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Florian Becker, Lutz von Rosenstiel, 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen – Messung und Potenzial einer Plattform für die integrierte Positionierung in:

Arnd Florack, Martin Scarabis, Ernst Primosch (Ed.)

Psychologie der Markenführung, page 199 - 219

1. Edition 2007, ISBN print: 978-3-8006-3352-4, ISBN online: 978-3-8006-4301-1, https://doi.org/10.15358/9783800643011_199

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Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen – Messung und Potenzial einer Plattform für die integrierte Positionierung Florian Becker und Lutz von Rosenstiel 11.1 Hintergrund und Bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 11.2 Theoretische und empirische Grundlagen der Unternehmenspersönlichkeit . 200 11.2.1 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 11.2.2 Empirische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 11.2.3 Diskussion der vorhandenen Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 11.3 Empirische Überprüfung der Unternehmenspersönlichkeit . . . . . . . . . . . . . 204 11.3.1 Definition des Geltungsbereiches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 11.3.2 Erstellen der Itembasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 11.3.3 Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 11.3.4 Potenzielle Dimensionen der Unternehmenspersönlichkeit . . . . . . . 206 11.3.5 Validierung der Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 11.3.6 Struktur der Unternehmenspersönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 11.3.7 Globalität der Unternehmenspersönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 11.3.8 Testkonstruktion: Das Corporate Personality Inventory . . . . . . . . . . 208 11.4 Bedeutung für die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 11.4.1 Differenzierungskraft der Unternehmenspersönlichkeit . . . . . . . . . . 210 11.4.2 Zusammenhänge mit Unternehmenszielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 11.4.3 Potenzial des CP-I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 11.5 Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 11.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Beinahe jeder hat eine Vorstellung davon, ob BMW innovativ, die Deutsche Bank zuverlässig ist oder bestimmte Unternehmensberatungen motiviert sind. Markenkerne von Unternehmen haben häufig Inhalte, die eigentlich dem Bereich der Persönlichkeitseigenschaften zuzuschreiben sind. Gerade Unternehmen zeigen schließlich auch – ähnlich wie Menschen – Verhalten. Es ist also durchaus plausibel, dass in der Wahrnehmung verschiedener Bezugsgruppen wie Kunden, Mitarbeitern oder Investoren eine von allen weitestgehend geteilte Vorstellung zur Persönlichkeit eines Unternehmens entsteht. Ebenso ist plausibel, dass diese Unternehmenspersönlichkeit – wenn sie sich empirisch erhärten lässt – in einem starken Zusammenhang zu den Bewertungen und dem Verhalten gegenüber dem Unternehmen steht. Vielleicht ist sie sogar eine Basis für emotionale Beziehungen (vgl. Bruhn und Eichen sowie Mattenklott in diesem Band). Nicht umsonst werden geliebten Meinungsgegenständen wie Haustieren, Autos oder Schiffen Namen gegeben und menschliche Persönlichkeitsmerkmale zugeschrieben. Dieses Kapitel fasst den Stand der Forschung zur Unternehmenspersönlichkeit interdisziplinär zusammen und stellt einen neuen, im deutschsprachigen Raum konstruierten, Ansatz vor. 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 197 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 198 Teil C: Modelle der Markenführung und Markenarchitekturstrategien 11. 1 Hintergrund und Bedarf Unternehmen stehen neuen herausfordernden Rahmenbedingungen gegenüber: Eine zunehmende Internationalisierung und Dynamisierung der Wirtschaft erhöht den Wettbewerbsdruck. Finanzmärkte bestimmen immer nachhaltiger die Unternehmenspolitik und hoch qualifizierte Mitarbeiter werden noch bedeutender für den Erfolg. Technische Vorteile und objektivierbare Unterschiede der Angebote schwinden, globaler Wettbewerb bestimmt die Märkte mit einer steigenden Auswahl an konkurrierenden Angeboten (vgl. Fill 2002). Die Umwelt wird daher auch für die Kunden dynamischer und häufig intransparenter. Vor diesen Entwicklungen werden Einstellungen gegenüber den Unternehmen, die sich zum Beispiel in Vertrauen, Sympathie oder emotionaler Bindung äußern, immer bedeutsamer – und das nicht nur bei den Kunden. Folgen des dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeldes sind in den Unternehmen organische beziehungsweise grenzenlose „Strukturen“, der Abbau von Hierarchie, Dezentralisation, mehr Autonomie für Abteilungen, Projektgruppen und Einzelne sowie wachsender Veränderungsdruck (vgl. zum Beispiel Greenberg und Baron 2003; Robbins 2003).Mit dieser Lockerung undVolatilität der Strukturen gewinnen auch innerhalb der Unternehmen „weiche“ Aspekte (Peters und Waterman 1984) wie Vertrauen, Identifikation und Commitment der Mitarbeiter verstärkte Bedeutung. Dazu kommt, dass Unternehmen weltweit immer enger in Netzwerke aus Bezugsgruppen, wie zum Beispiel Lieferanten, Vertriebspartnern, Kundengruppen, Wettbewerbern, Politikern, Behörden, Kapitalgebern und anderen eingebunden sind (vgl. z.B. Kotler, Armstrong, Saunders und Wong 2001; Picot, Reichwald und Wigand 2003). Diese Bezugsgruppen beeinflussen beinahe sämtliche relevanten Rahmenbedingungen der Unternehmen: Seien es Kapital, Arbeit, Absatz- oder Rohstoffmärkte, rechtliche Regelungen aber auch Abb. 1: Prozentsatz der Führungskräfte, die das Unternehmensimage mit ‚wichtig‘ oder ‚sehr wichtig‘ in verschiedenen Bereichen beurteilen. Berechnet aus Daten von Wiedmann und Buxel (2004). 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 198 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 199 Information undWissen (vgl. Fill 2002). Damit bestimmen die Bezugsgruppen die Wettbewerbsposition des Unternehmens entscheidend mit. Je nachdem wie sie sich verhalten, wird ein Unternehmen seine Ziele erreichen und wachsen oder stagnieren und schließlich vom Markt verschwinden. Der Aufbau erfolgreicher Beziehungen zu Bezugsgruppen ist daher entscheidend für Unternehmen. Die Einstellung der Bezugsgruppen zu den Unternehmen ist dabei eine zentrale Komponente. Das sehen auch verantwortliche Führungskräfte in deutschen Unternehmen so. Eine Studie von Wiedmann und Buxel (2004) zeigt, dass diese dem Unternehmensimage eine wichtige Rolle bei den Beziehungen zu verschiedenen Bezugsgruppen beimessen. Angeführt wird das Feld dabei von den Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern aber auch für die Beziehungen zu den übrigen Stakeholder sehen die Führungskräfte darin Potenzial. Diese Einschätzung spiegelt sich in den Ausgaben für die Imagewerbung von Unternehmen wieder. In den ersten neun Monaten des Jahres 2005 haben diese Investitionen stark zugenommen: In der Energiebranche sind sie um 40 Prozent gestiegen, in der Finanzbranche um über 70 Prozent und im Bereich der Hersteller industrieller Verbrauchsgüter haben sie sich mehr als verzehnfacht (Telgheder und Bialek 2005). Nicht zuletzt wegen dieser hohen und weiter steigenden Bedeutung beschäftigen sich zahlreiche angewandt forschende Wissenschaftler und Praktiker mit den Einstellungen zu Unternehmen. • So blickt die Marketingforschung vornehmlich auf Kunden und Vertriebspartner; Konstrukte wie die Unternehmensmarke bestimmen die Perspektive (vgl. z.B. Keller 2003). • Die Public-Relations-Wissenschaften orientieren sich an Begriffen wie der