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Ernst Primosch, Bernhard Swoboda, Judith Giersch, 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ in:

Arnd Florack, Martin Scarabis, Ernst Primosch (Ed.)

Psychologie der Markenführung, page 505 - 520

1. Edition 2007, ISBN print: 978-3-8006-3352-4, ISBN online: 978-3-8006-4301-1, https://doi.org/10.15358/9783800643011_505

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Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer Teil G Markenführung in der Praxis 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 513 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ Ernst Primosch, Bernhard Swoboda und Judith Giersch 24.1 Das Unternehmen Henkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515 24.2 Die Marke Henkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 24.2.1 Corporate-Brand-Situation bis zum Jahre 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . 517 24.2.2 Entwicklung des Corporate Brand Managements ab dem Jahre 2001 . 519 24.2.3 Ziele der Neuausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 24.2.4 Steuerung und Controlling der Corporate Brand Henkel . . . . . . . . . 527 24.2.5 Implikationen der Forschung für das Corporate Branding bei Henkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527 24.3 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529 Das Unternehmen Henkel blickt auf eine 130jährige Firmengeschichte zurück, die die Basis für rund 750 starke Marken und eine profilierte Innovationskraft von Henkel ist. Die Vielfalt, Heterogenität und Fülle der erfolgreichen Henkelmarken stellt eine große Herausforderung für eine gute Unternehmenskommunikation dar. Zur Vereinheitlichung des Corporate-Branding-Auftritts von Henkel wurde ausgehend von der Markenidentität eine neue Markenarchitektur für die Unternehmensmarke Henkel entwickelt und umgesetzt, die die eindeutige Identität stärkt, ohne dabei die Produktmarken in irgendeiner Art und Weise zu schwächen. Die Basis der Markenidentität von Henkel liegt in der langjährigen Firmentradition, den starken Marken und einer führenden Position in Technologien, deren Anwendung direkt an den Bedürfnissen der Verbraucher orientiert ist. 24. 1 Das Unternehmen Henkel DenGrundstein desHenkel-Konzerns bildet die im September 1876 in Aachen von Fritz Henkel und zwei weiteren Kaufleuten gegründete „Universalwaschmittelfabrik“ Henkel & Cie. Bereits 1878 verlegte Fritz Henkel seine Firma nach Düsseldorf, wo heute noch die weltweite Zentrale des Unternehmens ist. Ab 1907 eroberte Henkel & Cie mit dem „selbsttätigen“ Waschmittel Persil die unangefochtene Führung auf dem deutschen Waschmittelmarkt. Mit dem Erfolg von Persil stiegen die Mitarbeiterzahl von 494 im Jahre 1909 auf 1799 im Jahre 1918. In dieser Zeit bildete sich auch die Prägung des Unternehmens als Markenartikelhersteller heraus. Seit dem Jahr 1878 verkauft Henkel Waschmittel auch im Ausland. Im Jahre 1886 entstand die erste eigene Filiale in Wien. 1914 waren in allen wichtigen europäischen Ländern Vertretungen für Henkel tätig. Die von Deutschland ausgehenden Weltkriege behinderten beziehungsweise beendeten die Auslandsaktivitäten von Henkel (z.T.Verlust des Auslandsvermögens und der Markenrechte). Nur aufgrund hoher Ablösezahlungen erhielt Henkel in den Fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts nach und nach die Markenrechte zurück, beispielsweise an der Marke Persil. Dies geschah zum Teil in Verbindung mit dem Rückerwerb von Produktionsstätten. Die Markenrechte für Persil in Frankreich und Großbritannien konnteHenkel aber bis heute nicht zurückerlangen; diese sind im Besitz des Konkurrenten Unilever. Diese Probleme erklären die auffällige Abwendung vom Markenartikelbereich in zahlreichen Auslandsmärkten in den Folgejahren und die anfängliche Konzentration auf Chemie- und Technologieprodukte. 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 515 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 516 Teil G: Markenführung in der Praxis Im Jahre 1951 gründete Henkel dann in Südafrika die erste Überseefirma, worauf auf dem amerikanischen Kontinent Brasilien (1955), Mexiko (1959), die USA (1960) und als damals schon wichtiger asiatischer Markt Japan (1957) folgten. Weitere Intensivierungen der Auslandsaktivitäten führten dazu, dass die Antriebskräfte des Wachstums des Gesamtunternehmens seit den Siebziger Jahren im Ausland stärker waren als im Inland. Die internationalen Geschäfte wurden in allen Geschäftsfeldern ausgebaut, wodurch Henkel in den Achtziger Jahren zu einem der international am stärksten ausgerichteten deutschen Unternehmen wurde und sich damit vom deutschen Markenartikelhersteller zum weltweit tätigen „Spezialisten für angewandte Chemie“ (wie sich das Unternehmen bis Ende der Neunziger Jahre definierte) entwickelte. In den letzten Dekaden und Jahren erfolgten eine weiter intensive internationale Ausrichtung des Unternehmens und eine strategische Neuausrichtung auf Markenartikel sowie anspruchsvolle Prozess-Chemikalien und