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Dieter Frey, Simone Kaminski, Tobias Greitemeyer, 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen als Voraussetzung starker Marken in:

Arnd Florack, Martin Scarabis, Ernst Primosch (Ed.)

Psychologie der Markenführung, page 296 - 318

1. Edition 2007, ISBN print: 978-3-8006-3352-4, ISBN online: 978-3-8006-4301-1, https://doi.org/10.15358/9783800643011_296

Bibliographic information
Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen als Voraussetzung starker Marken Dieter Frey, Simone Kaminski und Tobias Greitemeyer 15.1 Starke Marken: Tradition und Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 15.2 Vertrauen als Voraussetzung von Markentreue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 15.3 Markenqualität und Center-of-Excellence-Kulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 15.4 Mitarbeiterführung und Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 15.5 Mitarbeiterführung als Schlüssel für erfolgreiches Markenmanagement: Das Prinzipienmodell als Grundlage für ethikorientierte Führung . . . . . . . 300 15.5.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 15.5.2 Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 15.5.3 Prinzip der Transparenz (Information und Kommunikation) . . . . 302 15.5.4 Prinzip der Autonomie und Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 15.5.5 Prinzip der konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur/Kritik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 15.5.6 Prinzip der positiven persönlichen Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . 303 15.5.7 Prinzip der fachlichen und sozialen Einbindung . . . . . . . . . . . . . . 304 15.5.8 Prinzip der Passung und Eignung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 15.5.9 Prinzip der optimalen Stimulation durch Zielvereinbarung . . . . . . 305 15.5.10 Prinzip des persönlichen Wachstums (Kompetenzerweiterung und Karriere) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 15.5.11 Prinzip des guten Vorbildes der Führungsperson (menschlich und fachlich) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 15.5.12 Prinzip der fairen, anreizbetonten Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 15.6 Center-of-excellence-Kulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 15.6.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 15.6.2 Kundenorientierungskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 15.6.3 Konkurrenzorientierungskultur/Benchmarkkultur . . . . . . . . . . . . . 308 15.6.4 Kreativkultur beziehungsweise schöpferische Chaoskultur . . . . . . 309 15.6.5 Kommunikationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 15.6.6 Unternehmerkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 15.6.7 Kulturen des kritischen Rationalismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 15.6.8 Team- und Synergiekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 15.6.9 Rekreationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 15.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 15.8 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Marken müssen sich permanent neuen situativen Veränderungen anpassen. Unabhängig von den anvisierten Produktkategorien und Marktsegmenten können Marken nur durch kontinuierliche Veränderung und Verbesserung überleben. Alle Funktionseinheiten einer sozialen und kommerziellen Organisation – auch Produktion und Controlling – müssen dieses Grundprinzip verstanden haben und durch Einbringen von Kreativität, Mo- 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 297 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 298 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung tivation und Persistenz permanent an der Markenqualität arbeiten, sonst wird auf die Dauer gesehen die Marke Schaden erleiden. In der Tat zeigt sich, dass viele Marken dem zunehmenden Konkurrenzdruck auf den Märkten nicht standhalten konnten: Viele Automarken oder Marken in der Konsumgüterindustrie, die einstmals sehr populär waren, existieren heute nicht mehr. In vielen dieser Fälle ist es der Unternehmensführung und der Mitarbeiterführung nicht gelungen, ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse so zu verändern und positiv anzupassen, dass sie Interesse beim Kunden finden – also die Ansprüche des Kunden hinsichtlich Kosten, Qualität sowie Innovation erfüllen. Gerade in Deutschland zeigt sich, dass in den letzten 20 Jahren viele Branchen (wie die Porzellanoder die Elektronikbranche) ihren Einfluss verloren haben, dass viele Arbeitsplätze in den Osten abgewandert sind und viele Firmen nicht mehr existieren. Und trotzdem gibt es in jeder Branche genügend Positivbeispiele für weltweite Präsenz und weltweites Vorbild. Es handelt sich dabei überwiegend um Firmen und Organisationen, die durch eine bestimmte Führung, aber auch durch bestimmte Unternehmenskulturen geprägt sind. Zu diesen Unternehmenskulturen gehört der Vergleich mit den Besten, die Besinnung auf Traditionen, das Lernen aus Fehlern, das Arbeiten mit Visionen und professionelles Führen. Es ist auf keinen Fall Zufall, schon gar nicht in hart umkämpften Märkten, sondern es ist das konkrete Führen, das Vorbildverhalten, aber auch die Umsetzung konkreter Center-of-Excellence-Kulturen, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Wir wollen nun die zentralen Führungsprinzipien und Center-of-Excellence-Kulturen darstellen und ihre Relevanz für die Entstehung und Aufrechterhaltung von Marken aufzeigen. 15. 1 Starke Marken: Tradition und Veränderung Starke Marken zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine hohe Kundentreue besitzen. Die Kunden sind von der Qualität, Langlebigkeit, Attraktivität oder irgendeiner Dimension der Ware oder der Dienstleistung so überzeugt, dass sie Vertrauen in die Marke entwickeln und Treue zeigen. Natürlich muss ein Produkt oder eine Dienstleistung immer adjustiert werden (z.B. an veränderte Kundenwünsche, veränderte technologische Bedingungen, veränderte Marktgegebenheiten). Auch Marken wie VW, Persil, Rama, Löwenbräu, Media Markt oder die Bayerische Elite-Akademie werden ihr Markenzeichen schnell verlieren, wenn sie sich nicht anpassen. Es kommt hier auf die Mischung an, Tradition – eben das Markenspezifische – zu bewahren, aber jeweils Neues hinzuzuaddieren, so dass die Kunden überzeugt sind, dass die Marke zeitgemäß oder gar Vorreiter ist. Auch wenn sich das Produkt nicht ändert, muss oft die Verpackung ein zeitgemäßes Image transportieren und sich veränderten Bedingungen anpassen, als Beispiel wäre hier die Verpackung von Brandt Zwieback zu nennen. Entscheidend ist, die Marke so zu verändern, dass sie nicht nur vom Image, sondern auch in der Realität den sich verändernden Bedürfnissen, Erfordernissen, Erwartungen der Konsumenten beziehungsweise Verbraucher angepasst wird. Eine Vielzahl positiver Beispiele vonMarkenprodukten bestätigt dies. Angefangen von Konsumartikeln bis hin zu Investitionsgütern gibt es eine Vielzahl an Beispielen, wie flexibel auch die Marken sein müssen. 15. 2 Vertrauen als Voraussetzung von Markentreue Markentreue ist eng verbunden mit demVertrauen, das die Kunden einer Marke schenken. In Zeiten großer Unsicherheit erhalten Vertrauen erweckende Dinge wie Markenprodukte einen hohen 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 298 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 299 Stellenwert. Je größer die Unsicherheit ist, desto stärker wächst die Sehnsucht der Menschen nach Vertrauen und Orientierung. Damit Vertrauen in eine Marke entstehen kann, muss eine Reihe von Kriterien erfüllt sein. Neben hoher Qualität und langer Tradition muss die Marke eine Kontinuität in ihren Inhalten undWerten aufweisen. Eine Marke, die laufend ihr Image ändert oder jedem alles verspricht, verliert schnell an Glaubwürdigkeit und Authentizität. Sie muss vielmehr eine klare Linie fahren, um ein starkes Image zu bewahren. DesWeiteren ist es heute wichtiger denn je, wenn das Unternehmen, das hinter der Marke steht, hohe ethische und umweltbewusste Standards vertritt. Ein Getränkeanbieter, der sich für die Rettung des Regenwaldes oder für die Trinkwasserversorgung in den Drittweltländern einsetzt, passt sich den veränderten Bedürfnissen der Kunden an. Denn hohe Qualität einer Marke allein reicht heute oftmals nicht mehr aus, um wettbewerbsfähig und marktführend zu bleiben. Die Präsenz einer Marke in der Werbung trägt nicht nur zu ihrer Bekanntheit bei, sondern wirkt sich auch begünstigend auf ihre Vertrauenswürdigkeit aus, vor allem wenn Experten über das Markenprodukt urteilen, wie zum Beispiel der Waschmaschinenspezialist in der Calgonwerbung oder wenn Prominente wie Boris Becker mit ihrem Namen für eine Marke werben. Guter Werbung muss es letztlich gelingen, die relevanten Merkmale einer Marke verblüffend gut in Szene zu setzen beziehungsweise in eine sympathische Story einzubetten. Vertrauen in eine Marke setzt exzellente Leistungswerte des Produktes sowie eine gelungene emotionale Bindung des Kunden an die Marke voraus. Eine Marke kann hingegen Schaden nehmen, wenn der Kundschaft qualitative Schwächen des Produktes auffallen und es der Marke an Authentizität mangelt. Preisverfall und Brüche im Markenbild können sich ebenfalls schädigend auf die Vertrauenswürdigkeit einer Marke auswirken. Letztlich ist das Kundenvertrauen eine Grundvoraussetzung für Treueverhalten, das wiederum maßgeblich das Überleben einer Marke mitbestimmt. 15. 3 Markenqualität und Center-of-Excellence-Kulturen Es gibt einen relativ simplen Grund dafür, warum Markenqualität mit Führung und Center-of- Excellence-Kulturen verbunden ist. Markenqualität hängt eng zusammen mit Mitarbeiterqualität und Mitarbeiterqualität hängt wiederum eng zusammen mit Führungsqualität. Dort wo innere Kündigung, Burnout und mangelnde Kundenorientierung vorherrschen, wo man sich nicht mit den Besten vergleicht, die Entwicklung von Konkurrenten übersehen wird, aus Fehlern nicht gelernt wird, wo Mitarbeiter nicht zu Kreativität und Motivation angehalten werden, wird sich auf die Dauer keine Markenqualität erhalten lassen. Markenqualität hat immer etwas mit enger Orientierung am Kunden zu tun, dem Bestreben, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, klarer Beobachtung von Märkten und Konkurrenten, aber auch jeweils mit der Umsetzung von für richtig erkannten Verbesserungsideen. Dort, wo aufgrund von Führung Menschen klein gemacht werden und demotiviert sind, entsteht Gleichgültigkeit. Dort, wo Führung den Kontakt zur Basis des Kunden, Mitarbeiters und Konkurrenten verloren hat, entsteht entweder Erfolgsarroganz oder Sorglosigkeit. 