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Werner Kieser, II.5 Standardisierung beim Franchising in:

Jürgen Nebel, Albrecht Schulz, Eckhard Flohr (Ed.)

Das Franchise-System, page 135 - 140

Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer

4. Edition 2008, ISBN print: 978-3-8006-3330-2, ISBN online: 978-3-8006-4324-0, https://doi.org/10.15358/9783800643240_135

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II.5 Standardisierung beim Franchising von Werner Kieser Einführung Franchising bedeutet Reproduktion einer Idee. Gebäude, Räumlichkeiten undAusrüstung eines Franchisebetriebes materialisieren wohl diese Idee, sind sie aber nicht. Die Absicht, einer bestimmten Zielgruppe einen bestimmten Nutzen zu bieten, steht am Anfang der Entwicklung eines soliden Franchisesystems. Die Beschränkung auf ein bestimmtes Produkt und eine bestimmte Zielgruppe formt die dazu geeigneten Werkzeuge. Im folgenden Abschnitt wird das Problem der Standardisierung anhand des Zusammenhangs von Corporate Identity und Ausbildung beleuchtet. Die Gründe, warum Franchisegeber Gewicht auf das einheitliche Erscheinungsbild legen, sind für den Franchisenehmer wie auch für den Franchiseinteressenten im Allgemeinen einleuchtend. Anders bei den – von Franchisenehmern manchmal als unwesentlich empfundenen – detaillierten Handlungsrichtlinien. Hier reichen einfache Erklärungen oft nicht aus. Der Franchisegeber sieht sich genötigt, eine oder mehrere permanente Ausbildungsstellen zu etablieren. Damit bietet er seinen Franchisenehmern und deren Mitarbeitern Gelegenheit, sich das geforderte und für den wirtschaftlichen Erfolg unabdingbare Wissen und Verhalten gründlich anzueignen, bevor sie im eigenen Betrieb mangels Übung eigene Verfahren entwickeln. Hier liegt auch der Grund, warum viele Franchisegeber grundsätzlich keine Franchisen an Bewerber aus derselben Branche vergeben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass solcherart Vorgebildete „schon wissen, wie man das macht“ und eben andere als die vom Franchisesystem geforderten Verhaltensweisen eingeübt und verinnerlicht haben. Es ist sehr viel einfacher, jemandem etwas völlig Neues beizubringen, als vorhandene und eingeschliffene Verhaltensmuster zu ändern. Franchiseorganisationen sind ihrer Natur nach dezentral. Die Gefahr, dass Systemangehörige ihre lokalen Spezialitäten entwickeln, ist permanent. Jedoch ist die Bedrohung, die aus einem solchen Separatismus für die ganze Organisation erwachsen kann, dem einzelnen Franchisenehmer meistens nicht bewusst. Der Begriff der Corporate Identity hat deshalb für ein Franchisesystem einen Bedeutungsumfang, der weit über das hinausweist, was üblicherweise darunter verstanden wird. II.5.1 Corporate Identity – echt oder übergestülpt? Will einWerber einem kleineren odermittleren Unternehmen eine neue Corporate Identity verkaufen, geht er klugerweise nicht auf die bereits vorhandene ein. Tatsächlich hat jede Firma ihre Identität, obwohl der Mehrzahl der kleinen und mittelständischen Unternehmer diese Tatsache nicht bewusst ist. So hat der Werber oft leichtes Spiel. Das Argument für den Verkauf einer neuen Corporate Identity, die ja meist ein neues Corporate Design mit einschließt, beginnt gleichsammit der verunsichernden Frage: „UmGottesWillen!Wie sind Sie denn angezogen?“ 112 Erproben Franchisegebern darf man unterstellen, dass sie um die Bedeutung einer Corporate Identity wissen und sich entsprechend darum kümmern. Oftmals sind sich aber auch Franchisegeber der Tragweite des Problems nicht bewusst. Spätestens dann, wenn einzelne Franchisenehmer anfangen, kreativ zu werden, muss sich der Franchisegeber fragen, was er in seinem Corporate-Identity-Konzept nicht bedacht hatte. Üblicherweise nimmt die Schaffung einer Corporate Identity etwa den folgenden Verlauf: Ein Logowird entworfen, Sloganswerden kreiert, Schriften evaluiert, Drucksachenformate definiert, attraktive Verpackungen geschaffen, neues Briefpapier gedruckt, das Verkaufspersonal einheitlich gekleidet und vieles mehr. In der anschließenden Werbekampagne präsentiert sich das Unternehmen dann in jener Weise, die von der Werbeagentur als erfolgträchtigste ermittelt wurde. Dass Letztere bei dieser Pirouette stets auch sich selber präsentiert, sei am Rande vermerkt, damit der Franchisegeber auch diesen