Technologien. Ende des letzten Jahrtausends erzielte Henkel als weltweit operierendes Unternehmen mit rund 56.000 Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von mehr als 11 Mrd. EUR. Zur selben Zeit strukturierteHenkel seine geschäftlichen Aktivitäten mit demVerkauf der Chemiesparte zum Jahresende 2001 neu (vgl. Abbildung 1). Im Rahmen dieser Neuausrichtung wurden Henkel-Ecolab (ein Joint Venture) und Cognis (das ehemalige Chemiegeschäft) mit einem Anteil von rund 30 Prozent am Gesamtumsatz aus dem Henkel-Portfolio herausgenommen. Gleichzeitig wurden alle Industriegeschäfte von Henkel in einer Sparte „Henkel Technologies“ zusammengefasst. Hierunter fallen alle Industrieklebstoffe und Dichtstoffe, Konstruktionsklebstoffe und Oberflächentechnologien von Henkel. Daneben bestehen die drei endverbraucherrelevanten Säulen der Wasch- und Reinigungsmittel, Kosmetik- und Körperpflege und Klebstoffe für Endverbraucher und Handwerker. Diese vier Unternehmensbereiche wurden zu drei strategischen Geschäftsfeldern subsumiert, dem Bereich Home Care, Personal Care und Adhesives, Sealants and Surface Treatment. Generell verfolgt Henkel die Strategie, dass nur Geschäftsfelder, in denen eine führende Position auf den jeweiligen Märkten erreicht werden kann, bearbeitet werden. Der Fokus in den Bereichen Markenartikel und Technologien liegt auf der Intensivierung der Auslandsaktivitäten.Wichtige Elemente sind der konzentrierte regionale Ausbau der Präsenz im profitablen nordamerikanischen Markt sowie ein starker Fokus auf die Wachstumsmärkte Osteuropa, Afrika/Mittlerer Osten, Asien/Pazifik und Lateinamerika, wobei Westeuropa und der starke Heimatmarkt Deutschland nicht vernachlässigt werden. Aufmerksamkeit gilt vor allem einer weiteren Ausweitung des Umsatzanteils in den sich sehr dynamisch entwickelnden Wachstumsmärkten Osteuropa, Lateinamerika und Asien. Abb. 1: Strategische Geschäftsfelder und Unternehmensbereiche 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 516 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ 517 24. 2 Die Marke Henkel Eines der wichtigsten Assets des Unternehmens ist für Henkel die etablierte Corporate Brand, die auf die langjährige Firmentradition und das solide Image des Unternehmens zurückzuführen ist. Die Corporate Brand erhält ihre Bedeutung vor allem im Hinblick auf die Ansprache von den verschiedenen Stakeholdergruppen, die zum Teil sehr unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche an das Unternehmen haben. Beispielhaft seien hier die Anforderungen der Anteilseigner, Behörden, Medienvertreter, Kunden und der Mitarbeiter genannt (vgl. Abbildung 2). Einen besonderen Stellenwert hat dabei Henkel als börsennotiertes Unternehmen. Esch und Bräutigam (2001) verweisen darauf, dass aufgrund der Bewertung von Unternehmen an der Börse die Bedeutung eines Share-Brand-Management zunehmend wichtiger wird.Als einen Grund nennen Sie auch die große Zahl privater Anleger, die oft nur wenig Kenntnisse über die gesamten Markenportfolios eines Unternehmens besitzen. Diese Anleger genauso wie andere Shareholder werden durch eine professionell geführte Corporate Brand effizient angesprochen. Das gleiche gilt für andere Stakeholdergruppen. Eine starke, etablierte und erfolgreiche Unternehmensmarke ermöglicht im Hinblick auf die Stakeholdergruppen vereinfachte Kommunikationsprozesse bei der Beantwortung von Fragen, dem Aufbau eines positiven Unternehmensimages und dem vertrauensvollen und offenen Umgang in alltäglichen und außerordentlichen Situationen. 24. 2.1 Corporate-Brand-Situation bis zum Jahre 2001 Der historisch gewachsene Henkel-Konzern wies im Jahre 2001 mannigfaltige interne und externe Auftritte auf. Wie in Abbildung 3 dargestellt, trat Henkel nach innen (z.B. gegenüber den Mitar- Abb. 2: Adding value for public and employees 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 517 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 518 Teil G: Markenführung in der Praxis beitern, Tochtergesellschaften) wie nach außen (z.B. Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern, Öffentlichkeit) nicht durchgängig unter einer eindeutigen Corporate Identity und Brand auf. Auf der Gesamtunternehmensebene und ähnlich auf der Länderebene war der Unternehmensauftritt geprägt durch den Auftritt von Henkel beziehungsweise Henkel-Landesgesellschaften, Henkel in Kombination mit LOCTITE, Schwarzkopf & Henkel beziehungsweise Henkel & DEP und so weiter. So ist beispielsweise Schwarzkopf ein über Jahre hinweg eigenständig gewachsenes Unternehmen, welchesHenkel im Jahre 1995 erwarb. Das 1898 in Berlin gegründete Unternehmen Schwarzkopf, das 1994 weltweit rund 4.000 Mitarbeiter beschäftigte, gehörte traditionell zu den wichtigsten Wettbewerbern von Henkel, insbesondere im Haarpflegegeschäft. Den strategischen Hintergrund für den Erwerb bildeten unter anderem die hohenWachstumsraten auf dem internationalenMarkt für Haarkosmetik. Auf der Ebene der Business Units (Unternehmensbereiche) und der Strategic Business Units (strategische Unternehmensbereiche), die