Unternehmensreputation und beachten dabei hauptsächlich die allgemeineÖffentlichkeit und die Medien (vgl. z.B. Bruhn 1997; Fill 2002). • Für die Bilanzierung beziehungsweise das Accounting sind Einstellungen vornehmlich immaterielle Unternehmenswerte, welche die Marktkapitalisierung direkt als Geschäftswert und indirekt durch die Förderung von Transaktionen beeinflussen (z.B. Fombrun 2003). • In der Organisationspsychologie werden unter anderem die Begriffe Unternehmenskultur und Betriebsklima häufig in Zusammenhang mit der Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen und ihrer Leistung und Arbeitszufriedenheit gebracht (z.B. O’Reilly, Chatman und Caldwell 1991; v. Rosenstiel 2003). Zahlreiche weitere spezialisierte Forschungsströmungen, die sich mit Einstellungen zu Unternehmen beschäftigen, entstehen: zum Beispiel Personalmarketing oder Investor-Relations. Diesen sonst sehr unterschiedlichen Perspektiven ist gemein, dass sie sich überwiegend auf nur eine Bezugsgruppe beschränken: etwa Mitarbeiter, Kunden oder Investoren. Dieser enge Fokus wird dabei selten erweitert. Ein integrativer Ansatz, der hilft, sich bei diesen unterschiedlichen Zielgruppen – orientiert an den Unternehmenszielen – in integrierter Weise zu positionieren, ist noch fern (vgl. Fill 2002). Eine mögliche Antwort auf diese Herausforderung bietet die „Persönlichkeit“ von Unternehmen. Diese könnte als zentrale und über verschiedene Bezugsgruppen generalisierbare Komponente der Einstellungen zu Unternehmen helfen, die verschiedenen Perspektiven zu integrieren. Getreu dem Zitat von Nietzsche: „Der Mangel an Person rächt sich überall, …“ (Nietzsche 1882, zitiert nach Nietzsche 1999, 577), verbinden sich ganz konkrete Hoffnungen damit: Die „Unternehmenspersönlichkeit“ könnte ein zentraler Schlüssel zum Verständnis der Beziehungen zwi- 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 199 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 200 Teil C: Markenpersönlichkeit als Grundlage der Markenführung schen Unternehmen und ihren internen und externen Bezugsgruppen sein.1 Gelingt es, diese Beziehungen mit einem integrierten Ansatz systematisch zu erfassen und zu gestalten, sind die möglichen Wettbewerbsvorteile entsprechend hoch einzustufen: So ist beispielsweise auszugehen von geringeren Kosten für Arbeit und Kapital, verstärkter Loyalität und Bindung der Mitarbeiter, breiterer politischer Rückendeckung, einem größeren Spielraum bei unternehmerischen Entscheidungen, einem Vertrauensbonus bei Krisen und einer höheren Mehrpreisakzeptanz der Kunden (vgl. z.B. Fombrun 1998). Zudem könnten sich durch das Konstrukt „Unternehmenspersönlichkeit“ bedeutende Vorteile für eine integrierte Kommunikation ergeben. Ein und dasselbe Konstrukt wäre damit auf mehrere Bezugsgruppen und Unternehmen anwendbar. Die Kommunikation könnte koordiniert ausgerichtet, Synergien und Konflikte könnten besser erkannt werden. Es erscheint daher lohnend, das Konstrukt „Unternehmenspersönlichkeit“ und dessen praktische und theoretische Bedeutung zu erschließen und einer Messung zugänglich zu machen. Werden Unternehmen tatsächlich – vergleichbar mit Menschen – als „Persönlichkeiten“ wahrgenommen? Kann ein Instrument erstellt werden, das ähnlich vielseitig wie Persönlichkeitstests bei Menschen ist? Finden sich bedeutende Zusammenhänge dieses Konstrukts zu Unternehmenszielen? 11. 2 Theoretische und empirische Grundlagen der Unternehmenspersönlichkeit Der Gedanke, Unternehmen und Organisationen als handelnde Subjekte zu betrachten, die als soziale Stereotype in Form von Persönlichkeiten wahrgenommen werden, ist nicht neu (vgl. z.B. Martineau 1958; Johannsen 1971; Tom 1971; King 1973; Markham 1972). Philosophische Anknüpfungspunkte finden sich dazu insbesondere in der Theorie des Animismus von Gilmore (1919). Psychologische Grundlagen liefert vor allem die Forschung zu sozialen Stereotypen (vgl. z.B. Tajfel, Flament, Billig und Bundy 1971; Brown und Turner 1981; Leyens und Dardenne, 1996). 11. 2.1 Theoretische Grundlagen Betrachtet man den Menschen als Persönlichkeit, so wird in den Persönlichkeitsmerkmalen meist etwas den betrachteten Menschen Kennzeichnendes gesehen und nur in zweiter Linie eine Wahrnehmungsstruktur des Betrachters. Bei der Unternehmenspersönlichkeit stellt sich die Frage nach einem allgemeinen theoretischen Rahmen: Gibt es tatsächlich weitestgehend homogene Einstellungen zu sozialen Aggregaten? Sind diese für die Aggregate (z.B. Unternehmen) kennzeichnend und gültig für verschiedene Gruppen von Betrachtern? Die Forschung im Rahmen der sozialen Kognition widmet sich der Konstruktion der sozialen Umwelt in der Vorstellung von Personen (Markus und Zajonc 1985). Im Kontext der Unternehmenspersönlichkeit ist diese soziale Kognition auch deswegen besonders relevant, weil sie sich auf sozial 1 So hat die Existenz einer Persönlichkeit in der sozialen Wahrnehmung auch bei Menschen starke Bedeutung: Das wird unter anderem in den so genannten Gefängnisexperimenten deutlich, in denen gezielt die Wahrnehmung als Subjekt und Person verhindert wurde. Entsprechend unmenschlich war das Verhalten der als Wärter eingeteilten Versuchspersonen (Haney, Banks und Zimbardo 1973). 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 200 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 201 geteilte Kognitionen bezieht (Leyens und Dardenne 1996). Dabei beinhaltet Kognition den Erwerb, die Organisation und den Gebrauch von Wissen (vgl. Stroebe, Hewstone und Stephenson 1996). Hier ist besonders die Organisation von Wissen relevant: Gibt es eine übergeordnete Unternehmenspersönlichkeit? Dafür ist es hilfreich, sich zunächst die Bedingungen für die Bildung von sozialen Stereotypen von Aggregaten anzusehen und diese mit der Situation bei Unternehmen zu vergleichen.Vor allem drei Bedingungen scheinen für die Bildung von sozialen Stereotypen relevant zu sein (Brown und Turner 1981): a) die Gegenwart von zwei oder mehr sozialen Kategorien beziehungsweise Gruppierungen, b) Uniformität von Verhalten und Einstellungen innerhalb der Gruppe und c) Uniformität des Verhaltens anderen Gruppenmitgliedern gegenüber. • Gegenwart von zwei oder mehr sozialen Kategorien beziehungsweise Gruppierungen. Die Unternehmenszugehörigkeit bietet gute Voraussetzungen für die Bildung von sozialen Kategorien. In den Bezugsgruppenbeziehungen im Kontext von Unternehmen lassen sich meist deutlich Kategorien wie etwa Kapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden oder Vertriebspartner voneinander abgrenzen. • Uniformität von Verhalten und Einstellungen innerhalb der Gruppe. Insbesondere Unternehmen bemühen sich stark um eine gewisse Vereinheitlichung von Verhalten und Einstellungen. Aber auch ohne ein aktives Bemühen kommt es auf die Dauer zu einer Vereinheitlichung und Normierung: Nicht umsonst gibt es den Begriff Unternehmenskultur. Die Bedingungen für ein uniformes internes Verhalten und damit zugleich zur Bildung von sozialen Stereotypen sind also gegeben. • Uniformität des Verhaltens anderen Gruppenmitgliedern gegenüber. Je typischer eine Person für ihre Kategorie wahrgenommen wird, desto stärker ist auch ihr Einfluss auf die Einstellung anderer Personen zu dieser Kategorie (Brown 1996). Im Umgang mit anderen Gruppen sind Unternehmen oftmals bemüht, eine Standardisierung zu erreichen. So achten beispielsweise besonders Dienstleistungsunternehmen sehr deutlich auf Standards im Umgang mit Kunden. Auch dies unterstützt die Bildung von sozialen Stereotypen bei Unternehmen. Es kann davon ausgegangen werden, dass all dies dieWahrnehmung von