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IX. Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme in:

Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 235 - 266

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_235

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Wo das Controlling in der Personalführung mitredet: Kapitel IX: Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme 1. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik a) Prinzipien der Lohngerechtigkeit Wenn man die Kosten- und Leistungsrechnung als typisches Instrument eines klassischen Controlling ansehen kann, dann ist die Gestaltung von Anreizsystemen das typische Instrument des jüngeren Controlling. Dies hängt vor allem mit der Steuerungswirkung zusammen, die Anreizsysteme haben, und die zur naheliegenden und grundlegenden Forderung führt, ein Anreizsystem müsse zielkonform wirken. Die Handlungen, die es belohnt, müssen das Erreichen der betrieblichen Ziele fördern. Die Ausgestaltung von Anreizsystemen in dieser Weise ist damit vor allem eine Koordinationsaufgabe zwischen Personalführungs- und Zielsetzungsfunktion; es dürfte die wichtigste dieser Kategorie sein. Ehe wir Zielsetzung, Aufbau und Wirkung von Anreizsystemen untersuchen, ist zunächst das wohl verbreitetste Anreizsystem zu betrachten: die leistungsorientierte Lohngestaltung. Häu g wird in neueren Fachdiskussionsbeiträgen monetäres Anreizsystem mit leistungsorientierter Entlohnung gleichgesetzt, bisweilen auch einseitig eine strikt leistungsorientierte Entlohnung gefordert, letzteres mit dem Argument, dies sei aus Anreizgründen zwingend. Tatsächlich sind, wie in der Betriebswirtschaftslehre seit langem üblich, bei der Frage der richtigen Lohnhöhe mehrere Aspekte zu unterscheiden, von denen die Anreizwirkung nur einer ist. Der abstrakte Begriff der „Lohngerechtigkeit“, der ja individuell sehr unterschiedlich interpretierbar ist, wird genauer in vier verschiedene Prinzipien zerlegt (vgl. z. B. Domsch [Personal] 411): die Schwierigkeitsgerechtigkeit, die Leistungsgerechtigkeit, die Sozialgerechtigkeit, die Verhaltensgerechtigkeit. vier Gerechtigkeitsprinzipien 224 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Mit der Schwierigkeitsgerechtigkeit werden Kriterien der Arbeitsstelle erfasst, also etwa die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für die Ausführung erforderlich sind; die Verantwortung, nicht nur für die Arbeitsergebnisse, sondern insbesondere für andere Mitarbeiter, aber auch für Anlagen und Materialien; ferner äußere Arbeitsbedingungen, wie sie bei der Arbeit im Freien oder unter besonderen Lärm-, Geruchs-, Temperaturbedingungen oder bei Schmutz vorliegen; besondere Gefährdungen, die durch chemische Stoffe, Gifte, Hitze, Kälte oder die allgemeine Verletzungsgefahr auftreten können. Ein Teil der Arbeitsschwierigkeit wird üblicherweise durch die Notwendigkeit entsprechender Ausbildung erfasst. Oft sind solche Stellen auf Personen beschränkt, die bestimmte schulische, akademische oder beru iche Abschlüsse bzw. Zusatzquali kationen sowie entsprechende Mindestzeiten praktischer Erfahrung nachweisen können. Methodisch kann die Arbeitsschwierigkeit summarisch oder analytisch, d. h. nach Einzelaspekten der genannten Arten differenziert, erfasst werden. Bei analytischer Vorgehensweise emp ehlt sich eine gewichtete Bepunktung nach Art der Nutzwertanalyse. Dies