15. 4 Mitarbeiterführung und Unternehmensführung Zunächst ist es wichtig, den Unterschied zwischenMitarbeiterführung und Unternehmensführung aufzuzeigen. Bei der Unternehmensführung geht es darum, dass sie – bezogen auf die Markenqua- 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 299 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 300 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung lität – erkennt, wie wichtig es einerseits ist, die Tradition und die Identität der Marke zu bewahren, gleichzeitig aber nicht der Illusion zu verfallen, dass eine kontinuierliche Anpassung an neue Bedingungen nicht lebensnotwendig sei. Es gibt eine Vielzahl von Beispielen, in denen Marken nicht überlebt haben, weil es nicht gelungen ist, sich den veränderten Bedingungen anzupassen. Ebenso gibt es viele Firmen und Marken, die in Deutschland nicht überlebt haben, obwohl es in derselben Branche jeweils auch Firmen und Marken gibt, denen es gelungen ist, durch die Art der Professionalität der Unternehmens- und Mitarbeiterführung doch zu überleben.Wichtig ist also, in der Unternehmensführung zu reflektieren, welches die Kernkompetenzen sind, wo es strategische Allianzen geben kann, wie sich Märkte entwickeln, um dann diese Erkenntnisse auf die Entwicklung der Marken anzuwenden. Dort, wo in der Unternehmensführung dieses unternehmerische Genie wie insbesondere auch die Wahrnehmung von Marktchancen und Marktproblemen nicht erkannt wird, wird es früher oder später Probleme geben. 15. 5 Mitarbeiterführung als Schlüssel für erfolgreiches Markenmanagement: Das Prinzipienmodell als Grundlage für ethikorientierte Führung Überspitzt kann man sagen, dass auf Dauer keine Marke eine Marke bleiben wird, wenn Führung, das heißt, sowohl Unternehmensführung als auch Mitarbeiterführung, defizitär ist. Zu den Voraussetzungen, dass Menschen diese Kulturen leben, um Markenqualität herzustellen, gehört Professionalität in der Menschenführung.Wir haben ein Modell entwickelt, das die zentralen Grundlagen von Menschenführung aufzeigt. Diese Führungsprinzipien gelten allgemein, werden im Folgenden aber vor allem bezogen auf Markenmanagement besprochen. 15. 5.1 Grundlagen Der Erstautor und seine Mitarbeiter haben in zahlreichen Untersuchungen in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen das sogenannte Prinzipienmodell der Führung entwickelt (Frey 1994, 1996a, 1996b, 1998; Frey, Fischer und Winzer 1996; Frey, Kerschreiter, Winkler und Gaska 2004; Frey, Peus und Traut-Mattausch 2005; Frey und Schulz-Hardt 2000; Frey, Schulz-Hardt, Lüthgens und Schmook 1995; Frey und Schuster 1996; Wendt 1999). Dieses Modell umfasst zentrale Prinzipien (vgl. Abbildung 1), an denen Führungskräfte ihr Führungsverhalten ausrichten sollten, um mündige, selbstbewusste, innovative und involvierte Mitarbeiter zu erreichen, die sich kontinuierlich um Markenqualität kümmern und für die die Bewahrung der Markenqualität eine zentrale Aufgabe ist. Wir gehen davon aus, dass die Verwirklichung der Führungsprinzipien, die wir in den folgenden Abschnitten schildern, sowohl die Einstellung als auch das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Dies geschieht dahingehend, dass Belastungsfreiheit, Betriebsverbundenheit, Arbeitszufriedenheit, Leistungsmotivation und Selbständigkeit der Mitarbeiter steigen, ein positiveres Betriebsklima herrscht und auf der Verhaltensseite geringerer Absentismus, geringere Fluktuation, höhere Kreativität sowie höhere Leistung resultieren. All diese Punkte tragen letztlich dazu bei, die Markenqualität zu wahren und zu verbessern. Die Führungsprinzipien sind durchweg aus psychologischen Theorien und psychologischer Forschung abgeleitet. Das Modell gründet auf der Annahme, dass Menschen durch fünf psychologische Grundbedürfnisse (Psychological Needs) gekennzeichnet sind: 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 300 Abb. 1: Grundsätze des Prinzipienmodells nach Frey (1996b) Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 301 a) Menschen haben das Bestreben, ein Gefühl von Kompetenz (Competence) zu entwickeln. b) Menschen haben das Bestreben nach Autonomie (Autonomy), das heißt, sie wollen selbstbestimmend und selbstverantwortlich handeln. c) Menschen haben das Bestreben nach Sozialbeziehungen (Relatedness), das heißt, sie wollen mit anderen zusammen sein, die ihnen positive Unterstützung geben. d) Menschen streben nach einem Gefühl von Kontrolle (Control) über ihre Umwelt, das heißt, sie möchten Dinge beeinflussen, vorhersagen und erklären können. e) Menschen streben nach Sinn (Meaning), das heißt sie möchten das Gefühl haben, dass das, was sie tun und erleben, eine Bedeutung besitzt. Die ersten drei dieser Grundbedürfnisse entsprechen denjenigen, die Deci und Ryan (1985) im Rahmen ihrer Selbstbestimmungstheorie postuliert und durch umfangreiche Forschung dokumentiert haben. Wir haben diese drei um das Kontrollmotiv (vgl. als Überblick Frey und Jonas 2002) sowie das Sinnstreben (vgl. Schulz-Hardt und Frey 1997b) erweitert, die wir in diesem Zusammenhang für gleichrangig halten und die ebenfalls durch umfangreiche Forschungsergebnisse belegt sind. Wenn man akzeptiert, dass Menschen diese Grundbedürfnisse besitzen1, so lassen sich daraus diejenigen Führungsprinzipien ableiten, die das Prinzipienmodell der Führung spezifizieren und die wir im Folgenden näher erläutern. Insofern kann sich Führung auf basale menschliche Grundbedürfnisse oder Sehnsüchte konzentrieren. Menschliche Veränderbarkeit ist begrenzt, aber die Berücksichtigung menschlicher Grundbedürfnisse und Sehnsüchte bewirkt, dass Menschen intrinsisch motiviert sind, Herzblut und Leidenschaft entwickeln und ein hohes Maß an Selbst- statt Fremdsteuerung und Selbst- statt Fremdkontrolle wahrnehmen. 1 Natürlich können diese Bedürfnisse ihre verhaltensleitendeWirkung verlieren, wenn man entsprechendes Verhalten sanktioniert. Bestraft man zum Beispiel autonomes Verhalten, indem man dies als „Aufmüpfigkeit“ auslegt und belohnt man stattdessen blinden Gehorsam sowie „Dienst nach Vorschrift“, so eignen sich Menschen ein solches Verhaltensmuster zumeist an (Stichwort „Innere Kündigung“). Oftmals weigern sich Menschen, die man auf diese Weise in Unmündigkeit gehalten hat, in anderen Situationen sogar Verantwortung zu übernehmen und Autonomie zu zeigen – eben weil sie Unmündigkeit, Abhängigkeit und Hilflosigkeit gelernt haben. Das ändert aber nichts daran, dass sie sich in einer Autonomie fördernden Umgebung (vorausgesetzt, man fördert auch ihre Kompetenzen, so dass sie sich nicht überfordert fühlen) wohler fühlen würden als in dem geschilderten Entmündigungsverhältnis (vgl. Deci und Ryan 1987). • Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung • Prinzip der Transparenz (Information und Kommunikation) • Prinzip der Autonomie und Partizipation • Prinzip der konstruktiven Rückmeldung (Lob und konstruktive Kritik) • Prinzip der optimalen Stimulation durch Zielvereinbarung • Prinzip der positiven Wertschätzung • Prinzip der Fairness (Ergebnisfairness, prozedurale, informationale & interaktionale Fairness) • Prinzip der Persönlichkeitsentfaltung und der menschengerechten Arbeitsbedingungen • Prinzip der situativen Führung und des androgynen Führungsstils • Prinzip des guten Vorbildes der Führungsperson (menschlich, fachlich) • Prinzip der fairen materiellen Vergütung • Prinzip des Vorbildes 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 301 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 302 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung 15. 5.2 Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung Dem Mitarbeiter muss es möglich sein, seine Arbeit in ein sinnvolles Ganzes einzuordnen. Dort, wo Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoll erleben, sind sie willens, sich Gedanken über Verbesserungen zu machen. Sinnlose Tätigkeit macht dagegen lustlos. Sinnvolle Arbeitsinhalte haben für viele Mitarbeiter größere Bedeutung als Status und Karriere. Bezogen auf kontinuierliche Verbesserung einer Marke heißt dies, dass Mitarbeiter eine Vision teilen sollten, warum Innovation und Verbesserung zentraler Bestandteil ihres Arbeitens ist; vor allemmüssen sie den Sinn kontinuierlicher Verbesserungen der Marke einsehen. Dies ergibt sich unmittelbar aus dem Sinnprinzip (vgl. Schulz-Hardt und Frey 1998), das letztlich eine Präzisierung und Verallgemeinerung der Überlegungen von Frankl (1972) darstellt: Menschen besitzen eine Sehnsucht nach Sinn; sie stellen sich immer die „Wozu“-Frage, wenn ihnen der Sinn von bestimmten Dingen nicht unmittelbar ersichtlich ist. 15. 5.3 Prinzip der Transparenz (Information und Kommunikation) Eng mit dem Vorigen verbunden ist das Prinzip der Transparenz: Die Führungskraft muss Mitarbeiter über ihren Arbeitsbereich hinaus (!) informieren. Denn nur wer genügend informiert ist, kann sich zukunftsorientiert und verantwortlich verhalten und ist in der Lage, Vorschläge für Prozess-, Produkt- und Serviceinnovation zur Wahrung der Markenqualität zu formulieren und umzusetzen.Mitarbeiter müssen darüber hinaus ermuntert werden, nachzufragen und Informationen einzuholen (Information als Holschuld). Zugleich sollten sie auf ihre Fragen qualifizierte, durchdachte Antworten erhalten – falls eine solche Antwort nicht möglich ist, sollten die in Frage gestellten Abläufe geändert werden. Mitarbeiter müssen darüber hinaus umfassend über Probleme und Schwachpunkte der Markenqualität informiert werden. Bei der Problemvermittlung ist darauf zu achten, dass diese auf den einzelnen Arbeitsplatz transformiert wird, so dass der einzelne Mitarbeiter den Bezug zu seinem Arbeitsplatz sieht und auch reflektiert, wo er konkret Mosaiksteinchen zur Problemlösung beitragen kann. Dabei genügt es nicht, Transparenz nur durch einseitiges Informieren zu erreichen; entscheidend ist vielmehr Kommunikation, also der Dialog. Zu oft klagen Mitarbeiter, dass ihre Führungskräfte sich zu wenig an der Basis sehen lassen. Nur im persönlichen Dialog können Fragen gestellt, Ziele neu vereinbart, Rückfragen gestellt und Mitarbeiter ermuntert werden, sich nicht zu ärgern, sondern Verbesserungsideen zu formulieren. Dabei muss die Führungskraft sich sowohl durch die Fähigkeit auszeichnen, gut zuzuhören und die neuen Ideen herausfiltern zu können, als auch wissen, wie man die richtigen Fragen stellt. 