Unternehmen als soziale Stereotype noch weiter fördert, indem Grenzen zwischen den Kategorien betont und innerhalb einer Kategorie verwischt werden. Die Bedingungen für weitestgehend homogene Einstellungen zu sozialen Kategorien sind also speziell bei Unternehmen besonders ausgeprägt gegeben. Soziale Kategorien werden zudemmitWerten und Bewertungen wie „sympathisch“ oder „schlecht“ besetzt (Tajfel et al. 1971). Das weist auf die Bedeutsamkeit der sozialen Kategorien für die Bewertung durch Bezugsgruppen hin und lässt das Potenzial der Unternehmenspersönlichkeit im Zusammenhang mit Außenkriterien wie Sympathie oder Vertrauen erahnen. Gruppen und Gruppenmitglieder versuchen, ihre eigene Identität aufzuwerten und sich positiv auf verschiedenen Einstellungsdimensionen voneinander zu unterscheiden. Die Einstellung zur Eigengruppe ist meist positiver (Brown 1996). Hier zeichnet sich Potenzial der Unternehmenspersönlichkeit für die Identifikation mit dem und Bindung an das Unternehmen ab. Diese Einstellungen zu sozialen Kategorien beeinflussen auch das Verhalten gegenüber den Gruppen. So führt schon die zunächst bedeutungslose Klassifikation von sozialen Aggregaten in zwei Untergruppen (Tajfel et al. 1971) dazu, dass sich das Verhalten der Personen den Mitgliedern der eigenen und der anderen Gruppe gegenüber ändert. Diese Effekte (ausschließlich aufgrund wahrgenommener, künstlich erzeugter und objektiv bedeutungsloser Gruppenunterschiede) wurden in einer Vielzahl von internationalen Studien repliziert (Brown 1996). 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 201 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 202 Teil C: Modelle der Markenführung und Markenarchitekturstrategien Ist die Unternehmenspersönlichkeit als soziale Kategorie handlungsleitend, so ist ebenfalls von starken Zusammenhängen mit dem Verhalten von Bezugsgruppen wie Kunden oder Mitarbeitern auszugehen. 11. 2.2 Empirische Grundlagen Es gibt nur wenig explizite empirische Forschung zur Struktur der „Persönlichkeit“ von Unternehmen. Angespornt durch den Bedarf an einer integrierten Unternehmenskommunikation in der Praxis, ändert sich dies erst in jüngerer Zeit (vgl. Becker und von Rosenstiel 2006). Praktiker, betriebswirtschaftlich orientierte Autoren und Wirtschaftspsychologen beginnen, sich dem Thema „Unternehmenspersönlichkeit“ systematisch und empirisch zu nähern (z.B. Aaker 1997; Davies, Chun, da Silva und Roper 2003; Slaughter, Zickar, Highhouse und Mohr 2004). Interessanterweise zeigt sich dabei eine – trotz der unterschiedlichen Perspektiven – parallele Entwicklung der Forschung zur Unternehmenspersönlichkeit in verschiedenen Wissenschaften: Dem Marketing (Belk 1988; Malhotra 1988; Kleine, Kleine und Kernan 1993; Aaker 1997), der strategischen Unternehmensführung (Markham 1972; Marwick und Fill 1995; Winkleman 1999; Davies, Chun, da Silva und Roper 2001) und der Wirtschaftspsychologie (Staw 1991; Becker 2002; Slaughter, Zickar, Highhouse und Mohr 2004). Aktuelle und verbreitete Instrumente der verschiedenen Abb. 2: Forschung zur Unternehmenspersönlichkeit (Becker, 2006, 77) 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 202 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 203 Disziplinen sind die Brand Personality Scale (Aaker 1997), die Corporate Personality Scale (Davies et al. 2001) und die Organizational Personality Scale (Slaughter et al. 2004). Zwischen diesen verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen herrscht dabei oft wenig Austausch. Die parallele Bewegung der Forschungsstränge unterstreicht jedoch umso deutlicher das Potenzial des Konstruktes „Unternehmenspersönlichkeit“. Darüber hinaus gibt es Instrumente, die aus der Anwendung und Praxis stammen, was die dortige Nachfrage verdeutlicht. So haben McKinsey & Company zusammen mit der GfK das Brand Personality Gameboard (BPG) konzipiert (Fanderl, Hölscher und Hupp 2003). Ein weiteres Beispiel aus der Anwendung ist das IMP/SYS (Implicit Personality Mapping System) von TNS-Infratest, das bereits Anfang der 90er Jahre eingesetzt wurde und somit als einer der Vorreiter gelten kann (vgl. Becker 2002). Insgesamt zeigen diese Versuche renommierter Berater das Interesse und den Bedarf an Instrumenten zur globalen Messung von Marken oder Unternehmen als Persönlichkeiten. 11. 2.3 Diskussion der vorhandenen Instrumente Ein zentrales Gütekriterium bei der Beurteilung vorhandener Instrumente zur Erfassung der Unternehmenspersönlichkeit ist die Möglichkeit, die Instrumente bei verschiedensten Unternehmen und Bezugsgruppen einzusetzen. Aus diesem Kriterium, das auch als externe Validität bezeichnet werden kann (Bortz 1993), können zwei Grundvoraussetzungen abgeleitet werden (siehe Becker 2006). Zum einen sollten die Instrumente auf der Basis einer möglichst repräsentativen Stichprobe von Unternehmen („Environmental Generalization“) konstruiert werden. Werden nur wenige Unternehmen bei der Konstruktion beurteilt, kann nicht von einer generellen Gültigkeit der „ent- Abb. 3: Grundvoraussetzungen für die Validität eines diagnostischen Instrumentes zur Messung der Unternehmenspersönlichkeit (Becker, 2006, 80) 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 203 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 204 Teil C: Modelle der Markenführung und Markenarchitekturstrategien deckten“ Persönlichkeitsdimensionen ausgegangen werden. Zum anderen sollte die Konstruktion mit einer möglichst repräsentativen Personenstichprobe („Population Generalization“) erfolgen. Diese Forderung betrifft insbesondere die verschiedenen Bezugsgruppen wie Kunden, Mitarbeiter oder die allgemeine Öffentlichkeit. Eine weitere Grundvoraussetzung für ein brauchbares Instrument ist, dass die Unternehmenspersönlichkeit – und nur diese – möglichst vollständig erhoben wird, dass das Verfahren also eine hohe Konstruktvalidität besitzt. Dabei ist es wichtig von einer für den Geltungsbereich repräsentativen Auswahl von Items auszugehen (vgl. Gorsuch 1983; Ostendorf 1990, 9). Dimensionen, deren Items bereits in der Ausgangsbasis fehlen, können in der Konstruktion natürlich auch nicht „entdeckt“ werden und somit auch nicht im fertigen diagnostischen Instrument auftreten. Es ist also äußerste Sorgfalt bei der Erstellung der Itembasis notwendig. Vor diesem Hintergrund weisen sämtliche vorhandenen Instrumente erhebliches Optimierungspotenzial auf (vgl. dazu umfassend auch Becker und von Rosenstiel 2006). Besonders deutliches Verbesserungspotenzial zeigt sich jeweils bei der Auswahl der Itembasis. Auffällig ist insbesondere, dass in keiner Studie überprüft wird, ob die Items tatsächlich den beanspruchten Geltungsbereich abdecken oder ob irrelevante Items enthalten sind. Dazu kommt, dass die Autoren Unterschiedliches unter Persönlichkeit verstehen aber jeweils von dem in den klassischen Persönlichkeitstests der differenziellen Psychologie üblichen Verständnis2 abweichen. Personenstichproben sind häufig nicht repräsentativ (Studenten), eine Kontrolle der Stakeholderperspektive findet nicht statt und mitunter werden nur wenige Unternehmen in der Konstruktion beurteilt. Angesichts der Schwächen vorhandener diagnostischer Instrumente lässt sich der praktische Bedarf an einem neuen Instrument ableiten: Es erscheint sinnvoll, mit einer entsprechend sorgfältig geplanten und umgesetzten Erhebung die Persönlichkeit von Unternehmen präziser zu erfassen. Für eine Verbesserung der Methodik sollte dabei besonderer Wert auf eine möglichst repräsentative Itemauswahl gelegt werden. Schließlich sei bedacht, dass es sich bei den bisherigen Konstruktionen um englischsprachige Instrumente handelt. Zwar gibt es erste Übersetzungen in die deutsche Sprache, jedoch sind diese nicht entsprechend validiert. Auch die interkulturelle Übertragbarkeit wurde nicht überprüft. Es herrscht also zusätzlich Bedarf an einem wissenschaftlich fundierten, deutschsprachigen Instrument. 