und Leistungen, die eben typischerweise von solchen Franchisegebern erbracht werden, die auch Handbücher zur Verfügung stellen. Der Nachweis, dass Franchisehandbücher tatsächlich erfolgreichermachen, ist mithin noch nicht erbracht. Kann die Nützlichkeit wenigstens vermutet werden? Schließlich haben renommierte und erfolgreiche Franchisesysteme ein Handbuch und schwören auf dessen Nützlichkeit und Notwendigkeit. Die Unterschiedlichkeit der Einschätzungen dürfte oft, aber nicht immer mit den unterschiedlichen Branchen zu erklären sein, in denen die Systeme agieren. Mancher Unternehmenstyp erfordert zwingend einHandbuch, umdie Qualität der komplexen Leistungen zu sichern, bei anderen ist die schriftlich fixierte Anweisung nicht so notwendig. Unabhängig von Handel, Dienstleistung usw. gehören aber doch wieder alle Franchisesysteme einer Branche an, nämlich der Branche, die eine „schlüsselfertige Existenz“ bietet. Wer aber ein gewinnbringendes Unternehmenskonzept verspricht, wird sich um die Profitabilität seiner Franchisenehmer kümmern und genaue Vorgaben machen und Empfehlungen nicht nur in technischer und produktbezogener Hinsicht, sondern gerade auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht aussprechen. Die solltenwiederum schriftlich fixiert sein. Warum nicht in einem Handbuch? Weil das Handbuch in der Franchisepraxis eben oft zum „Standbuch“ verkommt und für den Geschäftserfolg also bedeutungslos ist, muss das Ziel sein, ein Handbuch zu schaffen, das tatsächlich genutzt wird. Dies ist sicher eineHerausforderung, aber eine lohnende. Das Handbuch nützt dem System neben der rechtlichen Absicherung in wirtschaftlicher Hinsicht in erheblichem Maß, wenn es von den Franchisepartnern verstanden und zum täglichen Leitfaden wird. Ein tatsächlich von den Franchisenehmern genutztesHandbuch spart dem Franchisegeber, und damit letztlich dem System insgesamt, Kosten für: • Franchisenehmer-Hotline • Trainings und Schulungen • Sicherung der Qualitäts- oder Systemstandards • Persönliche Betreuung in der Zentrale • Persönliche Betreuung durch – kostenintensive – Außendienst-Mitarbeiter. 132 Kapitel II: Erproben Dies heißt nicht etwa, dass einer der vorgenannten Punkte nun nicht mehr nötig wäre, es bedeutet nur, dass die Intensität (und damit die Kosten) der Inanspruchnahme dieser Leistungen geringer wird. II.7.2 Über die Notwendigkeit eines Handbuchs aus rechtlichen Gründen Die Europäische Kommission in Brüssel hatte sehr früh die Bedeutung von Know-how als Kern des Franchising erkannt und betont. In der altenGruppenfreistellungsverordnung für Franchising Nr. 4087/88 vom 30.November 1988 hatte die Kommission in Art. 1 Absatz 2 eine „Franchise“ als eine Gesamtheit von Rechten an gewerblichem oder geistigem Eigentum definiert, welche u. a. die Nutzung von Know-how beinhalte. Eine „Franchisevereinbarung“ musste danach die Mitteilung von Know-how durch den Franchisegeber an den Franchisenehmer beinhalten. Und „Know-how“ wurde schließlich definiert als „eine Gesamtheit von nicht patentierten praktischen Kenntnissen, die auf Erfahrungen des Franchisegebers sowie Erprobungen durch diesen beruhen und die geheim, wesentlich und identifiziert sind“. Diese Definitionen und Anforderungen galten streng genommen zwar nur für das europäische Kartellrecht, und deren Erfüllung war eine Voraussetzung dafür, dass ein Vertrag in den Genuss der Vorteile der Gruppenfreistellung kommen konnte. Diese Definitionen haben jedochweit über den Bereich des Kartellrechts hinaus Bedeutung erlangt, und es war das allgemeine Verständnis in ganz Europa und auch in Deutschland, dass eine Franchise bzw. ein Franchisevertrag die