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IV. Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse in:

Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 86 - 119

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_86

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Worauf es bei der Gestaltung der betrieblichen Planung ankommt: Kapitel IV: Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse 1. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand a) Bedeutung der Planung als Schwesterfunktion des Controlling Neben dem Informationssystem sind Planung und Kontrolle die klassischen Führungsfunktionen, auf die sich die Koordinationsfunktion des Controlling richtet. Sie umfasst hier vor allem Maßnahmen, die im methodischen Vorgehen liegen, während im Informationssystem die Bestückung mit Detaildaten im Vordergrund steht. Die Methodik hat Auswirkungen auf die zur konkreten Durchführung von Planungs- und Kontrollmaßnahmen erforderlichen Daten, die Schwierigkeit, mit der anschließende Führungsaufgaben erfolgreich erledigt werden können, die unbeabsichtigten, aber führungspolitisch bedeutsamen Nebenwirkungen, die bei der Realisierung eines Plans und zugehöriger Kontrollprozesse entstehen, die Zielorientierung und die Zielgünstigkeit der geplanten Maßnahmen. Die Controlling-Aufmerksamkeit richtet sich zum einen auf den einzelnen Planungsprozess in seinen Teilschritten, zum anderen auf das Zusammenwirken einzelner Planungen im gesamten betrieblichen Planungssystem. Beide Ansatzpunkte sind mit typischen Controlling-Überlegungen, typischen Problemstellungen und typischen Controlling-Lösungen verbunden. Den entscheidungslogischen Ablauf des Planungsprozesses zeigt Abb. IV-1. Die dort angeführte Reihenfolge geht ursprünglich auf Wild zurück (vgl. Wild [Planung]; die Darstellung in Abb. IV-1 lehnt sich an Schweitzer [Planung] 48 an). Grundsätzlich stellen sich Controlling-Aufgaben in jeder Phase des Planungs- und Kontrollprozesses. Allerdings sind sie in manchen Phasen besonders markant, so dass sich auf sie ein besonderer Blick lohnt. Für die Planung sind dies die Phasen der Zielbildung, der Problemstrukturierung, der Bewertung und der Entscheidung. Die Durchsetzungsphase bildet den Übergang zum Kontrollprozess und spielt insofern eine Sonderrolle. Die jeweilige Controlling- Problematik wird nachfolgend besprochen. Koordinationswirkung der Planungsmethoden Ansatzpunkte für das Controlling in der Planung 74 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Abb. IV-1: Struktur betrieblicher Planungs- und Kontrollprozesse Planungsphasen 751. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand b) Koordinationsaufgaben in der Phase der Zieloperationalisierung In der Phase der Zielbildung besteht eine besondere Controlling-Aufgabe in der Präzisierung und Operationalisierung der Ziele, beispielsweise in Kennzahlen. Soweit für die zu lösende Planungsaufgabe das gleichzeitige Verfolgen mehrerer Ziele von Bedeutung ist, muss auch das Verhältnis konkurrierender Ziele zueinander präzise geklärt werden, etwa durch eindeutige Präferenzreihenfolgen oder Gewichtungsfaktoren. Einzelheiten dazu sind vor allem in der Phase der Alternativenbeurteilung wichtig, wo wir sie auch genauer behandeln (siehe Abschnitt d). Um eine klare und sichere Argumentationsgrundlage zu haben, ist die Vorstellung eines betrieblichen Zielsystems hilfreich und zweckmäßig. Darunter ist die geordnete Menge der im Betrieb verfolgten Ziele zu verstehen. Ordnungskriterien können Präferenzbeziehungen (Ziel A ist wichtiger als Ziel B),Mittel-Zweck-Beziehungen (wird Ziel A verfolgt, erreicht man Ziel B besser) oder deqnitionslogische Beziehungen (Ziel A hängt rechnerisch mit Ziel B zusammen; es gibt eine Umrechnungsregel) sein. Die Existenz eines derartigen Zielsystems ist die Voraussetzung für widerspruchsfreies Führungshandeln. Ohne Zweifel wäre es daher nicht nur für das Controlling, sondern für das gesamte betriebliche Management am besten, das betriebliche Zielsystem wäre in dokumentierter Form und stets aktuell verfügbar. Das ist indessen in aller Regel nicht der Fall. Aber es ist auch nicht erforderlich. Denn in jeder Entscheidungsund Bewertungssituation ist nur ein gewisses Spektrum von Alternativen angesprochen; und jene wirken nur auf einen Teil der im Betrieb insgesamt relevanten Ziele. Die jeweiligen Situationsmerkmale (räumlich, zeitlich, sachlich, personell) schränken die beein ussbaren und betroffenen Ziele weiter ein. Daher genügt es, von der Vorstellung eines (kompletten) betrieblichen Zielsystems auszugehen, von dem in der aktuellen Entscheidungslage nur ein (kleiner) Ausschnitt von Bedeutung ist. Der Ausschnitt enthält nur die gerade relevanten Ziele und ggf. auch nur „abschnittsweiseʺ. Letzteres bedeutet, dass lediglich für bestimmte Zielausprägungen (nämlich diejenigen, die durch jetzige Entscheidungen auch erreicht werden können) überhaupt Werte de niert sind. Dies genügt, um die Bewertung und die Entscheidungs ndung auf eine verlässliche Grundlage zu stellen. Gerade deswegen ist es aber auch wichtig, die für eine bestimmte Planungs- und allgemeiner Führungssituation relevanten Ziele zu erfassen und in den situationsorientiert gebildeten Ausschnitt des (gedachten gesamtbetrieblichen) Zielsystems einzubringen. Auf diese Weise kann mit klarer Fundierung und dennoch praktikabel vorgegangen werden. Bei der Feststellung und Ordnung der Planungsprobleme ist es wichtig, auf den Zusammenhang zum Zielsystem zu achten. Probleme sind de niert als Abweichung des Ist-Zustandes zum Zielzustand. Deshalb ist wichtige Voraussetzung für eine fundierte Problemanalyse, dass dieser Zielbezug nicht verloren geht. Probleme ohne zugehörige Ziele kann es nach dieser De nition nicht geben. Im Alltag aber ist die Argumentationsreihenfolge oft anders: Es werden Probleme benannt, zu denen zugehörige Ziele (noch) nicht formuliert sind. Beispielsweise wird nach Berichten von den Verkäufern über die offensichtlich gestiegene Unzufriedenheit der Kunden diskutiert und dies als Problem formuliert. Eindeutig als Ziel ist aber beispielsweise formuliert und ausgegeben worden, den bisher bescheidenen Gewinn deutlich zu steigern. Als Detailziel wurde festgelegt, zwar möglichst die Erlöse auch über Preiserhöhungen zu steigern, jene aber möglichst wenig sichtbar zu bewerkstelligen. Deshalb hat man die Verpackungseinheiten Wichtigkeit klarer Zielstrukturen Ordnungskriterien im Zielsystem das Zielsystem als virtuelle Orientierung der relevante Ausschnitt des Zielsystems für den Alltag Beispiel einer nachträglichen Zielergänzung 76 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse völlig verändert; sie stellen sich optisch nach wie vor sehr voluminös dar, enthalten aber deutlich weniger. Nun haben dies zwar zahlreiche Kunden missbilligend bemerkt – weshalb das Unternehmensimage deutlich gesunken ist –, die Taktik ist dennoch insgesamt aufgegangen, wie die Gewinnzahlen zeigen. Wenn nun die gesunkene Kundenzufriedenheit als Problem diskutiert wird, zeigt dies indirekt, dass offensichtlich das Unternehmensimage trotz bisher anderer Zielformulierung doch eine gewisse Rolle als eigenständiges Ziel spielt. Für die Koordinationsfunktion ist es von zentraler Bedeutung, solche Diskrepanzen penibel aufzudecken und zu klären. Ist ein Ziel, das offenbar von Relevanz ist – sonst wäre seine Nichterfüllung ja kein Problem – nicht als solches formuliert, dürfte es bei der Bewertung in späteren Schritten konsequenterweise auch nicht beachtet werden. Damit wäre nicht ausgeschlossen, dass sich bei der weiteren Planungsauswahl letztlich eine Alternative durchsetzt, die gerade dieses Ziel wieder nicht erfüllt, also just eines der Probleme erst gar nicht behebt. Im angesprochenen Beispiel ist die bisher gefundene Lösung so lange richtig, wie das Unternehmensimage nicht als akzeptiertes Ziel vorgegeben ist. Dann ist auch ein verschlechtertes Image als Nebenwirkung hinzunehmen. Will man das nicht, muss es bereits in der Zielformulierung expliziert sein. Um das Beispiel korrekt zu interpretieren, ist darauf hinzuweisen, dass hier Ableitungs-, Zuordnungs- und Rechenfehler ausgeschlossen wurden. Andernfalls wäre auch noch zu prüfen, ob das beobachtete Problem auf einen Bewertungsfehler der vorherigen Planungsrunde zurückzuführen ist. Denn auch wenn das Unternehmensimage kein eigenes betriebliches Ziel ist, so ist es doch immer noch als Mittel zum Zweck von Bedeutung: Sinkt es über ein hinnehmbares Ausmaß hinaus ab, wird auch das ursprünglich gesetzte Ziel der Erlös- und Überschusssteigerung nicht erreicht. Hätte man dennoch eine entsprechende Alternative gewählt, dann wäre ein Fehler in der Bewertung, also etwa ein Zuordnungs- oder Rechenfehler dafür verantwortlich. c) Koordinationsaufgaben in der Phase der Problemsystematisierung Bei der Identi kation von Problemen entsteht zunächst die beschriebene prinzipielle Aufgabe, das Zielsystem zu komplettieren. Dies stellt nachträglich die erforderliche konsistente Basis der Planungsüberlegungen her. Die eigentliche Aufgabe der Problemanalyse ist es aber, die Einzelprobleme zu ordnen und in einen Zusammenhang zu bringen. Denn jene werden in der Regel isoliert und punktuell wahrgenommen, lösen dann einen Planungsprozess aus oder werden in einen schon laufenden Planungsprozess eingebracht. Bei der Problemsystematisierung geht es um zwei wichtige Ordnungskriterien: den Abhängigkeitszusammenhang und die Dringlichkeit. Nach dem Abhängigkeitszusammenhang ist zwischen ursprünglichen und Folgeproblemen zu unterscheiden, nach der Dringlichkeit zwischen drängenden und weniger drängenden Problemen. Diese Systematisierungen sind nicht identisch, haben aber beide unmittelbare Bedeutung für die aktuelle Problembehandlung. Beispielsweise mag als Problem zuerst eine unpassende Vorratshaltung im Lager angesprochen worden sein: von Material M0815 ist stets zu wenig vorrätig; dagegen liegen von Material M0851 umfangreiche Bestände auf Lager. Weitere Probleme sind unstimmige und nicht realisierbare Produktionspläne, das Über- Unterschied zwischen Mittel zur Zielerreichung und eigenständigem Ziel Kriterien für die Systematisierung von Problemen Beispiel zur Problemordnung 771. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand schreiten zugesagter Auslieferungstermine, zahlreiche Kundenreklamationen und ein zunehmend schlechter Ruf wegen mangelnder terminlicher Zuverlässigkeit. In der weiteren Problemerfassung und -analyse hat sich ergeben, dass in der Stückliste infolge eines Zahlendrehers ein Eingabefehler bei zwei Artikelnummern vorliegt, weswegen mehrfach bei programmgebundenen Bestellungen Vorratsergänzungen falsch berechnet wurden. In diesem Beispiel ist als ursprüngliches Problem die Falscherfassung in der Stückliste identi zierbar. Alles Weitere sind Folgeprobleme. Folgeprobleme lösen sich prinzipiell weitgehend von selbst, wenn ursprünglichen Probleme beseitigt sind. Allerdings kann dieser Prozess erhebliche Zeit in Anspruch nehmen. Im vorliegenden Fall wären die fehlenden Mengen beim Material M0815 jedenfalls ein drängendes Problem, nicht dagegen die Überbestände bei der anderen Materialart. Als drängend dürften aber der Lieferverzug bei aktuellen Aufträgen sowie das negative Kundenimage anzusehen sein. So müssten sich die Anstrengungen auf die Korrektur der Stücklistendaten, auf eine Eilbeschaffung der fehlenden Materialmengen sowie auf eine Kommunikationsoffensive konzentrieren. Allgemein haben bei der Problemsystematisierung tendenziell solche Einzelprobleme Vorrang, die eher höherrangige Ziele betreffen und eher ursprünglichen und dringlichen Charakter haben. In der Feinabwägung zur Ordnung der Problembearbeitung ist bei konkurrierenden Positionen letztlich die voraussichtliche Zielwirkung entscheidend, die mit der Problemlösung verbunden ist. In sie ießt nicht nur die Positionierung des problembestimmenden Ziels ein, sondern auch das Ausmaß und die zeitliche Verteilung weiterer Zielwirkungen, die mögliche Lösungen voraussichtlich mit sich bringen. Im Beispielfall war die fehlende Vorratsmenge von Material M0815 die problemauslösende Zielabweichung. Wenn als Lösungsmöglichkeit beispielsweise eine kostenlose Zugabe für die zu spät belieferten Kunden erwogen wird, wäre als wichtige Zielwirkung die Imageveränderung bei nicht betroffenen Kunden zu beachten. Sie waren zwar durch den Lieferengpass gar nicht geschädigt, halten es jetzt aber vielleicht für ungerecht, nicht auch von der Zugabe pro tieren zu können. Diese vorher nicht relevante Zielwirkung könnte dazu führen, dass die erwogene Alternative mit der Zugabe letztlich nicht gewählt wird. Allgemein ist zu berücksichtigen, dass im Zuge der Realisierung einzelner Lösungsalternativen die Zielerreichung mehrerer Ziele gleichzeitig verändert wird. Deshalb können dabei auch Ziele eine Rolle spielen, die für die Problemde nition ohne Bedeutung waren, für die also keine erkennbare Ziel-Ist-Abweichung vorlag. In der Alternativensuche stehen inhaltliche Sachkenntnis, Kreativität und, je nach Problem, auch Spürsinn im Vordergrund. Controlling-Arbeit im engeren Sinn ist dies nicht. Immerhin kann der Controller darauf achten, dass Einzelvorschläge und Alternativenstränge, deren Ungünstigkeit nicht erwiesen ist, nicht vorzeitig aus der Lösungs ndung ausgeschlossen werden. Auch ist, soweit hierzu Vorwissen verfügbar ist oder erschlossen werden kann, auf Alternativenstrukturen aufmerksam zu machen, die in der Vergangenheit besonders erfolgreich waren. d) Koordinationsaufgaben in der Phase der Bewertung Die Phase der Bewertung bietet einen der wichtigsten Ansatzpunkte für das Controlling. Hier ist darauf zu achten, dass die Alternativen streng zielbezogen Welche Probleme sind vorrangig? Nebenwirkungen auf zunächst unbeteiligte Ziele Controlling- Aufgaben bei der Alternativensuche 78 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse bewertet werden. Vor allem darf bei einem konsistenten Planungsverfahren nicht ein Kriterium zur Bewertung herangezogen werden, das nicht auch als Ziel vorher formuliert war. Im betrieblichen Alltag ist deshalb an dieser Stelle häu g ein Rücksprung zur Zieloperationalisierung erforderlich, um fehlende Ziele zu ergänzen, deren offenbare Bedeutung sich erst bei der Bewertung herausgestellt hat. Aus Controlling-Sicht ist dann wichtig, mit diesem „neuen“ Ziel die vorher bereits durchlaufenen Schritte zu wiederholen, um weitere Konsequenzen dieses Ziels, etwa bei der Problemsystematisierung und der Bewertung anderer Alternativen nicht zu übergehen. Typischerweise treten in diesem Sinn neue Ziele dann hervor, wenn dem Entscheidungsträger Planvorschläge vorgelegt werden, die er ablehnt, weil sie eine Eigenschaft nicht oder nicht ausreichend haben, die er für wichtig hält. Beispielsweise lehnt ein Manager eine vorgeschlagene deutliche Preissenkung eines Produkts ab, weil sie die (negative) Wirkung auf die bisherigen Käufer nicht berücksichtige. Auf den Hinweis, der entsprechende Nachfragerückgang bei den Altkunden sei bereits eingerechnet, hebt er hervor, es gehe ihm auch um die Meinung, die jene Altkunden über den Betrieb und dessen Management haben: sie solle nicht negativ beeinträchtigt werden. Nun ist dies kein irrationales Argument – wenn der (gute) Ruf bei den bisherigen Kunden als eigenes Ziel gesetzt ist. Es würde zur Kategorie der sozialen Ziele gehören. Ist es das nicht, wird die Wirkung auf den Ruf der Unternehmung bei den Kunden bzw. bei einzelnen Kundengruppen nur insoweit beachtet, als er Rückwirkungen auf andere, „echte“, d. h. im Zielsystem aufgeführte Ziele hat. Im Beispiel war zunächst in Kauf genommen worden, dass der Ruf bei Altkunden sinkt. Dies war optimal, weil der im Gefolge der Rufschädigung eintretende Verlust an Umsatz und Deckungsbeitrag durch entsprechende Neuzugänge mehr als ausgeglichen würde. Im Allgemeinen liegt ein „eigenes“ Ziel immer dort vor, wo die Zielwirkung direkt an diesem Ziel gemessen und beurteilt wird und nicht auf ein anderes Ziel zurückführt. Deshalb ist es im Beispiel zwingend, dass das Ziel „keine Verschlechterung des Rufes bei Altkunden“ als eigenständiges Ziel behandelt wird. Neben der Frage, ob sich anlässlich der Alternativenbewertung Ziele zeigen, die vordem noch nicht explizit formuliert waren, sind die Messung der Zielerreichung für jedes einzelne Ziel sowie die zusammenfassende Alternativenbewertung bei mehreren Zielen wichtige Controlling-Ansatzpunkte. Zumindest die Messskalen für die Zielerreichung müssten prinzipiell schon in einer der ersten Phasen des Planungsprozesses, und zwar bei der Operationalisierung des Zielsystems, für jedes einzelne Ziel gewählt sein. Das gleiche gilt zwar auch für die Einzelheiten, die das Verhältnis der Ziele zueinander bestimmen, hier aber werden vielfach manche Abwägungsfragen offen gelassen, bis sich die Notwendigkeit ihrer Klärung tatsächlich zeigt. Spätestens dann, wenn über konkrete Alternativen eine gemeinsame Rangfolge zu bilden ist, bedarf es aber hierzu eindeutiger Präferenzangaben. Sie müssen an dieser Stelle erforderlichenfalls nachgeholt werden. Methodisch gibt es nicht allzu viele Möglichkeiten dazu. Ein allgemeines, sehr oft anwendbares Instrument dazu liefert die Nutzwertanalyse (vgl. ursprünglich Zangemeister [Nutzwertanalyse], ferner z. B. Troßmann [Investition] 25 ff.). Bei ihr werden die eingehenden Ziele gewichtet und in eine übergeordnete Zielfunktion mit dem Nutzwert als angestrebte Zielgröße eingebracht. Sie eignet sich immer dann, wenn prinzipielle Substituierbar- Zielbezug der Bewertung Vollständigkeit des Zielsystems Beispiel einer Zielergänzung in der Bewertungsphase Controlling- Aufgaben bei der Messung der Zielerreichung Bewertung bei mehreren Zielen 791. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand keit der Ziele vorliegt, d. h. ein Weniger bei einem Ziel durch ein entsprechendes Mehr bei einem anderen Ziel ausgeglichen werden kann. Einen Grenzfall dazu stellt die absolute Zielpräferenzfolge dar. Bei ihr werden die beteiligten Ziele in eine Rangfolge gebracht. Ein nachrangiges Ziel kommt erst dann zum Zuge, wenn das vorhergehende erfüllt ist. Insofern dominieren die vorhergehenden Ziele die nachrangigen, woraus sich die zweite Bezeichnung der Zielpräferenzfolge als Zieldominanz erklärt. Typischerweise kommt die Zielpräferenzfolge vor allem dort vor, wo die ersten Ziele mit Satis zierungs-Ausprägung formuliert sind. Beispielsweise soll ein ständiger Mindestliquiditätsbestand von x € sichergestellt sein, danach soll ein Gesamtdeckungsbeitrag von mindestens y € erreicht werden, eine Mitarbeiterzufriedenheit von mindestens z Indexpunkten usw., bis schließlich an letzter Stelle die dann noch bestehenden Handlungsmöglichkeiten zur Erhöhung des betrieblichen Gesamtgewinns genutzt werden sollen (siehe hierzu auch das Beispiel in Abb. VI-2 aus Kapitel VI, S. 129). Für die Controlling-Funktion im Planungsprozess ist die Bewertung deshalb eine besonders wichtige Phase, da hier die Entscheidung über den Plan maßgeblich vorbereitet wird. Die vordergründig erkennbare Funktion ist die Beratung und Unterstützung des Managements bei der Entscheidungs ndung – soweit sie überhaupt in Anspruch genommen wird. Dies ist bei Alltagsentscheidungen regelmäßig weniger der Fall als bei neuen oder sehr bedeutenden Entscheidungen. Und sie gehört zu den ergänzenden Dienstleistungsangeboten des Controlling, die nicht zwingend auch vom Controller selbst wahrgenommen werden müssen. Charakteristische und unabdingbare Controlling-Aufgabe ist dagegen die koordinative Berücksichtigung von Aspekten der Zielsetzungs-, Informationsbereitstellungs-, Organisations- und Motivations-Funktionen in der Bewertungsphase. Dazu gehört es, wie beschrieben, sicherzustellen, dass in der Bewertung nur Kriterien herangezogen werden, die auch (vorher) als Ziele formuliert wurden – notfalls müssen der als relevant betrachtete Ausschnitt des Zielsystems entsprechend komplettiert und die davon abhängigen Planungsschritte wiederholt werden; dass in gleicher Weise auch die in der Bewertung angewendete relative Gewichtung der einzelnen Ziele den vorherigen Vorgaben entspricht; dass die Messskalen der einzelnen Zielkriterien de nitionsentsprechend angewendet werden und die Alternativenbewertung nach den einzelnen Zielen zielsystemkonform in eine gemeinsame und einheitliche Rangordnung für alle Alternativen und über alle Ziele eingebracht werden. In der Bewertung tritt ergänzend hinzu, sicherzustellen, dass auch alle Zielkriterien des Zielsystems berücksichtigt werden, d. h. insbesondere nicht nur diejenigen, die bereits ursprünglich als Vorplanungsziele genannt oder im Zuge der Bewertungsphase noch ergänzt wurden; dass auch die Durchsetzungsmöglichkeiten und -probleme der Planalternativen bedacht werden. Nebenfunktionen … … und Hauptfunktion des Controlling bei der Bewertung 80 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Die erste Zusatzaufgabe folgt der Forderung nach Kongruenz zwischen Zielsetzung und Bewertung. Sie äußert sich so, dass neben dem Prinzip „Alle Bewertungskriterien müssen Zielkriterien sein“ auch das Prinzip „Alle Zielkriterien müssen auch Bewertungskriterien sein“ gilt. Jedenfalls sind die Zielkriterien zu beachten, soweit sie nicht offensichtlich irrelevant sind. Damit soll vor allem gewährleistet werden, dass auch unerwünschte Nebenwirkungen erfasst und in die Bewertung einbezogen werden. Mit der zweiten Zusatzaufgabe wird der Blick auf die weiteren Phasen im Führungsprozess gerichtet, die auf die Auswahl einer Alternative folgen. Insbesondere die Durchsetzung eines beschlossenen Plans kann, je nach Inhalt, unterschiedlich schwierig werden (Genaueres wird im Abschnitt f besprochen). In der Bewertung von Planalternativen ist darüber zu be nden, ob derartige Aspekte bei der Bewertung eine Rolle spielen sollen oder nicht. Diese Frage ist insofern von Bedeutung, als dieses Kriterium die prozessinternen Durchführungsmodalitäten betrifft, nicht aber eine Eigenschaft der gewählten Alternative im engeren Sinn selbst. Andererseits könnte es auch als Wirkung auf ein durchführungsbezogenes Ziel interpretiert werden, etwa „möglichst problemarmer interner Umgang“ oder „Vermeidung von Maßnahmen, die bei den Durchführenden größere Widerstände hervorrufen, wenn es andere, widerstandsärmere Alternativen gibt, die nach ihrer Zielwirkung noch akzeptierbar sind“. Soweit die Durchführungsaspekte in dieAlternativenbewertungnicht vollständig ein ießen, sollten sie dennoch, zumindest pauschal, als ergänzende Beurteilungskriterien in der Entscheidungsphase vorliegen. Insbesondere wenn die Entscheidung von einem Gremium getroffen wird, vor allem, wenn dies in kooperativem Führungsstil unter Beteiligung der Durchführungsbetroffenen geschieht, kann die separate Bereitstellung der eigentlichen