11. 3 Empirische Überprüfung der Unternehmenspersönlichkeit Nachfolgend wird das methodische Vorgehen bei der Konstruktion des neuen Instrumentes beschrieben. Ziel war es, eine repräsentative Itembasis als Voraussetzung für die Qualität des Instrumentes zu verwenden. Zudem wurde bewusst auf eine Studentenstichprobe verzichtet, um eine möglichst breite Gültigkeit des Instrumentes zu gewährleisten. Auch soll eine Vielzahl an Unternehmen in die Studie aufgenommen werden, um Verzerrungen durch eine zu kleine Gruppe an beurteilten Unternehmen zu verhindern. Zu den Details sei auf Becker (2006) verwiesen. 2 In der differentiellen Psychologie werden die so genannten Dispositionen (Charakter und Temperament) in denMittelpunkt gestellt. Andere Persönlichkeitsaspekte, welche sich etwa auf das Aussehen oder soziale Rollen beziehen, werden bei dieser ‚Persönlichkeit im engeren Sinne‘ – wie in den modernen Persönlichkeitstests – bewusst ausgeklammert (siehe z.B. Ostendorf 1990). 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 204 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 205 11. 3.1 Definition des Geltungsbereiches Soll ein diagnostisches Instrument konstruiert werden, so ist es zunächst erforderlich, den Geltungsbereich „Unternehmenspersönlichkeit“ präzise und operational zu definieren: Wir gehen davon aus, dass insbesondere die Einstellungen der Bezugsgruppen verhaltenswirksam werden. Daher ist unserer Meinung nach eine Definition der Unternehmenspersönlichkeit nicht auf der Ebene der objektiven Unterschiede, sondern auf der Ebene von Einstellungen sinnvoll. Kurz: Uns interessiert weniger, ob ein Unternehmen tatsächlich innovativ ist. Interessant ist, ob die Zielgruppen das Unternehmen als innovativ wahrnehmen. In Anlehnung an die differenzielle Psychologie haben wir inhaltlich der Bereich der Dispositionen im Sinne von Verhaltensbereitschaften gewählt (vgl. Ostendorf 1990). Andere Persönlichkeitseigenschaften wie äußere Charakteristika, gesellschaftliche Rollen oder Stimmungen scheinen uns ungeeignet zur Generalisierung über verschiedene Unternehmen und werden daher ausgeklammert. Die Unternehmenspersönlichkeit auf Basis von Verhaltensdispositionen zu erfassen, ist aus unserer Sicht aus mehreren Gründen viel versprechend. Wir gehen davon aus, dass Dispositionen wie Perfektionismus, Intelligenz oder Impulsivität als zentrale Einstellungsdimensionen bei unterschiedlichen Unternehmen auftreten und daher generalisierbar sind. Darüber hinaus gehen wir davon aus, dass Einstellungen zu Dispositionen mit dem Verhalten von Zielgruppen wie Kunden, Mitarbeitern oder Investoren zusammenhängen. Einstellungen zu Dispositionen machen das Unternehmen erst berechenbar für die Stakeholder und haben damit das Potenzial, besonders einflussreich auf die Bewertung des Unternehmens durch die Stakeholder und damit auch auf deren Verhalten zu sein. Da die Unternehmenspersönlichkeit sich auf Verhaltensdispositionen von Unternehmen konzentriert, ist eine Handlungsorientierung bestens gewährleistet. Konkrete Basisdimensionen wie Kompetenz, Motivation oder Innovation lassen deutliche Rückschlüsse auf potenzielle Interventionsbereiche zu. Zeigt sich, etwa dass Kunden umso zufriedener sind, je innovativer sie das Unternehmen wahrnehmen, so ist das Handlungsfeld für eine Intervention bereits vorgegeben. Ist dem Unternehmen dagegen nur bekannt, dass die Kunden nicht zufrieden sind, sagt das alleine recht wenig über Handlungsansätze aus. Unternehmenspersönlichkeit – wie sie von uns verstanden wird – kann somit als deskriptiver, stabiler, generalisierbarer und handlungsorientierter Kern des Unternehmensimages bezeichnet werden. 11. 3.2 Erstellen der Itembasis Grundvoraussetzung für ein valides Testinstrument ist eine hochwertige Ausgangsbasis an Items. Das bedeutet vor allem, dass sämtliche relevanten Aspekte der Unternehmenspersönlichkeit in den Items enthalten sein sollten. Zu diesem Zweck wurde eine repräsentative Liste für den Bereich der Einstellungen3 zu Verhaltensdispositionen angestrebt. Um eine möglichst repräsentative Itembasis zu erhalten, wurde in Anlehnung an die Forschung in der Persönlichkeitspsychologie der lexikalische Ansatz gewählt (Goldberg 1981). Im deutschsprachigen Raum konnte dabei auf eine extrem sorgfältig und aufwendig erstellte Taxonomie (Ostendorf 1990) zurückgegriffen werden. Bei dieser ist davon auszugehen, dass sie nahezu vollständig sämtliche Adjektive der deutschen Sprache ent- 3 Hier wird die kognitive Komponente der Einstellungen, die Abbildung im Bewusstsein der Betroffenen, betont. 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 205 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 206 Teil C: Markenpersönlichkeit als Grundlage der Markenführung hält, die den Dispositionen zugerechnet werden. Diese Liste von 430 Adjektiven wurde durch Items aus vorhandenen Instrumenten (Aaker 1997; Davies et al. 2003) um 42 Adjektive erweitert. Aufgenommen wurden dabei nur Merkmalsbezeichnungen, die nicht bereits in der Liste enthalten waren und die nicht evaluativ sind.4 Diese Ausgangsbasis von 472 Adjektiven wurde in weiteren methodischen Schritten auf 335 Adjektive reduziert. Dabei wurden bewusst formale Kriterien (etwa schlechte Verständlichkeit bei Fremdwörtern) angewandt, um inhaltliche Verzerrungen zu vermeiden (vgl. Becker 2006). 11. 3.3 Datenerhebung Diese Ausgangsbasis von 335 Items wurde insgesamt einer heterogenen, aber nicht repräsentativen Stichprobe von 4605 Personen zur Beurteilung6 jeweils eines Unternehmens vorgelegt. Das beurteilte Unternehmen wurde frei von den Teilnehmern bestimmt und im Fragebogen eingetragen. So konnte sichergestellt werden, dass es tatsächlich den Teilnehmern bekannt ist und auch als Unternehmen betrachtet wird. Dabei zeigte sich eine sehr breite Streuung verschiedenster Unternehmen, die hinsichtlich Branche, Größe, Internationalität, psychologische Positionierung stark variierten. Insgesamt wurden 361 verschiedene Unternehmen beurteilt. Überproportionalen Häufungen einzelner Unternehmen traten nicht auf. 11. 3.4 Potenzielle Dimensionen der Unternehmenspersönlichkeit Eine Inspektion der Itemkennwerte sprach für eine gute Eignung der Adjektive zur Beurteilung von Unternehmen und bot keine Grundlage für eine vorzeitige Selektion einzelner Begriffe. Das bedeutet, alle Items waren von den statistischen Indikatoren (wie etwa ihre Schwierigkeit, Verteilung Streuung oder fehlenden Antworten) geeignet in ein Instrument aufgenommen zu werden. Ziel war es daher, mit den gewonnenen Daten zunächst potenzielle Dimensionen der Unternehmenspersönlichkeit zu finden. Dazu wurde einMulti-Method-Ansatz gewählt: Schrittweise Extraktion von Faktoren nach dem Hauptachsenverfahren (Varimaxrotation), um Faktoraufsplittungen zu beobachten;Clusteranalysen der Items anhand der Pearsonkorrelation; Facettenanalyse von Globalfaktoren (Hauptachsenverfahren, Varimaxrotation). Das Vorgehen mit mehreren Methoden reduziert die Fehlerwahrscheinlichkeit, wichtige Aspekte zu übersehen. Die Stärken der einzelnen Verfahren werden verknüpft. Insgesamt fanden sich 20 viel versprechende potenzielle Dimensionen der Unternehmenspersönlichkeit. Kriterien dafür waren die Stabilität der Faktoren über verschiedene Methoden und das jeweilige Volumen an Adjektiven. 