Übertragung und die Nutzung von Know-how enthalten und dass dieses Know-how in identifizierbarer Form dokumentiert sein musste. Die seit dem 1. Juni 2000 gültige Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Wettbewerbsbeschränkungen („Vertikal-GVO“) der Europäischen Kommission (siehe Einzelheiten in Kapitel III.5.) enthält keine Definition des Franchising mehr. Sie enthält aber in Artikel 1 f.) weiterhin eine Definition von „Know-how“, deren erster Satz identisch ist mit der vorgenannten Know-how-Definition der alten Franchise-GVO.Und die „Leitlinien für vertikale Wettbewerbsbeschränkungen“ der Kommission vom 13.Oktober 2000 machen in Tz. 42, 43 klar, dass die Kommission davon ausgeht, dass Franchiseverträge typischerweise im Wesentlichen die Übertragung und die Nutzung von dem in Artikel 1 f.) der Vertikal- GVO definierten Know-how enthalten. Die Rechtslage nach dem europäischen Kartellrecht hat sich also nur in Nuancen verändert. Weiterhin stellen die dort enthaltenen Definitionen bzw. Bedingungen nur eine der Voraussetzungen dar, um in den Genuss der Vorteile der Vertikal-GVO zu kommen. Eine Verpflichtung, das im Rahmen eines Franchisevertrages vermittelte und genutzte Knowhow zu „dokumentieren“, lässt sich für Franchiseverträge im Allgemeinen und insbesondere für solche Verträge, die gar nicht unter das europäische Kartellrecht fallen (siehe Kapitel III.3), daraus nicht ableiten. Da neue und kleinere Franchisesysteme in aller Regel nicht unter europäisches Kartellrecht fallen, kann man also sagen, dass es keine direkte gesetzliche Verpflichtung gibt, das vorhandene und zur Nutzung lizenzierte Know-how in Form eines Handbuchs zu dokumentieren. Auch wenn also außerhalb des Anwendungsbereichs des europäischen Kartellrechts kein direkter rechtlicher Zwang besteht, das im Rahmen eines Franchisevertrages übertragene und benutzte Know-how zu dokumentieren, so besteht dennoch eine indirekte rechtliche Notwendigkeit. Wie will ein Franchisegeber in einem späteren Streitfall beweisen, dass er das von ihm im Rahmen eines Franchisevertragsverhältnisses immer behauptete Know- Dokumentation des Erfolges: Das Betriebshandbuch für die ersten Franchisenehmer 133 how besitzt und übertragen hat? In jedem Franchisesystem, auch bei älteren und erfolgreichen Systemen, insbesondere aber bei neuen und noch in der Entwicklung befindlichen Systemen wird es erfolglose Franchisenehmer und aus Misserfolgen resultierende Rechtsstreitigkeiten geben. Der Franchisenehmer wird dann immer behaupten, dass der Franchisegeber gar kein Know-how besitze und ihm solches auch nicht übertragen habe. Für einen Franchisegeber besteht deshalb schon im eigenen Interesse und zum eigenen Schutz die Notwendigkeit, sein Know-how zu dokumentieren. Außerdem besteht natürlich immer eine wirtschaftliche Notwendigkeit und auf jeden Fall Nützlichkeit. Es bestünde natürlich dieMöglichkeit, und es wäre auch rechtlich zulässig, das Know-how im Franchisevertrag selbst zu beschreiben. In der Praxis geschieht dies jedoch nicht, da dies zum einen den Franchisevertrag zu einem ungewöhnlich dicken und nicht handhabbaren Dokument machen würde und da zum anderen jede Änderung und Weiterentwicklung des Know-hows zu einer Vertragsänderung führen würde. Da eine ständige Weiterentwicklung des Know-hows zum einen ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Franchising und zum anderen in der Regel eine vom Franchisegeber übernommene Vertragspflicht, ist es daher zweckmäßig und ratsam, das übertragene und genutzte Know-how in einemHandbuch zu dokumentieren, welches dann – im Rahmen des rechtlich Zulässigen – jederzeit geändert werden kann. Ein