Sachverhalt im Auge behält. Es könnte sonst geschehen, dass das Resultat der ganzen Bemühungen am Ende weniger den Bedürfnissen seiner Firma als den Profilierungswünschen der Agentur dient. Zur Entwicklung der Corporate Identity werden die (positiven) Identitätsmerkmale des Unternehmens a) aufgespürt, b) thematisiert, c) geformt. Die Erscheinung der Firma ist nun nicht mehr Zufallsprodukt, sondern – Standard. Wenn sich der Franchisegeber in diesem „neuen Kleid“ auch nochwohl fühlt, ist ja wohl alles bestens. Oder etwa nicht?Wurde vielleicht etwas vergessen? II.5.2 Wichtigster Bestandteil der Corporate Identity: Die Sprache Eine Corporate Identity-Entwicklung wie oben beschrieben beginnt und endet an der Oberfläche. Soll sie mehr sein und auch mehr bewirken als reine Kosmetik, muss sie tiefer ansetzen. Franchisebetriebe sind im Allgemeinen personalintensiv. Die Lohnkosten stellen oft den größten Posten auf der Kostenseite dar. Viele dieser Mitarbeiter, und meistens auch der Franchisenehmer selbst, stehen in direktem Kontakt mit den Kunden, Tag für Tag. Sie begrüßen, beraten, hören sich Beschwerden an, leiten weiter, verabschieden – kurz – sie sprechen mit Menschen. Sprache ist verräterisch. Wortwahl, Präferenzen, Syntax, begleitende Gestik, ja selbst das Ausbleiben der Sprache in bestimmten Situationen – das Schweigen – sindCorporate-Identity-relevanteMerkmale. IhrWirkungsgrad – obwohl nochweitgehend unerforscht –muss sehr hoch eingeschätzt werden. Der Kunde überträgt den Eindruck, den er vom Verkäufer hat, auf die von ihm repräsentierte Firma als Ganzes. Wenn Personalverantwortliche das Problem damit zu lösen gedenken, nur noch kommunikationskompetenteMitarbeiter für denVerkauf einzustellen, greifen sie zu kurz. Es geht nämlich nicht darum, mit den Kunden nett und artig umzugehen. Es geht darum, Übereinstimmung zu schaffen zwischen dem, was versprochen wird, und dem, was der Kunde tatsächlich erhält. Dennmeistens haben künftige Kunden schon ein Bild von der Firma, bevor sie mit dieser in Kontakt treten. Werbung, Zeitungsberichte, Schaufensterauslagen, Aussagen von Freunden – unzählige Hinweise auf das Wesen der Firma und ihrer Dienstleistungen sind schon beim potenziellen Käufer vorhanden, bevor er überhaupt daran denkt, bei der Firma zu kaufen. Sind diesen Fragmenten bestimmte Charakterzüge eigen, addieren sie sich allmählich zu jenem Grad an Vertrautheit, der die anfängliche Hemm- Standardisierung beim Franchising 113 schwelle beseitigt. Aus dem potenziellen Käufer wird ein Interessent, der mit der Firma – und d.h., mit ihren Menschen – in Kontakt tritt. Tatsächlich ist der erste menschliche Kontakt mit der Firma ein äußerst kritischer Moment. Eine launische Telefonistin ist in der Lage, die mit aufwändigerWerbung gesenkte Hemmschwelle innerhalb von Sekunden wieder aufzurichten. Ein Verkäufer, der sich in Selbstdarstellung übt, statt zu verkaufen, bringt es fertig, diemit originellen und einmaligenGimmicks herbeigelockten Interessenten für immer zu verscheuchen. Auf die Unzulänglichkeiten ihrer Mitarbeiter angesprochen, reagieren Franchisenehmer oft mit einem Schulterzucken: „Ich weiß. Der war eben schon immer so. Den kann man nichtmehr ändern.“Oder, schlimmer: „Er (oder sie) hat aber auch gute Seiten.“Hier nimmt der Chef die eigene Unfähigkeit nicht wahr, Mitarbeiter nach ihren Stärken einzusetzen, statt sie mit Funktionen zu bestrafen, für die sie keine Eignung mitbringen. In einem solchen Fall muss sich der Franchisegeber fragen, ob er den Franchisenehmer ausreichend in der Personalevaluation ausgebildet hat. Ist dieses Know-how Bestandteil der Ausbildung, muss sich der Franchisegeber weiter fragen, warum es nicht länger haftet oder nicht angewandt wird. Die Standardisierung der Kommunikation in einem Franchisesystem beinhaltet zuerst einmal die Formung der gesprochenen Sprache. Sie ist gleichsam der Mörtel der Systemarchitektur. Die Schriftsprache des Franchisesystems, wie es sich in Texten von Prospekten, Broschüren, Werbebriefen, Pressemitteilungen und Handbüchern niederschlägt, muss mit der in der Firma gesprochenen Sprache kongruent sein. Die Standardisierung beginnt bei der Definition der für die Firma wichtigsten Begriffe. Zum Beispiel: • Welche Leistungen bieten wir? Wie bezeichnen wir jede dieser Leistungen? • Welchen konkreten