15. 5.4 Prinzip der Autonomie und Partizipation Transparenz alleine wird auf die Dauer nicht viel bewirken können, falls den Mitarbeitern nicht auch Möglichkeiten der Mitwirkung gegeben werden; analog hierzu hat die kontrolltheoretische Forschung gezeigt, dass Erklärbarkeit vor allem dann nutzt, wenn Beeinflussbarkeit gegeben ist (vgl. Frey und Jonas 2002). Partizipation erhöht Identifikation (Antoni 1998). Führungskräfte müssen deshalb für jeden einzelnen Mitarbeiter reflektieren, inwieweit er selbstverantwortlicher tätig sein kann und soll. Nur durch ein Höchstmaß an Partizipation und Delegation von Verantwortung werden Probleme (z.B. Markenprobleme) dort analysiert, wo sie entstehen, werden 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 302 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 303 Entscheidungen dort getroffen, wo entschieden werden muss – und nicht vier Hierarchiestufen darüber. Gerade im Verbesserungswesen von Marken und Markenqualität ist Partizipation wichtig, geht es doch darum, dass Verbesserungsideen dezentral geäußert und unmittelbar umgesetzt werden. Die Idee zählt, nicht die Hierarchie. Vom Mitarbeiter wird gefordert, Problemlösungen zu artikulieren und diese auch umzusetzen. Dies wird ihm aber kaum möglich sein, wenn er in seinem sonstigen betrieblichen Alltag keinerlei Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zugestanden bekommt, sondern von der Führungskraft entmündigt wird. Beispielsweise zeigt eine Studie (Nickel und Krems 1998) zum betrieblichen Vorschlagswesen, dass höhere Partizipationsmöglichkeiten mit einer höheren Zahl an Verbesserungsvorschlägen einhergehen. Partizipationsmöglichkeiten erhöhen aber nicht nur die Kompetenz des Mitarbeiters zur Problemerkennung und Problemlösung, sondern zugleich seine Akzeptanz für die gefundenen Problemlösungen: Untersuchungen von Tyler (1994) über prozedurale Gerechtigkeit zeigen, dass auch dann, wenn eine Entscheidung letztlich den Interessen des Mitarbeiters zuwiderläuft, die Identifikation mit dieser Entscheidung höher ist, wenn er zuvor in die Entscheidungsfindung eingebunden wurde und das Gefühl hat, dass die Entscheidungsprozedur gerecht war. Findet eine solche Einbindung des Mitarbeiters nicht statt, so kann es sogar zu Reaktanzphänomenen (vgl. hierzu Dickenberger, Gniech und Grabitz 1993) kommen: Der Mitarbeiter fühlt sich in seiner Freiheit eingeschränkt, da „über seinen Kopf hinweg“ entschieden wurde und reagiert mit einer Blockadehaltung. 15. 5.5 Prinzip der konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur/Kritik) Wenn wir eben von Autonomie und Freiräumen gesprochen haben, so heißt das natürlich nicht, dass man die Mitarbeiter sich selbst überlassen soll – ganz im Gegenteil: Führungskräfte müssen einerseits den Mut aufbringen, Kritik klar und konstruktiv zu äußern, auf der anderen Seite aber auch ihre Fähigkeit zum richtigen Loben einsetzen. Nur so können Mitarbeiter ein Gefühl von Kompetenz entwickeln und erkennen, wo sie an sich arbeiten können und sollen. Die motivierenden beziehungsweise demotivierenden Effekte richtigen beziehungsweise falschen Feedbackgebens zeigen beispielsweise deutlich die Forschungen im Rahmen der Austauschtheorien (vgl. Mikula 1985) und Lerntheorien (vgl. Skinner 1938, 1971). Gerade Lob und Korrektur sind sehr effektiv, wenn es um den Prozess kontinuierlicher Verbesserung der Markenqualität geht. Wenn ein Mitarbeiter einen guten Verbesserungsvorschlag einreicht, so möchte man ja, dass dies nicht sein letzter bleibt; also sollte man nicht nur durch eine eventuelle monetäre Prämie, sondern auch und vor allem durch persönliche Anerkennung ausdrücken, dass er dem Unternehmen weitergeholfen hat. Kann oder soll der Verbesserungsvorschlag hingegen nicht realisiert werden, so ist es besonders wichtig, durch richtiges Feedbackgeben zu transportieren, warum dies so ist und in welche Richtung man Verbesserungsideen haben möchte.Wer kontinuierlich Markenqualität bewahren möchte, muss seinen Mitarbeitern professionelles, konstruktives Feedback geben. Dadurch werden einerseits Mängel bei den Prozessen, den Produkten und den Dienstleistungen minimiert und andererseits werden die Mitarbeiter angespornt, das hohe Niveau zu bewahren. 15. 5.6 Prinzip der positiven persönlichen Wertschätzung Wer keine persönliche Wertschätzung erfährt, wird seine Bedürfnisse nach Kompetenz und positivem Sozialbezug nicht befriedigen können. Persönliche Wertschätzung ist entsprechend das zen- 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 303 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 304 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung trale Prinzip, das der humanistischen Schule in der Psychologie (vgl. Rogers 1959) zugrunde liegt. Der einzelne Mensch ist in seiner Individualität (mit all seinen Stärken, Schwächen und „Eigentümlichkeiten“) zu akzeptieren. Dies bedeutet nicht, dass alle Schwächen toleriert werden müssen. Natürlich sollen solche Schwächen thematisiert werden und es sollte angestrebt werden, diese zu überwinden. Dabei sollte aber eine Führungskraft nie vergessen, dass sie selbst auch bestimmte Schwächen hat und ebenfalls trotz dieser Schwächen respektiert, geachtet und wertgeschätzt werden möchte. Bezogen auf professionelles Management für Marken bedeutet dies zugleich, dass man die unterschiedlichen Talente fördern sollte: Nicht jeder ist gleich kreativ. Einige Mitarbeiter mögen besser bei der Umsetzung von Ideen sein, andere sind besonders talentiert bei der Problemanalyse und wieder andere können im Umsetzungsprozess integrierend wirken, wenn es zu menschlichen Unstimmigkeiten kommt. Entscheidend ist, diese unterschiedlichen Talente zu erkennen, positiv zu bewerten und zu stärken. 15. 5.7 Prinzip der fachlichen und sozialen Einbindung Dem Mitarbeiter muss ein Gefühl der sozialen und emotionalen Integration im Betrieb gegeben werden, damit vor allem seinem Bedürfnis nach positiven Sozialbeziehungen Rechnung getragen wird. Er hat dann die Möglichkeit, neben einer personalen auch eine soziale Identität zu entwickeln – ein sehr bedeutsamer Aspekt, wie auch die umfangreichen Forschungen im Rahmen der Theorie der sozialen Identität (vgl. hierzu z.B. Tajfel 1978, 1981) zeigen. Menschen möchten auf ihre Arbeitsgruppe, ihre Abteilung, ihren Betrieb – wo sie ja einen großen Teil ihrer Lebenszeit verbringen – stolz sein und sich identifizieren können. Dadurch werden sie sich auch außerhalb ihrer Arbeitszeit für die Firma engagieren und über neue Problemlösungen nachdenken. Der Aspekt der sozial-emotionalen Integration ist deshalb besonders relevant, da ein hoher Prozentsatz von innovativen Ideen (sowohl bezüglich Prozess- und Produktinnovationen als auch bezüglich Serviceinnovationen) außerhalb des Arbeitsplatzes kreiert werden (wie auf dem Weg nach Hause, beim Einschlafen, beim Spazieren gehen, bei Gesprächen mit Bekannten). Dort, wo das Betriebsklima nicht stimmig ist, wird man aber nach Arbeitsende nicht weiter über Verbesserungsmöglichkeiten in den Abläufen, den Produkten und den Serviceleistungen nachdenken. 15. 5.8 Prinzip der Passung und Eignung Auch eine vollständige fachliche und soziale Einbindung nützt wenig, wenn die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters auf der einen und die Anforderungen und Gegebenheiten des Arbeitsplatzes auf der anderen Seite nicht zusammenpassen (fehlender Person Environment Fit): Oft sitzen hervorragende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am falschen Platz oder im falschen Team und können ihre Fähigkeiten nicht optimal umsetzen. Dadurch kommt es zu Gefühlen von Unteroder Überforderung und zu Unzufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter und der Vorgesetzten. Deshalb ist darauf zu achten, dass der Mitarbeiter ein Team und einen Arbeitsplatz besetzt, die seinen Komfortzonen, also seinen Neigungen und Interessen, entsprechen. Auf den ersten Blick könnte man meinen, dass dies wenig mit Führungsverhalten zu tun hat, sondern eine reine Forderung an die Personalauswahl und -entwicklung darstellt, die dafür zu sor- 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 304 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 305 gen habe, dass die richtige Person auch am richtigen Platz sitze. Jedoch lassen sich häufig Arbeitsplätze einfacher, als man zunächst denkt, so verändern, dass die gewünschte Passung entsteht. Hier ist die Führungskraft gefordert: Durch Fragen, wie „Was muss passieren, damit Ihnen die Arbeit noch mehr Spaß macht?“, „Wo sind Störquellen?“, „Wo sind Ärgernisse?“, können Führungskräfte zusammen mit den Mitarbeitern Arbeitswelten so verändern, dass Komfortzonenbesetzung eher möglich ist. Es wird dabei immer wieder reflektiert, wo Ärgernisse, Störquellen und Konflikte optimales und innovatives Arbeiten blockieren und wie diese Probleme gelöst werden können. Dies setzt allerdings die vorhin bereits angesprochene Fähigkeit von Personalchefs oder Vorgesetzten voraus, Fragen zu stellen und auch kritische Kommentare zu akzeptieren. Letztlich gilt: Wer Tätigkeiten ausführt, die ihn interessieren, wird sich engagieren und sich auch in der Freizeit produktive Gedanken über neue Problemlösungen machen. Dies belegen zum Beispiel vielfältige Forschungen im Rahmen der Interessenstheorie (Prenzel 1992). Interesse wird vor allem dann geweckt, wenn die tatsächlichen Talente und Neigungen des Mitarbeiters angesprochen werden, also eine Passung vorhanden ist. Wichtig ist also, dass Mitarbeiter während der Arbeit ihre Stärken, Talente und Interessen entwickeln können, denn nur dadurch ist auch auf Dauer intrinsische Motivation vorhanden, permanent das Markenbewusstsein und die Markenqualität zu wahren. 