4 Übersetzung jeweils unabhängig durch drei zweisprachig aufgewachsene Personen und Bewertung des Charakters der Adjektive jeweils unabhängig durch drei Psychologen. 5 Die Angabe bezieht sich auf gültige Personen, d.h. ausgefüllte und ausgewertete Fragebögen. 6 Verwendet wurden siebenstufige Likert-Skalen. 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 206 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 207 11. 3.5 Validierung der Dimensionen Um die Güte der 20 Dimensionen unabhängig von der zuvor gewählten Stichprobe zu prüfen, wurde eine Erhebung an einer weiteren Stichprobe von 251 Personen durchgeführt. Den Teilnehmer dieser zweiten Studien wurden insgesamt 145 Adjektive vorgelegt. Das Vorgehen entsprach dem in der vorherigen Erhebung. Insgesamt wurden hier 169 verschiedene Unternehmen bewertet. Kritische Verzerrungen durch überproportionale Auswahl einzelner Unternehmen traten nicht auf. Zur Auswertung wurde eine Hauptkomponentenanalyse7 (Varimaxrotation) mit Facettenanalyse verwendet. Die Ergebnisse der Studie weisen auf zahlreiche relevante Aspekte hin. Zunächst erscheint die Struktur der Unternehmenspersönlichkeit bedeutsam. 11. 3.6 Struktur der Unternehmenspersönlichkeit Die Ergebnisse der Studie zeigen auf, dass die Unternehmenspersönlichkeit – wie die Persönlichkeit von Menschen auch – als komplex wahrgenommen wird: Sie besteht aus insgesamt sieben Globalfaktoren, von denen sich fünf in weitere Facetten ausdifferenzieren. Fünf der Globalfaktoren können den sogenannten Big Five (McCrae und Costa 1987) der menschlichen Persönlichkeit zugeordnet werden. Alle 20 potenziellen Dimensionen der Unternehmenspersönlichkeit werden auf Ebene der Globalfaktoren und ihrer Subfacetten in dieser zweiten Studie repliziert und damit validiert. „Scheu“ entsteht durch Ausdifferenzierung von „Kontaktfähigkeit“ als neue Dimension. Die homogenen Globalfaktoren und die Facetten zeigen damit insgesamt 21 Basisdimensionen der Unternehmenspersönlichkeit. Zusammenfassend (vgl. umfassend Becker 2006) zeigt die hier durchgeführte Untersuchung starke Gemeinsamkeiten der Unternehmenspersönlichkeit zur Persönlichkeit von Menschen. Es ergeben sich zudem Schnittmengen mit den Ergebnissen anderer Studien zur Unternehmenspersönlichkeit. Die Unternehmenspersönlichkeit wird in dieser Studie jedoch präziser und differenzierter erfasst. Offenbar habenMenschen in der Tat deutliche und differenzierte Einstellungen zu denVerhaltensdispositionen von Unternehmen. 11. 3.7 Globalität der Unternehmenspersönlichkeit In der Unternehmenspersönlichkeit wird Potenzial als ein globales, bei mehreren Personen und Bezugsgruppen einsetzbares, Konstrukt gesehen. Eine entscheidende Frage ist insbesondere, ob Unternehmen tatsächlich von verschiedenen Bezugsgruppen auf den gleichen Basisdimensionen gesehen werden. In unserer Studie haben wir daher zusätzlich getrennte explorative Faktorenanalysen für Kunden und Mitarbeiter berechnet (vgl. umfassend Becker 2006). Es zeigte sich eine nahezu identische Faktorenstruktur zwischen beiden Gruppen und im Vergleich mit den Gesamtdaten. Insgesamt sprechen diese Ergebnisse also für eine globale Gültigkeit und damit Anwendbarkeit des Konstruktes Unternehmenspersönlichkeit – zumindest bei Kunden und Mitarbeitern (vgl. dazu auch Davies et al. 2003). 7 Damit wurde eine Vergleichbarkeit mit den Ergebnissen der anderen Studien zur Unternehmenspersönlichkeit angestrebt (z.B. Aaker, 1997; Davies et al., 2003; Slaughter et al., 2004). Zudem hat sich die Hauptkomponentenanalyse als „Standard“ in den Faktorisierungen der Persönlichkeitspsychologie etabliert (vgl. Müskens 2001). Schließlich spräche eine Replikation der potenziellen Dimensionen mit einem anderen Verfahren für deren Robustheit und damit für die Konstruktvalidität. 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 207 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 208 Teil C: Modelle der Markenführung und Markenarchitekturstrategien 11. 3.8 Testkonstruktion: Das Corporate Personality Inventory Unternehmen werden offenbar tatsächlich auf ähnlichen Dimensionen wie Menschen wahrgenommen, besitzen eine Art Persönlichkeit. Da wir davon ausgingen und durch alle Ergebnisse dazu ermutigt wurden, dass die Unternehmenspersönlichkeit deutliche Zusammenhänge mit Zufriedenheit, Sympathie Verhalten und anderen Kriterien bei Kunden, Mitarbeitern und anderen Bezugsgruppen hat, galt es ein entsprechendes Messinstrument zu konstruieren. Aus den gewonnenen Daten zur Struktur der Unternehmenspersönlichkeit haben wir ein diagnostisches Instrument konstruiert, das Corporate Personality Inventory (CP-I). Das CP-I hat insgesamt eine gute Reliabilität. Durchschnittlich wird – trotz der eher niedrigen Itemzahl pro Dimension – ein Cronbach Alpha von.81 erzielt. Tabelle 1: Dimensionen der Persönlichkeit von Menschen und Unternehmen Big-Five Globaldimensionen Basisdimensionen (Mensch) (Unternehmen) (Unternehmen) Gewissenhaftigkeit Leistungsfähigkeit Planung Motivation Disziplin Kompetenz Intelligenz Fleiß Verträglichkeit Verträglichkeit Verlässlichkeit Hochmut Gier Unterdrückung Impulsivität Offenheit Dynamik Innovation Lebhaftigkeit Risikobereitschaft Extraversion Soziale Kompetenz Freundlichkeit Wärme Kontaktfähigkeit Neurotizismus (Gegenpol) Selbstbewusstsein Scheu Ängstlichkeit Stil Stil Stabilität Stabilität 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 208 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 209 Mit dem CP-I steht damit ein differenziertes und ökonomisches Instrument für die Messung der Persönlichkeit von Unternehmen zur Verfügung (zu den Details siehe Becker 2006). 11. 4 Bedeutung für die Praxis Der praktische Nutzen ist der wichtigste Bewertungsmaßstab für die Ergebnisse einer angewandtenWissenschaft. Zunächst stellt sich die Frage, wo die Unterschiede und besonders die Vorteile des CP-I zu anderen Ansätzen liegen. Die Unterschiede des CP-I zu vorhandenen Instrumenten wie verschiedenen Polaritätenprofilen (z.B. Hofstätter 1963), Reputationsindices (z.B.Harris-Fombrun Reputation Quotient von HarrisInteractive) und Konstruktionen zur Messung des Markenwertes (etwa der Brand Potential Index „BPI“ der GfK) zeigen sich in der besonderen Kombination mehrerer Aspekte: • Anstelle von abstrakten (z.B. „Weiblichkeit“) und evaluativen (z.B. „Sympathie“) Inhalten werden möglichst konkrete, verhaltensnahe Aspekte (z.B. „Motivation“) deskriptiv erhoben. Das gewährleistet eine hohe Handlungsorientierung. Evaluative Bewertungen (wie „Sympathie“ oder „Zufriedenheit“) können als Unternehmensziele in Beziehung zur Unternehmenspersönlichkeit gesetzt werden, gehören ihr aber nicht selbst an. • Es werden keine theoretisch hergeleiteten oder willkürlich ausgewählten, sondern empirisch erforschte Inhaltsdimensionen abgefragt. Somit kann von einer tatsächlichen Relevanz ausgegangen werden. • Es werden nur Dimensionen verwendet, die für verschiedene Unternehmen und Stakeholdergruppen empirische Gültigkeit gezeigt haben. Das bedeutet, dass der Geltungsbereich über ein- Skalen, Itemzahlen und interne Konsistenz des CP-I Planung (4) Hochmut (4) Freundlichkeit (4) Cronbach-α: .88 Cronbach-α: .85 Cronbach-α: .85 Motivation (4) Gier (4) Wärme (4) Cronbach-α: .83 Cronbach-α: .80 Cronbach-α: .82 Disziplin (4) Unterdrückung (3) Kontaktfähigkeit (3) Cronbach-α: .81 Cronbach-α: .87 Cronbach-α: .72 Kompetenz (3) Impulsivität (4) Stil (4) Cronbach-α: .89 Cronbach-α: .77 Cronbach-α: .90 Intelligenz (4) Innovation (4) Scheu (4) Cronbach-α: .85 Cronbach-α: .92 Cronbach-α: .72 Fleiß (3) Lebhaftigkeit (4) Ängstlichkeit (4) Cronbach-α: .76 Cronbach-α: .78 Cronbach-α: .69 Verlässlichkeit (4) Risikobereitschaft (3) Stabilität (5) Cronbach-α: .87 Cronbach-α: .75 Cronbach-α: .65 21 Dimensionen 80 Adjektive Ø Cronbach-α: .81 Tabelle 2: Eigenschaften des CP-I (Itemzahl in Klammern) (vgl. v. Rosenstiel & Becker, 2006, 455) 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 209 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 210 Teil C: Markenpersönlichkeit als Grundlage der Markenführung zelne Bezugsgruppen und Unternehmen hinausgeht.8 Der Nutzen ist ein Instrument, das breit über verschiedene Unternehmen und Stakeholdergruppen einsetzbar ist und vergleichbare Daten auf einer „Plattform“ liefert. Die Messung eines Konstruktes macht letztendlich nur Sinn, wenn es entsprechend bedeutsam ist. Entscheidende Fragen sind daher noch offen: Kann die Unternehmenspersönlichkeit zwischen Unternehmen differenzieren? Bestehen bedeutsame Zusammenhänge zwischen der Unternehmenspersönlichkeit und Unternehmenszielen beziehungsweise gibt es Berührungen zu relevanten Außenkriterien? 