Nutzen bieten wir den Kunden mit jeder dieser Leistungen? • Wer sind unsere Kunden? Welche Eigenschaften zeichnen sie aus? Präzise Fragen fordern präzise Antworten. Ist anhand eines solchen Fragenkatalogs und dem sich daraus ergebendenGlossar das System erst einmal sprachlich erschlossen, gilt es, ein Un-Wörterbuch zu erstellen. Das Unwörterbuch sollte z. B. jene Modewörter aufnehmen, die in der jeweiligen Branche von allen gebraucht und von niemandem verstanden werden. Jede Branche hat solche Wörter im Überfluss. Und für jedes dieser Wörter gibt es schon seit Jahrzehnten einen deutschen Begriff, der den Sachverhalt trifft und den jedermann versteht. Gemeint ist hier nicht nur die englisch-deutsche Sprachbrühe der Werbeagenturen, Finanzfachleute und Medienschaffenden. Gemeint sind alltägliche Aussagen, mit denen versuchtwird, Eindruck zu schinden, oder die dazu dienen, Sachverhalte zu verdunkeln. Dass dies der Trend der Kommunikation in dieser Gesellschaft ist, heißt nicht, dass man ihn mitmachen muss. Im Gegenteil. Es gibt kaum etwas Erfrischenderes in einer Gesprächsrunde, welche sich dem Konsens – dem Endstadium ihres Verdummungsprozesses – nähert, als ein schlichtes „Warum?“. DasAufbrechen unwahrer Kommunikationsrituale ist vergleichbarmit demHerausziehen eines Holzsplitters aus dem Fleisch: Es schmerzt kurz, man zuckt zusammen – doch gleich ist einem wohler. Hierin liegt ein Geheimnis erfolgreichen Verkaufens: Da haben alle geredet; und plötzlich hat einer etwas gesagt. Über die Sprache, und nur über sie, macht sich der Franchisenehmer die systemimmanentenWertvorstellungen zu eigen. „Dieselbe Sprache sprechen“ bedeutet, die dieselbenWert- 114 Kapitel II: Erproben vorstellungen mit einer Gruppe von Individuen zu teilen und dementsprechend zu handeln. Es ist für den Erfolg eines Franchisesystem von Bedeutung, dass seine Sprache immer weitere Kreise zieht.Ausgehend von der Systemzentrale, über die Franchisenehmer zu den Kunden und Interessenten wird sie – Standard. II.5.3 Die Einpflanzung von Sprache und Verhalten im Franchisesystem Es soll vorkommen, dass der Franchisenehmer nach Vertragsabschluss vom Franchisegeber einen Ordner in die Hand gedrückt bekommt mit der Bemerkung, dies sei das Betriebshandbuch, und der Empfehlung, dochmal reinzuschauen. Das kann nicht gut gehen. Ein Betriebshandbuch ist keine Gelegenheitslektüre wie ein Roman oder eine Firmengeschichte. Ein Betriebshandbuch ist das schriftliche und umfassende Abbild des Franchisesystems. Die im Handbuch gesprochene Sprache ist für die gesamte Organisation normativ. Die Ausbildung des Franchisenehmers und seiner Mitarbeiter soll deshalb stets und hauptsächlich anhand des Handbuchs erfolgen. Aber wie? Der richtige Zeitpunkt der Grundausbildung Wann soll die Schulung stattfinden? Vor oder nach Vertragsunterzeichnung? Da Ausbildung mit Kosten verbunden ist, und dabei außerdem wertvolles Know-how abgegeben wird, neigen viele Franchisegeber dazu, den Ausbildungszeitpunkt erst nach der Unterzeichnung des Franchisevertrags anzusetzen. Da Ausbildung gleichzeitig aber auch eine umfassende Eignungsabklärung darstellt, muss man sich fragen, was letztlich teurer ist: einen Interessenten, der sich in der Ausbildung als ungeeignet erwiesen hat, nach Hause zu schicken und die vergebliche Investition abzuschreiben oder für die nächsten zehn Jahre einen Franchisenehmer zu haben, der Probleme verursacht. Die Erfahrung des Autors spricht dafür, die Ausbildung vor Vertragsunterzeichnung, innerhalb einer Vorvereinbarung, durchzuführen. Allerdings darf nicht zu früh ausgebildet werden, da Know-how, vor allem aber Fertigkeiten wieder verloren gehen, wenn sie nicht gebraucht werden. Im Idealfall erfolgt der Übergang von der Ausbildung zur Führung des eigenen Betriebes nahtlos. Was ist bei der Erstellung eines Ausbildungskonzepts zu beachten? Ein ähnliches Problem,wie jenes, das sich bei Franchisenehmern zeigt, die Berufserfahrung aus der Branche mitbringen, offenbart sich auch im Bereich der Ausbildung. Professionelle Ausbilder – also Lehrer, Studienräte oder Professoren sind – von Ausnahmen abgesehen – zu kopflastig, um jene Ausbildung zu gewährleisten, die ein Franchisesystem fordert. Mangels eigener praktischer Erfahrung in derUmsetzung von Theorien geben sie Letzteren den Vorzug. Das ungeistige, jedoch