15. 5.9 Prinzip der optimalen Stimulation durch Zielvereinbarung Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters sind aber nicht automatisch hoch, wenn eine Passung zwischen Interessen, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters sowie Anforderungen des Arbeitsplatzes erreicht ist. Hier stellen Zielvereinbarungen ein wichtiges Instrument zur Unterstützung dar. Durch gemeinsame Zielvereinbarung kann chronische Unter- oder Überforderung vermieden und effiziente Förderung erzielt werden (vgl. Locke und Latham 1990a, b; Brandstätter 1998). Der Goalsetting-Ansatz von Locke zeigt, dass die Vorgabe konkreter, quantifizierbarer Ziele, verbunden mit angemessener Rückmeldung, sowohl informative als auch motivationale Vorteile hat: Der Mitarbeiter weiß, welche Ziele er erreichen soll und ist motiviert, diese (realistische) Messlatte zu überspringen. Es hört sich zunächst fremd an, gerade bei Markenqualität optimale Stimulation durch Zielvereinbarungen zu erreichen. Das Problem ist die Kontinuität und die Langfristigkeit, nämlich einerseits Serviceleistungen und Produkte in der Qualität, zu wahren und sie doch gleichzeitig zu verbessern. Dieses ist ohne klare Ziele und Zielvereinbarungen nicht möglich. 15. 5.10 Prinzip des persönlichen Wachstums (Kompetenzerweiterung und Karriere) Mitarbeiter möchten jedoch nicht ständig nur vereinbarte Ziele erfüllen; sie möchten sich dabei auch in ihren Kompetenzen weiterentwickeln (Bedürfnis nach Kompetenz) und, wenn sie die Ziele erfüllen oder übererfüllen, auch Aufstiegsmöglichkeiten besitzen. Jeder Mitarbeiter sollte daher die Möglichkeit erhalten, sich seinen Fähigkeiten, persönlichen Talenten und Interessen entsprechend weiterzuentwickeln. Bei entsprechender Qualifikation und Leistung sollte ein Aufstieg im Unternehmen ermöglicht werden oder – weil dies durch die Verflachung von Hierarchien immer schwieriger wird – eine Kompetenz- beziehungsweise Verantwortungserweiterung möglich sein. 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 305 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 306 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung Damit geht es um die Umsetzung von Kriterien, wie sie vor allem Hacker (1999) und Hackman und Oldham (1980) gefordert haben. Arbeit soll so geregelt werden, dass Persönlichkeitsentfaltung möglich ist und die Aspekte von Ganzheitlichkeit und Vielseitigkeit vorhanden sind. Bezogen auf das Markenmanagement zeigt sich immer wieder: Je mehr Aufgabenerweiterung (Job-Enrichment) vorhanden ist, umso mehr können Mitarbeiter – aufgrund der zunehmenden Wahrnehmung von Vernetzung der Arbeitsbereiche – auch Verbesserungsideen einbringen, da sie eher sehen, welche Prozesse vor- und welche nachgelagert sind. 15. 5.11 Prinzip des guten Vorbildes der Führungsperson (menschlich und fachlich) Alle bisher geschilderten Prinzipien werden relativ wirkungslos bleiben, wenn eine Führungskraft ihre Verwirklichung zwar predigt, jedoch nicht mit gutem Beispiel vorangeht. Führungskräfte müssen vor allem durch lebendiges fachliches und menschliches Vorbild überzeugen. Nur dadurch kann ein angstfreies Klima des gegenseitigen Vertrauens geschaffen werden, in dem Motivation und Kreativität gedeihen können. Insbesondere die Theorie des sozialen Lernens beziehungsweise des Modelllernens (Bandura 1977a, 1977b) zeigt, wie wichtig die Vorbildfunktion ist; denn viele wichtige Aspekte des eigenen Verhaltensrepertoires lernt man von anderen. Das Gleiche gilt fürWerte undWertesysteme.Menschen haben dabei durchaus ein Bedürfnis nach Vorbildern, an denen sie sich orientieren können. Hält die Führungsperson von Verbesserungsideen nichts und gibt zum Beispiel nonverbale Signale, die ihr Missfallen gegenüber solchen Ideen unterstreichen, so wird kein Verbesserungswesen stattfinden. Ist die Führungskraft kein Vorbild in der Verfolgung von Markenqualität, wird dieses bald negative Auswirkungen auf eben dieselbe Marke haben. 15. 5.12 Prinzip der fairen, anreizbetonten Vergütung Wir haben dieses Prinzip mit Absicht ans Ende unserer diesbezüglichen Betrachtungen gestellt, weil Führungskräfte auf diesen Aspekt natürlich nur in bestimmten Grenzen einen Einfluss haben. Umso wichtiger ist aber, dass sie diesen Einfluss tatsächlich wahrnehmen: Personen werden in die innere Kündigung gehen, wenn sie sich entsprechend ihrer Leistung materiell unterbewertet fühlen. Spitzenleistungen verlangen auch Spitzenvergütungen. Die jeweilige Vergütung muss begründet werden und muss einen Verstärker darstellen. Das Prinzipienmodell der Führung spiegelt letztlich eine ethikorientierte Führung wider und ist dem humanistischen Menschenbild unterworfen, denn es werden zentrale Bedürfnisse und Werte der Menschen beziehungsweise Mitarbeiter berücksichtigt. Die Grundidee, die dahinter steckt, ist Wertschöpfung durchWertschätzung beziehungsweise die Umsetzung humanitärer Prinzipien am Arbeitsplatz. Dieses ist unseres Erachtens entscheidend, um hohe Qualität und hohe Innovationskraft der Marke zu bewahren. Dort, wo mit Druck und Angst geführt wird, wird die Innovationskraft von Marken schnell reduziert sein. 15. 6 Center-of-excellence-Kulturen Die Stabilität der Marke ist letztlich nie ohne die Umsetzung von gewissen Center-of-Excellence- Kulturen zu meistern. „Centers of Excellence“ sind Kompetenzzentren, in denen eine Vielzahl von 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 306 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 307 innovationsförderlichen Kulturen realisiert ist. Wir geben im Folgenden einen Überblick über Center-of-Excellence-Kulturen, die unseres Erachtens einen wichtigen Beitrag zur Herstellung und Bewahrung von Markenqualität liefern (vgl. Abbildung 2). 15. 6.1 Grundlagen Um langfristig erfolgreich zu sein, erfordert dies neben den genannten Führungsprinzipien auch Kulturen und Tugenden in den Unternehmen, um die obigen Führungsprinzipien im Unternehmen verankern zu können. Diese Kulturen müssen von oben vorgelebt werden. Die im Folgenden beschriebenen Tugenden sollen die traditionellen deutschen Grundtugenden (Disziplin, Perfektion, Ordentlichkeit, Leistungsorientierung) nicht ersetzen, sondern ergänzen (Frey 1994, 1996a, 1996b, 1997; Frey, Kerschreiter und Mojzisch 2001; Frey, Peus und Jonas 2004; Frey und Schulz- Hardt 2000; Frey und Schuster 1996).Wie schon zuvor bei den Führungsprinzipien werden wir bei jeder dieser Kulturen die psychologische Fundierung erläutern. 15. 6.2 Kundenorientierungskultur Die Kundenorientierungskultur ist als Kultur par excellence die Grundvoraussetzung für die Kontinuität von Marken und Markenqualität. Der Kunde ist letztlich der Arbeitgeber. Dies hat eine Vielzahl von Implikationen. In einer Kundenorientierungskultur versteht sich jeder Mitarbeiter und jede Abteilung als Servicecenter, welches das Ziel hat, mit seinen Produkten, Prozessen und Dienstleistungen höchste Kundenzufriedenheit zu erreichen. Dabei entscheidet der Kunde über die Qualität der Leistungen. Letztlich ist der Kunde der Arbeitgeber, absolute Kundenzufriedenheit ist oberstes Gebot. Viele Prozesse müssen dahingehend überprüft werden, ob der Kunde bereit wäre, dafür zu zahlen. Kundenorientierungskultur bezieht sich dabei nicht nur auf den externen, sondern genauso auf den internen Kunden: Jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft ist letztlich interner Kunde, der bedient werden muss und interner Lieferant, der bedienen muss. Jeder erzeugt Serviceleistungen und ist gleichzeitig Empfänger von Serviceleistungen. Entsprechend muss sich jeder als Kunde und Liefe- Abb. 2: Kulturen für ein Center of Excellence nach Frey (1998). • Kundenorientierungskultur • Benchmark-Kultur • Kulturen des Kritischen Rationalismus – Problemlösekultur – Fehlerkultur – Lern- und Zukunftskultur – Streit- und Konfliktkultur – Frage- und Neugierkultur – Phantasie- und Kreativitätskultur • Team- und Synergiekultur • Implementierungskultur • Professionalitäts- und Disziplinkultur • Zivilcouragekultur 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 307 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 308 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung rant zugleich, sozusagen als „Servicecenter“, verstehen. Wirkliche interne und externe Kundenorientierung bedeutet automatisch Prozessverbesserung, weil man sich daran orientiert, so kostengünstig und innovativ wie möglich zu arbeiten. Verbesserungsmöglichkeiten einer Marke müssen daher auch aus der Sicht des Kunden betrachtet werden.Notwendige Bedingung dafür ist das Kennenlernen derMentalität und der Bedürfnisse des Kunden. Um von den Ideen der Kunden zu profitieren, sollte es selbstverständlich sein, dass man Kunden bittet, Vorschläge einzusenden, wie bestehende Produkte verbessert werden können und was noch anders oder besser gemacht werden muss. Diesem Zweck dienen beispielsweise Kundenforen und Bewertungen von Kunden, zum Beispiel im Rahmen von Umfragen. Dabei muss dort, wo dies noch nicht erfolgt ist, ein grundsätzliches Umdenken erfolgen, indem man den Kunden nicht als Störfaktor, sondern als „König“ sieht. Jede Kundenbeschwerde bedeutet eine Chance für Qualitätsverbesserung. Perfektion ist das Ziel. Perfektion ist nicht nur aus rein technischer Sicht definiert, sondern Perfektion ist mehr, nämlich dem Kunden das geben, was mit ihm vereinbart wurde und was er auch unausgesprochen erwartet und das zu 100 Prozent – nicht weniger, sondern eher mehr. Ein solcher Prozess verlangt nach allgemeiner Beteiligung vom Management bis zur ausführenden Ebene. Dabei gilt: – Kundenorientierung ist unmöglich, wenn der Vorgesetzte wichtiger ist als der Kunde; je mehr Vorgesetzte, desto weniger Kundenorientierung. – Kundenorientierung erfordert Prozessorientierung, das heißt, derWertschöpfungsprozess ist wichtiger als die Abteilungsfunktion: je mehr Fachabteilungen, desto weniger Kundenorientierung. – Kundenorientierung heißt, Veränderungen der Kundenanforderungen zu akzeptieren. Wer den Kunden besser bedienen will, muss sich verändern. – Hierfür müssen Mitarbeiter selbständig und eigenverantwortlich entscheiden sowie unmittelbar direkt handeln dürfen. Letztlich erwartet der Kunde einen fairen Austausch: Für seinen Betrag (Input) möchte er ein entsprechendes Ergebnis (Output) erhalten. Ist die Fairness dieses Austausches aus Kundensicht nicht gegeben, so wird oftmals mit Verärgerung, Widerstand oder Auflösung des Austauschverhältnisses reagiert – dies belegen Forschungen im Rahmen sowohl der Austauschtheorien (vgl. Mikula 1985) als auch der Equity-Theorie (vgl. Müller und Hassebrauck 1993). Kunden, die sehen, dass der Austausch nicht proportional ist, zu den Erwartungen beziehungsweise zum Versprochenen, werden geringe Kundentreue zeigen. Selbstverständlich wird es immer einen Zielkonflikt zwischen Kundenorientierung („Kunde ist König“) undWirtschaftlichkeitserwägungen geben. Nicht jede Kundenforderung kann erfüllt werden, wenn der Kunde nicht bereit ist, dieses zu bezahlen. Es wird deshalb immer um Kosten-Nutzenbeziehungsweise Aufwands-Ertrags-Berechnungen gehen, wobei beide Seiten fair verhandeln müssen, so dass beiderseitige Zufriedenheit möglich ist. Es ist eine Selbstverständlichkeit, dass die Wahrung von Markenqualität ohne absolute Kundenorientierungskultur auf Dauer nicht möglich sein wird. 15. 