11. 4.1 Differenzierungskraft der Unternehmenspersönlichkeit Kann die Unternehmenspersönlichkeit deutlich zwischen Unternehmen differenzieren, so sind die Voraussetzungen für eine wettbewerbsorientierte Positionierung günstig. In der Praxis ist weniger die Frage nach den Signifikanzen (die bei den hier verwendeten Stichprobengrößen auch bei sehr geringen Effektstärken auftreten) als vielmehr die Stärke der Differenzierung von Interesse. Dabei kamen verschiedene Instrumente zur Erhebung der Persönlichkeit von Unternehmen zur Anwendung. Hier werden exemplarisch Studien zum Automobilsektor und zu Fluggesellschaften dargestellt. Die Daten wurden mit einem 2002 aus dem 16 PF-R Persönlichkeitstest (Schneewind und Graf 1998) entwickelten Instrument erhoben, dem OPT (Organisations-Persönlichkeits-Test; vgl. 8 Er findet aber seine Grenze bei der beliebigen Anwendung auf alle möglichen Meinungsgegenstände. Abb. 4: Differenzierung der Unternehmenspersönlichkeit im Automobilsektor und bei Fluggesellschaften 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 210 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 211 Becker 2002). Ohne auf die Details einzugehen, zeigen sich hier nicht nur beinahe ausschließlich signifikante, sondern eben auch sehr deutliche Unterschiede zwischen den Unternehmen. Darüber hinaus sind die Unterschiede bei den Dimensionen der Unternehmenspersönlichkeit auch plausibel: So wird etwa Porsche als dominant, emotional stabil, wenig regelbewusst und innovativ betrachtet. Im hohenWert bei Selbstgenügsamkeit (im Sinne von sozialer Abgrenzung) zeigt sich die elitäre Positionierung. FIAT wird dagegen als extrem wenig dominant und wenig perfektionistisch wahrgenommen.VW zeichnet sich durch Perfektionismus,Verantwortung (die Befragung fand vor den Skandalen um Lustreisen und Korruption statt) und wenig Lebhaftigkeit aus. Bei den Fluggesellschaften punktet die Lufthansa bei emotionaler Stabilität, Regelbewusstsein,Wachsamkeit, Verantwortung und Perfektionismus. Die Ryanair zeigt sich als offen für Veränderung und jeweils sehr wenig regelbewusst und perfektionistisch. Andere Studien mit dem OPT und dem CP-I zeigen vergleichbare Ergebnisse. Es ist daher von einer deutlichen Differenzierungskraft der Unternehmenspersönlichkeit auszugehen. Die Voraussetzungen für Zusammenhänge mit Unternehmenszielen sind also günstig. 11. 4.2 Zusammenhänge mit Unternehmenszielen Praktischer Nutzen zeigt sich in erster Linie in Zusammenhängen mit Unternehmenszielen – die zuverlässige Messung der Unternehmenspersönlichkeit und eine deutliche und plausible Differenzierung zwischen Unternehmen reichen dafür alleine nicht aus. Auch hier gibt es mittlerweile Datenmaterial aus mehreren Studien. So schätzen Davies et al. (2003) anhand zahlreicher Studien die Bedeutung der Unternehmenspersönlichkeit auf einen Anteil von ungefähr 50 Prozent der Varianz des Unternehmensumsatzes. Allerdings bleiben die Fragen nach Ursache und Wirkung hier offen, da es sich nur um Zusammenhangsmaße handelt. Einfacher ist es, die Zusammenhänge mit weichen Kriterien zu erfassen. Dazu kann etwa die Zufriedenheit, die Sympathie oder das Vertrauen von Stakeholdergruppen gehören. Davies et al. (2003) berichten über deutliche Beziehungen der Unternehmenspersönlichkeit zu der Zufriedenheit von Kunden (39 Prozent Determination)9, Mitarbeitern (52 Prozent Determination) und dem Management (32 Prozent Determination). Auch Slaughter et al. (2004) weisen auf deutliche Zusammenhänge zu Außenkriterien hin. So konnten 31 Prozent10 der Varianz der Attraktivität, 28 Prozent der Varianz von Absichten zur Bewerbung als Arbeitnehmer und 38 Prozent der Varianz von Aussagen zur generellen Reputation durch die Unternehmenspersönlichkeit erklärt werden. Besonders interessant sind auch hier wieder die Ergebnisse des neu konstruierten Instrumentes, des CP-I. Die Daten aus dem CP-I zeigen einen globalen Zusammenhang (über alle erhobenen Stakeholdergruppen hinweg) mit der Sympathie des Unternehmens von 76 Prozent11 gemeinsamer Varianz. Auch die Kriterien Vertrauen, Differenzierung von Wettbewerbern und Kompetenz werden zu knapp 70 Prozent erklärt. Niedriger sind die Werte für die Identifikation mit dem Unternehmen (46 Prozent erklärte Varianz) und für die Investitionsneigung (34 Prozent erklärte Varianz). Identifikation hängt jedoch stark von individuellen Merkmalen – etwa der angestrebten eigenen Identität – der befragten Personen ab. Da diese individuellen Merkmale sehr unterschiedlich sein können, ist der im Vergleich zu den anderen Kriterien geringere Erklärungsgrad der Iden- 9 Berechnet mit R2. 10 Berechnet mit Korrigiertem R2. 11 Eigene Daten sind jeweils mit Korrigiertem-R2 berechnet. Kriterien wurden mit Likert-skalierten Items direkt erfragt. 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 211 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 212 Teil C: Modelle der Markenführung und Markenarchitekturstrategien tifikation vor diesem Hintergrund plausibel. Auch die Neigung zu investieren hängt von vielen Variablen ab, etwa anderen Investitionsmöglichkeiten oder der generellen Neigung zu investieren. Daher ist hier der erklärte Varianzanteil von 34 Prozent ebenfalls als sehr hoch einzuschätzen. Alle Zusammenhänge sind statistisch höchst signifikant. Die Bereitschaft Kunde zu werden lässt sich zu 43 Prozent und die Kundenbindung zu jeweils 55 Prozent aus der Unternehmenspersönlichkeit erklären. Bei der Bereitschaft Mitarbeiter zu werden liegt der entsprechendeWert bei 38 Prozent und bei der psychologischen Bindung von Mitarbeitern bei 56 Prozent. Nach Bortz (1993) kann ab einer Varianzaufklärung von 26 Prozent von einem starken Effekt ausgegangen werden. Insgesamt kann die Erklärungskraft des CP-I daher als gut beurteilt werden. Die Stichprobe der zweiten Studie ist mit 251 Personen umfangreich. Dazu kommt, dass die Kriterien hier nur mit einem Item erhoben wurden. Daher ist ihre Reliabilität vermutlich nicht hoch (vgl. Schuler 1996, 168). Das bestätigt sich auch bei einer Regression der Basisdimensionen des CP-I auf den gemeinsamen Faktor der Kriterien Sympathie, Identifikation, Vertrauen, Differenzierung und Kompetenz. Die erklärte Varianz dieses Faktors, der als Einstellungswert bezeichnet werden kann, beträgt 81 Prozent. Ein möglicher Kritikpunkt an dem hier vorgestellten Vorgehen sind Methodenartefakte, da sowohl die Persönlichkeit als auch die Kriterien mit denselben Personen per Fragebogen erhoben wurden. Allerdings kann hier auf eine