unbedingt erforderliche Wiederholen von verbalen und manuellen Fertigkeiten stößt bei Pädagogen nicht selten auf Ablehnung. Hinzu kommt, dass in einem Franchisesystem eben auch das Ausbildungskonzept in Form detaillierter Checklisten und Zweckbeschreibungen vollständig vorliegt und für eine kreative Gestaltung desUnterrichts kaummehr Raum lässt.AlsAusbilder sind überdurchschnittlich kommunikationisfähige Praktiker geeignet, die durch das System hindurchgegangen sind und jenes Augenmerk entwickelt haben, das Systemabweichungen schon imAnsatz erkennt. Die Auswahl bzw. Entwicklung des Ausbildungskonzepts für das System ist Aufgabe des Systemarchitekten. Er kommt nicht umhin, sich mit den zahlreichen Fachgebieten, die sich bei dieser Aufgabe überschneiden, wenigstens soweit zu befassen, dass er fähig wird, die dafür geeigneten Fachleute zuzuziehen. Standardisierung beim Franchising 115 Ist die Standardisierung eines Systems so weit gediehen, dass sie greift, d. h. dass das System tatsächlich standardgemäß funktioniert, müssen die Standards zu dessenWartung erarbeitet werden. Denn auch – und besonders – für komplexe soziotechnische Systeme, wie sie Franchiseorganisationen darstellen, gilt das Entropiegesetz: Ohne permanente Zufuhr von Energie – sprich Information – nimmt die Desorganisation überhand. Standardisierung ist eine aktive Verhaltensweise. Ihr Gegenpol ist die Improvisation, die bei der Bewältigung einmaliger, voraussichtlich nicht wiederkehrender Probleme ihren Sinn hat. Standardisierung beabsichtigt nicht die unmittelbare Problemlösung, sondern zielt nachhaltig auf eine Optimierung des Systems. 116 Kapitel II: Erproben II.6 Controlling in Franchisesystemen von Hans-Jürgen Meier „Tja, Herr Meier, ist ja ganz nett Ihr Franchise-Controlling; aber wenn wir wissen, wie es den Franchisenehmern geht, müssen wir ihnen ja auch helfen.“ Diesen vortrefflichen Hinweis konnte man noch vor 13 Jahren aus der Führungs-Etage eines großen deutschen Franchisesystems erhalten. Und damals wie heute kann man nur darauf antworten: Ja, genau darum geht es!! Die Struktur des netzwerkartigen, vertikal-kooperativen Vertriebssystems namens Franchise fordert beiden Vertragspartnern Franchisegeber und Franchisenehmer klar definierte Hauptpflichten ab. Der Franchisegeber hat den Franchisenehmer in seine Organisationsstruktur einzugliedern (Betriebsein-gliederungspflicht). Der Franchisenehmer hat nach Kräften den Betrieb seines Franchisestandortes wirtschaftlich zu fördern (Betriebsförderungspflicht). Die Erfüllung dieser Hauptpflichten bietet nun Begründung undAufgabenstellung für ein engagiertes Franchisesystem-Controlling zugleich. Die oben erwähnte Hilfe ist also die Hilfe zur Selbsthilfe für Franchisenehmer und sie hilft dem Franchisegeber sein Versprechen, eine sichere Unternehmerexistenz zu bieten, zu erfüllen. In diesem Kapitel sollen grundlegende Empfehlungen sowie in der Praxis erprobte Vorgehensweisen und Prozesse dargelegt und erläutert werden. Dies erscheint umso wichtiger als Controlling längst kein Privileg größerer Unternehmenmehr ist. Jeder Betrieb kann und soll Controlling für sich nutzen. Da ein großer Anteil der Franchisesysteme weniger als 30Franchisenehmer hat sollen hier auch pragmatische, einfache Strukturen aufgezeigt werden. Es soll an dieser Stelle kein neuer Controlling-Ansatz geboren werden. Deshalb wird im Folgenden das Thema Controlling zügig von einer grundlegenden Sichtweise zu einer franchise-typischen Aufgabenstellung entwickelt. Was ist nun also Controlling ganz allgemein? Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zurVerfügung steht, das vor allemdurch systematische Planung undder damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorgaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein. Aus dieser relativ umfassenden Definition können verschiedene Festlegungen für die laufende Controllingarbeit in Franchisesystemen getroffen werden: 1. Alle Bereiche des Franchisesystems werden einbezogen. 2. Die pro-aktive Planungs- und Steuerungsarbeit des Systems steht imVordergrund (nicht die Kontrolle von Franchisenehmern, wie immer noch häufig vermutet wird). 3. In diesem Planungs- und Steuerungsprozess müssen die Entscheidungen von Franchisenehmern und Franchisegeber (beide sind Unternehmer) in Einklang gebracht werden. 117