6.3 Konkurrenzorientierungskultur/Benchmarkkultur Um langfristige Markenstabilität zu erreichen, ist natürlich eine Konkurrenzorientierungskultur beziehungsweise Benchmarkkultur im Sinne von „Was macht der schärfste Konkurrent oder was 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 308 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 309 machen die anderen auf dieser Welt?“ unabdingbar. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter wissen muss, wo der beste Konkurrent steht und was man anders oder besser machen kann als der beste Konkurrent. Als Benchmark können aber auch die Spitzenunternehmen aus anderen Branchen genommen werden. Lernfelder sind sämtliche Dimensionen und Aktivitäten des eigenen Arbeitsbereichs. Dabei geht es nicht um blindes Abkupfern, sondern darum, Ideen aufzugreifen, um das eigene Unternehmen zu transformieren und vor allem die eigenen Nischen zu finden. Bezogen auf das Ideenmanagement stellt sich also vor allem die Frage: Was machen andere beim Ideenmanagement besser?Was können wir hiervon wie übernehmen? Hierbei sollte man auch über den eigenen Tellerrand hinausschauen und sich nicht nur mit ganz ähnlichen Firmen innerhalb der eigenen Branche vergleichen. Die Theorie der sozialen Vergleichsprozesse (vgl. Frey, Dauenheimer, Parge und Haisch 1993) betont, dass Menschen das Bestreben haben, sich mit anderen zu vergleichen, dass solche Vergleichsprozesse aber zum Zweck des Selbstwertschutzes oft nach unten und nicht nach oben gerichtet sind. Im Kontext von Unternehmen bedeutet dies, dass man sich mit schlechteren Unternehmen vergleicht, um sich in der Ansicht zu bestätigen, dass alles in Ordnung ist. Notwendig ist aber gerade die umgekehrte Vergleichsrichtung: Sich mit den Besten zu vergleichen, heißt ja nicht, dass man gleich selbst Bester werden muss; man kann aber auf jeden Fall von den Besten lernen. Ohne sich mit den Besten derWelt zu vergleichen, wird keine Marke auf Dauer überleben können. Sich mit den Besten zu vergleichen heißt jedoch keineswegs, die Besten nachzuahmen, denn auch das wäre auf Dauer für eine Marke verheerend. Die Individualität, die eigene Identität und der eigene Weg müssen letztlich immer gewahrt werden, aber das jeweilige Produkt oder die jeweilige Serviceleistung müssen sich auch kontinuierlich an veränderte Bedingungen, Kundenerwartungen und -ansprüche anpassen. 15. 6.4 Kreativkultur beziehungsweise schöpferische Chaoskultur Wer an Markenqualität interessiert ist, für den spielt natürlich die Kreativitätskultur eine zentrale Rolle. Flexibilität im Denken und Verhalten ist dringend erforderlich, denn starres Perfektionsstreben tötet Kreativität und Innovation. Gefragt sind Infragestellen des Bestehenden, Phantasie und Kreativität; schöpferisches Chaos muss gefördert werden. Es geht darum, Regeln zu minimieren, bei Vorschriften Ausnahmen zuzulassen und vorausschauenden Systemdenkern mehr Anerkennung zu geben. Kreativität, Risikobereitschaft und Erfindergeist prägen also das innovative marktorientierte Unternehmen. Auf der Suche nach neuen Lösungen werden auch unbekannteWege beschritten, Querdenker akzeptiert und unkonventionelle Ideen mit einbezogen. Spielerisches Ausprobieren, Experimentieren, Fantasieren und das Schaffen entsprechender Freiräume sind wesentliche Erfolgsfaktoren, die – gepaart mit der entsprechenden Durchsetzungskraft – innovative Produkte, Prozesse und Dienstleistungen schaffen. Eine solche Kultur kann zum Beispiel dadurch gelingen, dass Führungskräften und Mitarbeitern Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder Synektiktechniken (z.B. Krause 1996) zur Problemanalyse und Ideenfindung vermittelt werden. Zudem können alle Beteiligten zu Gedankenexperimenten aufgefordert werden, in denen sie sich zum Beispiel überlegen sollen, wie sie denselben Output mit 50 Prozent weniger Ressourcen, Kosten, Zeit und Manpower erzielen könnten. Eine weitere bewährte Strategie ist die Animierung zum Rollenwechsel: „Stellen Sie sich vor, der Kunde würde Ihre Arbeit und die Arbeit Ihrer Abteilung heute beobachten und müsste jeden Prozess und jede Tätigkeit sofort bar bezahlen. Was davon würde er bezahlen wollen, was nicht?“ Oder: „Wür- 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 309 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 310 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung den Sie sich genauso verhalten, wenn Ihnen das Unternehmen gehören würde?“ Solche Fragen bewirken, dass Defizite, Störungen und Fehlerquellen bewusst werden. Innerhalb eines Unternehmens wird ein kreatives Zentrum benötigt, das permanent reflektiert, inwieweit eine Marke den veränderten Bedingungen angepasst werden kann und in dem aber gleichzeitig Kontinuität gewahrt bleibt. Kreativität ist Voraussetzung für internationale Wettbewerbsfähigkeit und Triebfeder für Innovation und Wachstum. Wie notwendig eine solche Kreativitätskultur ist, lässt sich zum Beispiel aus der Hypothesentheorie der sozialen Wahrnehmung (vgl. Lilli und Frey 1993) ableiten. Da Wahrnehmung und Problemlösung hypothesengeleitet erfolgen, besteht die Gefahr, dass man an althergebrachten Hypothesen und stereotypen Problemlösungen klebt. Viel zu oft wird unreflektiert an Bestehendem festgehalten („Wir haben das schon immer so gemacht!“); Status-quo-Denken (vgl. Samuelson und Zeckhauser 1988; Silver und Mitchell 1990) dominiert im Unternehmen, was ein Hindernis für neue Problemlösungen darstellen kann. Die Umsetzung einer Kreativkultur beziehungsweise einer schöpferischen Chaoskultur ist das A und O für die Langlebigkeit einer Marke. Das impliziert natürlich hierarchiefreie Kommunikation. 15. 6.5 Kommunikationskultur Die Wahrung der Langfristigkeit von Marken macht es erforderlich, dass alle Abteilungen gut miteinander kommunizieren. Daher spielt die Qualität der Kommunikation innerhalb und zwischen den Abteilungen eine zentrale Rolle beim Verbesserungsprozess einer Marke: Es gilt, Schnittstellen zusammenzubringen. Die meisten Störungen treten auf, weil die Vernetzung beziehungsweise Verzahnung nicht oder zu spät erkannt wird. Untersuchungen zeigen, dass gerade die Kommunikation zwischen Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen Störquellen aufdeckt und die Anzahl der Verbesserungsvorschläge erhöht (Frey 1998). In ähnlicher Weise können sich auch Jobrotationen positiv auswirken. Kommunikationskultur bezieht sich aber nicht nur auf die Kommunikation nach innen, sondern auch nach außen: Wichtig beim Management von Marken ist daher, dass die Chance für Begegnungen geschaffen wird, zum Beispiel in Form von Lieferanten-, Kunden- undWissenschaftsforen oder aber durch interdisziplinäre Begegnungsstätten. Gerade im Markenmanagement ist es wichtig, den Erfahrungsaustausch zu ermöglichen, so dass Firmen aus derselben (oder aber aus heterogenen) Branchen sich untereinander und mit ihren Kunden austauschen, um voneinander zu lernen. Notwendig für eine Kommunikationskultur ist Offenheit: Direkt sein anstatt hinten herum, unter vier Augen anstatt im gesamten Team. Entscheidend ist eine sachliche, emotionslose, oft schonungslose Kommunikation nach dem Motto: „Tough on the issue, soft on the person.“ Wer auf Dauer seine Markenqualität bewahren möchte, wird nicht umhin kommen, bei aller Hierarchie, eine offene hierarchiefreie Kommunikation zu leben, denn nur dadurch besteht die Chance, dass Mängel, die an der Basis auftreten, nach oben transportiert werden und dass genügend Zivilcourage herrscht, Probleme in der Aufbau- und Ablauforganisation, die letztlich für langfristige Markenqualität hinderlich sind, anzuprangern und einen ständigen Prozess der Verbesserung und Erneuerung am Leben zu halten. 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 310 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 311 15. 6.6 Unternehmerkultur Jeder Mitarbeiter versteht sich in einer Unternehmenskultur als Unternehmer im Unternehmen. Alleine oder in einem Team, das zu seiner Persönlichkeit und zu seinen Talenten passt, kann er Höchstleistungen bringen und im Sinne eines Intrapreneurs eigene Entwicklungen vorantreiben. Voraussetzung sind entsprechende Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen, die es durch entsprechende unterstützende Strukturen zu fördern gilt. Gefordert und gefördert werden unternehmerisches Denken und Handeln – mit dem Ziel, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen so zu verbessern, dass man vor den besten Konkurrenten liegt. Unternehmerisches Denken und Handeln verlangt Ganzheitlichkeit und Weitsichtigkeit in den Entscheidungen (Einbezug vor- und nachgelagerter Prozesse), ständiges Informieren über den eigenen Aufgabenbereich hinaus (im Sinne von Informationen überbringen und Informationen einholen) sowie Eigeninitiative und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Wer sich in dieser Weise als Unternehmer im Unternehmen definiert, handelt aus autonomer Motivation heraus (und eben nicht aus von außen gesteuerter Motivation) – dies macht sich in höheremWohlbefinden, höherer Leistung und höherer Kreativität bemerkbar (vgl. Deci und Ryan 1985, 1987). Nur wenn sich jeder einzelne Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen fühlt und danach handelt, besteht auch die Chance, alle Ideen, die zur Wahrung und zur Verbesserung der Markenqualität führen, in das Unternehmen hineinzutragen. 