Studie von Slaughter et al. (2004) verwiesen werden. In dieser Studie beurteilten Probanden einer Stichprobe die Persönlichkeit von verschiedenen Organisationen, während Probanden einer anderen Stichprobe die Kriterien für die jeweiligen Organisationen bestimmten. Auch in dieser Studie zeigten sich deutliche Zusammenhänge zwischen den Dimensionen der Unternehmenspersönlichkeit und Kriterien wie Attraktivität, Reputation und Bereitschaft Mitarbeiter zu werden. Methodenartefakte durch die Beurteilung von Unternehmen und Kriterien von denselben Personen als Hauptursache für die Zusammenhänge können daher ausgeschlossen werden. Offen ist allerdings noch die Frage, wie hoch die Varianzaufklärung bei Kriterien ist, die direkt durch die Beobachtung von Verhalten oder Verhaltensergebnissen erhoben werden. Kriterien Erklärung durch Unternehmenspersönlichkeit (Korrigiertes-R2) Sympathie .76 Identifikation .46 Vertrauen .69 Differenzierung .67 Kompetenz .69 Investitionsneigung .34 Bereitschaft Kunde zu werden .43 Kundenbindung .55 Bereitschaft Mitarbeiter zu werden .38 Bindung der Mitarbeiter .56 Einstellungswert .81 Tabelle 3: Unternehmenspersönlichkeit und relevante Außenkriterien (vgl. Becker, 2006, 215 ff.) 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 212 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 213 Insgesamt kann von einem deutlichen Zusammenhang der Unternehmenspersönlichkeit mit Unternehmenszielen ausgegangen werden. Inzwischen wurde mehrfach experimentell gezeigt, dass die Zusammenhänge als Ursache-Wirkungsgefüge bestehen: Die Unternehmenspersönlichkeit beeinflusst Kriterien wie Sympathie oder Investitionsbereitschaft (vgl. Slaughter et al. 2004; Becker 2006). Interessant ist, dass bei den Zusammenhängen zwischen einzelnen Persönlichkeitsdimensionen und den Unternehmenszielen wie Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden Moderatoreffekte durch die Bezugsgruppen und die Unternehmen auftreten. Je nach Unternehmen und Bezugsgruppe sind beispielsweise andere Zusammenhänge zwischen Unternehmenspersönlichkeit und der Sympathie zu finden. In Anbetracht der oft unterschiedlichen Ziele von Bezugsgruppen (etwa Mitarbeitern und Investoren) sind diese unterschiedlichen Zusammenhänge durchaus plausibel (vgl. Becker 2006). Besonders anschaulich wird der Zusammenhang zwischen der Unternehmenspersönlichkeit und Unternehmenszielen bei einer grafischen Darstellung. In Abbildung 5 sind die Profile der Unternehmenspersönlichkeit von McDonald’s dargestellt, getrennt nach verschiedenen Gruppen. In der linken Spalte werden die Gruppen nach demografischen Merkmalen (Geschlecht und Bildung12) gebildet. Die rechte Spalte zeigt Gruppen mit unterschiedlicher Frequenz des Kundenbesuches13. Relevant sind hier nicht die einzelnen Kategorien (daher wird auch keine Legende angegeben), sondern das Ausmaß der Streuung. Die Abbildung zeigt erwartungsgemäß einen denkbar geringen Zusammenhang der Varianz der Unternehmenspersönlichkeit mit demografischen Merkmalen – spezielle Normen sind also nicht nötig. Dagegen zeigt sich ein deutlicher Zusammenhang mit dem Kundenverhalten – Zusammenhänge mit Unternehmenszielen sind also gegeben. Demografische Variablen zeigen nur dann starke Zusammenhänge mit der Unternehmenspersönlichkeit, wenn sie auch mit Kriterien (etwa der Besuchsfrequenz) zusammenhängen. Insgesamt sprechen auch diese Ergebnisse für ein breit einsetzbares Konstrukt, das starke Zusammenhänge mit anderen Variablen dort zeigt, wo sie zweckmäßig sind (Unternehmensziele) und sehr geringe Zusammenhänge zeigt, wo diese im praktischen Einsatz stören würden (etwa weil Normen erforderlich wären). 11. 4.3 Potenzial des CP-I Besonders relevant für eine Realisierung von Zielen in der Anwendung wie etwa einer Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung oder der Gewinnung von Highpotentials als Mitarbeiter ist das neu konstruierte Instrument „Corporate Personality Inventory“ (CP-I): • Das CP-I ist breit in verschiedenen Unternehmen und bei verschiedenen Stakeholdergruppen einsetzbar. Damit entfallen die Integrationsprobleme bei meist stakeholderspezifischen Instrumenten. Ähnlich wie in der differenziellen Psychologie gibt es damit ein globales Verfahren als Ergänzung zu den zahlreichen spezialisierten Instrumenten. • Zusammenhänge zwischen der Einstellung von Zielgruppen und Unternehmenszielen sind mit dem CP-I unkompliziert abzuleiten und darzustellen. Eine integrierte Positionierung bei zahl- 12 Hier wurden die Kategorien Haupt- beziehungsweise Realschulabschluss und Hochschulreife beziehungsweise Hochschulabschluss gebildet. 13 Kategorien waren hier nie, jährlich‘ mehrmals im Jahr, monatlich und mehrmals im Monat. 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 213 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 214 Teil C: Modelle der Markenführung und Markenarchitekturstrategien reichen Zielgruppen wird damit mathematisiert und planbar. Eine der Hauptbarrieren für Investitionen in das Unternehmensimage – die mangelnde Greifbarkeit der Verbindung zwischen Unternehmensimage und Unternehmenszielen – wird deutlich reduziert. • Zudem ist mit dem CP-I der direkte Vergleich mit Wettbewerbern und anderen Unternehmen möglich. Im Gegensatz zu ad hoc konstruierten Instrumenten kann auf einen wachsenden Datenpool mit verschiedensten Unternehmen aus unterschiedlichen Geschäftsfeldern zurückgegriffen werden. • Das CP-I ist schnell und unkompliziert einsetzbar. Es benötigt nicht die Vorlaufzeit von Neukonstruktionen oder aufwendigen qualitativen Erhebungen, um bei neuen Unternehmen oder Zielgruppen eingesetzt zu werden. Abb. 5: Differenzierung der Unternehmenspersönlichkeit bei Kundenverhalten 197-218 11. C 21.02.07 11:34 Uhr Seite 214 Florack/Scarabis/Primosch – Psychologie der Markenführung – Herst.: Deuringer 11 Die Persönlichkeit von Unternehmen 215 11. 5 Resümee Wie diese Arbeit zeigt, ist das CP-I nicht isoliert als einzelnes Instrument zu betrachten. Es stellt den vorläufigen Stand einer Entwicklung von Instrumenten dar, die darauf ausgerichtet sind, die Persönlichkeitsstruktur von Unternehmen in der Einstellung von Zielgruppen zu erheben. Nach der erfolgreichen Verwendung von angepassten Persönlichkeitstests aus der differenziellen Psychologie bei Unternehmen, war der nächste logische Schritt die Neukonstruktion von Instrumenten explizit für die Messung der Persönlichkeit von Unternehmen. Das CP-I ist ein Beispiel hierfür. Diese Entwicklung zeigt sich parallel in der Marketingforschung, der Wirtschaftspsychologie und der Forschung zur strategischen Unternehmensführung. Vorangetrieben wird die Entwicklung von einem steigenden Bedarf in der Anwendung, die Positionierung bei verschiedenen Stakeholdergruppen integrieren zu können. Unternehmenskultur, Unternehmensmarke, Reputation bei Investoren, Medien und Behörden sollten nicht länger isoliert betrachtet werden, sondern unter einem Dach integriert werden, um Reibungsverluste zu vermindern und Kräfte zu fokussieren. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Einstellungen zu Unternehmen ein zunehmend entscheidendes Wettbewerbsfeld der Zukunft sind. Herausforderung ist es daher vor allem, die gewonnenen Ergebnisse und Anwendungsmöglichkeiten in die Praxis zu vermitteln, damit das Potenzial sich dort als Nutzen realisieren kann. 11. 6 Literatur Aaker, Jennifer L. (1997), „Dimensions of Brand Personality“, Journal of Marketing Research, 34, 347–356. Becker, Florian (2002), Persönlichkeit und Charakter bei Unternehmen. 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Zusammenfassung