die Zusammenfassung von Produkt/Markt-Kombinationen zu einer relativ autonomen Einheit mit eigenen Chancen, Bedrohungen und Tendenzen beschreiben, bestanden ebenfalls gewachsene eigenständige Marken- beziehungsweise Unternehmensauftritte. Auf der primär für den Endkunden relevanten Markenebene entwickelte sich ein beachtliches Portfolio einzelner Produkte beziehungsweise Marken, welches in der Abbildung 3 nur ansatzweise angedeutet werden kann. Die Unternehmensmarke Henkel wurde hier nach Außen Abb. 3: Situation im Jahre 2001 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 518 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ 519 nicht kommuniziert. Im Sinne eines „House of Brands“ wurden die einzelnen Marken ohne verbindendes Dach geführt (Aaker und Joachimsthaler 2000). Schließlich wurden auf der internen Ebene unterschiedlichste Bezeichnungen und Logos verwendet. So führten beispielsweise verschiedene Unternehmensbereiche eigenständige Markierungen. Bis ins Jahre 2001 lag sogar ein weltweit uneinheitliches Bild in den verwendeten Logos vor, die sich in Form-, Schrift- und Farbwahl (rot, blau, schwarz) unterscheiden (siehe Abbildung 4). Insgesamt waren im Unternehmen Überlegungen hinsichtlich einer harmonisierten Unternehmenskultur, einer Corporate Identity oder Brand eher nachgeordnet. Im Heimatmarkt entwickelte sich dieses historisch, nicht so aber in vielen der ausländischen Gesellschaften beziehungsweise Ländermärkten. Insofern war die Situation geprägt durch eine anhand von Logos einfach visualisierbaren aber auch in den Köpfen der Anspruchsgruppen (unsichtbaren) Inkongruenz. Zu vermuten ist, dass in den einzelnen Auslandsmärkten und bei den Anspruchsgruppen das Henkel-Image durch das Country of Origin und/oder durch lokale Attitüden geprägt war. 24. 2.2 Entwicklung des Corporate Brand Managements ab dem Jahre 2001 Die Formulierung der Leitziele im Jahre 2001 war verbunden mit Aktivitäten in Richtung einer eindeutigen, unverwechselbaren Unternehmenskultur (mit einer klaren Vision und Unternehmenswerten), einer hieraus abgeleiteten Corporate Identity (mit einheitlichen Symbolen und Zeichen, Verhaltens- und Kommunikationsrichtlinien, die leicht zu akzeptieren sind) und zur Etablierung von Henkel als weltweit bekannte Corporate Brand unter dem Claim „Henkel – A Brand like a Friend.“ Letzteres bildet das gemeinsame Dach für alle Unternehmensbereiche („Branded House of Brands“). Beauftragt mit der Aufgabe wurde die dem Vorstandsvorsitz direkt unterstell- Abb. 4: Unterschiedliche Ausprägungen des bis 2001 genutzten Henkel-Logos 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 519 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 520 Teil G: Markenführung in der Praxis te Abteilung Corporate Communications. Die Umsetzung erfolgte in vielfachen Einzelschritten (siehe Abbildung 5). In einem ersten Schritt wurden eine Vision und grundlegende Unternehmenswerte formuliert, die als Basis allen Denkens und Handels im Unternehmen dienen und Ausdruck der Unternehmenskultur sind. Auf der Basis von Vision und Unternehmenswerten wurde in einem zweiten Schritt eine Corporate Identity abgeleitet, die sich in den Richtlinien zur Corporate Communications, zum Corporate Behaviour und Corporate Design manifestiert, zum Beispiel dem Code of Corporate Design oder dem Code of Teamwork and Leadership. Die Codes enthalten wiederum verschiedene Standards. Als dritter zentraler Schritt wurde basierend auf Unternehmenskultur und Corporate Identity die Corporate Brand Henkel entwickelt, die alle Unternehmensbereiche unter sich vereint, und die im Corporate Claim „Henkel – A Brand like a Friend“ zum Ausdruck kommt. Die in den Unternehmensgrundsätzen verankerte Corporate Culture bildet mit der Vision des Unternehmens den Ausgangspunkt für die Umsetzung der Corporate Identity und Brand. Diese Grundsätze (bei Henkel auch „Values“ genannt) lauten wie folgt: • Wir sind kundenorientiert. • Wir entwickeln führende Marken und Technologien. • Wir stehen für exzellente Qualität. • Wir legen unseren Fokus auf Innovationen. Abb. 5: „Vision & Values“-Haus bei Henkel 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 520 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ 521 • Wir verstehen Veränderungen als Chance. • Wir sind erfolgreich durch unsere Mitarbeiter. • Wir orientieren uns am Shareholder Value. • Wir wirtschaften nachhaltig und gesellschaftlich verantwortlich. • Wir verfolgen eine aktive und offene Informationspolitik. • Wir wahren die Tradition eines offenen Familienunternehmens. Im Sinne der „Vision & Values“ hat Henkel zu deren Verständnis und Verinnerlichung Codes und Standards als Verhaltensrichtlinien entwickelt, so den Code of Conduct, of Teamwork and Leadership, of Corporate Sustainability, of Corporate Design und den in Arbeit befindlichen Code of Corporate Brand. Die weit reichende Bedeutung der Aktivitäten des Corporate Brand Management kommt auch dadurch zum Ausdruck, dass der gesamte Unternehmensauftritt auf allen Ebenen reorganisiert