solches „Handbuch“ kann natürlich undwird inzwischen auch häufig in Form einer elektronisch gespeicherten und übermittelten Dokumentation erstellt und übertragen. Nur ein gutes und sinnvoll aufgebautes Handbuch wird aber seinen rechtlichen und wirtschaftlichen Zielsetzungen gerecht werden. Anregungen für ein „gutes“ Handbuch geben die nachfolgenden Beispiele: • Die Inhalte des Handbuchs haben unterschiedlichen Status: – Merkmals- und Verfahrensbeschreibung • Empfehlungen: – Diese sind unverbindlich und helfen dem Franchisenehmer bei einem glatten Geschäftsablauf. Sie müssen nicht eingehalten werden. • Verbindliche Richtlinien: – Diese sind für den gemeinsamen Systemerfolg und für die Einhaltung der Qualität unverzichtbar. Sie regeln die im Franchisevertrag getroffenen Pflichten und Rechte verbindlich im Detail. II.7.3 Über die wirtschaftliche Nützlichkeit eines Handbuchs Auch wenn in manchen Branchen die Erstellung eines detaillierten Handbuchs gleich von Beginn an unerlässlich ist, so dürften viele Systeme doch erst nach einiger Zeit praktischer Erfahrung der Zusammenarbeit mit einigen Franchisenehmern die erforderliche Erfahrung gesammelt haben, um ein wirklich nützliches Handbuch schreiben zu können. Nicht zu leugnen ist auch, dass viele später erfolgreiche Franchisegeber zunächst nicht das Kapital hatten, um für den Systemstart ein Handbuch zu finanzieren. Was nutzen die schönsten Anforderungen an ein Franchisesystem, die, befolgt sie der Franchisegeber gewissenhaft, diesen in den finanziellen Ruin treiben? Damit ist seinen Franchisenehmern auch nicht gedient. Selbst ein kleines, aber nützliches Handbuch reicht daher zumeist für den Start. Beherzigt man dabei noch die in Kapitel 8.2 gegebenen Empfehlungen, so dürfte regelmäßig der Grundstock gelegt sein, mit dem sich ohne grundsätzliche Handbuchän- 134 Kapitel II: Erproben derungen auch in der Konsolidierungs- und Expansionsphase ein erfolgreiches Franchisesystem betreiben lässt. Sie sehen also, wenn Sie Ihre Hausaufgaben gleich amAnfang sorgfältig erledigen, können Sie grundsätzlich die Kosten für die eigentliche Handbucherstellung erheblich reduzieren. Sie ziehen dann allenfalls einen Handbuchspezialisten für die Struktur und Didaktik, einen für die Grafik und einen für die rechtliche Überprüfung hinzu, brauchen aber nicht das ganze Projekt „nach draußen zu geben“ oder einen internen Mitarbeiter allzulange für die Handbucherstellung abzustellen. Die (Weiter-)Entwicklung eines Handbuchs lässt sich in drei Phasen gliedern: • Die Dokumentation der Idee, aus der das Konzept für den Betriebstyp entsteht. Dies ist der Vorläufer des Handbuchs. • Die Dokumentation des Erfolges. Diese Phase wird in diesemAbschnitt dargestellt und bildet das erste respektable Handbuch für den ersten Franchisenehmer.Ab diesem Stand sind seitens des Franchisegebers regelmäßige Ergänzungslieferungen zu erstellen. • Das grundlegend überarbeitete Handbuch, das dem bisherigen Handbuch in der Konsolidierungsphase neuen Inhalt gibt. Dies ist vor allem dann angezeigt, wenn die empfohlenen Aktualisierungslieferungen erhebliche Zeit nicht erfolgt sind. Unabhängig davon, ob das Handbuch schon in der Start- oder erst in der Konsolidierungsphase erstellt wird, stellt sich die Frage, ob dies eine Arbeit ist, die guten Gewissens nur inhouse, also von eigenenMitarbeitern der Systemzentrale geleistet werden kann, oder ob mit ihr nicht besser ein externer Franchiseexperte beauftragt werden sollte. Hauptgrund, warum das Handbuch in vielen Franchisesystemen, trotz fester Absicht, nie an die Franchisenehmer herausgegebenwird, obschonGliederung und einige Inhaltemeist