Wie wirkt die Marke?

Für die Entwicklung langfristig erfolgreicher Markenstrategien sind Kenntnisse der psychologischen Wirkungen des Markenmanagements unverzichtbar. Dieser Sammelband bündelt erstmalig interdisziplinäre Beiträge von Top?Experten aus dem Bereich des Marketing und der Wirtschaftspsychologie. Wissenschaftlich fundiert und praxisrelevant werden aktuelle Erkenntnisse zu den psychologischen und marketingtechnischen Grundlagen der Markenführung vorgestellt. Dabei werden unter anderem folgende Themen behandelt:

- Identitätsorientierte Markenführung

- Markenpersönlichkeit

- Markenwert

- Marken?Kunden?Beziehungen

- Markenkommunikation

- Sponsoring

- Corporate Branding

- Co?Branding

- Neue Entwicklungen im Markencontrolling (z.B. bildgebende Verfahren, Reaktionszeitanalysen)

Fallstudien aus der Praxis zeigen die Umsetzung der vorgestellten Ansätze. Das Buch wendet sich an Marketingspezialisten in Unternehmen sowie Dozenten und Studierende des Marketing und der Wirtschaftspsychologie an Hochschulen und weiterbildenden Institutionen.

Die Autoren

Prof. Dr. Arnd Florack lehrt Angewandte Sozialpsychologie mit Schwerpunkten auf Entscheidungsforschung und/oder Intergruppenforschung (Kulturvergleich) an der Universität Wien.

Prof. Dr. Martin Scarabis war bis Ende 2007 am Psychologischen Institut der Universität Münster in Grundlagenforschung und Lehre tätig. Er erhielt mehrere Lehraufträge an der Universität Basel und der Zeppelin University Friedrichshafen.

Mag. Ernst Primosch ist österreichischer Manager und Kommunikationsexperte.