ist etwa bei gewerblich-technischer Tätigkeit unter der Bezeichnung Arbeitsbewertung üblich (vgl. z. B. Scholz [Personalmanagement] 735 ff.). Sie folgt dabei den Kriterien des sogenannten „Genfer Schemas“ (vgl. z. B. Oechsler [Personal] 406 f.) und führt für jeden Arbeitsplatz letztlich zu einem Arbeitswert. Im nächsten Schritt, der sogenannten Lohnsatzdifferenzierung, wird jedem Arbeitswert ein Lohnsatz zugeordnet. Mit der Lohnsatzdifferenzierung wird vor allem die Relation der Lohnsätze verschiedener Arbeitswerte untereinander festgelegt. Solange diese Relationen gleichbleiben, genügt es, für genau einen Arbeitswert den absoluten Lohnsatz festzulegen. Ein solcher Standardlohn heißt Ecklohn und ist beispielsweise der Stundenlohn eines ausgebildeten Facharbeiters in einem Standardalter von 21 Jahren (vgl. z. B. Scholz [Personalmanagement] 741 f.). In vergleichbarer Weise kann für eher kaufmännische und andere Tätigkeiten vorgegangen werden. Ob nun nach Stundensatz, Monatslohn oder Jahresgesamtgehalt vorgegangen wird, in jedem Fall kann stetig oder stufenweise differenziert werden. Der letztgenannte Fall ist breit ächig üblich. Es gibt dann jeweils für ein ganzes Intervall von Arbeitswerten den gleichen Lohnsatz; so entstehen Tarifklassen oder -gruppen. Einzelheiten der Arbeitsbewertung und der anschließenden Methoden zur Zuordnung eines Lohnsatzes bzw. Jahreseckgehalts, insbesondere auch deren Differenzierung nach Arbeitswerten und ggf. die Tarifklassenbildung, sind üblicherweise für die einzelnen Branchen in Manteltarifverträgen geregelt. Jene gelten regelmäßig auf Dauer, während die darin offengehaltene absolute Höhe des Ecklohns Gegenstand der periodisch statt ndenden Lohntarifverhandlungen ist. Auch das Prinzip der Leistungsgerechtigkeit lässt sich isoliert präziser kennzeichnen, wenn man von einem Stundenlohn ausgeht. Leistungsgerechtigkeit bedeutet in diesem Fall, von mehreren Arbeitnehmern mit gleichem Lohnsatz diejenigen höher zu entlohnen, die mehr Leistung erbringen. Leistung wird dabei als erbrachte Arbeitsmenge pro Zeiteinheit interpretiert, eine De nition, die offensichtlich aus dem industriellen Fertigungsbereich stammt, aber auch dort bisweilen und erst recht in anderen betrieblichen Bereichen einer ergänzenden Auslegung bedarf. Um das Prinzip der Leistungsgerechtigkeit zu erfüllen, wird also nach der Festlegung des Lohnsatzes in der Arbeitsbewertung noch Umsetzung des ersten Gerechtigkeitsprinzips Umsetzung des zweiten Gerechtigkeitsprinzips 2251. Die Anreizgestaltung als Teil der generellen Entlohnungsproblematik einmal differenziert. Dies geschieht durch die Lohnform. Die beiden Grundformen hier sind Zeitlohn und Akkordlohn. Nach dem Zeitlohn ist die (Anwesenheits-)Zeit im Betrieb Grundlage der Lohnberechnung, nach dem Akkordlohn ist es die produzierte Stückzahl. Zusätzlich können Zuschläge, sogenannte Prämien, gewährt und leistungsorientiert differenziert werden (vgl. die auf Kosiol [Entlohnung] 55 ff. zurückgehende Systematik der Lohnformen, zum Überblick vgl. z. B. Drumm [Personal] 492 oder Scholz [Personalmanagement] 744). Dies ist insbesondere beim Zeitlohn zweckmäßig, aber auch bei vielen Ausprägungsformen des Akkordlohns. Jene sind insbesondere deshalb erforderlich, weil der reine Akkordlohn, also die Bezahlung nach Stückzahl, aus vielen Gründen oft nicht möglich, nicht gewollt, nicht zulässig oder nicht sinnvoll