wurde. Abbildung 6 deutet die Tragweite der Entscheidungen an. Die Anpassung der uneinheitlichen Logos in ein weltweit gültiges Henkel-Logo mit festgelegter Form, Schriftart und Farbe ist dabei nur die optische Konsequenz. Vielmehr standen bei Henkel bislang insbesondere gegenüber den Kunden die einzelnen Produktmarken imVordergrund, die Unternehmensmarke war im Sinne der Strategie eines „House of Brands“ kaum sichtbar. Mit der Entwicklung der Corporate Identity und Brand-Konzeption wurde die Strategie in ein „Branded House of Brands“ verändert (Mischstrategie mit der Corporate Brand als „Endorser“ der Product Brands). Die Corporate Brand Henkel Abb. 6: Situation nach dem Jahre 2001 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 521 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 522 Teil G: Markenführung in der Praxis wird nun verstärkt auch auf Kundenebene kommuniziert, um von dem positiven Image des Unternehmens zu profitieren und es teilweise auf bestehende oder neu eingeführte Produktmarken zu transferieren. Die Positionierung der Corporate BrandHenkel – abgeleitet aus der Corporate Identity – bezieht sich hierbei in erster Linie auf die Vision des Unternehmens, die Qualität der Produkte des Unternehmens gemäß des Abbinders „Qualität vonHenkel“ und die Gestaltung der Markenbeziehung entsprechend dem im Logo integrierten Leitsatz „Henkel – A Brand like a Friend.“ Um die Erneuerung und Intensivierung der Corporate Identity auch in der Präsentation und Kommunikation des Unternehmens zu berücksichtigen, hat Henkel zunächst die bisherige Mediennutzung und die visuelle Gestaltung in allen Unternehmensbereichen analysiert. Dabei wurde deutlich, dass mit der Zunahme der Markenvielfalt auch die Anzahl der genutzten Gestaltungsvarianten in der Außenkommunikation des Konzerns angestiegen war. Um dieser Entwicklung wirkungsvoll zu begegnen, wurden im Sinne eines einheitlichen Corporate Designs detaillierte und exakte Gestaltungs- und Designrichtlinien aufgestellt. In diesen Richtlinien, die für alle Unternehmensbereiche als verbindlich gelten, sind die visuellen Formate für eine integrierte Kommunikation vom Briefpapier über Visitenkarten und Printanzeigen bis hin zur Gestaltung der Broschüren und Internetseiten festgeschrieben (vgl. z.B. Abbildung 7). Weiterhin regeln diese Vorgaben auch die Verwendung von Logos, Slogans, Farben und Bildern, wobei insbesondere auf eine emotionale, authentische, zeitgemäße und natürliche Gestaltung Wert gelegt wird. Ziel dieser engen visuellen Vorgaben ist es, die Identität zur Marke Henkel zu verbessern und die weltweite Steigerung der Markenbekanntheit und des Markenimages zu fördern. Abb. 7: Gestaltungs- und Designrichtlinien für Visitenkarten 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 522 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ 523 Darüber hinaus kommen bei Henkel vielfache weitere intern identitätsschaffende und -fördernde Maßnahmen zum Einsatz. Beispiele sind Incentives zur Motivationssteigerung (jährliche Target- Dialogs, das heißt, incentive-wirksame Jahreszielvereinbarungen mit den Mitarbeitern), Anreizsysteme, motivierende Verhaltensweisen von Vorgesetzten, Arbeitskreise (internationale/ crossdivisionale), Konferenzen (lokal, regional, international) und Strategie-Tagungen wie zum Beispiel der die strategische Ausrichtung des Henkel-Konzerns fokussierende Summit, der als Top- Management-Veranstaltung etwa alle zwei Jahre stattfindet. Diese identitätsstiftenden Maßnahmen zur Sicherstellung der strategischen Nachhaltigkeit bilden die Klammer, die Grundlage und gleichzeitig den Orientierungsrahmen für das ganzheitliche und zielgerichtete Denken der Mitarbeiter, als Maxime für die nach innen und außen gerichtete Identitätsgestaltung und -vermittlung. Als wesentlichste Klammer und identitätsschaffende Einheit sieht Henkel die alles in sich vereinende Corporate Brand und die gemeinsame Vision, die der Claim „A Brand like a Friend“ in Kurzform widerspiegelt. Auch der Zusatz „Qualität von Henkel“ gilt nicht nur nach außen gegenüber den Abnehmern, sondern auch nach innen, im Verhältnis der Mitarbeiter zueinander. Zu weiteren Mosaiksteinen innerhalb der Instrumente zählt der Corporate Song „We Together“, durch den alle Henkel-Mitarbeiter und Freunde des Unternehmens weltweit ein Band der Zusammengehörigkeit knüpfen. „We together“ bringt das Unternehmensmotto „Henkel – A Brand like a Friend“ mit allen Facetten zum Ausdruck. Dieses gemeinsame Lied erinnert daran, was die eigenen Werte und die eigene Identität sind. Auch der „Friendship-Day“ hat intern eine hohe Bedeutung. An diesem Tag feiern alle Mitarbeiter zusammen den Geburtstag des Unternehmens (siehe Abbildung 8). Abb. 8: Ausgewählte Beispiele intern eingesetzter Instrumente bei Henkel 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 523 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 524 Teil G: Markenführung in der Praxis Unterstützt wurde die Umstellung auf ein einheitliches Corporate Design durch die Verwendung eines gleichen, emotionalen Slogans in Verbindung mit demHenkel Logo. Da in den einzelnen Unternehmensbereichen und den Landesorganisationen unterschiedliche Versionen und Vorstellungen über einen gemeinsamen Slogan herrschten, gestaltete sich die Definition eines neuen Mottos besonders schwer. Ausgehend von der These des Firmengründers Fritz Henkel, nach welcher die Produkte (Technologien und Marken) des Unternehmens Henkel das Leben der Menschen leichter, besser und damit schöner machen sollen, konnte diese Vision in einen Slogan überführt werden: „Henkel – A Brand like a Friend.