Zielerreichungswerte und einer Durchsetzungsbewertung von Vorteil sein. e) Koordinationsaufgaben bei der Entscheidung Die Entscheidung selbst bietet bei konsistenter Bewertung kaum noch Spielräume. Freilich ist sie insofern eine eigene Führungsphase, als die Bewertung noch zu den vorbereitenden Planungstätigkeiten gehört, die delegierbar sind und beispielsweise von Planungsstäben und Controllern übernommen werden können. Die Eigenständigkeit der Entscheidung gegenüber der Alternativenbewertung zeigt sich vor allem dann, wenn zwei oder mehr Alternativen mit nahezu gleicher Gesamtbewertung an der Spitze liegen; dann reicht das vorher formulierte Ziel- und Bewertungssystem offensichtlich zu einer eindeutigen Empfehlung nicht aus und kann jetzt (zielerreichungsunschädlich) durch persönliche ad-hoc-Präferenzen ergänzt werden; ersatzweise könnte auch zufällig entschieden werden; ein Gremium entscheidet; dann sind die im Planungsprozess verwendeten Zielpräferenzen lediglich als vorläuqge Vorhersage der vermutlichen Gremienentscheidung zur Zielgewichtung anzusehen. Im letztgenannten Fall beschränkt sich die Entscheidungsvorbereitung zunächst auf die Prognose der Einzelzielerreichung, während die eigentliche Zielgewichtung der Gremiendiskussion und der dortigen Entscheidungs ndung vorbehal- Berücksichtigung von Durchsetzungsaspekten in der Alternativenbewertung eigene Rolle der Entscheidungsphase 811. Der Planungsprozess als Controlling-Gegenstand ten bleibt. In diesem Fall können die aus Controlling-Sicht wichtigen Grundsätze einer konsistenten Entscheidungs ndung für die Zusammenführung mehrerer Einzelzielbewertungen erst in der Entscheidungsphase beachtet werden. Wie bei einer Gremienentscheidung könnte prinzipiell freilich auch bei einer Einpersonenentscheidung die endgültige Festlegung von Zielpräferenzen an diese Stelle verschoben werden; dies ist aber durch frühere Präferenz-Erklärung dort eher vermeidbar. f) Koordinationsaufgaben im weiteren Führungsprozess Mit der Entscheidung für eine Alternative liegt der Plan vor, der realisiert werden soll. Damit ist der eigentliche Planungsprozess beendet. Vor der Realisation aber ist der Plan noch durchzusetzen. Das bedeutet zweierlei: erstens kann es sein, dass die Instanz, für die geplant wurde, selbst nicht die volle Entscheidungsgewalt über die im Plan enthaltenen Maßnahmen hat. Sie muss also eine Vorgesetzten-Entscheidung oder die Zustimmung eines Gremiums einholen, das selbst nicht bei der Entscheidungs ndung mitgewirkt hat. Zweitens sind die einzelnen Maßnahmen, aus denen der Plan besteht, den zur Ausführung vorgesehenen Personen bzw. Organisationseinheiten mitzuteilen und in geeigneter Weise vorzugeben. Die erste Durchsetzungskomponente tritt also nur manchmal, die zweite jedoch immer auf. Je nach hierarchischer Stellung, Führungsstil, Kompetenz und persönlichem Verhalten der Beteiligten kann nach beiden Durchsetzungskomponenten der schließlich organisatorisch umgesetzte Plan mehr oder weniger stark von dem ursprünglich beschlossenen abweichen. Dies ist selbst dort möglich, wo die durchsetzende Instanz formal und tatsächlich über alle erforderlichen Kompetenzen und Steuerungsmittel verfügt, beispielsweise dann, wenn der betreffende Instanzenleiter bereits bei der ersten Anweisung eine von ihm für den Beauftragten als ungünstig angesehene Konsequenz durch eine (mehr oder weniger kleine) Planänderung zu vermeiden sucht. In solchen Fällen werden Plantermine verschoben, Mengen auf- oder abgerundet, Arbeitsverfahren modi ziert, Materialarten gewechselt usw. Entsprechendes wiederholt sich möglicherweise im weiteren Instanzenweg nach unten, sofern Planmaßnahmen an ganze Abteilungen zur Ausführung übergeben werden. Insgesamt wird damit nicht exakt der beschlossene Plan umgesetzt, sondern eine im Durchsetzungsprozess daraus entstehende Planvariante. Controlling-Aufgabe ist es, das Wirkungsausmaß solcher Modi kationen abzuschätzen und das Managerbewusstsein auf solche Stellen zu lenken, wo relativ große Folgewirkungen der Planmodi kation zu befürchten sind. Soweit es gelingt, die in der Umsetzungsphase zu erwartenden Änderungen von Maßnahmen und damit der Zielerreichung eines Plans frühzeitig abzuschätzen, können solche Verwerfungen zumindest pauschal bereits im eigentlichen Planungsprozess antizipiert werden. Auch die umgesetzte Planversion ist letztlich nicht diejenige, die tatsächlich realisiert wird – denn bei der eigentlichen Realisation treffen ja alle Plangrößen auf die jeweilige reale Situation. Hier modi zieren Durchführungsverantwortliche die auszuführenden Maßnahmen nochmals, passen sie etwa auf aktuelle Bedingungen und Restriktionen – oder auch auf eigene oder abteilungsspezi sche Ziele an. Hier stellt sich aber auch heraus, dass prognostizierte Ausgangs- Besonderheiten von Gremienentscheidungen Unterschiede zwischen Entscheidung und Durchsetzung zwei Komponenten der Durchsetzung Planmodifikation in der Durchsetzung… … und in der Realisation 82 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse lagen nicht (genau) zutreffen, dass prognostizierte und tatsächliche Input- Output-Verhältnisse auseinanderfallen, dass Planwirkungen nur zum Teil dem Prognostizierten entsprechen. Insgesamt wird damit eine Variante des beschlossenen Plans umgesetzt und eine weitere Variante realisiert. Da dies im Allgemeinen immer so ist, besteht die Führungsaufgabe einerseits darin, diese Abweichungen bereits im Planungsprozess prognostisch zu berücksichtigen, andererseits aber auch darin, die Umsetzungs- und Realisationsverwerfungen möglichst klein zu halten. Beides ist auch eine Aufgabe der Kontrolle (siehe dazu Kapitel V). 2. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand a) Zur Controlling-Relevanz von Planungsinstrumenten Für die Durchführung von Planungsprozessen braucht man Instrumente. Schon oft ist versucht worden, den einzelnen Planungsphasen die jeweils passenden Methoden zuzuordnen (vgl. ursprünglich Wild [Planung] 146 ff., gefolgt von zahlreichen weiteren Autoren). Dies gelingt auch, allerdings regelmäßig nur mit Einschränkungen. Abb. IV-2 gibt eine solche Systematik wieder; sie folgt zu großen Teilen dem verbreiteten Ansatz von Pfohl/Stölzle ([Planung] 153 ff.) und Küpper ([Industrielles Controlling] 906, vgl. auch Wall [Planungssysteme] 133 ff.). Einschränkungen einer Zuordnung von Methoden zu Planungsphasen ergeben sich dadurch, dass viele Methoden nur Teile einer Planungsphase unterstützen, andere dagegen gleich mehrere Phasen abdecken. Unter Controlling-Gesichtspunkten ist die Methodenanwendung an vielen Stellen unproblematisch, verlangt aber entsprechende Kenntnisse. Soweit eigene Planungsstäbe eingerichtet sind, fällt die Methodenanwendung im betrieblichen Alltag in deren Zuständigkeit. Die Controlling-Aufgabe besteht in diesem Fall in der passenden Verknüpfung mit anderen Führungsbereichen, etwa in der Bestückung mit passenden Rechnungswesen-Informationen. Über diese bloße systemausfüllende Koordination hinaus besteht eine generelle Controlling- Relevanz bei unterschiedlich abgegrenzten Gruppen von Planungsinstrumenten: Planungsmethoden mit grundsätzlicher Bedeutung für die Systemkoordination: Das sind, wie sich aus den Darlegungen in Abschnitt 1 dieses Kapitels ergibt, die grundlegenden Verfahren der Zielpräzisierung, Ausnahmende nition und Alternativenbewertung. Prognosemethoden: Hier kann die Auswahl, je nachMethode auch die Durchführung, eine punktuell erhebliche Controlling-Relevanz haben, und zwar dort, wo implizite Vorentscheidungswirkungen zu befürchten sind (wegen Einzelheiten dazu vgl. Troßmann [Investition] 81 ff.). das interne Rechnungswesen: Die Methoden der Bewertung, aber auch der Abweichungsanalyse und anderer Planungsphasen gehören größtenteils zum internen Rechnungswesen und betreffen damit ein eigenes, großes Anwendungsfeld des Controlling. Es bedarf einer breiten und differenzierten Behandlung im Detail und ist daher Gegenstand eigener Bände (vgl. hierzu Troßmann/Baumeister [Rechnungswesen] sowie Troßmann [Investition]). Systematik von Planungsmethoden vier Gruppen von Planungsmethoden mit besonderer Controlling- Bedeutung 832. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand Abb. IV-2: Zuordnung von Planungsinstrumenten zu Planungsphasen Planungsmethoden mit erheblichem Einouss auf den weiteren Planungsablauf sowie Planungsmethoden, bei denen Controlling-Stellen zu Rate gezogen werden, weil die Methoden einer rechnerischen Vorbereitung bedürfen und weil dafür traditionsgemäß den Controlling-Stellen eine natürliche Grundkompetenz zugesprochen wird. Letzteres gilt auch für Methoden, die zwar nicht zum Rechnungswesen im engeren Sinn gehören, aber eine deutliche Planungsinstrumente: Überblick 84 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse rechnerische Komponente enthalten. Die beiden Begründungen sind sehr verschieden, betreffen aber häu g die gleichen Methoden. Deshalb behandeln wir sie hier gemeinsam. Die letztgenannte Kategorie ist für die Controlling-Arbeit von besonderer Bedeutung, weil der koordinative Charakter nicht ohne weiteres (wie etwa beim internen Rechnungswesen) auf der Hand liegt, dennoch aber von erheblichem Gewicht ist. Nachfolgend werden aus dieser Kategorie zwei typische Beispiele herausgegriffen: die ABC-Analyse und die Portfolio-Analyse. Die erste wird üblicherweise als ein Verfahren der operativen, allenfalls taktischen Planung, die zweite als typisches Instrument der strategischen Planung eingeordnet. b) Koordinationsaspekte der ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Vorsortierung. Namensgebend ist die Einteilung in die drei Gruppen A, B und C. Die Methode ist abstrakt, d. h. auf keinen bestimmten Anwendungsfall beschränkt. Die ursprüngliche und nach wie vor typische Anwendung ist die im Beschaffungsbereich (vgl. z. B. Troßmann [Beschaffung] 161 ff.). An diesem Beispiel wird die ABC-Analyse nachfolgend erläutert. Ausgangsproblem ist die Beschaffungs- und Vorratsplanung für die im Betrieb verwendeten Materialien. Angesichts einer größeren Zahl davon soll die Planung bei den einzelnen Materialarten unterschiedlich aufwendig betrieben werden. A-Güter sollen sorgfältig, C-Güter dagegen eher pauschal und weniger detailliert geplant werden, B-Güter in einem dazwischenliegenden Ausmaß. Vor der eigentlichen Beschaffungsplanung ist also diese Vorstrukturierung anzulegen. Nach ihr richtet sich das weitere Vorgehen. Dafür braucht man ein Kriterium. Die Idee ist, dass „wichtigere“ Güter genauer geplant werden als weniger wichtige. Was aber sind im Sinne der Planungsaufgabe „wichtige“ Güter? Klar ist, dass durch eine mehr oder weniger genaue Planung die Bedarfsmenge eines Materials selbst nicht beein usst wird, sondern nur deren Bereitstellung. Je nach Beschaffungspolitik werden über den Planungszeitraum hinweg unterschiedlich große Mengen gekauft und gelagert. Beein ussbar durch die Beschaffungspolitik sind also vor allem die damit verbundenen Sekundärkosten: die Lager- und Zinskosten, die Kosten der Lieferantenwahl und weiterer Bestellvorbereitungen, des Einkaufs, der Anlieferung und der Einlagerung sowie Lagerhaltung. In einem gewissen Ausmaß kommen allerdings auch Primärkosten hinzu, etwa bei schwankenden Einkaufspreisen und für entgehende Geschäfte bei Materialmangel, erfasst durch Fehlmengenkosten. Bezugsobjekte sind bei der ABC-Analyse durchweg die Objekte, die gruppiert werden sollen, hier also die Materialarten. Auch dabei wird der besseren Interpretation wegen in kumulierten Prozentwerten gerechnet. So kann auf einen Blick erkannt werden, welcher Anteil der Güterarten in derselben Gruppe liegt. Graphisch stellen sich die Verbindungslinien der so aufbereiteten Merkmalszahlen gemäß Abb. IV-4 stets als monoton steigende Verteilungskurve zwischen dem Null- und dem Hundertprozent-Punkt dar. Es handelt sich um die Lorenzkurve. Sie gibt die Konzentration des erfassten Merkmals, hier des Einkaufsumsatzes auf die Bezugsobjekte, hier die Materialarten, an. Bei völliger Gleich- Zweck der ABC- Einteilung Rechentechnik der ABC- Analyse 852. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand Einkaufsumsatz insgesamt: 2.942.542 €; 25 Positionen; alle Werte sind exakt gerechnet, aber gerundet ausgewiesen. (a) Ausgangsdaten und Berechnung des absoluten Einkaufsumsatzes (b) Ranggeordnete Berechnung der relativen Kumulationsgrößen Abb. IV-3: ABC-Analyse im Beschaffungsbereich mit dem Einkaufsumsatz als Ordnungskriterium verteilung wird die Lorenzkurve zur Verbindungsgeraden. Je mehr sich die Einkaufsumsätze auf wenige, umsatzstarke Güterarten konzentrieren, desto mehr schmiegt sich die Lorenzkurve in die linke obere Ecke des Begrenzungsquadrats. Nach dieser Rechnung fehlt noch die eigentliche ABC-Gruppierung. Sie ist aber kein bloßer Rechenschritt, sondern Ergebnis einer abwägenden Entscheidung. Als Rechenergebnis liegt immerhin die Reihenfolge vor. Sollen tatsächlich drei Gruppen unterschieden werden, dann ist klar, dass das erstrangige Objekt zur Klasse A, das letztrangige zu C gehört. Gesucht sind also die Klassengrenzen zwischen A und B einerseits sowie B und C andererseits. Wenn es sich als günstig erweist, ein Objekt x aus dieser Rangfolge der Gruppe A zuzuweisen, denn es ist wegen der errechneten Rangfolge klar, dass auch alle Objekte mit besserem Rang (die also in der Graphik links von x liegen) zu A gehören. Auf der anderen Seite ist klar, dass rechts von jedem Objekt y, das bereits der Klasse B zugeordnet wurde, keinesfalls mehr ein Mitglied von A zu nden ist. Der rechnerische Teil der ABC-Analyse ist deshalb eine wertvolle, arbeitserleichternde Grundlage, weil er die Objekte in eine eindeutige Rangfolge bringt. ABC- Einteilung ist kein Rechenergebnis, … 86 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Abb. IV-4: Lorenzkurve zur ABC-Analyse mit beispielhaften Einträgen von Klassengrenzen Die Festlegung der Klassengrenzen, obwohl in der Literatur kaum problematisiert, ist eine Aufgabe mit wichtigen führungspolitischen Konsequenzen: C-Güter und B-Güter erhalten bei der Beschaffungsplanung eine geringere Aufmerksamkeit. Für A-Güter wird dagegen ein sorgfältigeres Verfahren angewendet; es mag eine vergleichsweise aufwendigere programmgebundene Prognosekomponente und optimierende Kostenabwägungen bei der Bevorratungspolitik enthalten. Die Beschaffungspolitik ist also passgenauer und insgesamt besser zielentsprechend; damit verbunden ist andererseits auch ein intensiverer persönlicher Einsatz des Beschaffungsverantwortlichen. Die Zuordnung eines Beschaffungsgutes zur Klasse A bringt damit einerseits inhaltlich eine bessere Zielerreichung, andererseits eine höhere Kapazitätsbelastung des Managers mit sich. Die Klassengrenzen der ABC-Analyse sind daher als typische Strukturierungsparameter, genauer: als Methodenwahlparameter (siehe Kapitel II, S. 36) zu interpretieren; ihre Festlegung ist eine Controlling-Aufgabe. Da die Objektrangfolge bereits rechnerisch vorliegt, ist jeweils das Grenzelement zu nden, das noch in die höherrangige Klasse gehört. Für die Grenze zwischen A- und B- Gütern der Beschaffung ist die letzte Güterart festzustellen, bei der sich gegen- über einer Einordnung als B-Gut der zusätzliche Managereinsatz durch eine … sondern eine Koordinationsentscheidung 872. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand entsprechend höhere Zielerreichung der Beschaffungspolitik (gerade noch) lohnt. Wie generell bei der Wahl von Koordinationsparametern sind auch hier zwei Effekte unterschiedlicher Ebenen zu vergleichen: Die inhaltliche Güte der zu treffenden Entscheidung, beispielsweise die Gesamtkosten der gewählten Beschaffungspolitik, und die Mühe dafür, zu dieser Entscheidung zu gelangen, beispielsweise in Managerarbeitszeit ausgedrückt. Ein solcher Vergleich wird in beiden Komponenten naturgemäß auf eher pauschalen, durch entsprechende Detailerfahrungen gestützten, groben Einschätzungen bestehen müssen. Das Typische an Planungsprozessen, die mit einer ABC-Einteilung arbeiten, ist die Unterteilung in die Vorstrukturierung und die daran anschließende eigentliche Lösung der Planungsaufgabe. Für jene gibt es bei der beschriebenen Variante der ABC-Analyse drei vorher klar festzulegende Verfahrensweisen (die für A-, die für B- und die für C-Güter), die zwar alle grundsätzlich der üblichen Planungsabfolge entsprechen, jedoch große Unterschiede in der methodischen Feinheit, in der Genauigkeit und weiteren Merkmalen tragen. Die ABC-Analyse kann nur dann fundiert durchgeführt werden, wenn bereits vorher die Planungsarten für die zu unterscheidenden Objektklassen feststehen. Die ABC-Analyse ist eine allgemeine Vorstrukturierungsmethode. Sie ist in mehrerer Hinsicht offen. Beispielsweise kann die beschriebene Methode für eine beliebige Zahl vorgegebener Klassen durchgeführt werden. Die typischerweise beschriebene Drei-Klassen-Bildung wird man beispielsweise bei einer sehr gro- ßen Zahl von Beschaffungsgütern eher durch eine Einteilung in vielleicht fünf oder acht Klassen ersetzen. Inhaltlich sind ABC-Analysen außer im Beschaffungsbereich in verschiedenen anderen betrieblichen Anwendungszusammenhängen üblich, wenn dort eine bestimmte Aufgabe für eine große Zahl von Fällen zu erledigen ist und deshalb unterschiedliche Arten dieser Erledigung für sinnvoll gehalten werden. Typische Fälle sind etwa die Klassi zierung in A-, B- und C-Kunden, in A-, B- und C-Absatzregionen, in A-, B- und C-Endprodukte, in A-, B- und C-Mitarbeiter, in A-, B- und C-Maschinen, in A-, B- und C-Entwicklungsprojekte, usw. An die Stelle des Einkaufsumsatzes in der klassischen ABC-Analyse der Beschaffungsgüter tritt dann eine andere, jeweils passend zu wählende Kennzahl, die das eigentliche Merkmal für die Einteilung abgibt. Die Controlling-Aufgabenstellung ist durchweg prinzipiell identisch: es ist die verwendete Einteilungs- Kennzahl festzulegen, ggf. zu präzisieren, und es sind vor allem die jeweiligen Klassengrenzen abwägend zu bestimmen. c) Koordinationsaspekte der Portfoliomatrix-Analyse Als zweites Beispiel betrachten wir die Portfolio-Analyse in der bekannten Darstellungsform als Vierfeldermatrix. Sie ist eines der am häu gsten angeführten betriebswirtschaftlichen Instrumente, insbesondere in der strategischen Planung. Die ursprüngliche Form geht auf Boston Consulting zurück; Varianten folgten aus anderen Quellen (zum Überblick vgl. z. B. Baum/Coenenberg/Günther [Controlling] 187 ff. sowie Macharzina/Wolf [Unternehmensführung] 347 ff.). Generell gilt die Methode unterdessen als betriebswirtschaftliches Allgemeingut. Die Vierfeldermatrix zeigt Abb. IV-5. allgemeine Merkmale der ABC- Analyse viele Anwendungsfälle der ABC- Analyse große Verbreitung der Methode 88 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Abb. IV-5: Grundform der Portfoliomatrix Als Planungsmethode unterstützt die Portfolio-Analyse dieser Art eine oder mehrere Planungsphasen. Nachfolgend wird zunächst präzisiert, welche das sind. Anschließend soll der Controlling-Bezug der Methode herausgearbeitet werden. Die Portfolio-Methode kann für verschiedene Zwecke genutzt werden. Zur Erläuterung und Analyse gehen wir davon aus, dass die untersuchten Elemente klar de nierte Produktarten oder Produktgruppen des betrachteten Betriebes sind. Für die folgenden Überlegungen wäre jede andere, insbesondere allgemeinere De nition ebenso möglich, aber vielleicht abstrakter. Die Portfolio-Analyse basiert auf der Kernidee, jedes abzubildende Objekt durch zwei Merkmale zu charakterisieren. Eines, der spätere Abszissenwert, stellt die eigene Stärke, das andere, der spätere Ordinatenwert, die betriebsexterne Entwicklung dar. So sollen eigene Stärken und Schwächen den Chancen und ungünstigen Risiken des Marktes gegenübergestellt werden. Für beide Merkmale werden relative Indikator-Kennzahlen gewählt, die von den konkreten Werten soweit abstrahieren, dass völlig beliebige Objekte miteinander verglichen werden können. Als Kennzahl der eigenen Stärke eines Produktes wird also nicht der eigene Umsatz in Euro gemessen, auch nicht der bereits relativierende Umsatzanteil in Prozent, sondern eine (p ffig de nierte) weiter relativierende Kennzahl: der relative Marktanteil. In der Standardde nition wird darin der eigene Marktanteil auf den Marktanteil des stärksten Konkurrenten bezogen: eigener Marktanteil relativer Marktanteil = Marktanteil des stärksten Konkurrenten Dadurch sind die unterschiedlichen Marktverhältnisse berücksichtigt. Es gibt Märkte, auf denen sehr viele Anbieter mit jeweils nur einem kleinen Marktanteil Zweck der Portfoliomatrix-Analyse erstes Einordnungsmerkmal 892. Planungsinstrumente als Controlling-Gegenstand auftreten, so dass bereits ein Marktanteil von 1% als relativ groß gilt. Wenn auf einem solchen Markt der stärkste Anbieter 2% hat und der eigene Betrieb beispielsweise 1,5%, zeigt der relative Marktanteil mit 0,75 die relative Stärke der eigenen Position. Teilt sich auf einen anderen Markt ein Großabnehmer mit 70% den Markt mit einigen kleineren Konkurrenten, zu denen der eigene Betrieb mit 20% zählt, weist der relative Marktanteil mit 0,29 die trotz allem eher schwache Position aus. Als zweites Einordnungsmerkmal wird im Standardmodell das Wachstum des Gesamtmarktes genommen, soweit möglich als Mengenwachstum (z. B. Anzahl der in Deutschland verkauften Neu-PKWs eines Jahres gegenüber dem gleichen Wert des Vorjahres), andernfalls als Umsatzsummen-Veränderung. Mit diesen beiden Relativgrößen gelingt es, völlig unterschiedliche Produkte und unterschiedliche Märkte miteinander zu vergleichen und in das gleiche zweidimensionale Koordinatensystem einzubringen. Ohne weiteres kann also etwa ein Mischkonzern alle seine Produkte in die gleiche Darstellung aufnehmen und vergleichen. An dieser Eigenschaft liegt es weitgehend, dass die Portfolio-Analyse so generell einsetzbar, einfach interpretierbar und insgesamt so beliebt ist. Die Methode läuft in folgenden Schritten ab: (1) Für jedes Produkt sind die beiden Merkmalswerte festzustellen. Dementsprechend ist das Produkt im entsprechenden Koordinatensystem zu erfassen. (2) Auf beiden Koordinaten ist die Grenze zwischen „groß“ und „klein“ festzulegen. Daraus ergeben sich die typischen vier Felder. Jedes der erfassten Produkte liegt in einem davon. (3) Für jedes Feld gibt es eine Standardinterpretation. Sie erspart neuerliche Planungsarbeit für die dort zugeordneten Objekte. Je nachdem, wie weit die im letzten Punkt genannte Standard-Interpretation reicht, unterstützt oder ersetzt die Portfolio-Analyse eine oder mehrere der Planungsphasen. Im einfachsten Fall beschränkt sich die Aussage auf eine Standard-Analyse der Ist-Situation. Die erhobenen Merkmale „relativer Marktanteil“ und „Marktwachstum“ erlauben es, Plausibilitätsüberlegungen auf ihre Kombination anzuwenden. Sie