15. 6.7 Kulturen des kritischen Rationalismus Diese Kulturen gehen auf die Wissenschaftstheorie des Philosophen Karl Popper zurück, der den kritischen Rationalismus vertreten hat (Popper 1973a, b, 1984). Popper betont, dass Wissenschaft nicht am Verifikationsprinzip (Bestätigungsprinzip), sondern am Falsifikationsprinzip (Widerlegungsprinzip) orientiert sein muss: Man solle Theorien nicht zu bestätigen, sondern vielmehr zu widerlegen suchen. Popper weist immer wieder darauf hin, dass eine Theorie, die sich gestern als hilfreich erwiesen hat, aufgrund neuerer Erkenntnisse morgen als falsch herausstellt. Diese Grundidee kann auch auf Unternehmen übertragen werden: Es geht nicht darum, Bestehendes abzusichern (was gestern gut war, ist nicht immer auch für morgen gut), sondern jeweils kritisch zu reflektieren, ob aufgrund veränderter Situationen, veränderter Märkte, veränderter Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse jeweils ganz neue Problemlösungen initiiert werden müssen. Diese Gedanken des kritischen Rationalismus’ sollten daher auch in das Verbesserungswesen von Marken aufgenommen werden, so dass eine kritisch-rationale Diskussion über neue Problemlösungen stattfinden kann. Aus dem kritischen Rationalismus lassen sich die folgenden Kulturen ableiten. Problemlösekultur Probleme sind dazu da, gelöst zu werden. Jedes Mitglied eines Spitzenunternehmens muss sich deshalb als Problemlöser und nicht nur als Problemthematisierer verstehen. Vor Problemen soll man nicht resignieren, sondern sie sind als Chance, Herausforderung, ja als Geschenk zu betrachten. Mitarbeiter müssen lernen, in Möglichkeiten statt in Schwierigkeiten zu denken. Sie müssen entscheiden, ob sie ein Teil des Problems oder ein Teil der Lösung sind. Jeder Mitarbeiter, der Probleme definiert, sollte auch Lösungsvorschläge entwickeln, so dass letztlich sogar eine gemeinsame Mentalität, im Sinne von „Wir sind Weltmeister im Problemlösen“, entsteht. 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 311 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 312 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung Eine solche Mentalität und ein solches Selbstverständnis haben unmittelbare Auswirkungen auf die Chancen, dass bestimmte Probleme gelöst werden. So zeigen die Forschungen von Dweck (1991), dass Personen, die durch sogenannte Hilflosigkeitskognitionen geprägt sind („Ich kann es nicht“, „Ich weiß es nicht“, „Ich versuche vor allem, Misserfolge zu vermeiden“), beim Lösen neuer Probleme schlechter sind als jene Personen, die durch sogenannte Bewältigungskognitionen geprägt sind („Ich fasse dieses neue Problem als Herausforderung auf“, „Ich werde es schon schaffen“, „Bei Misserfolg werde ich es noch einmal versuchen“). Entscheidend ist also, welche Hypothesen Personen selbst über die Problemlösung und ihre Möglichkeiten haben. Darüber hinaus zählt zu einer Problemlösekultur eine systematische Herangehensweise an Probleme. Zahlreiche psychologische Forschungsarbeiten beschäftigen sich mit komplexem Problemlösen und zeigen auf, unter welchen Bedingungen es zu einem Misslingen der Problemlösungsversuche kommt (vgl. Dörner 1976, 1989, 1994b) – dies ist vor allem dann der Fall, wenn man unstrukturiert und unkoordiniert vorgeht. Wichtig ist zunächst, das Problem zu definieren, Ursachen des Problems zu erkennen, Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten, diese umzusetzen und zu evaluieren.Wenn der Kern des Problems erkannt ist, liegen oft unmittelbar gute Lösungsalternativen vor. Es müssen explizit Problemlösetechniken vermittelt werden, die sich auf die Analyse von Ist- und Soll-Zustand, auf die Ursachenanalyse, auf notwendige Schritte und zu schaffende Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Lösungsmöglichkeiten beziehen. Markenmanagement ist letztlich nichts anderes als kreatives Problemlösen: Man erhält einen Anstoß aufgrund eines Problems. Man grübelt. Man hat eine Idee. Man macht einen Vorschlag. Daraus leitet sich eine Maßnahme ab, die man umsetzt. In einer Problemlösekultur ist es nun wichtig, Probleme transparent zu machen. Sinnvoll wären zum Beispiel so genannte „Problembörsen“.Mitglieder einer Firma machen ihre zentralen Probleme – jene Fragen, zu denen sie bisher noch keine Antworten finden konnten – transparent mit dem Ziel, dass viele Mitarbeiter aufgerufen sind, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Der zentrale Aspekt eines solchen Marktplatzes für Problemlösungen wäre somit: Fragen stellen, Probleme artikulieren und Vorschläge einholen. Konstruktive Fehlerkultur Ohne konstruktive Fehlerkultur gibt es kein optimales Markenmanagement: Fehler sollten als Chance für die Markenentwicklung gesehen werden. Aus Fehlern kann man lernen und sie als Herausforderung betrachten. Das bedeutet allerdings, Fehler nicht zu vertuschen oder über Schuldzuweisungen auf andere Mitarbeiter abzuwälzen. Zu einer konstruktiven Fehlerkultur gehört die ständige Selbstreflexion darüber, wo noch Defizite vorhanden sind, was die eigene Einstellung impliziert, dass niemand perfekt ist. Mit Fehlern sollte man sich aktiv und konstruktiv auseinandersetzen, sonst verspielt man leichtfertig die Nutzenseite des Irrtums, während die Kosten bereits bezahlt sind! Man sollte Menschen zur Reflexion bringen, was ihnen vergangene Fehler, Misserfolge und Niederlagen gebracht haben. Ein hoher Prozentsatz solcher Fehler, Misserfolge und Niederlagen stellt im Rückblick Lernprozesse dar, die positiv interpretiert werden können – auch wenn sie in dem jeweiligen Moment negativ erscheinen und schmerzen können. Zu einer Fehlerkultur gehören sowohl ein Fehleranalysesystem (Führung einer Mängelliste) als auch ein Stärkenanalysesystem (Führung einer Positivliste). So können die Stärken der Abteilung beziehungsweise des Unternehmens möglicherweise ausgebaut werden. Man beschäftigt sich also nicht ausschließlich damit, die Schwachstellen zu verbessern. Aus der Positivliste können zudem Verbesserungsvorschläge entstehen beziehungsweise abgeleitet werden – insbesondere dann, wenn andere Abteilungen daraus 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 312 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 313 lernen können, indem die positiven Punkte ebenfalls eingeführt werden. Ohne eine professionelle Fehlerkultur besteht die Gefahr, dass Imageprobleme, die mit einer Marke verbunden sind, nicht frühzeitig erkannt werden und nicht professionell an den Ursachen dieser Imageprobleme gearbeitet wird. Lern- und Zukunftskultur Dies bedeutet, dass jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter verstehen muss, dass lebenslanges Lernen als Selbstverständlichkeit anzusehen ist. Voraussetzung ist eine ständige Bereitschaft zur Selbstreflexion, wie Prozesse, Serviceleistungen und Produkte einer Marke verbessert werden können. Zu einer Lernkultur gehört vor allem die Einsicht, dass der Erfolg von heute der erste Schritt zur Niederlage von morgen sein kann, wenn man aufhört, sich zu verbessern. Es kommt dann zu einer gelernten Sorglosigkeit, wie sie von Frey und Schulz-Hardt (1997) in der Theorie der gelernten Sorglosigkeit beschrieben wird. Wichtig ist daher, dass man ständig versucht, zu lernen: Lernen kann man von Gutem wie von Schlechtem. Lernen kann man über Analogien (Wie funktionieren Teams im Sport? Wie funktionieren biologische Organismen und Systeme?Wann funktionieren sie schlecht?). Lernen kannman aufgrund der eigenen Defizite und aufgrund der Stärken von anderen. Gelernt wird also nicht in erster Linie inWeiterbildungsseminaren, sondern durch Reflexion der Mängel in den Abläufen der Tages-,Wochen- und Monatsarbeit. Entscheidend ist, dass man das Konzept des lebenslangen Lernens verinnerlicht und die eigene Entwicklung nicht als abgeschlossen definiert. Da Kreativität und Innovationsfähigkeit erlernbar sind, ist es zudem wichtig, Vorbilder, Modelle und Beispiele zu haben, an denen man sich orientieren und weiterentwickeln kann. Erfolgreiche Ideenproduzenten sollten deshalb in besonderen Veranstaltungen berichten, wie sie zu ihrer Idee gekommen sind, um so andere zu stimulieren. Streit- und Konfliktkultur Viele deutsche Betriebe haben keine konstruktive Streit- und Konfliktkultur: Konflikte werden totgeschwiegen oder aber emotional ausgetragen. Beides hat massive negative Konsequenzen: Falsche Harmonie, bei der Konflikte vertuscht werden, zieht viel Energie ab. Konflikte, bei denen nicht mehr der Streit um die Sache, sondern der Streit um die Person im Vordergrund steht und die daher in einer rein emotionalen Auseinandersetzung ausarten, blockieren und lähmen alle Beteiligten. Entscheidend ist daher ein Umgangmit Konflikten, bei dem solche Konflikte thematisiert, analysiert und in einem konstruktiven, sachlichen und kooperativen Stil gelöst werden. Wichtig ist wiederum, dass das Topmanagement die Spielregeln für eine Konfliktkultur definiert und danach lebt. Durch adäquate Konfliktaustragung lassen sich Prozesse optimieren, wodurch eine Energiezufuhr entsteht. In einer Streit- und Konfliktkultur werden Konflikte positiv gesehen: Sie sindMotor desWandels und der Optimierung imAblauf. Die sozial- und organisationspsychologische Forschung zeigt konsistent, dass sachliche Konflikte die Qualität von Entscheidungsprozessen und Entscheidungen erhöhen (z.B. Cosier und Schwenk 1990; Schwenk 1988; Schulz-Hardt 1997; Tjosvold 1985). Auch wenn Personen, die abweichende Positionen vertreten, in der Sache nicht Recht haben sollten, so stimuliert doch alleine ihr Widerspruch divergentes Denken und bewirkt eine Steigerung der Kreativität und der Entscheidungsqualität (z.B. Nemeth 1992). In einer konstruktiven Konfliktkultur müssen daher Querdenken, Zivilcourage und konstruktiver Eigensinn gefordert und gefördert werden. 