“ Der Slogan wird um die Visionl „Henkel is a leader with brands and technologies that make people’s lives easier, better and more beautiful.“ („Henkel ist führend mit Marken und Technologien, die das Leben der Menschen leichter, besser und schöner macht.“) ergänzt. Durch diesen neuen Slogan, welcher Henkel als Freund zur Verbesserung des Lebens definiert, kann international auf ein gleiches Motto zurückgegriffen werden, das gleichzeitig die Umorientierung weg von der Chemielastigkeit hin zur Konsumgüterwelt unterstreicht. Vor allem aber ist der Slogan auch authentisch, was die schneller Identifizierung mit ihm fördert. Zusätzlich zur visuellen Gestaltung setzt Henkel auch inhaltlich in der Unternehmensphilosophie zukünftig auf unternehmensweit einheitliche Visionen und Werte. Um diese den Mitarbeitern möglichst schnell und einfach begreifbar zu machen, wurde auf umfangreiche Publikationen, wie Konzern- oder Mitarbeiterhandbücher, bewusst verzichtet. Vielmehr wurden zehn kurze und bündige Aussagen zu den Werten von Henkel aufgestellt, die möglichst von jedem Mitarbeiter im Unternehmen gelesen, verstanden und gelebt werden sollen. Um darüber hinaus eine reibungsfreie organisatorische Umsetzung zu realisieren, wurden im Vorfeld der neuen Corporate-Identity-Aktivitäten 250 ausgewählte Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen über das Vorhaben informiert und gemeinsam mit ihnen diskutiert. Im Rahmen eines „Big Bang“ wurden die Maßnahmen dann zunächst vor 1.000 Führungskräften vorgestellt, bevor in einer groß angelegten Kommunikationskampagne nicht nur alle Mitarbeiter in Deutschland, sondern auch die fast 35.000 Mitarbeiter im Ausland in den jeweiligen Landessprachen informiert wurden. Unter anderem wurden hierzu in einer Sonderausgabe der Mitarbeiterzeitschrift die Meinungen des Vorstandes und von Marketingexperten die Notwendigkeit des Corporate Branding kommuniziert. 24. 2.3 Ziele der Neuausrichtung Mitarbeiter Die Ziele der Neuausrichtung der Corporate Brand im Hinblick auf die 53.000 Mitarbeitern sind vielfältig. Bereits bei der Anwerbung von neuen Mitarbeiter kommt der Corporate Brand eine Bedeutung zu. Eine starke Corporate Brand unterstützt das Personal Marketing und erhöht dieWahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen das Interesse von potenziellen hoch qualifizierten Bewerber auf sich zieht. Bei den Mitarbeiter im Unternehmen kann eine Corporate Brand ein „Wir-Gefühl“ erzeugen und zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit, der Motivation und der Leistungsbereitschaft beitragen. Mitarbeiter, die sich stark mit dem Unternehmen identifizieren, können als Markenbotschafter bezeichnet werden. Sie leben den Kunden das Markenversprechen vor (Gregory undWiechmann 1997, 98; Gotsi undWilson 2001, 101). Dies ist insbesondere bei Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt wichtig, so bei Dienstleistungs- und Business-to-Business-Unternehmen, jedoch auch bei indirektem Kundenkontakt über mehrere Kommunikationsstufen. Beispielsweise spiegelt sich ein hohes Commitment der Mitarbeiter mit der Corporate Brand in einemmar- 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 524 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ 525 kenkonformen, engagiertenMitarbeiterverhalten (Brand Citizenship Behaviour) im Unternehmen und gegenüber den Kunden wider (Burmann und Zeplin 2005). Dies hat Effekte auf die Kundenzufriedenheit und auch den Unternehmenserfolg. Mitarbeiter bilden eine strategische Ressource zur Gestaltung und Entwicklung des Images und der Reputation der Corporate Brand. Sie sind eine zentrale Quelle zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (Gofton 2000, 30; Chernatony, Dall’Òlmo Riley und Harris 1998, 765). Kunden Von besonderem Vorteil ist eine starke Unternehmensmarke am Point-of-Sale (POS). Ein Multimarkenunternehmen wie Henkel liefert mit der Unternehmensmarke als Absender dem Endverbraucher beim Kaufentscheid übergeordnete Informationen, die zu einer vereinfachten Kaufentscheidung führen. Diese Metawerte werden insbesondere durch die Qualitätsoffensive von Henkel gestärkt, die seit Mitte 2003 in der klassischenWerbung derWasch-/Reinigungsprodukte und Klebstoffprodukte von Henkel mit dem aus dem Slogan „A Brand like a Friend“ abgeleiteten Abbinder „Qualität vonHenkel“ eingesetzt wird.Weitere Meta-Imagewerte sind Erfolg, Innovation und ökologische, gesellschaftliche und soziale Verantwortung. Der Aufbau solcher übergeordneten