ist. Beispiele für solche Gründe sind die Sicherstellung eines Mindestlohns, die nur begrenzte Beein ussbarkeit der tatsächlichen Auftragsmenge und die begrenzte Berücksichtigungsfähigkeit der Qualität. Wo in Jahresgehältern gerechnet wird, können prinzipiell die gleichen Überlegungen greifen. Üblicherweise wird man den Mindestlohn als Fixum bezeichnen. Für die hinzutretenden (Leistungs-) Prämien gibt es viele Bezeichnungen. Mit der Sozialgerechtigkeit der Entlohnung sollen verschiedene persönliche Merkmale des Arbeitnehmers berücksichtigt werden. In Frage kommen beispielsweise das Alter, die Dauer der Betriebszugehörigkeit, der Familienstand und die Kinderzahl oder der Gesundheitszustand. Lohnpolitische Instrumente sind hier Zuschläge, wieder in Form von Prämien oder auch eines erhöhten Lohnsatzes. Die Prämien heißen zum Beispiel hier Familienzuschlag, betriebseigenes Kindergeld, Betriebszugehörigkeitszuschlag oder Behinderungsausgleich. Das Prinzip der Verhaltensgerechtigkeit schließlich zielt darauf ab, Komponenten bei der Entlohnung zu berücksichtigen, die nach den bisher besprochenen Merkmalen nicht erfassbar, dennoch aber wichtig sind. Hier geht es vor allem um zusätzliches Engagement im betrieblichen Sinne. So gibt es Mitarbeiter, die sich besonders um Auszubildende kümmern, neu eingestellte Kollegen betreuen, sich bei betrieblich organisierten Freizeitaktivitäten, etwa Betriebssportgruppen, Betriebschor, Betriebsband einbringen, Betriebsaus üge vorbereiten, sich um Betriebssenioren kümmern, als Erste-Hilfe-Beauftragte oder Katastrophenbeauftragte des Betriebs zur Verfügung stehen, Betriebsführungen für Besucher übernehmen oder an zahlreichen weiteren Stellen im betrieblichen Alltag mitwirken. Insbesondere zum Erreichen sozialer Ziele sind derartige Zusatzaktivitäten von Mitarbeitern von großer Bedeutung für den Betrieb. In der Regel werden sie zwar nicht wegen eines möglichen Zusatzlohns übernommen, vom Betrieb aber dennoch häu g im Lohn oder in anderer Form honoriert. b) Worauf können Anreize wirken? Nach den klassischen vier Gerechtigkeitsprinzipien ießen Merkmale in die Entlohnung ein, die von den so Entlohnten teilweise beein ussbar sind, teilweise nicht. Insofern bestehen auch unterschiedliche Möglichkeiten für die Setzung von Anreizen. Merkmale der Sozialgerechtigkeit kommen dafür kaum in Frage. Aus betrieblicher Sicht beträfe dies in dieser Kategorie am ehesten noch die Betriebszugehörigkeit. Sie wird aus diesem Grund allerdings teilweise auch als Merkmal des Verhaltens eingeordnet. Stärker unmittelbar beein ussbar sind die Umsetzung des dritten Gerechtigkeitsprinzips Umsetzung des vierten Gerechtigkeitsprinzips Anreizmöglichkeiten zu den vier Gerechtigkeitsprinzipien 226 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Merkmale, die zu unterschiedlichen Lohnsätzen oder Tarifklassen führen. Dementsprechend bietet die Lohnsatzdifferenzierung bzw. Tarifklasseneinordnung auch deutlichere Anreize. Exklusive Tarifklassen mit entsprechender Tariflohnhöhe beispielsweise für Absolventen bestimmter Ausbildungsgänge oder akademisch Quali zierte fördern die Attraktivität von Ausbildungs- und Bildungsabschlüssen sowie die entsprechenden Bildungsanstrengungen. Diese Anreize wirken eher grundsätzlich und langfristig. Sie sind insofern von denjenigen zu unterscheiden, die durch die Leistungsgerechtigkeit angesprochen werden. Nach dem Prinzip der