feststehen, liegt an der typischenArbeitsüberlastung der Mitarbeiter in den Systemzentralen. Daher vollenden diese häufig das Handbuch nicht so, dass sie es mit gutem Gewissen ihren Franchisepartnern übergeben können, insbesondere da es nicht vollständig oder passagenweise schon wieder veraltet ist. Der Engpass ist hier vor allem fehlende Mitarbeiterkapazität. Die Frage etwa fehlenden Know-hows stellt sich noch gar nicht. In diesem Fall ist es möglicherweise klug, manpower in Gestalt eines Handbuchspezialisten hinzuzukaufen. Experten veranschlagen den Zeitbedarf für eine Handbucherstellung mit 40 bis 60 Arbeitstagen als nichts Außergewöhnliches. Eine Überschreitung ist oft zu beobachten, eine deutliche Unterschreitung bei Beibehaltung der hier formulierten Qualitätsstandards kaum denkbar. Wird der veranschlagte Zeitbedarf unterschritten, so wird oft eine „deutlich abgespeckte“ Version vorgelegt, die noch nicht alle relevanten Aspekte aufweist, das Know-how also noch nicht lückenlos darstellt. Noch bedenklicher sind die im europäischen Ausland anzutreffenden und offenbar auch zunehmend in Deutschland auf dem Markt angebotenen Handbuchtypen, die primär für das Auge entwickelt wurden und einander sehr ähnlich sind. Ursache ist dasselbe Softwareprogramm, das mit vorgefertigter Grafik und Textbausteinen innerhalb kurzer Zeit ein Franchisehandbuch zaubert, das naturgemäß das Knowhow des jeweiligen Systems nur rudimentär aufzeigt. Solche Handbücher mögen zwar billig sein, vielleicht auch wegen der ansprechenden Optik den einen oder anderen Franchisenehmer beeindrucken, betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Erfordernissen kann solche Ware von der Stange indessen nicht genügen: Wer billig kauft, kauft teuer. Denn wenn ein Franchisegeber „seine Hausaufgaben“ richtig macht, die ihm kein Berater abnehmen kann, kann er für ähnliches Geld externe Hilfe hinzuziehen. Diese prüft dann, ob das System-Know-how wirklich identifiziert ist und – ebenso wichtig – ob das Knowhow so dargestellt wird, dass es die Zielgruppe, die Franchisenehmer auch erreicht. Dokumentation des Erfolges: Das Betriebshandbuch für die ersten Franchisenehmer 135 II.7.4 Handbucherstellung „inhouse“ oder durch externen Spezialisten? Für Franchisegeber stellen sich folgende Fragen: Welche Inhalte sind didaktisch, welche unter wirtschaftlichen und welche unter rechtlichen Gesichtspunkten notwendig? Welche sind ferner für Franchisesysteme üblich – und verlangt daher der Franchisenehmer oder ein Gutachter in einem Gerichtsprozess? Wie ist der Aufbau lernpsychologisch geschickt zu gestalten? Ist das Franchisesystem „zu speziell“, sowird es klug sein, sich der Erfahrung eines Spezialisten zu versichern. Sogar unter rein finanziellen Gesichtspunkten kann dies der richtige Entschluss sein, denn „unterm Strich“ ist es oft kostengünstiger, als hierfür eigens einen Mitarbeiter einzustellen, der nach Abschluss der Handbucherstellung in der Systemzentrale bleiben würde. Die bisweilen zu beobachtende Alternative, einen Studenten die „Praxis-Diplomarbeit“ über das Handbuch schreiben zu lassen, ist erwägenswert. Dies setzt indessen zwei Dinge voraus: Zumeinen ein nicht zu umfangreichesHandbuch, sonst reicht die Zeit, die an Fachhochschulen und Universitäten für die Diplom-Arbeit eingeräumt wird, nicht aus. Zum zweiten die Betreuung des Studenten durch einen Handbuch-Spezialisten. Die Betreuung allein durch denHochschullehrer des Diplomanden reicht in aller Regel nicht aus, da diese – für eine Handbucherstellung – viel zu gering ist und die meisten Hochschullehrer nicht über eine spezielle Erfahrung mit Franchisehandbüchern verfügen. Ist