Imagewerte wäre für Einzelmarken nicht zu bewerkstelligen. Weiterhin resultiert aus der Bekanntheit und Stärke der Corporate Brand auch ein erheblicher positiver Einfluss auf die Markenkerne der einzelnen Produktmarken. So lässt sich zum Beispiel das Henkel über die Marke Persil entgegengebrachte Vertrauen auch für andere, weniger bekannte Produktmarken des Unternehmens nutzen. Von diesem Imagetransfer profitiert sowohl die Produktmarke, welche um die Eigenschaften der Unternehmensmarke erweitert wird, als auch umgekehrt die Unternehmensmarke, welche positive Effekte aus der Stärke der Produktmarke erzielen kann. So treten Produktmarken und Unternehmensmarke in einen gegenseitig positiven Imagetransfer, der zum Vorteil aller beteiligten Marken gereicht. Schlussendlich zeigen mehrere Studien, dass die Verbindung von Unternehmensmarke und Produktmarke zu positiven konativen Effekten führt. Das heißt, dass eine Unternehmensmarke mit guter Reputation das Kaufverhalten zugunsten der mit ihr verbundenen Produktmarke beeinflusst. Messbar ist dieser Effekt ab einer Bekanntheit von etwa 30 Prozent. Im Idealfall zeigt dieser Effekt, wie eine Studie von Strebinger (2005) von der Wirtschaftsuniversität Wien belegt, eine um bis zu 60 Prozent erhöhte Kaufbereitschaft (Abbildung 9). Shareholder und Unternehmenswert Neben den Vorteilen des Corporate Branding in der Kommunikation mit den Konsumenten ist eine starke Unternehmensmarke auch im Hinblick auf die Finanz- und Kapitalmärkte von zentraler Bedeutung. Eine langfristige Untersuchung des Instituts für Unternehmensführung der Universität Innsbruck von 1980 bis 1990 und eine Überprüfung der Erkenntnisse im Rahmen einer Diplomarbeit in 2001 zeigten, dass die Entwicklung des Aktienkurses und somit der Wert des Unternehmens signifikant von der Stärke der Unternehmensidentität abhängen. So konnten Unternehmen mit einer starken Corporate Identity gegenüber Unternehmen mit einer schwachen Unternehmensidentität eine im Durchschnitt um 77 Prozent höhere Steigerung ihres Aktienkurses realisieren (vgl. Abbildung 10). Die Stärke der Corporate Identity und die positive Veränderung im zweiten und dritten Quartal des Jahres 2002 wurde Henkel nicht zuletzt durch die Brand Control-Studie bescheinigt. Untersuchungsziel der Studie, in welcher 400 Führungskräfte befragt wurden, war die Wertveränderung 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 525 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 526 Teil G: Markenführung in der Praxis Abb. 9: Bedeutung der Corporate Brand im Hinblick auf die Kaufbereitschaft Abb. 10: Aktienkursentwicklung in Abhängigkeit der Unternehmensidentität 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 526 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ 527 der Unternehmensmarke durch die jeweiligen Vorstandsvorsitzenden. Mit einem Mittelwert von zuletzt 1,2 Punkten im August 2002 führt das Unternehmen Henkel seit März 2002 vor allen anderen im Rahmen der Brand Control-Studie untersuchten Unternehmen. Auch Markenwerterhebungen, die zukünftig von größerer Bedeutungen sein werden, da sie generell in Bilanzen einfließen sollen, zeigen, dass sich der Markenwert der Unternehmensmarke Henkel in Höhe von mehr als sieben Milliarden Euro innerhalb von drei Jahren fast verdoppelt hat. Dass der Corporate Branding Strategy von Henkel an diesem Wertzuwachs eine maßgebliche Bedeutung zukommt, zeigen nicht nur Detailauswertungen der erhebenden Institute, sondern auch die Tatsache, dass Henkel heute das wertvollste DAX-Unternehmen ist, bei dem Unternehmensmarke und Produktmarken nicht identisch sind. 24. 2.4 Steuerung und Controlling der Corporate Brand Henkel Um dem hohen Anspruch an eine starke Unternehmensidentität gerecht zu werden, führt Henkel regelmäßig umfangreiche Benchmarkuntersuchungen durch und beobachtet ferner die Veränderung des eigenen Unternehmens im Zeitablauf. Hieraus lassen sich für Henkel wichtige Schlüsse über Bekanntheit und Image der Unternehmensmarke gewinnen, die insbesondere zur Intensivierung der Corporate Brand in Ländern mit geringer Markenbekanntheit, wie beispielsweise Frankreich, Spanien oder Großbritannien, genutzt werden. Wichtig hierbei ist die klare Trennung zwischen Markenbekanntheit und Markenimage in den Untersuchungen.Während Henkel insgesamt auf eine Stärkung der Imagewerte setzt, wird eine hohe gestützte Bekanntheit bei den Konsumenten und eine hohe ungestützte Bekanntheit bei klar definierten Stakeholdergruppen angezielt. Viele Henkelprodukte sind in Märkten angesiedelt, bei denen der Produktwahlprozess vor allem attribut- und produktmarkenbasiert ist. Ein Kunde, der beispielsweise ein hochwertiges Waschmittel kaufen möchte, denkt möglicherweise zunächst an Persil und vergleichbare Produkte. Erst auf einer zweiten Stufe wird für den Kunden die Corporate Brand zentral, beispielsweise, wenn Henkel als ursächlich verantwortlich für die zugrunde liegende Qualität angesehen wird oder wenn ein langjähriger Verwender einesHenkel-Produkts zu einem anderenHenkel-Produkt wechseln möchte. Mit Hinblick auf die Konsumenten werden daher hohe gestützte Bekanntheitswerte angestrebt. Anders ist dies bei Stakeholdergruppen wie Investoren oder Nachwuchskräften. Zur Erreichung der gesteckten Ziele ist hier eine hohe ungestützte Bekanntheit notwendig. Einzelne Produkte spielen hier eine untergeordnete Rolle. 