Leistungsgerechtigkeit soll die aktuelle Bewältigung einer Leistungsmenge innerhalb des bestehenden Stellenauftrags des Arbeitnehmers unmittelbar belohnt werden. Demgegenüber belohnt die Lohnsatz- bzw. Tarifdifferenzierung die erfolgreiche Bildungsleistung pauschal durch (dauerhafte) Einordnung in eine entsprechend höhere Tarifklasse. Das Gleiche gilt auch für die Bereitschaft, etwa besonders unangenehme bzw. unbeliebte Arbeitsbedingungen auf sich zu nehmen sowie für die weiteren Komponenten der Schwierigkeitsmessung der Arbeit. Durchweg besteht hier eine Anreizwirkung grundsätzlicher Art, die auf längere Sicht angelegt ist. Für den Bereich der Verhaltensgerechtigkeit ist der Zusammenhang loser, aber prinzipiell ebenfalls vorhanden. Ob und inwieweit hier entsprechende Anreize erfolgreich sein können und wie sie ggf. auszugestalten wären, ist hier besonders differenziert zu betrachten. Dies ergibt sich daraus, dass es sich durchweg um zusätzliche Merkmale des eigentlichen Beschäftigungsverhältnisses handelt, die oft weitgehend auf Freiwilligkeit beruhen und die nach ihrer Art gerade von Personen, in Situationen und aus Gründen übernommen werden, die sich einfacher und durchsichtiger Anreizüberlegungen entziehen. Gerade hier bedarf es deshalb sorgfältiger Abwägung vonAnreizsetzungen, um kontraproduktiveWirkungen zu vermeiden. 2. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium a) Anreizsysteme als spezielle Motivationssysteme Anlass für Überlegungen zu Anreizsystemen sind tatsächliche oder vermeintliche Deqzite von Mitarbeitern. Sie können insbesondere auch aus Principal- Agent-Problemen (siehe Kapitel II, S. 22) resultieren und stellen sich meist bei der Durchsetzung von Führungsentscheidungen heraus, etwa anlässlich von Kontrollen (siehe Kapitel V). Abgesehen von den Problemen, die auf den Vorgesetzten zurückzuführen sind, nämlich vor allem „Kennensde zite“, handelt es sich um Fähigkeits- und Präferenzde zite („Könnens-“ und „Wollens-“De zite, siehe Kapitel V, S. 107). Zwischen beiden bestehen Wechselwirkungen; Tätigkeiten, die man nicht gut kann, machen oft auch keine Freude; Tätigkeiten, die nur ungern ausgeübt werden, reizen auch nicht zur Intensivierung und Verbesserung der Fähigkeiten. Trotz dieser bestehenden Wechselwirkungen liegt bei Präferenzde ziten der Hauptansatzpunkt in der Erhöhung der Motivation. Zur Behandlung von Fähigkeitsdeqziten dagegen bedarf es geeigneter Schulungsmaßnahmen. Jene müssen sich an dem identi zierten Fähigkeitenmangel ausrichten. Beispielsweise kann es an der tätigkeitsentsprechenden Quali kation mangeln. Dann ndet lang- und kurzfristig wirkende Anreizmöglichkeiten Gründe für Anreizsysteme Präferenzdefizite als Hauptgrund für Anreizsysteme 2272. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium der betreffende Mitarbeiter keine passende Handlungsalternativen für die ihm gestellten Aufgaben, kann nicht brauchbar vorhersagen, wie sich welche Handlungsweise auswirkt, oder er kann zwar passende Konzepte entwickeln, sie aber nicht umsetzen, beispielsweise seine Mitarbeiter nicht zur Mitwirkung bewegen (vgl. Laux [Anreiz] 23 f.). Inwieweit es für den Erfolg der entsprechenden Schulungsmaßnahmen sinnvoll ist, ergänzend oder im Vorlauf präferenzverbessernde Anreize zu setzen, hängt davon ab, wie sie organisiert und durchgeführt werden. Jedenfalls reicht es im Allgemeinen zur Behebung von Fähigkeitsde