beides gegeben, spricht nichts gegen diese Vorgehensweise. Die Erstellung von Handbüchern durch externe Spezialisten kann sich jedoch auch als nachteilig erweisen, selbst wenn sie durch einen Fachmann erfolgt, der nicht lediglich über ein schönes Grafikprogramm und Textbausteine verfügt, sondern der erhebliche Zeit investiert und entsprechende Kosten verursacht. Dies ist dann der Fall, wenn die Erstellung nur am Schreibtisch des Beraters – womöglich um ihrer selbst willen – erfolgt und sich das Know-how imHandbuch kaum auffinden lässt. Denn das Know-how ist in den Köpfen aller Mitarbeiter der Systemzentrale und der Franchisenehmer, in den Schriftstücken und Geschäftspapieren, denAnweisungen und Richtlinien, Rundschreiben und Protokollen. Es ist also in der Systemzentrale ebenso wie in den Franchisenehmerbetrieben vorhanden. Nur wenn derjenige, der das Handbuch verfasst, dieses verstreute Know-how analysiert, strukturiert, sprachlich verständlich fasst und – nicht zuletzt – in dem vorgegebenen Zeitrahmen präsentiert, spricht einiges für die Erstellung des Handbuchs durch Externe, die das Unternehmen kennen und längerfristig begleiten, also auch darauf achten, dass regelmäßige Neuauflagen erfolgen – denn Franchising ist permanenter Know-how-Transfer. Das Kennen und längerfristige Begleiten des Unternehmens ist nicht unbedingt erforderlich, jedoch aus Kostengründen ratsam. Denn ein sorgfältiger Handbuchersteller wird vor dem Verfassen einige Tage in der Systemzentrale und bei ausgewählten Franchisenehmern recherchieren. Dieser franchisesystemspezifische Know-how-Gewinn des Beraters kostet Geld. Diese ohnehin entstehenden Kosten können bei längerfristiger Begleitung besser amortisiert werden. Zudem ist die Verzahnung mit anderen Systemleistungen, die mit demselben Berater umgesetzt werden können, sinnvoll. Ist die Systemzentrale personell ausreichend ausgestattet, kann sie selbstverständlich vorstehendes Prozedere intern durchführen. Die Überlegung, dass die Erstellung des Handbuchs sich schon solange verzögert hat, dass es auf einige Monate mehr oder weniger nicht ankommt, birgt die Gefahr, dass sich auch bei Übertragung auf einen Externen dasselbe Problem ergibt, wie bei dem Versuch, es 136 Kapitel II: Erproben durchMitarbeiter der Systemzentrale schreiben zu lassen. Die anfangs geschriebenen Teile sind schon wieder veraltet, wenn die letzten Teile gerade geschrieben werden. Ergo: Das Handbuch wird nie fertig, da es nie aktuell ist. Also auch Externe können, wenn sie nicht professionell arbeiten, dem Aktualisierungsdruck erliegen. Auch hier zeigt sich wieder, wer seine Hausaufgaben rechtzeitig macht, hat die Grundlage, bereits dem ersten Franchisenehmer ein respektables Handbuch vorlegen zu können. Damit ist zugleich ein weiterer wichtiger Aspekt des Franchisehandbuchs angesprochen: Die franchisetypische und -notwendige permanente Know-how-Entwicklung erfordert den permanenten Know-how-Transfer. Deshalb empfiehlt sich die Form eines Ringbuches, das die bequeme Möglichkeit des Austausches einzelner Seiten erlaubt. II.7.5 Projektmanagement Handbucherstellung Ein nützliches Handbuch kann in folgenden sechs Schritten geschaffen werden: 1) Bedarfsanalyse AmAnfang steht die genaue Analyse des Bedarfs: – Welchen Nutzen soll das Handbuch haben? – Wann wird es benutzt? – Wen soll es erreichen? – Welche Inhalte sind daher notwendig und nützlich? – Wie sollte demzufolge der Aufbau sein? – Welche Schwerpunkte sind somit zu setzen? Die Franchisepartner sollen zur Sicherung der Qualität und zur konformen Systemanwendung die Inhalte des Handbuchs verinnerlichen, umsetzen und ständig als Ratgeber und