24. 2.5 Implikationen der Forschung für das Corporate Branding bei Henkel Forschungen in Marketing und Konsumentenpsychologie geben Aufschluss über die Vor- und Nachteile der Ausgestaltung einer Corporate Brand im Hinblick auf die Zielgruppe der Konsumenten. Strebinger (in diesem Band) zeigt beispielsweise auf, dass Corporate Branding insbesondere dann geeignet zur Stützung von Produktmarken ist, wenn die Kaufentscheidungen von Konsumenten vornehmlich an funktionalen oder relationalen Charakteristiken orientiert sind und wenn symbolische Merkmale im Sinne einer Ergänzung oder Unterstreichung des Selbst im Hintergrund stehen. Genau dies trifft auf die Produkte zu, die unter der Corporate Brand Henkel geführt werden. Funktionalität ist wichtig, da die Produkte von Henkel Konsumenten bei der Lösung eines spezifischen Problems unterstützen (z.B. Entfernung von Schmutz aus der Wäsche). Relationalität ist zentral, da angestrebt wird, dass die Konsumenten eine Vertrauensbeziehung zur Marke 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 527 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 528 Teil G: Markenführung in der Praxis Henkel aufbauen, bei der sie wissen, dass sie sich auf Henkel verlassen können. Diese Vertrauensbeziehung wird bei Henkel nicht nur durch den Claim, „A Brand like a Friend“, gestützt, sondern auch durch die Breite des Produktangebots. Konsumenten können Breite im Produktangebot als ein Qualitätsversprechen eines Unternehmens interpretieren (vgl. Strebinger in diesem Band) und in diesem Sinne davon ausgehen, dass das Unternehmen keine minderwertigen Produkte vertreibt, da es sich sonst selbst damit schaden würde (da die Konsumenten eben dann auch die anderen Produkte nicht mehr kaufen würden). Zur Führung einer Corporate Brand gehört dabei unmittelbar, dass ein solches Qualitätsversprechen auch eingehalten wird. Eine Corporate Brand, die dies über Jahre hinweg praktiziert, birgt das Potenzial für ein starkes und stabiles Image (vgl. Florack und Scarabis in diesem Band). Verschiedene Befunde legen darüber hinaus nahe, dass eine Corporate Brand für den Konsumenten, dann einen Informationsgehalt hat, wenn sie Schlussfolgerungen über Informationen erlaubt, die nicht schon unmittelbar mit den Produktmarken verbunden sind. Tatsächlich ist es auch aus ökonomischen Gesichtspunkten wenig effizient, zwei parallele Marken zu führen, die mit identischen Assoziationen verbunden sind. Forschungsarbeiten zur Bewertung von Markenerweiterungen zeigen zudem, dass in vielen Fällen solche Erweiterungen als vorteilhaft angesehen werden, die im Vergleich zur Mutter- oder Dachmarke moderat abweichen, also in einer mittleren Passung stehen (Meyers-Levy, Louie und Curren 2002). Der Hintergrund dieser positiven Effekte der mittleren Passung kann in schematheoretischen Ansätzen gesehen werden, die belegen, dass mittlere Abb. 11: Entwicklung des Markenwerts 2001 bis 2006 513-530 24. G 21.02.07 11:51 Uhr Seite 528 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 24 „Henkel’s Branded House of Brands“ 529 Abweichungen von Erwartungen als spannend und interessant erlebt werden. Mittlere Passung erhöht die Verarbeitungsbereitschaft von Individuen und führt bei einer möglichen Einordnung in ein Schema zu positiven Bewertungen. Corporate Brands bringen dem Konsumenten also nur dann einen Zusatznutzen, wenn sie nicht passungsgleich mit den Produktmarken sind, sondern in einer mittleren Passung zu den geführten Produkten stehen. Letzteres sollte zusätzlich vermittelt über die wahrgenommene Produktbreite zu einer erhöhten Einschätzung von Kompetenz, Qualität und Innovation in der Breite führen. Die Gestaltung und Führung der Corporate Brand Henkel im Sinne eines „Henkel’s Branded House of Brands“ berücksichtigt genau diese wissenschaftlichen Erkenntnisse und unterstreicht damit das primäre Ziel des Unternehmens, qualitativ hochwertige Produkte zu schaffen, die das Leben der Menschen einfacher und leichter machen. 24. 3 Literatur Aaker, David A. und Erich Joachimsthaler (2000), Brand Leadership, New York: Free Press. Burmann, Christoph und Sabrina Zeplin (2005), „Building brand commitment: A Behavioral Approach to Internal Brand Management“, Journal of Brand Management, 12 (4), 279–300. Esch, Franz-Rudolf und Sören Bräutigam (2001), „Corporate Brands vs. Product Brands? Zum Management von Markenarchitekturen?“, Thexis, 18 (4), 27–34. Chernatony, Leslie de, Francesca Dall’Òlmo Riley und Fiona Harris (1998), „Criteria to Assess Brand Success“, European Journal of Marketing, 14 (7), 765–81. Gofton, Ken (2000), „Putting Staff First in Brand Evolution“,Marketing, March 02, 29–30. 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References