können auch durch einzelne theoretische Ansätze untermauert werden. So wird etwa der Erfahrungskurvenansatz gerne angeführt (vgl. ursprünglich Henderson [Erfahrungskurve] 45; ferner z. B. Baum/ Coenenberg/Günther [Controlling] 91 ff.), obwohl er nach seinen Voraussetzungen einen eher restriktiven Anwendungsbereich haben dürfte. In jedem Fall gibt es zahlreiche Argumente zur Begründung der typischen Produktsituation in den vier Feldern mit ihren plakativen und treffenden Bezeichnungen, den Cash Cows, Poor Dogs, Stars und Question Marks. Zunächst ist diese Einordnung als Problemanalyse und Problemeinordnung anzusehen. Aber die Interpretation der Portfoliomatrix geht in der Regel über die Problemeinordnung hinaus. Der Charakterisierung als Standardproblem entspricht nämlich auch eine Standardprognose. Sie beruht letztlich auf der gleichen Grundlage wie die Problemanalyse. Beispielsweise hat eine Produktgruppe, die als Poor Dog eingestuft wurde, eine entsprechend triste Prognose: die Lage ist schlecht – zweites Einordnungsmerkmal Ablauf der Portfolio- Analyse Wirkung der Einordnung in ein Matrixfeld 90 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse und sie wird auch nicht besser. Auf der Basis dieser Prognose schließlich ist eine Empfehlung zur Verhaltensweise ableitbar. Für Poor Dogs etwa ist es am besten, nichts mehr zu investieren, das Produkt mittelfristig auslaufen zu lassen und, solange es ohne nennenswerte Investitionen möglich ist, noch die Cash ows abzuschöpfen, die der Markt hergibt. Solche Standardplanalternativen gibt es für jede der vier Felder. Sie heißenNormstrategien. Insgesamt ist die Vierfelder-Portfolio-Analyse demnach mit einem stark verkürzten Durchlauf der Planungsphasen verbunden. Im weitestgehenden Fall wird sogar der gesamte Planungsprozess durch die Einordnung in eines der vier Felder ersetzt. Der Anwender akzeptiert dann gleichzeitig Problemeinordnung, Standardinterpretation, Standardprognose und Normstrategie. Neben der gleichzeitigen Erfassbarkeit völlig unterschiedlicher Produktbereiche in der gleichen Portfoliomatrix ist diese Verkürzung des Planungsprozesses ein zweiter Grund für die hohe Verbreitung und Beliebtheit der Portfolio-Analyse. Aus Controlling-Sicht bedürfen vor allem zwei Aspekte der Aufmerksamkeit: einmal die Anwendbarkeit der Standardinterpretationen bis hin zur gewählten Planalternative, einmal die Einordnung der analysierten Objekte in eines der vorgesehenen Felder. Was den ersten Aspekt betrifft, so sind in jedem Fall die angebotenen Standardwege nicht ohne eine zumindest kritische Grundprüfung zu übernehmen. Jene muss umso sorgfältiger ausfallen, je größer und bedeutender das jeweilige in der Portfolio-Analyse untersuchte Objekt, etwa ein Produkt oder ein Produktbereich, ist. Die Portfolio-Analyse ist für die Lösungs ndung insgesamt als heuristische Methode zu verstehen, die in vielen Fällen auf effiziente Weise zu einer passenden und zielgünstigen Lösung führt. Sollte der Prozentsatz, mit dem dies gelingt, beispielsweise bei 90% liegen, wäre, etwa durch geeignete Plausibilitätsüberlegungen, zu prüfen, ob nicht das betrachtete Problem zu den 10% nicht anwendbarer Fälle zählt. Während mit dem ersten Aspekt die Anwendbarkeit der Methode grundsätzlich problematisiert wird, geht es bei der zweiten Controlling-Frage um ein Hauptmerkmal der Anwendung. Charakteristisches Merkmal der Portfolio-Methode ist es, dass alle planerischen Aussagen zu einem Objekt strikt mit dessen Einordnung in eines der vorgesehenen Matrixfelder verbunden ist. Nun liefert die Erfassung der zugehörigen zweidimensionalen Daten zwar eine relative Einordnung im entsprechenden Koordinatensystem, keineswegs aber eine absolute. Dies liegt daran, dass auf beiden Achsen die Grenzen zwischen „klein“ und „groß“ nicht vorab festgelegt sind und auch nicht vorab festlegbar sind (zu einem Überblick über die spärlichen Vorschläge der Fachliteratur vgl. Fischer/ Möller/Schultze [Controlling] 172 f.). Abb. IV-6 zeigt, dass das gleiche Produkt letztlich in jedem der vier Felder auftreten kann, wenn nur die Feldergrenzen passend verschoben werden (Troßmann [Wissensbasis] 145). Die Zuordnung zu einem Portfolio-Feld ist also keineswegs eine bloße Rechenaufgabe, sondern unterliegt einer entsprechenden analytischen Einschätzung. Was der rechnerische Teil der Portfolio-Analyse liefert, ist die relative Positionierung der untersuchten Objekte. Die Grenzen der Felder sind dagegen festzulegen, indem untersucht wird, ob die damit verbundenen Wirkungen auf die einzelnen Objekte zutreffen. Wenn also, wie im ersten Aspekt angesprochen, die möglichen Standardinterpretationen für die untersuchten Objekte überhaupt in Frage kommen, kann durch die Feinjustierung der Feldergrenzen diejenige Zu- Gründe für die Beliebtheit der Portfolio- Analyse Controlling- Aufgaben der Portfoliomatrix- Anwendung die Matrixeinteilung ist kein Rechenergebnis,… 913. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand Abb. IV-6: Führungspolitischer Spielraum einer Portfoliomatrix ordnung der Produkte gefunden werden, die insgesamt zur besten Zielerreichung führen. Dazu müssen einzelne Produkte, die an potenziellen Grenzlinien liegen, genauer daraufhin untersucht werden, ob sie etwa eher als Cash Cows oder als Poor Dogs einzuordnen sind. Da aber insgesamt bereits die relative Positionierung festliegt, beschränkt sich diese genauere Untersuchung auf eine kleinere Teilmenge. Wird etwa ein Produkt als Cash Cow eingeordnet, gilt dies für alle anderen, die links unten davon liegen, ebenfalls. Ist das betrachtete Produkt dagegen als Poor Dog charakterisiert, gilt dies damit auch für alle, die in der Koordinatendarstellung rechts unten davon eingeordnet sind. Wie bei der ABC-Analyse handelt es sich somit auch bei den Grenzen zwischen den vier Feldern um typischeMethodenwahlparameter. Mit ihrer Festlegung beein usst der Controller einerseits Art und Umfang der für die einzelnen Produktgruppen eingesetzten Managerkapazität, andererseits die mögliche Zielerreichung im Planungsprozess selbst. 3. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand a) Die Koordinationsproblematik in Planungssystemen Der einzelne Planungsprozess darf im betrieblichen Zusammenhang nicht isoliert betrachtet werden. Sei es, dass sich entsprechende Planungsprozesse mit anderen Daten prinzipiell wiederholen – wie etwa bei Produktions- oder Finanzplanungen –, sei es, dass es sich um eine eher singuläre Planungsaufgabe handelt – etwa die Planung einer Standortverlegung –, stets ist der einzelne Planungsprozess Teil eines betrieblichen Planungssystems. Unter dem betrieblichen Planungssystem versteht man die geordnete Gesamtheit aller Planungs- … sondern eine Koordinationsentscheidung Definition von Planungssystemen 92 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse prozesse des Betriebs. Ordnungskriterien allerdings gibt es mehrere. Deshalb ist die Struktur eines betrieblichen Planungssystems nicht in nur einer Dimension (etwa klein, mittel, groß) darstellbar. Die wichtigsten Merkmale eines Planungssystems sind seine sachliche, zeitliche, planungshierarchische, und unternehmungsorganisatorische Struktur sowie seine Aktualisierungsstruktur im Zeitablauf. Alle fünf Strukturmerkmale führen zu je einer eigenen Einteilung von Teilplänen des Gesamtbetriebs sowie zu entsprechenden Abstimmungsaufgaben. Hätte man die Möglichkeit und würde man es für sinnvoll halten, dann könnte man einen einzigen, sehr umfassenden Plan, der nach allen genannten Dimensionen vollständig ist, in einem Gesamtansatz aufbauen. Er wäre simultan in allen Teilkomponenten gebildet und somit nach seiner Konstruktionsart von vornherein abgestimmt. Diese Vorstellung ist freilich lediglich ein gedanklicher Grenzfall. Deshalb muss nach allen Merkmalen sukzessiv vorgegangen werden. Dies bedeutet, es werden Teilpläne gebildet, die dann noch mehr oder weniger stark einer Abstimmung bedürfen, je nachdem, wie geschickt man schon bei der Bildung der Teilpläne auf Abgestimmtheit geachtet hat. Innerhalb einer gegebenen Planungsgliederung gelingt dies vor allem durch die Reihenfolge, in der die einzelnen Pläne aufgebaut werden. Der später entwickelte Plan kann dann die Plangrößen des früher entwickelten als gegebene Daten übernehmen und so eine inhaltliche Abgestimmtheit erreichen. Freilich kann auf diese Weise im Allgemeinen nicht auch der zielgünstigste Gesamtplan entstehen; dafür werden bei der sukzessiven Reihenfolge zu viele Alternativen ausgeschieden, die in anderer Kombination vielleicht eine zielgünstigere Zusammenstellung des Gesamtplans erlaubt hätten. Deshalb ist die Sukzessivitätsreihenfolge bei jedem Strukturmerkmal eines der wichtigsten Koordinationsgrößen der Gestaltung des Planungssystems. Die Gestaltung von Planungssystemen ist deshalb eine Koordinationsaufgabe; sie ist systemdeqnierend. Freilich sind die in der Wirtschaftspraxis vorzu ndenden Planungssysteme in aller Regel nicht aus systematischen Erwägungen heraus gebildet worden, sondern haben sich durch einen schrittweisen Ergänzungsprozess eher zufällig so entwickelt, wie sie sind. Das Praktizieren eines Planungssystems erfordert ein umfassendes Zusammenwirken zahlreicher Beteiligter auf allen betrieblichen Ebenen. Deswegen zeigt sich die Leistungsfähigkeit eines bestimmten Planungssystems üblicherweise auch erst nach einigen Jahren. Dadurch besteht ein hoher „Platzhirsch-Vorteil“ für jedes vorhandene Planungssystem. Es belegt jeden Wechsel prinzipiell mit hohen Hürden. Zunächst würde ein grundlegender Wechsel im Planungssystem einen erheblichen Umstellungszeitraum mit sich bringen, währenddessen auch ein grundsätzlich „besseres“ System in seiner Anlaufphase wäre und daher als ungünstiger erscheinen würde als ein eingefahrenes „schlechteres“ System. Ein Wechsel eines fünf Strukturmerkmale Notwendigkeit sukzessiven Vorgehens begrenzte Änderbarkeit eines bestehenden Planungssystems 933. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand bestehenden und eingeschliffenen, funktionierenden Systems ist deshalb in der Regel nur dann angezeigt, wenn das in Aussicht genommene System tatsächlich in maßgeblichen Merkmalen deutlich besser wäre. Dennoch ist es nicht nur für die Wahrnehmung der Koordinationsaufgaben des Controlling von Interesse, welche Möglichkeiten es für die Konzeption eines Planungssystems gibt und welche typischen Probleme mit den einzelnen Formen verbunden sind. Damit weiß man um Alternativen zum bestehenden System und kann ggf. Optimierungsspielräume abschätzen (zu einer Übersicht über weitere Ziele der Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen vgl. Wall [Planungssysteme] 115 ff.). Untergliedert man das Planungsproblem des Betriebes, entsteht ein System von (Teil-)Planungen mit entsprechenden Teilplänen. Dann wird der betriebliche Gesamtplan nicht in einem Gesamtansatz (simultan) gebildet, sondern sukzessive. Dabei entwickelt man in der oben skizzierten Weise schrittweise einen Plan nach dem anderen, indem die Ergebnisse der bereits entstandenen Pläne als Vorgaben für die weiteren Planungen gelten. Dadurch ergeben sich zwangsläu- g zusammenpassende, abgestimmte Pläne. Allerdings erfüllen sie insgesamt keineswegs übergreifende Gütekriterien, da bei der Planerstellung jeweils nur die Partialsicht auf den betrachteten inhaltlichen Teil des Gesamtproblems besteht und dementsprechend auch nur Partialziele optimiert werden können. Zur Wahl stehen nur diejenigen Alternativen, die nach den Entscheidungen der vorhergehenden Planungen noch möglich sind. In ungünstigen Fällen kann die sukzessive Vorgehensweise deshalb dazu führen, dass nicht nur ein zielungünstiger Gesamtplan entsteht, sondern sich gar keine realisierbare Lösung mehr konstruieren lässt, obwohl bei Gesamtbetrachtung durchaus eine Lösungsmöglichkeit bestanden hätte. Aus diesen Gründen ist es bei sukzessiver Planung immer zweckmäßig, nach dem ersten Durchgang im sukzessiven Planungsaufbau früher entwickelte Teilpläne doch noch ein weiteres Mal zu betrachten und ggf. zu modiqzieren. Auf diese Weise soll schließlich ein abgestimmter und gleichzeitig möglichst guter Plan erreicht werden. Bei sukzessiver Planentwicklung sind solche Abstimmungsrunden nicht zu vermeiden, wenn eine akzeptable Planungsgüte erreicht werden soll. Es liegt auf der Hand, dass die Abstimmungsrunden umso aufwendiger sind, je ungünstiger die Ergebnisse der ersten Planungsrunde ausfallen. Deshalb ist es für die Planungsarbeit wichtig, die Reihenfolge der sukzessiven Planentwicklung möglichst geschickt zu wählen. Bei drei sachlichen Teilplänen für den Beschaffungs-, den Fertigungs- und den Absatzbereich wäre es beispielsweise ungünstig, wenn man aus kaum nennenswert beschränkten Beschaffungsmöglichkeiten einen Beschaffungsplan zusammenstellt; darauf basierend einen Fertigungsplan und schließlich unter diesen Voraussetzungen einen dazu passenden Absatzplan erstellen will, der dann die bestehenden Absatzbeschränkungen einhält. Dann erweist sich an der letzten Stelle die gesamte Kombination der erarbeiteten Pläne als nicht realisierbar. Will man die gewählte Planungsabfolge beibehalten, müsste jetzt versucht werden, das vorrangig geplante Beschaffungsprogramm so zu ändern, dass die damit gefertigten und abzusetzenden Produkte im später gebildeten Absatzplan auch den gegebenen Absatzrestriktionen entsprechen, also realisierbar sind. Dieses Prinzip kann zu mehrfachen Planungsrunden und zu entsprechendem Aufwand führen. Vorgehensweise der sukzessiven Planung Wichtigkeit der Sukzessivitätsreihenfolge Beispiele ungünstiger Planungsabfolgen 94 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Allgemein ist es stets methodisch nachteilig, wenn am Ende der sukzessiven Planungsabfolge ein Bereich steht, bei dem enge Restriktionen das Handlungsfeld stark einschränken, so dass sich dort leicht der gesamte Plan als nicht realisierbar herausstellen kann. Dies ist der Hintergrund des auf Erich Gutenberg (vgl. [Produktion] 164 f.) zurückgehenden „Ausgleichsgesetzes der Planung“, nach dem eine sukzessive Planungsabfolge dort angefangen werden soll, wo der (größte) Engpass besteht. Dieses „Ausgleichsgesetz“ ist genau genommen als heuristische Regel für eine geschickte Planungsreihenfolge zu interpretieren. Freilich ist sie nur in äußerst übersichtlichen, eher einfachen Planungssituationen hilfreich. Voraussetzung für die Anwendung dieser Regel ist ja, schon vorher genau zu wissen, wo der Engpass liegt. Im Allgemeinen bestehen indessen an vielen Stellen Restriktionen, die, je nach Größenordnung, möglicherweise zu tatsächlichen Engpässen werden. Bei welchen dies letztlich der Fall ist, könnte verlässlich nur ein simultaner Planungsansatz heraus nden – und den will man ja gerade mit der sukzessiven Planung vermeiden. Wenn zudem gleichzeitig mehrere Engpässe wirksam werden, ist der Nutzen der Engpass-Regel Gutenbergs zusätzlich eingeschränkt. Das gleichzeitige Ausschöpfen mehrerer Engpässe entsteht aber, wie etwa das Modell der linearen Planungsrechnung zeigt, in vielen Fällen schon aus logischen Gründen und ist zudem plausibel. Insgesamt gibt es für die bei sukzessiver Planung festzulegende Abfolge naturgemäß keine sichere Regel; vielmehr muss man sich dazu, wie nachfolgend dargestellt, mit einigen plausiblen Überlegungen begnügen. Dass angesichts dessen die notgedrungen umfassend praktizierte sukzessive Planung im betrieblichen Alltag dennoch vielerorts ohne prinzipielle Schwierigkeiten zu brauchbaren Gesamtplänen führt, liegt vermutlich hauptsächlich an ihrem jeweils langjährigen Einsatz, währenddessen einerseits der Planungsumfang und damit die Planungskomplexität in jeweils verkraftbaren Schritten zugenommen hat und sich andererseits durch stetiges Verbessern eines jährlich wiederholten Planungsablaufs eine akzeptierte, verlässliche und letztlich ef ziente Planungsorganisation entwickelt hat, die zu insgesamt befriedigenden Ergebnissen führt. Dies ist auch ein Grund dafür, weshalb im Konstruktionsprinzip eines praktizierten Planungssystems ein kurzfristig erschließbares Optimierungspotenzial regelmäßig nicht besteht. Dies begründet das oben als „Platzhirsch-Vorteil“ bezeichnete Beharrungsvermögen eines eingeführten Planungssystems. Für die Aufgliederung der betrieblichen Planung und damit die Bildung eines Planungssystems kommen die oben bereits genannten Merkmale in Frage. Welche Einteilung auch immer betrachtet wird, in jedem Fall sind die einzelnen Planungsdimensionen noch genauer festzulegen. Abb. IV-7 zeigt dies für sachlich und zeitlich differenzierte Pläne (vgl. Troßmann [Prinzipien] 128). b) Die sachliche Koordination von Planungssystemen Eine sachliche Gliederung der Planung orientiert sich an einem inhaltlichen Merkmal des Planungsgegenstandes. Da jener immer im betrieblichen Primärbereich liegt, sind hierzu alle Aspekte zu dessen Strukturierung denkbar. Dies sind vor allem die Umsatzphasen des Güterprozesses, die Einsatzgüterbereiche und die Produktbereiche, die Regionen der betrieblichen Tätigkeit und die Regel für die Sukzessivitätsreihenfolge Gründe für die Güte praktizierter sukzessiver Planung Präzisierung von Planungsdimensionen Möglichkeiten der sachlichen Gliederung 953. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand Abb. IV-7: Strukturmerkmale von Planungsansätzen Kundengruppen. Alle diese inhaltlichen Einteilungsmöglichkeiten kommen auch bei der organisatorischen Aufgabenanalyse vor (vgl. ursprünglich Kosiol [Organisation] 43 ff., ferner z. B. Schreyögg [Organisation] 93 ff.). Hier angewendet, führen sie u. a. zu den üblichen Teilgebieten der Beschaffungs-, Fertigungs- und Finanzplanung für die Umsatzphasen und zur Personal-, Anlagenund Materialplanung für den Einsatz. Bei keiner der möglichen aufgabenorganisatorischen Einteilungen nach inhaltlichen Sachgebieten kommen allerdings Teilgebiete wie Gewinnplanung, Kostenplanung, Qualitätsplanung oder Betriebsklimaplanung zustande. Solche Komponenten ndet man zwar da und dort in betrieblichen Planungskonzepten, sie sind aber bei genauer Besicht gar keine Planungen: Ihnen fehlt das Merkmal der „eigenen“ Alternativen, die formuliert, bewertet und letztlich ausgewählt werden könnten. Vielmehr handelt es sich bei diesen Beispielen um die jeweilige Zielerreichung. So kann als „Gewinnplanung“ lediglich zusammengestellt werden, welcher (Plan-)Gewinn nach den einzelnen tatsächlichen Teilplanungen insgesamt entsteht. Es werden daher ausschließlich Konsequenzen der eigentlichen inhaltlichen Planungen zusammengestellt. Dies gilt, wie die genannten Beispiele zeigen, für alle Konzepte, die anstelle eines inhaltlichen Teilgebiets durch die Erreichung eines Ziels abgegrenzt sind. Wegen der vorrangigen Bedeutung der Ziele wünschen insbesondere Management-Instanzen bisweilen, genau so bezeichnete Teilpläne aufzustellen und auszuweisen. Durchweg handelt es sich dabei aber nur um Listen von Positionen, die aus anderen (sachlich-inhaltlichen) Plänen entnommen werden. Die Identi kation solcher unechter Teilplanungen ist wichtig, da sie für die Planentwicklung keine Rolle spielen, sondern nach abgeschlossener und abgestimmter Planung aller tatsächlichen Teilplanungen einfach als deren Konsequenzen zusammengestellt werden können. mögliche Verwirrung durch unechte Teilplanungen 96 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Ein besonderer Blick lohnt sich in diesem Zusammenhang auf die Einnahmenund Ausgabenplanung sowie die Finanzplanung insgesamt. Hier kann es sich zu einem großen Teil ebenfalls um Konsequenzen anderer Planungen handeln, etwa die Ausgaben für die Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzaktivitäten sowie die Einnahmen aus dem geplanten Absatz. Jene sind aber nur ein Teil der Finanzplanung. Hinzu kommen eigene Gestaltungsmöglichkeiten des Finanzbereichs, insbesondere Geldanlagen und Finanzierungen. Soweit in der Finanzplanung aus den anderen Planungsbereichen lediglich deren nanzielle Konsequenzen übernommen werden und sich die nanzpolitische Gestaltung auf die rein nanziellen Alternativen, wie Geldanlagen und Kreditaufnahmen, beschränkt, spricht man von passiver Finanzplanung;werden aber zur Erreichung nanzieller Ziele auch Alternativen des realwirtschaftlichen Bereichs in die Finanzplanung einbezogen, etwa Verkäufe von Teilen der Betriebsausstattung oder der Aufbau von Materialbeständen, nennt man die Finanzplanung aktiv (vgl. Troßmann [Finanzplanung] 47). Daran wird deutlich, dass die Finanzplanung keine bloße Zielerreichungsplanung ist, sondern in jedem Fall einen eigenen Gestaltungsraum hat. Genau besehen ist der von anderen Planbereichen beein usste und ggf. vorgegebene Teil bei der Finanzplanung vielleicht im Ausmaß, nicht aber prinzipiell anders als bei anderen inhaltlichen Planbereichen: Auch etwa die Planung eines Fertigungsbereichs hat (passiv) von den Planungsbereichen der vorher geplanten Bereiche, etwa dem Absatz, auszugehen, kann jene aber bei entsprechender Planabfolge auch (aktiv) gestalten. Typisch an den inhaltlichen Teilgebieten ist, dass keine natürliche Abfolge, Rangfolge oder Über-/Unterordnung besteht. Damit sind auch die entsprechenden Teilpläne prinzipiell gleichrangig. Es ist weder ein eindeutiger Anfang, Abb. IV-8: Beispiel eines sachlich gegliederten Planungssystems Finanzplanung ist aber echte Teilplanung keine natürliche Sukzessivitätsreihenfolge sachlicher Teilpläne 973. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand noch eine Reihenfolge für die einzelnen Teilplanungen gegeben. In Abb. IV-8 ist ein Beispiel einer sachlichen Planaufgliederung dargestellt, es ist eines von vielen möglichen. Für die bereits oben angesprochene Planungs-Unterscheidung nach den Güterprozessen wird häu g die Reihenfolge Absatzplanung, Fertigungsplanung, Beschaffungsplanung als naheliegend empfohlen. Hintergrund mag die Vermutung eines dominierenden Absatzengpasses sein. Indessen trifft die aus dem Konsumgüterbereich stammende Engpassvermutung auch dort häu g nicht zu, erst recht aber dort nicht, wo etwa wegen Beschaffungsproblemen oder Kapazitätsgrenzen in der Fertigung andere bzw. weitere Grenzen bestehen. c) Die zeitliche Koordination von Planungssystemen Der zeitlichen Gliederung von Plänen liegt eine Periodeneinteilung des Gesamtplanungszeitraums zugrunde. Zu den Detailfragen gehört es, die Länge der Perioden und ihre Anzahl festzulegen (vgl. Abb. IV-7 oben). Prinzipiell bietet die zeitliche Plangliederung im Vergleich zur sachlichen eine deutlich geringere Vielfalt. Dies liegt daran, dass die zeitlichen Teilpläne eine eindeutige lineare Abfolge haben. Für die sukzessive Planentwicklung kommen daher nur wenige Möglichkeiten in Frage, letztlich sind es nur drei: die Vorwärtsentwicklung, ausgehend vom Plan der Periode 1, die Rückwärtsentwicklung, das „Roll-back-Verfahren“, ausgehend vom Plan der letzten Periode des Planungshorizonts, eine Planentwicklung, die von einem mittleren Periodenplan ausgeht und sich nach beiden Seiten fortsetzt. Bei allen drei Varianten ist die sukzessive Abfolge der Pläne durch den natürlichen Zeitzusammenhang gegeben. Andere Möglichkeiten, also ein Überspringen von Perioden in der Planentwicklung, bieten sich wegen der mit ihnen verbundenen Abstimmungsprobleme kaum an. Schon die dritte Variante, ein Beginnen weder am Anfang noch am Ende, dürfte als ungewöhnlich gelten. Sie bietet sich allerdings dort an, wo eine Zielsetzung speziell auf eine bestimmte Periode hin ausgerichtet ist oder wo eine Periode markant geringe Handlungsspielräume bietet. In den meisten Fällen konzentriert sich die Wahl deshalb auf die Vorwärts- und die Rückwärtsentwicklung. In beiden Fällen muss auch hier mit mehreren Abstimmungsrunden gerechnet werden. Dabei betont die Vorwärtsentwicklung im ersten Schritt die Realisierbarkeit, die Rückwärtsentwicklung hingegen die längerfristige Zielerreichung; der jeweils andere Aspekt ist dann in den Abstimmungsrunden einzubeziehen. Um den Vorrang der betrieblichen Ziele sicherzustellen, kann aus Controlling-Sicht deshalb der Rückwärtsentwicklung ein leichter Vorzug gegeben werden. d) Die planungshierarchische Koordination von Planungssystemen Planungshierarchisch ist zwischen Plänen verschiedenen Rangs zu unterscheiden. Übergeordnete Pläne haben grundsätzlichen Charakter und betreffen die Hauptentwicklungen der betrieblichen Tätigkeit; die untergeordneten Pläne Möglichkeiten der zeitlichen Gliederung nur zwei Fälle sind praxisrelevant 98 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse beschäftigen sich mit der Umsetzung im Einzelnen. Für die planungshierarchische Plangliederung ist die Anzahl der Ränge, Planungsstufen genannt, festzulegen. Üblich sind zwei, drei oder vier Stufen, denkbar wären auchmehr. Es gibt jeweils typische, wenn auch nicht überall einheitlich praktizierte Bezeichnungen für die entstehenden Planungsstufen. Bei zwei Stufen spricht man von Grob- und Feinplanung, bei drei Stufen von strategischer, taktischer und operativer Planung. Ab vier Stufen tritt eine gewisse Verlegenheit in der Namensgebung ein. Hahn/Hungenberg unterscheiden bei ihrem vierstu gen System zum Beispiel neben der strategischen und der operativen Planung noch die Zielplanung als oberste Stufe sowie die gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung (vgl. [PuK] 96 f.); Kirsch/Maaßen untergliedern neben unternehmenspolitischer Rahmenplanung und strategischer Programmplanung in lang- und kurzfristige operative Planung (Kirsch/Maaßen [Managementsysteme] 14 ff.). Während sachlich und zeitlich gebildete Teilplanungen in den verschiedenen Planungsrunden im Kern die gleiche Ausprägung haben, sind bei hierarchisch differenzierten Teilplanungen gerade hier Unterschiede typisch und insgesamt zwingend. Abb. IV-9 (Pfohl/Stölzle [Planung] 87) zeigt typische Ausprägungen der verbreiteten dreistu gen Einteilung. Abb. IV-9: Typische Kennzeichen strategischer, taktischer und operativer Planung nach Pfohl/Stölzle Diese Charakteristika sind indessen keine de nitorischen Eigenschaften. Einzelne davon, wenn auch nicht alle gleichzeitig, können also im Einzelfall auch nicht zutreffen. So gibt es durchaus operative Entscheidungen mit langfristigem Charakter, etwa die unbefristete Einstellung einer Arbeitskraft für Hilfsdienste im Produktionsbereich, oder kurzfristige Entscheidungen mit strategischem Charakter, etwa ein Komplettwechsel der Produktionstechnik nach unerwartetem Ausfall der bisherigen Fertigungsanlage. Möglichkeiten der planungshierarchischen Gliederung 993. Planungssysteme als Controlling-Gegenstand Was die sukzessive Abfolge der Planungen verschiedener Hierarchiestufen betrifft, so gibt es hierbei nur zwei Möglichkeiten: von der untersten Stufe beginnend nach oben, induktiv genannt, von der obersten Stufe beginnend nach unten, deduktiv genannt. Soll die Rolle der höheren Stufe als grundsätzliche Rahmenplanung erfüllt werden, ist die deduktive Planentwicklung zwingend. Ein induktiver Planaufbau ist zwar denkbar, birgt aber die Gefahr in sich, zu einer bloßen Fortschreibung der existierenden Pläne der gleichen Stufe zu verkommen. Dann wäre die höherstu- ge Planungsaufgabe gar nicht erfüllt. Da im Alltag naturgemäß das operative Geschehen stets die größere Dringlichkeit artikuliert, besteht ohnehin die dauernde Gefahr der Vernachlässigung strategischer Überlegungen, zumindest wenn sie nicht organisatorisch einer separaten, in das operative Tagesgeschäft nicht involvierten Einheit, etwa einem Stab für die strategische Planung, zugeordnet ist. Die Sicherstellung einer strategischen Orientierung ist deshalb stets eine wichtige Koordinationsaufgabe des Controlling im Bereich der betrieblichen Planung. Für die Abstimmung der Pläne verschiedener Stufen ist deren Verknüpfung von besonderer Bedeutung. Beim hierarchischen Planzusammenhang kann durchaus derselbe inhaltliche Problembereich sowohl aus strategischer als auch aus operativer Sicht bearbeitet werden; Entsprechendes gilt für zeitlich differenzierte Pläne. Dann ist der Zusammenhang dieser Plangrößen zu klären. Wo es sich um Pläne derselben Stufe handelt, entsteht diese Frage so nicht; dort geht es vielmehr um eine möglichst eindeutige Abgrenzung der verschiedenen Planungsbereiche sowie den Übergang zwischen den Teilplänen an den Grenzstellen. Allgemein bieten sich drei Möglichkeiten für die Verknüpfung von Pla- Abb. IV-10: Möglichkeiten der zeitlichen Verkettung von Planungsstufen nach Wild nur zwei Fälle der Planentwicklung 100 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse nungsstufen an: Die Reihung, die Staffelung und die Schachtelung (vgl. Wild [Planung] 171 ff.). Für den verbreiteten Fall einer dreistu gen Planungshierarchie sind die drei Verknüpfungsformen in Abb. IV-10 dargestellt (Wild [Planung] 172). Bei Reihung und Staffelung tritt die Zeitdimension als äußeres typologisches Kriterium stärker hervor als es der tatsächlichen Bedeutung entspricht. Nach dem Prinzip der Reihung sind aufeinanderfolgende Planungsstufen überschneidungsfrei: sie betreffen stets unterschiedliche Planungsgegenstände. Bei der Staffelung gibt es einen Überschneidungsbereich in einer Teilmenge. Beide Prinzipien haben als besondere Konsequenz, dass die Stufenabgrenzung jeweils nach dem Rhythmus der unteren Stufe anzupassen ist. Die operative Planung etwa hat einen kürzeren Planungshorizont als die taktische, so dass im Zeitablauf die Abgrenzung verschwinden würde (siehe dazu Abschnitt c). Dies ist beim dritten Verknüpfungsprinzip, der Schachtelung, nicht der Fall. Hier werden, der De nition der Hierarchie entsprechend, die unteren Planungsstufen vollständig als Teil der oberen Planungsstufen behandelt. Dies ist nicht nur methodisch die klarere Sichtweise; sie ist auch im Zeitablauf unproblematisch, da in den Rahmen der höheren Stufen von vornherein sachlich-inhaltlich und zeitlich mehrere der jeweils kleineren Planungsumfänge der unteren Stufen integrierbar sind. e) Die unternehmungsorganisatorische Koordination von Planungssystemen In der unternehmungsorganisatorischen Plandifferenzierung geht es um die Pläne für die jeweils aufbauorganisatorischen Einheiten, also um den betrieblichen Gesamtplan, die Pläne für die Bereiche, Abteilungen, Gruppen, bis hin zu den einzelnen Stellen. Diese Zuordnung ist in der partizipativen Planentwicklung, aber auch für die spätere Plandurchsetzung von großer Bedeutung. Je nach Konstruktionsprinzip der betrieblichen Aufbauorganisation ist die sachlichinhaltliche Gliederung möglicherweise teilidentisch mit der unternehmungsorganisatorischen. Im Vordergrund der unternehmungsorganisatorischen Planungsdifferenzierung steht aber die bei der bloßen sachlichen Gliederung nicht berücksichtigte Unterscheidung der organisatorischen betrieblichen Ebenen, d. h. die Verteilung der Aufgaben auf die betrieblichen Stellen. Von allen Strukturmerkmalen des Planungssystem gibt es hier am wenigsten festzulegen: die Organisation des Betriebes steht fest; damit ist der Umfang der Teilplanungen nicht disponibel. Und für die Planungsabfolge gibt es nur zwei Möglichkeiten: die Planabstimmung von oben nach unten, Top-down-Planung genannt, die Planabstimmung von unten nach oben, Bottom-up-Planung genannt. Typisches Merkmal der Top-down-Planung ist die gute Zielausrichtung: Die von der Unternehmungsleitung gesetzten Ziele können beim Konkretisierungs- und Zuordnungsprozess auf die tieferen Hierarchieebenen so „heruntergebrochen“ werden, dass eine abgestimmte Zielerreichung gesichert wäre – wenn bei den Teilbereichen unten auch realisierbare Teilaufgaben ankommen. Letzteres ist genau das Problem der Top-down-Planung. Beim Bottom-up- Prozess hingegen wird es vermieden. Jener ist dadurch gekennzeichnet, dass man die Pläne der übergeordneten Ebenen aus den als realisierbar und realisdrei Verknüpfungsarten von Planungsstufen Möglichkeiten der unternehmungsorganisatorischen Gliederung nur zwei Fälle der Planentwicklung 1014. Gesamtkoordination von Planungssystemen tisch angegebenen Teilplänen der untergeordneten Ebenen zusammensetzt. Diese (extreme) Formulierung des Prinzips zeigt, dass hierbei die Ausrichtung auf die gesamtbetrieblichen Ziele völlig auf der Strecke bleiben kann. Mittel der Wahl kann deshalb nur eine sukzessive Planentwicklung sein, die in einem ersten Top-down-Durchlauf für eine Zielausrichtung sorgt, dann in einem Bottomup-Rücklauf nach dem Aspekt der Realisierbarkeit korrigiert, und dies ggf. mehrfach wiederholt. Diese Art der sukzessiven Planabstimmung über die unternehmungsorganisatorischeHierarchie hinweg heißtGegenstromverfahren. 