Anleitung benutzen. Daher ist vom Bedarf und Nutzen der Franchisepartner auszugehen und daher können diese und andere Fragen für das Franchisesystem nur über eine Analyse bei den besten Franchisepartnern und der Systemzentrale beantwortet werden, d. h. also nur individuell systembezogen. Hinsichtlich der Franchisenehmer-Analyse empfiehlt sich das Instrument der Bestenanalyse. Für eine Handbuch-Grunderhebung sollten mindestens fünf erfolgreiche Franchisepartner jeweils ganztags in ihrem Betrieb besucht werden. Eine Beschränkung derAnalyse allein auf die Systemzentrale, wie es gerne gemacht wird, ist unzureichend. Mit den Ergebnissen der Analyse kann festgestellt werden, welche Erfolgswege die Besten im Franchisesystem gehen – Wege, die nicht selten den Erfolgreichen so gar nicht klar waren. Dieses Know-how sollte idealerweise aber von allen anderen Partnern neben den Richtlinien und Grundsätzen des Franchisegebers angewandt und umgesetzt werden. Auch die Schwächen des Systems werden von den Besten klarer gesehen – hier sind weitere wichtige Informationen für den Aufbau und den Inhalt des Handbuchs auffindbar. DieErgebnissederAnalysewerdenausgewertetundzusammengefasst.AufgrundderAnalyse (Inhalt, Ergebnis und Empfehlungen) ist zu entscheiden, ob ein einziges Handbuch erstelltwerden soll oder ob die physischeAufspaltung inmehrereHandbücher (etwa System, Store-Management, Mitarbeiter-Manual, Marketing,Werbung / PR, EDV) sinnvoll ist. Aufgrund der aufgezeichneten Analyseergebnisse steht ein beachtlicher Teil des Inhaltes desHandbuchs bereits fest. Darauf aufbauend beginnt der nächste große Schritt für die Gestaltung des Handbuchs. Dokumentation des Erfolges: Das Betriebshandbuch für die ersten Franchisenehmer 137 2) Entwurf des Handbuchs Das Know-how des Franchisesystems befindet sich auch in den Köpfen derMitarbeiter der Systemzentrale, aber unstrukturiert und nirgends vollständig in einem Kopf. Der interne Projektmanager zur Erstellung des System-Handbuchs oder der externe Franchiseexperte muss im Unternehmen jeden Mitarbeiter aller Abteilungen, welche mit der täglichen Arbeit der Franchisepartner befasst sind, interviewen. Er weiß die richtigen Fragen zu stellen, erhält aber dennoch zunächst nur unstrukturierte Bündel an Know-how. 3) Verfassen des Handbuchs und Layout Nur ein professionelles Handbuch dient zugleich – als Einführung, – als Ratgeber, – als Nachschlagewerk, – als integrierte Trainingsunterlage, – als Motivationsträger, – als rechtliche Absicherung, – als Vertragsbestandteil. 4) Rechtliche Überprüfung und Überarbeitung des Handbuchs Das Handbuch als einseitig abänderbarer Vertragsbestandteil unterliegt den gesetzlichen Regelungen für die Gestaltung Allgemeiner Geschäftsbedingungen (früher im AGBG, jetzt in §§ 305 ff. BGB). Wer unwirksame Allgemeine Geschäftsbedingungen vorlegt, die wettbewerbswidrige Inhalte aufweisen, ist gem. § 1 Abs. 3UWG zur Unterlassung der Verwendung verpflichtet. Nach Abschaffung des Schriftformerfordernisses gemäß §34GWB (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen), das alle Franchiseverträge betraf, kann dennoch ein gesetzliches Schriftformerfordernis bestehen für Franchiseverträge, die Warenbezugsbindungen oder Kreditabsprachen beinhalten. Nach der Rechtsprechung galt für solche Verträge, wenn sie mit Existenzgründern abgeschlossen werden, das Verbraucherkreditgesetz (VerbrKrG), das jetzt ebenfalls in Form der §§ 491 ff. in das BGB übernommen worden ist; diese Bestimmungen finden gemäss § 507BGB auf Existenzgründer Anwendung. § 492BGB bzw. § 505BGB schreiben für derartige Verträge die Schriftform vor, was dann auch für alle Nebenabreden