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References

Zusammenfassung

Das Standardwerk des Franchising

Mit Franchising gutes Geld verdienen wollen viele. Gelingen kann es aber nur, wenn man die Bedingungen hierfür wirklich kennt und dann auch konsequent umsetzt.

Dieses Standardwerk gibt nun in der 4. Auflage Franchisegebern und Franchisenehmern gemeinsam das ökonomische und rechtliche Instrumentarium an die Hand, um die Kraft des Franchising voll nutzen zu können. Franchisegebern zeigt es, wie sie Chancen beim Entwickeln und Umsetzen von Franchisesystemen erkennen und Risiken vermeiden können. Franchisenehmern hilft es, die Stärken und Schwächen eines Systems nach wirtschaftlichen Kriterien einzuschätzen. Erkenntnis: Franchising als „Partnership for Profit“ lebt nur, wenn Geber und Nehmer gleichermaßen vom System profitieren. Die langjährigen Erfahrungen der Herausgeber und Autoren prägen dieses Buch. Der inhaltliche Rhythmus folgt dem Lebenszyklus eines Franchisesystems.

Die Neuauflage erläutert im Detail die Auswirkungen der EG-Vertikal-Gruppenfreistellungsverordnung sowie der Anpassung des deutschen an das EG-Kartellrecht durch die 7. GWB-Novelle. Sie beleuchtet die Folgen der großen Schuldrechtsreform einschließlich der geänderten Verbraucherschutzvorschriften und setzt sich mit den unbefriedigenden Auswirkungen der Muster-Widerrufs-belehrung auseinander. Der Dokumentationsteil bündelt wichtige rechtliche Rahmenbedingungen und Empfehlungen des Deutschen Franchise-Verbandes in der jeweils aktuellen Fassung.

Die Herausgeber

Dr. Jürgen Nebel, Personal- und Unternehmensberater, Albrecht Schulz, Rechtsanwalt, hat langjährige Erfahrung im Franchise-, Vertriebs- und Handelsvertreterrecht, Prof. Dr. Eckhard Flohr, Rechtsanwalt, langjähriger Berater nationaler und internationaler Franchise-Systeme.