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 313 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 314 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung Gerade im Markenmanagement tauchen häufig Konflikt erzeugende Ideen auf, die bestehende Abläufe in Frage stellen und neue Problemlösungen vorschlagen. Wenn hier falsche Harmonie herrscht, oder wenn Konflikte destruktiv ausgetragen werden, haben Neuerungen eine geringere Chance, sich durchzusetzen. Dort, wo keine Streit- und Konfliktkultur besteht, wo man zum Beispiel bei Kritik sofort „schmollt“ und diese persönlich nimmt, wird es nie zu kontinuierlicher Entwicklung und Verbesserung kommen. DerWeg zu einer solchen konstruktiven Konfliktkultur sollte daher durch bestimmte Konfliktlösungstechniken unterstützt werden – ein innovativer Weg in diese Richtung sind zum Beispiel Rollenspiele und Theaterprojekte, die daran anknüpfen, dass Menschen Konflikte unbefangener thematisieren und behandeln können, wenn sie in bestimmten Rollen auf der Bühne agieren. Frage- und Neugierkultur Absolut notwendige Bedingung für erfolgreiches Markenmanagement sind neugierige Mitarbeiter. Sie müssen neugierig sein auf das, was in ihrer unmittelbaren Umgebung geschieht, was und warum etwas falsch läuft und vor allem, wie sich die Zukunft entwickeln könnte. Mitarbeiter müssen deshalb ermuntert werden, Fragen zu stellen und „Warum-Kärtchen“ an die Geschäftsleitung zu schreiben. In vielen Firmen wird dies bereits realisiert und der Mitarbeiter erhält innerhalb von drei Wochen eine Antwort (siehe zum Beispiel Firmen wie Gore-Tex®, einige Geschäftsbereiche bei Siemens usw.). Haben viele Mitarbeiter dieselbe Frage, so wird hierfür eine Gruppenversammlung organisiert. Umgekehrt muss natürlich auch die Führungsperson nachfragen, wo Unklarheiten, Probleme, Ärger usw. bestehen; sie muss also neugierig sein auf die Welt der Mitarbeiter. In vielen mittelmäßigen Unternehmen herrscht hingegen die Strategie, dass der Mitarbeiter „seine Arbeit tun“ und „gefälligst nicht nachfragen soll“. Die Führungskraft fragt nicht nach, da sie ohnehin keine gescheite Antwort erwartet. Dadurch wird sich aber niemals ein Unternehmer im Unternehmen entwickeln. Es gilt die Devise:Wer nicht nachfragt, erhält keine Antwort.Wer keine Fragen zulässt, erhält keine Reflexion über Verbesserungsprozesse. Und wer nicht zuhört, wird auch nicht dazulernen. 15. 6.8 Team- und Synergiekultur Spitzenleistungen werden vor allem dann erbracht, wenn heterogene Talente und Teams sich ergänzen. Zum Erfolg des Einzelnen kommt in diesem Fall der Erfolg des Ganzen dazu; das Ganze ist dann mehr als die Summe seiner Teile. Andere Sichtweisen zu sehen und Vernetzungen zu erkennen, sind eine Voraussetzung für Synergie. Um solche Synergieeffekte erzielen zu können, sind vor allem zwei Bedingungen wichtig: Auf der einen Seite ist eine Heterogenität hinsichtlich der vertretenen Perspektiven, Talente und Fertigkeiten bedeutsam. Man braucht den Macher und Durchsetzer genauso wie den „Spinner“ (den Visionär), den Erbsenzähler genauso wie den Integrator. Auf der anderen Seite ist aber auch die menschliche Passung wichtig: Die einzelnen Teammitglieder sollen sich sozial-emotional verbunden fühlen. Die Zusammenarbeit guter Teams ist von allgemein anerkannten Werten geprägt. Von zentraler Bedeutung ist es tatsächlich beide Bedingungen zu realisieren; dominiert eine von beiden, so führt dies zu unerwünschten Effekten. Vernachlässigt man die menschliche Passung, so kommt es zu Reibereien bis hin zu Machtkämpfen, die die gesamte Gruppe lähmen. Und wenn die Heterogenität im Hinblick auf Perspektiven, Fertigkeiten und Erfahrungen nicht von einem allge- 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 314 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 15 Ethikorientierte Führung und Center-of-Excellence-Kulturen 315 meinen Konsens über die gemeinsamen „Spielregeln“ begleitet wird, so wird das Team durch manifeste Koordinationsverluste (Wilke und van Knippenberg 1996) ausgebremst. Umgekehrt kann eine Überbetonung der sozial-emotionalen Integration auch dazu führen, dass eine zu starke Abgrenzung nach außen und eine mangelnde Sensitivität gegenüber kritischen Signalen entstehen. Janis (1972, 1982) warnt auf Grundlage seiner Analysen der großen Fiaskos der amerikanischen Außenpolitik davor, dass Gruppen, die zu stark von einem gemeinsamen „Korpsgeist“ beherrscht werden, zur Ausbildung eines sogenannten Gruppendenkens (Groupthink) neigen, das dann zu gravierenden Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen führen kann.Wie wir durch eigene Untersuchungen belegen konnten (Greitemeyer, Schulz-Hardt, Brodbeck und Frey 2006), ist es hier wiederum entscheidend, dass durch eine heterogene Teamzusammensetzung stets vielfältige Perspektiven zur Sprache kommen, die unkritischen Neigungen zur Selbstbestätigung und „autistischen Tendenzen“ Einhalt gebieten. Falls solch eine natürliche Divergenz nicht zu erreichen ist, ist auch eine künstliche Divergenz (durch die Anwendung dialektischer Entscheidungsprozeduren) zu empfehlen (vgl. Frey, Schulz-Hardt und Stahlberg 1996; Schulz-Hardt 1997). Konstruktive Kritik, offenes und zivilcouragiertes Ansprechen von Konflikten sowie Toleranz anderen Standpunkten gegenüber sind daher zentrale Bestandteile effektiver Teams. Eine entsprechende Zusammensetzung des Teams garantiert aber natürlich noch keine Team- und Synergiekultur. Hier ist darüber hinaus eine Philosophie notwendig, dass Gemeinnutz und Eigennutz voneinander abhängen: „Dein Erfolg ist auch unser Erfolg!“ Es muss deutlich werden, dass Eigennutz immer nur so weit verfolgt werden kann, wie er nicht dem Gemeinnutz schaden und dass umgekehrt das Wohl des Teams auch zumWohl des Einzelnen ist. Des Weiteren benötigt das Team auch die Fähigkeit zu reflektieren, wo sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene die Stärken und Schwächen liegen und wie die Stärken erhöht und die Schwächen minimiert werden können. West (1994) nennt dies Teamreflexivität. Die Wahrung von Markenqualität ist nur im Team möglich. Vertrieb, Marketing, Verkauf und Produktion müssen eng zusammenarbeiten, um früh Imageprobleme und Fehler zu erkennen und Kundenerwartungen umzusetzen. Zudem ist ein permanentes interdisziplinäres, oft interkulturelles Arbeiten im Team notwendig. Dies bedeutet aber, dass Synergieeffekte in Teams aktiviert werden müssen und insbesondere in der Teamführung Dirigenten amWerk sind, denen es gelingt, die notwendige Unterschiedlichkeit, die in Teams herrscht, so zu aktivieren, dass daraus in der Tat Synergieeffekte entstehen. 15. 6.9 Rekreationskultur Der Mensch muss, wie bereits betont, als Ganzes gesehen und wertgeschätzt werden. Er darf daher nicht als Instrument oder als Maschine betrachtet werden, die man (mit bestimmten Wartungsintervallen) pausenlos laufen lassen kann. Keine Führungskraft und kein Mitarbeiter verfügen über unbegrenzte Energie; wer ständig nach Verbesserungen und Spitzenleistungen strebt, der leert damit auch seine körperliche und geistige Batterie. Hier müssen zum einen Freiräume zur Regenerierung geschaffen werden, damit man wieder „auftanken“ kann und zugleich mögliche Sättigungseffekte (vgl. Schulz-Hardt, Meinken, Rott und Frey 2001; Schulz-Hardt, Rott, Meinken und Frey 2001) minimiert werden. Rekreation geschieht aber nicht nur über „relaxen“:Wichtig ist auch, dass Mitarbeiter Erfolgserlebnisse haben: Erfolg führt Energie zu und Erfolg nährt den Erfolg. Die gemeinsame Lösung schwieriger Probleme verschafft Teams neue Motivation und Stolz. Es gilt zu reflektieren, was man geleistet hat und welche nächsten Herausforderungen man angehen möchte. 297-320 15. D 21.02.07 11:37 Uhr Seite 315 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 316 Teil D: Rahmenbedingungen erfolgreicher Markenführung 15. 7 Fazit Unternehmen gelingt es nicht immer durch die Art ihrer Kommunikation, den Mitarbeitern und Führungskräften bewusst zu machen, dass durch ihr Verhalten immer auch die Weiterentwicklung von Marken tangiert ist. Oft entsteht bei allen Beteiligten, angefangen beim Topmanagement, Erfolgsarroganz oder Sorglosigkeit (Schulz-Hardt und Frey 1997a), mit der Konsequenz, dass der Kontakt zur Basis und den Mitarbeitern verloren geht. Deshalb ist es wichtig, dass die Entstehung von Marken und deren Bewahrung über einen längeren Zeitraum nicht zufällig ist, sondern eng mit der Unternehmenskultur und dem Führungsverhalten verbunden ist. Es gilt insbesondere die Ideen, die Mitarbeiter haben, in der Stabilisierung der Markenqualität zu berücksichtigen und über die Mitarbeiter das Ohr am Kunden, am Markt und am Konkurrenten zu haben. Dafür braucht man engagierte, hoch qualifizierte Mitarbeiter, die sich mit der Firma und dem Produkt identifizieren. Dies geht Hand in Hand mit der Umsetzung der genannten Center-of-Excellence-Kulturen sowie der Umsetzung der dargestellten Führungsprinzipien. Viele namhafte, erfolgreiche Firmen, wie Porsche und BMW, richten ihr Verhalten an den von uns genannten Führungsprinzipien und Center-of-Excellence-Kulturen aus. Sie haben erkannt, dass Wertschöpfung nur durchWertschätzung undWertzuwachs nur durch werteorientierte Personalpolitik zustande kommt. Mitarbeiterorientierte oder werteorientierte Personalpolitik ist bei diesen Firmen kein Lippenbekenntnis, sondern wird aus kaufmännischen Gründen umgesetzt. Damit zeigt sich, dass die Umsetzung humanitärer Prinzipien am Arbeitsplatz, das heißt die Berücksichtigung menschlicher Werte und Sehnsüchte (wie z.B. Sehnsüchte nach Sinn, Wertschätzung, Selbstverwirklichung, Transparenz, Partizipation), der entscheidende Ausgangspunkt ist, den Wettbewerbsvorteil zu halten und auszuweiten (vgl. Peus, Traut-Mattausch, Kerschreiter, Frey und Brandstätter 2004). 15. 8 Literatur Antoni, Conny H. (1998), „Kooperationsförderliche Arbeitsstrukturen“, in Formen der Kooperation. Bedingungen und Perspektiven, ed. Erika Spieß, Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie, 157–168. Bandura, Albert (1977a), Social Learning Theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Bandura, Albert (1977b), „Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change“, Psychological Review, 84 (März), 191–215. 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Zusammenfassung