Zusammenfassung

Wie wirkt die Marke?

Für die Entwicklung langfristig erfolgreicher Markenstrategien sind Kenntnisse der psychologischen Wirkungen des Markenmanagements unverzichtbar. Dieser Sammelband bündelt erstmalig interdisziplinäre Beiträge von Top?Experten aus dem Bereich des Marketing und der Wirtschaftspsychologie. Wissenschaftlich fundiert und praxisrelevant werden aktuelle Erkenntnisse zu den psychologischen und marketingtechnischen Grundlagen der Markenführung vorgestellt. Dabei werden unter anderem folgende Themen behandelt:

- Identitätsorientierte Markenführung

- Markenpersönlichkeit

- Markenwert

- Marken?Kunden?Beziehungen

- Markenkommunikation

- Sponsoring

- Corporate Branding

- Co?Branding

- Neue Entwicklungen im Markencontrolling (z.B. bildgebende Verfahren, Reaktionszeitanalysen)

Fallstudien aus der Praxis zeigen die Umsetzung der vorgestellten Ansätze. Das Buch wendet sich an Marketingspezialisten in Unternehmen sowie Dozenten und Studierende des Marketing und der Wirtschaftspsychologie an Hochschulen und weiterbildenden Institutionen.

Die Autoren

Prof. Dr. Arnd Florack lehrt Angewandte Sozialpsychologie mit Schwerpunkten auf Entscheidungsforschung und/oder Intergruppenforschung (Kulturvergleich) an der Universität Wien.

Prof. Dr. Martin Scarabis war bis Ende 2007 am Psychologischen Institut der Universität Münster in Grundlagenforschung und Lehre tätig. Er erhielt mehrere Lehraufträge an der Universität Basel und der Zeppelin University Friedrichshafen.

Mag. Ernst Primosch ist österreichischer Manager und Kommunikationsexperte.