4. Gesamtkoordination von Planungssystemen a) Charakter der Controlling-Instrumente für eine Planungssystem-Koordination Die Koordinationsaufgabe des Controllers im Bereich der Planungssysteme umfasst zwar wie immer sowohl die systemde nierende als auch die systemausfüllende Koordination; die systemde nierende Aufgabe tritt aber, wie sich aus den grundsätzlichen Überlegungen zu Beginn des vorhergehenden Abschnittes ergibt, nur eingeschränkt auf. In seltenen Fällen mag eine vollständige Neukonzeption des Planungssystems einschließlich der Folgeplanungen und ihrer Abstimmung angebracht sein, ansonsten geht es aber bei der systemde nierenden Koordination allenfalls um kleinere Modi kationen, etwa in der Sukzessivitätabfolge. Die eigentliche Koordinationsarbeit des Controlling für Planungssysteme liegt in der systemausfüllenden Koordination. Konkret müssen dabei vor allem die Verknüpfungsparameter betrachtet werden, die die Verbindung zwischen den sukzessiv erstellten Teilplänen erfassen. So sind aufeinanderfolgende Perioden beispielsweise durch die Lagerbestände verbunden, die in einem Teilplan am Periodenende, im anderen am Periodenanfang bestehen. Damit trotz periodenbezogener Planung übergeordnete Ziele erreicht werden, müssen diese Lagerbestände bewertet werden. Je nach Bewertungshöhe erscheint es so in der Planung der vorhergehenden Periode als mehr oder weniger günstig, Bestände zum Nutzen künftiger Perioden aufzubauen. Entsprechendes gilt für die Verknüpfung von Materialplänen und Fertigungsplänen: hier ist die Vorteilhaftigkeit von Materialbeständen in Bewertungsgrößen auszudrücken, um eine isolierte Teilplanung zu ermöglichen. Bei der Verknüpfung der verschiedenen Planungsstufen, etwa der taktischen mit der operativen Planung, geht es um die Konkretisierung von Planungsgrö- ßen unterschiedlicher Präzision, unterschiedlichen Zeitbezugs und unterschiedlicher Detailliertheit. Beispielsweise könnte ein taktischer Plan eine Absatzgröße von 1.000 ME einer Produktart innerhalb eines Jahres enthalten. In den operativen Plänen werden dagegen konkreter die einzelnen Absatzzahlen für die drei Produktvarianten im Monat Mai betrachtet. Bei diesem Konkretisierungsschritt ist das angenommene Aufteilungsverhältnis der Gesamtmenge für die Produktart auf die drei enthaltenen Varianten sowie die jeweilige saisonale Verteilung zu analysieren. Dies sind die Problempunkte der systemausfüllenden Koordination. Bei der unternehmungsorganisatorischen Differenzierung der Planung sind analog die Verteilungsregeln zu betrachten, nach denen aus einer einzigen Zielgröße etwa für einen Bereich die vier Zielgrößen für die vier Abteilungen dieses Bereichs gebildet werden. eindeutige Empfehlung möglich vorherrschende Koordinationsart bei Planungssystemen typische Koordinationsparameter für Planschnittstellen 102 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Formal entsteht bei einem Planungssystem, das in mehrere Dimensionen differenziert ist, schnell eine große Zahl abzustimmender Verknüpfungsstellen (vgl. zu einem Beispiel für ein Planungssystem, das nach sachlichen, planungshierarchischen und unternehmensorganisatorischen Gesichtspunkten gegliedert ist, Hahn/Hungenberg [PuK] 91). Die Koordinationsschwierigkeit kann man aber kaum sinnvoll an dieser formalen Komplexitätszahl messen. So können als Verknüpfungsparameter zwischen den Teilplänen inhaltlich verschiedene Grö- ßen auftreten – wie Lagerbestände, Teilbeträge von Gesamtbudgets, Zwischenbewertungen von Halbfabrikaten, Aufgliederungen von Fertigungskapazitäten, Aufgliederungen von Prognosezahlen –, oder es kann sich um den inhaltlich gleichen, jedoch unterschiedlich differenzierten Parameter handeln – z. B. Lagerbestände am Montats-, Quartals-, Jahresende; Lagerbestände in Werk 1, Werk 2, Werk 3; Lagerbestände einer gleichwertigen Produktgruppe insgesamt und Lagerbestände der einzelnen Produktarten dieser Sorte. b) Planungs-Aktualisierung im Zeitablauf: der Ansatz der rollenden Planung Alle bisherigen Überlegungen zu Planungssystemen richten sich auf den Aufbau und die Entwicklung der Teilpläne zu einem bestimmten Zeitpunkt. Neben den verschiedenen Strukturelementen, die hierzu zu wählen sind, gibt es noch eine ganz andere, davon unabhängige Frage, die ebenfalls Arbeitsweise, aber auch Qualität des Planungssystems bestimmt: der Zusammenhang von Planungen im Zeitablauf. Genauer ist damit gemeint, wie die zu verschiedenen Terminen erstellten Pläne für den sachlich-inhaltlich gleichen Planungsbereich zusammenhängen, insbesondere wenn verschiedene Aktualisierungsstände konkurrieren. Dies wird hier als Aktualisierungsstruktur der Planung bezeichnet. Dabei wird also nicht, wie bisher, der Zusammenhang von Plänen betrachtet, die durchweg alle zum gleichen Planungszeitpunkt erstellt werden, aber beispielsweise für verschiedene Zeiträume gelten. Vielmehr geht es um die mögliche Weiterentwicklung der bisherigen Planung zu einem späteren Zeitpunkt. Insofern gehört die hier betrachtete Frage nicht zur gleichen Merkmalsgruppe wie die anderen Strukturfragen eines Planungssystems. Es gibt zwei grundsätzliche Möglichkeiten dafür, was Planungen zum gleichen Anwendungsbereich im Zeitablauf miteinander zu tun haben: entweder sie hängen gar nicht zusammen, oder es gibt zeitliche Teilpläne, die mehrfach in verschiedenen Planungsrunden bearbeitet werden, bei denen also von einer Weiterentwicklung gesprochen werden kann. Im ersten Fall handelt es sich bei jeder Planungsrunde um eine Neuaufwurfsplanung, d. h., der Plan wird erstmals erstellt. Dies ist natürlich auch dann der Fall, wenn ein bereits bestehender Plan für eine frühere Periode als Vorlage für die jetzige Planung verwendet wird. Bei der Neuaufwurfsplanung entstehen demnach im Zeitablauf Einzelplanungen, die sich nach dem Prinzip der Reihung aneinander anschließen. Die Reihung von Einzelplanungen entsteht zwangsläu g auch dann, wenn über den zeitlichen Zusammenhang keine methodische Festlegung getroffen wurde. die Anzahl der Koordinationsparameter sagt nichts über die Planungskomplexität Planaktualisierung als gesondertes Strukturierungsproblem zwei Möglichkeiten der Planaktualisierung über die Stufen erste Möglichkeit 1034. Gesamtkoordination von Planungssystemen Die jeweilige Neuwaufwurfsplanung gereihter Einzelpläne hat indessen einen erheblichen Nachteil: Sie kann nicht zwischen Planungszeitraum und Festlegungszeitraum trennen. Für den einen ist prinzipiell ein langer, für den anderen ein kurzer Horizont günstig. Diese Koppelung kann in der rollenden Planung überwunden werden. Dem für den kürzeren Zeitraum sprechenden Argument einer mit zeitlicher Ausdehnung zunehmenden Unsicherheit wird dadurch Genüge getan, dass zwar ein großer Planungszeitraum gewählt wird, aber in dessen späteren Abschnitten gröber, pauschaler, weniger differenziert vorgegangen wird. Der längere Planungszeitraum gehört also zu einer insgesamt höheren Planungsstufe. Durch ein rhythmisches Fortschreiben und Konkretisieren werden die Plangrößen des früheren Planungsteils jeweils in mehreren Runden fortgeschrieben, konkretisiert, überprüft und aktualisiert, so dass die Plangrö- ßen der jeweils ersten Perioden dabei an Verlässlichkeit gewinnen. Beschränkt man also den Festlegungszeitraum dann auf eine oder einige wenige Perioden des ersten Planungshorizonts, hat man die angestrebte Trennung von Festlegungs- (= Entscheidungs-) und Planungshorizont erreicht. Abb. IV-11: Prinzipien der revolvierenden Planung zweite Möglichkeit 104 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Im Ergebnis sind in der unteren Stufe die im Zeitablauf aufeinanderfolgenden Pläne nach dem Prinzip der Überlappung verbunden. Will man abrupte Übergänge auch in der oberen Planungsstufe vermeiden, wird man auch dort nach dem Überlappungsprinzip vorgehen. Insgesamt entsteht ein der Reihung genau entgegengesetztes Prinzip der Planungsabfolge im Zeitablauf: die rollende Planung. Die exakten De nitionsmerkmale sind in Abb. IV-11 zusammengefasst (vgl. Troßmann [Prinzipien] 130); die dort ebenfalls charakterisierte „revolvierende“ Planung (vgl. hierzu ursprünglichWild [Planung] 178 f.) erfüllt konzisere Merkmale; sie gilt als besonders konsequente Ausprägung des rollenden Prinzips. Abb. IV-12 stellt schematisch die rollende Planentwicklung bei einem zweistu gen System mit einem Gesamtplanungshorizont von fünf Jahren dar (vgl. Troßmann [Prinzipien] 124). Bei der Kombination zeitlich aufeinanderfolgender Pläne gleicher oder verschiedener planungshierarchischer Stufen haben mehrere Ausgestaltungsmerkmale erhebliche koordinative Bedeutung. Zunächst sind dies die Aufbaumerkmale der beteiligten Teilplanungen, also etwa der zeitliche Planungshorizont, die Anzahl der Teilperioden sowie die weiteren Merkmale, wie sie etwa in Abb. IV-7 (siehe S. 95) aufgeführt sind, ferner die generellen Parameter der planungshierarchischen Koordination (siehe S. 98). Hinzu treten die speziellen Koordinationsaspekte, die sich daraus ergeben, dass die prinzipiell gleichen Planungsgegenstände zu verschiedenen aufeinanderfolgenden Terminen mehrfach behandeltwerden und dabei naturgemäß unterschiedliche Ausprägungen haben können. Dafür bedarf es eigener Verfahrensregeln. Sie müssen zum Beispiel das Verhältnis klären von neueren Planungsinformationen aus der kurzfristiger aus- Abb. IV-12: Entwicklung der Zeiträume bei einer rollenden Fünfjahresplanung Merkmale der rollenden Planung notwendige Verfahrensregeln für den Planungsstufen- übergang 105Kapitel IV auf einen Blick gerichteten, aktuelleren Planung zu den grundsätzlicheren Größen der längerfristigen und übergeordneten, jedoch etwas „älteren“ Planung. Es ist keineswegs ausgemacht, dass in dieser Frage prinzipiell der aktuelleren Planung ein Vorrang zukommt. Vielmehr hängt es von inhaltlichen Fragen ab, wann und in welchem Ausmaß überhaupt Aktualität vor Grundsätzlichkeit zu stellen ist. Beispielsweise kann eine aktuelle Nachfrageschwankung nur auf einer anderen zeitlichen Verteilung einer prinzipiell eher längerfristig konstanten Gesamtnachfrage beruhen. Solche Koordinationsfragen sind typisch für die Controlling- Aufgaben bei der rollenden Planung. Allgemein hängt sowohl die notwendige Zahl an Abstimmungsrunden als auch die Güte des entstehenden Gesamtplans ganz erheblich davon ab, wie gut die jeweils relevanten Verknüpfungsparameter gebildet werden. „Gut“ ist ein Verknüpfungsparameter dann, wenn er trotz sukzessiver Teilplanungen möglichst weitgehend die Erreichung eines übergreifenden Gesamtoptimums unterstützt. Der systemausfüllenden Koordination kommt damit eine erhebliche Bedeutung zu. Allerdings lässt sich deren Qualität letztlich nicht sicher beurteilen – Beurteilungsmaßstab wäre ja die Abweichung zum Ergebnis einer Simultanplanung. Jene aber liegt nicht vor, so dass sowohl Lob als auch Tadel der Koordinationsarbeit letztlich nur im Hinblick auf die bisherigen Erfahrungen mit unterschiedlich guten Sukzessivplanungen ausgesprochen werden kann. Beurteilung der sukzessiven Planung insgesamt Kapitel- übersichtKapitel IV auf einen Blick Neben dem Rechnungswesen sind Planung und Kontrolle die üblicherweise am stärksten mit Controlling-Anwendungen durchsetzten Führungsbereiche. Die Planung kennzeichnet markant den gesamten Führungsprozess. Eine gute Strukturierung des Planungsprozesses ist daher für eine wirkungsvolle Führungsarbeit von hervorragender Bedeutung. Typische Controlling-Anliegen in der Planung richten sich auf den abgestimmten Zusammenhang der einzelnen Planungsschritte. Beispiele sind die Zielsetzung und Bewertung, die Zielgewichtung und Problemhierarchisierung. Für die unterschiedlichen Teilphasen der Planung gibt es ein breites Angebot an Planungsinstrumenten. Sie macht sich der Controller zunutze, um seine Koordinationsaufgabe zu erfüllen. Für die systemausfüllende Koordination wichtig sind insbesondere Planungsinstrumente, die über eine Problemstrukturierung methodische Vorentscheidungen treffen, so die ABC-Analyse und die Methode der Portfoliomatrix. Mit solchen Instrumenten wird der entsprechende Entscheidungsprozess maßgeblich strukturiert. Das geordnete Ineinandergreifen einzelner Planungsprozesse ergibt das Planungssystem. Es hat eine − sachliche, − zeitliche, − planungshierarchische, − unternehmungsorganisatorische Struktur. 106 IV. Controlling-Aufgaben bei der Planung betrieblicher Prozesse Neben der Aufbaustruktur der Planung ist ihre Aktualisierung im Zeitablauf zu regeln. Hierfür ist die rollende Planung das Mittel der Wahl. Die Planungsstruktur, durch eine Meta-Entscheidung festgelegt, bestimmt den Controlling-Alltag erheblich. Eine Strukturänderung im Planungssystem ist allerdings mühevoll und langwierig. Dies erklärt das beobachtbare Beharrungsvermögen gewachsener Planungsstrukturen im Betrieb. Gerade in gegebenen Planungssystemen ist die systemausfüllende Koordination des Controlling besonders wichtig. Sie kann strukturelle Schwächen des Planungssystems teilweise ausgleichen.

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Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.