Wie wirkt die Marke?

Für die Entwicklung langfristig erfolgreicher Markenstrategien sind Kenntnisse der psychologischen Wirkungen des Markenmanagements unverzichtbar. Dieser Sammelband bündelt erstmalig interdisziplinäre Beiträge von Top?Experten aus dem Bereich des Marketing und der Wirtschaftspsychologie. Wissenschaftlich fundiert und praxisrelevant werden aktuelle Erkenntnisse zu den psychologischen und marketingtechnischen Grundlagen der Markenführung vorgestellt. Dabei werden unter anderem folgende Themen behandelt:

- Identitätsorientierte Markenführung

- Markenpersönlichkeit

- Markenwert

- Marken?Kunden?Beziehungen

- Markenkommunikation

- Sponsoring

- Corporate Branding

- Co?Branding

- Neue Entwicklungen im Markencontrolling (z.B. bildgebende Verfahren, Reaktionszeitanalysen)

Fallstudien aus der Praxis zeigen die Umsetzung der vorgestellten Ansätze. Das Buch wendet sich an Marketingspezialisten in Unternehmen sowie Dozenten und Studierende des Marketing und der Wirtschaftspsychologie an Hochschulen und weiterbildenden Institutionen.

Die Autoren

Prof. Dr. Arnd Florack lehrt Angewandte Sozialpsychologie mit Schwerpunkten auf Entscheidungsforschung und/oder Intergruppenforschung (Kulturvergleich) an der Universität Wien.

Prof. Dr. Martin Scarabis war bis Ende 2007 am Psychologischen Institut der Universität Münster in Grundlagenforschung und Lehre tätig. Er erhielt mehrere Lehraufträge an der Universität Basel und der Zeppelin University Friedrichshafen.

Mag. Ernst Primosch ist österreichischer Manager und Kommunikationsexperte.