gilt. Hiervon wären also auch die Verpflichtungen betroffen, die im Franchisehandbuch enthalten sind, insbesondere sofern sie den Warenbezug betreffen. Das Aufnehmen rechtlicher Verpflichtungen in das Handbuch ist also auch nach Abschaffung von §34GWB weiterhin riskant, da die Nichtbeachtung der gesetzlichen Formvorschrift nach §494BGB und/oder nach §125BGBNichtigkeit nach sich zieht. Eine salvatorische Klausel kann, muss aber nicht in allen Fällen helfen. Daher ist größte Sorgfalt auf die Formulierung der Handbuchinhalte zu legen, damit das Handbuch überhaupt verwendet werden darf. Die rechtliche Überprüfung sollte unbedingt ein Franchiserechtsexperte und Kenner des Franchisesystems vornehmen. 5) Handbuchtraining Die Franchisenehmer müssen in den Umgang und den Nutzen des Handbuchs eingewiesen werden. Ein spezielles Training für den optimalen Umgang mit dem Handbuch, das auch die teilweise noch unbekannten Inhalte des Handbuchs trainiert, sollte von den Verfassern des Handbuchs und Kennern des Franchisesystems konzipiert und an ein oder zwei Tagen für Gruppen von höchstens 15 Teilnehmern durchgeführt werden. Bestandteil 138 Kapitel II: Erproben eines solchen Trainings sollten durchaus Sequenzen sein, die dem Franchisenehmer den Nutzen verdeutlicht, den er als Partner des Systems hat. Gegebenenfalls können auch spezielle Produktschulungen integriert werden. 6) Ergänzungs- und Aktualisierungslieferungen des Handbuchs Veraltetes Know-how in einem Franchisesystem ist kein Know-how mehr, da der Franchisegeber so nicht mehr seiner Verpflichtung nachkommt, seinen Partnern während der Vertragslaufzeit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Das Know-how muss daher permanent aktualisiert werden. Dies ist unter anderem ein rechtliches Erfordernis, ebenso wichtig ist es aber in wirtschaftlicher Hinsicht: Märkte sind dynamisch. Die vorrangigste Aufgabe eines Franchisegebers ist, gleichsam als Lotse, den Franchisepartnern voranzusegeln und ihnen den jeweils günstigsten Weg zu weisen. Die Know-how-Aktualisierung muss schriftlich in das Handbuch integriert werden (also identifiziert sein) und von den Partnern umgesetzt werden. II.7.6 Hinweise für die Gestaltung des Handbuchs Damit das Handbuch von den Partnern tatsächlich eingesetzt und zum täglichen Leitfaden wird, muss es nach lernpsychologischen Erkenntnissen aufgebaut sein. Hierzu gehören: • Kurzübersichten • Grafiken • Tabellen • Checklisten • Bilder • Empfehlungssymbole • Farbe • Randbemerkungen • Blickfänger • verständliche Sprache • praktische Form • leichte Austauschbarkeit der Seiten • Logo auf jeder Seite zur Erhöhung der Identifikation mit dem System • Stichwortverzeichnis • Benutzerhinweise Einen weiteren Weg, wie die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass das Handbuch auch tatsächlich benutzt wird, dass es jeden anspricht, beweist der Kommunikationsexperte und -trainer Andreas Bornhäußer. Er geht davon aus, dass in jedem Werbetext alle drei Sendeund Empfangskanäle der NLP (Neurolinguistische Programmierung), also der visuelle (vomAugewahrgenommene), der auditive (vomOhrwahrgenommene) und der kinästhetische (vom Tastsinn wahrgenommene) Kanal angesprochen werden sollten. Und was für einen Werbetext gilt, trifft genauso für einen Handbuchtext zu. Denn, obschon jeder Mensch über alle drei Wahrnehmungskanäle gleichermaßen verfügt, so bevorzugt doch jeder einen bestimmten. Und hiervon geht die NLP-Forschung aus. Bornhäußer folgert nun überzeugend, dass nur, wenn in jedem Text alle drei Kanäle angesprochen werden, sichergestellt sei, dass ein und derselbe Text von praktisch allen Menschen auch verstanden wird – egal, welchen Kanal sie jeweils bevorzugen: „So gibt es den Menschen, der Dinge besser versteht, wenn er visuell angesprochen wird. Andere können leichter folgen, wenn Dokumentation des Erfolges: Das Betriebshandbuch für die ersten Franchisenehmer 139 man eine Nachricht hörbar an sie adressiert. Und schließlich gibt es noch jene, die am besten verstehen, wenn man sie Dinge anfassen lässt, wenn man sie auf der Gefühlsebene erreicht.“ Gemeint ist hier wohlgemerkt nicht das Arbeiten mit tatsächlichen Bildern oder Grafiken, sondern nur die verbale Ansprache des Adressaten mit Worten, die entweder demSehen, demHören oder demSpüren zugeordnet sind.MitHilfe dieser speziellenNLP- Anwendung, die freilich einen versierten Texter erfordert, fällt es den Franchisenehmern leichter, die Handbuchinhalte zu verstehen, zu verinnerlichen und damit konsequenter umzusetzen. Und hierauf kommt es doch an. Formales: • Ringbuch, wegen der ständigen Aktualisierung. • Umfang: Die meisten Systeme haben ihr Know-how in einem einzigen Ringbuch, dieses ist jedoch sinnvoll mehrfach zu unterteilen, damit schneller Zugriff gewährleistet ist. • Rücken und Deckblatt beschriften und mit Logo des Franchisesystems versehen. • Inhaltsverzeichnis, bei umfangreichen Handbüchern eine zusätzliche Inhaltsübersicht. • Die Handbuchseiten sollten gedruckt oder mittels Laserdrucker erstellt werden. Die häufig anzutreffende Praxis, lediglich Fotokopien abzuliefern, verrät nicht nur wenig Gediegenheit, sondern ist insbesondere auch wegen der Schutzfähigkeit (keine Unterscheidungsmöglichkeit von Originalhandbuchseiten) des Handbuchs nicht zu empfehlen. Empfehlung: • Die im Inhaltsverzeichnis aufgeführten Gliederungspunkte sollten im Handbuch vollständig auffindbar sein. Die Ankündigung neuer Inhalte durch Inhaltsverzeichnis und Deckblätter ist nur dann hinnehmbar, wenn es sich um Inhalte handelt, die zum einen nicht vertraglich vereinbart sind und die zum anderen nicht unbedingt für die Geschäftsführung erforderlich sind, also gewissermaßen eine freiwillige und motivierende Zusatzleistung des Franchisegebers darstellen. • Einen Handbuchverantwortlichen für jedes Exemplar benennen, der für den Austausch der aktualisierten Seiten verantwortlich ist. Selbstverständliches: • Jeder Franchisenehmer erhält unaufgefordert ein aktualisiertes Exemplar des Handbuchs. 140 Kapitel II: Erproben Kapitel III Vervielfältigen Nun, da die Keimzelle des Franchisesystems entwickelt und erprobt ist, gilt es, in die erste Phase der Markterschließung einzutreten. Viele Aufgaben sind zu bewältigen: Die Systemzentrale ist zu errichten, und es ist festzulegen, welche Leistungen sie schon zum Start anbieten wird. Der Franchisevertrag ist jetzt zu konzipieren, nicht früher und nicht später.Mit einem Franchisevertrag kann der Franchisegeber den ersten Franchisenehmer gewinnen. Ein weiterer wichtiger Baustein ist das Finanzierungskonzept für die Franchisenehmerbetriebe. Außerdem stellt sich die Aufgabe, dem ersten Franchisenehmer das Know-how zu vermitteln. Dies hat noch nichts mit der später erforderlichen Methodik der Wissensvermittlung zu tun, wie es bei einer größeren Zahl an neuen Franchisenehmern sinnvoll ist. Jetzt am Anfang ist das System überschaubar und familiär. Dennoch sind von Anfang an die Systemstandards zu vermitteln, damit System in die Sache kommt. Schließlich sind in der beginnenden Vervielfältigungsphase des Systems die Früchte der ersten Ausbaustufe zu ernten: das Kapital zu sammeln für die regelmäßig notwendige Phase der Konsolidierung. Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde 141

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.