ziten keinesfalls aus, eine parallel dazu zu schwach ausgeprägte Präferenzkomponente anzugehen. Liegt das eigentliche Problem im Präferenzdeqzit, dann kommen prinzipiell Anreizsysteme zur Lösung in Frage. Ein Präferenzde zit liegt vor, wenn der Mitarbeiter andere (Haupt-)Präferenzen hat als der Betrieb bzw. sein Vorgesetzter, jedenfalls was die Produktionsaufgabe betrifft, für die er vorgesehen ist. Das in der Literatur oft genannte „Arbeitsleid“, das der Mitarbeiter bei der Ausführung der gewünschten Tätigkeit emp ndet und das er deshalb vermeiden bzw. klein halten möchte (vgl. Laux [Anreiz] 23), ist eine Folge dieser unterschiedlichen Präferenzsituation. Im unproblematischen Fall fehlt es dem Mitarbeiter an der Motivation für die von ihm erwartete Leistung nicht. Auch hier wissen wir allerdings nicht genau, wie seine Präferenzlage wirklich ist. Seine Motivation kann eher intrinsisch oder eher extrinsisch begründet sein. Intrinsische Motivation entsteht durch die Arbeit selbst, die Aufgabenstellung wird als interessant und wichtig empfunden, ihre Lösung als erstrebenswert, der eigene Einsatz deshalb als erforderlich, möglicherweise sogar als unabdingbar und mangels anderer in Frage kommender Personen als unersetzlich. Bei extrinsischer Motivation wird die Arbeit ausgeführt, weil dies mit dem Erreichen eines anderen, als wichtig empfundenen Ziels verbunden ist. In diesem Fall ist also die eigene Leistung ein (vielleicht ungeliebtes, aber hingenommenes) Mittel zum (präferierten) Zweck. Oft ist der einzelne Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe zu einem gewissen Teil intrinsisch, zum anderen Teil extrinsisch motiviert; die extremen Fälle je einseitiger Motivation sind jedoch ebenfalls beobachtbar. Von besonderer Bedeutung ist, dass die Motivationsart eine individuelle Eigenschaft ist. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter, die mit der gleichen Aufgabe betraut sind, keineswegs die gleiche Motivationslage haben müssen. Da aber Anreizsysteme oft nur einheitlich für die gesamte Organisationseinheit gebildet werden – und bei personenindividuellen Regelungen auch damit gerechnet werden muss, dass die Unterschiede kommuniziert werden –, kann dies die Gestaltung von Anreizsystemen erheblich einschränken. Nun ist die Möglichkeit, in eine bestehende Motivationslage einzugreifen, unterschiedlich ausgeprägt: Extrinsisch motivierte oder motivierbare Mitarbeiter sind prinzipiell für Anreize empfänglich, hier geht es um die möglichst gute und passende Gestaltung des Anreizsystems. Dies kennzeichnet also den Anwendungsbereich von Anreizsystemen. Soweit intrinsische Motivation vorliegt, ist das ansonsten durch Anreizmechanismen angestrebte Ziel bereits erreicht. Allerdings ist auch dies nicht völlig problemlos: Die intrinsische Motivation kann sich auf eine Arbeitserfüllung richten, die nicht genau mit der geforderten übereinstimmt, d. h. im Einzelnen bestehen doch Präferenzunterschiede. Dies äußert sich beispielsweise in einer übertriebenen Betonung einer bestimmten unterschiedliche Motivationsarten Wirkungsgrenzen von Anreizen 228 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Detaileigenschaft des herzustellenden Produkts, für die der Mitarbeiter dann mehr Engagement einbringt als angemessen, so dass insgesamt seine Arbeit nicht die gewünschte Ef zienz aufweist. In ungünstigen Fällen überträgt er seine (aus betrieblicher Sicht falsche) Einstellung auch auf Arbeitskollegen, indem er sie auf die vermeintlich wichtigen und gebotenen Anforderungen hinweist, – und richtet so mehrfach Schaden an. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter zu einer Änderung ihrer Aufgabeninterpretation zu bringen, ohne die positive intrinsische Grundeinstellung zu beeinträchtigen, ist oft nicht einfach und verlangt besonderes Fingerspitzengefühl. Das Hauptproblem der intrinsischen Motivation besteht generell darin, dass sie störungsanfällig ist. Derartige Störungen sind insbesondere dann zu befürchten, wenn gleichzeitig das Instrumentarium der extrinsischen Motivation eingesetzt wird (vgl. zu diesen Motivationsverdrängungseffekten generell u. a. Sliwka [Anreize]). Will man beispielsweise in einer Fertigungsabteilung, in der einige der Mitarbeiter intrinsisch, andere extrinsisch motiviert sind, spezielle Anreize für die extrinsisch Motivierten setzen, um auch deren Leistung zu steigern, und führt deshalb ein produktionsmengenbezogenes Bonussystem ein, kann gerade dies kontraproduktiv wirken: Während die extrinsisch motivierte Gruppe vielleicht, die ausgelobten Bonuszahlungen im Blick, ihre Leistung steigert, kann es sein, dass die intrinsisch motivierte Gruppe ihre Leistungen deutlich verringert, erkennend, wie – angesichts der absoluten Bonushöhe – gering ihre bisher nicht explizit bewertete Leistung geschätzt wird, dass die „fauleren“ Kollegen plötzlich Zusatzlohn für ihre nach wie vor geringere Leistung bekommen, dass angesichts der Bonuszahlung offensichtlich stillschweigend davon ausgegangen wird, die geforderte Arbeit werde nicht oder nur zum Teil erbracht, während man selbst bisher – offensichtlich irrenderweise – die P icht zur vollständigen Leistung für selbstverständlich gehalten hat. Dieser Effekt hängt keineswegs von der Höhe der Bonuszahlung ab, auch nicht von den Details des Anreizsystems. Vielmehr entsteht er durch die Tatsache des eingeführten Belohnungssystems selbst. Derartige Effekte können im Alltag an verschiedenen Stellen beobachtet werden. Dazu gehören typischerweise alle Versuche, bisher ehrenamtliche Tätigkeiten, für die sich – so vermutet man – künftig nicht mehr genügend Freiwillige nden, mit einem (eventuell kleinen) Anreiz zu versehen. Häu ger Effekt ist dann ein absoluter Rückgang der Anzahl Ehrenamtlicher. In der Literatur werden entsprechende Fälle beschrieben, etwa die Einführung von Zusatzgebühren im Kindergarten, wenn die Eltern mehr als zweimal pro Monat den vereinbarten Abholtermin überschreiten: Effekt war eine Zunahme der verspäteten Abholungen; zahlreiche Eltern wollten die zwei „inbegriffenen“ Verspätungs-Möglichkeiten nutzen, andere nahmen die Zusatzgebühr als Preis für eine erwerbbare Leistung (vgl. Gneezy/Rustichini [Fine]). Bei der Gestaltung von Anreizsystemen muss also sehr deutlich auf die Entstehung von Nebeneffekten geachtet werden, die hier in manchen Fällen die erwünschte Hauptwirkung vollständig übertreffen können. Aus den bisherigen Überlegungen ergeben sich für die Gestaltung von Anreizsystemen insgesamt folgende Koordinationserfordernisse: Verletzlichkeit intrinsischer Motivation Koordinationserfordernisse für Anreizsysteme 2292. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium (1) Es ist klar abzugrenzen, auf welche der Gerechtigkeitsprinzipien die Anreizwirkung zielen soll. Bei gegebener Aufgabenverteilung können Anreize unmittelbar in der Regel nur auf die aktuelle Leistungsmenge wirken. Prinzipiell und längerfristig werden Anreizsysteme aber auch auf die Bildungsanstrengungen und allgemein auf das Fähigkeitenpotenzial der Mitarbeiter, ferner auf ihre Bereitschaft, „schwerere“ und unangenehmere Aufgaben zu übernehmen sowie zusätzliches Engagement einzubringen, einwirken. (2) Ehe zum Instrument der Anreizsysteme gegriffen wird, ist zu prüfen, ob das identi zierteDeqzit überhaupt ein Präferenzde zit des Betroffenen ist. (3) Soweit dies zutrifft, muss geklärt werden, wo es im Umkreis der durch das Anreizsystem anzusprechenden Zielgruppe möglicherweise intrinsisch Motivierte gibt – oder ob die Zielgruppe selbst zum Teil intrinsisch motiviert ist. Dann ist in den weiteren Überlegungen zu berücksichtigen, ob und inwieweit das einzuführende Anreizsystem die vorliegende intrinsische Motivation beeinträchtigt. Wenn diese Voraussetzungen geklärt sind, kann an die eigentliche Gestaltung der Anreizsysteme gegangen werden. b) Zusammenhang von Anreizsystem und Kontrolle Um einen hinreichenden Leistungseinsatz von Beauftragten sicherzustellen, können Anreize gesetzt, Kontrollen durchgeführt oder beide Systeme kombiniert werden. In jedem Anwendungsfall sind Durchführbarkeit und Zweckmä- ßigkeit anders zu beurteilen. Kontrollen richten sich vor allem auf äußerlich beobachtbare Tatbestände, zum Beispiel individuelle Arbeitseinsätze in Produktionsabteilungen. Nimmt man die damit verbundenen Kosten in Kauf, kann so in manchen Fällen das Principal-Agent-Problem der Hidden Action gelöst werden. Das Mittel hierzu besteht darin, auf der Basis des erkannten Leistungsmangels unmittelbar in geeigneter Weise die Vorgesetztenfunktion einzusetzen. Letztlich werden die angewiesenen Tätigkeiten mit arbeitsrechtlichen Maßnahmen erzwungen. Die hier anzuwendenden Kontrollen fallen unter den Kontrollzweck der Durchsetzung von Planvorgaben (siehe Kapitel V, S. 109). Typische Anreize unterscheiden sich in ihrer Anwendungsgrundlage deutlich von Kontrollen. Wo kontrolliert wird, um eine Durchsetzung zu erreichen, nötigenfalls auch mit Hilfe mittelbarer Vorgesetzter, ist es günstig, wenn die Vorgaben klar de niert sind und ihr Erreichen prinzipiell nur vom Einsatz des Mitarbeiters abhängt. Am treffendsten liegt diese Voraussetzung vor, wenn direkt beein ussbare Kennzahlen vorgegeben werden. Demgegenüber eignet sich die Anreizsteuerung besser dort, wo entweder die angestrebten Größen nur indirekt beein ussbar sind (erste Gruppe) oder wo die exakte Erfüllung von Vorgaben, seien sie nun selbst präzise oder eher pauschal, nicht festgestellt werden kann (zweite Gruppe). Letzteres umfasst Leistungen, die äußerlich nicht, kaum oder allenfalls unvollständig beobachtbar sind, also etwa alle Denkleistungen. Dazu zählen ferner Leistungen, die zwar sichtbar, aber in ihrer Zweckmäßigkeit nicht beurteilbar sind, etwa die Handwerkerleistung in einem Bereich, den der Auftraggeber nicht beherrscht. In dieser zweiten Gruppe von Fällen besteht auch die Hidden-Action-Problematik ohne gleichzeitig bestehende Kontrollmöglichkeit. unterschiedlicher Ansatz von Anreizsetzung und Kontrolle 230 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme In beiden Fallgruppen soll mit einer Anreizsteuerung erreicht werden, dass der Beauftragte die gewünschte Leistung erbringt, wenn schon nicht um der entsprechenden Anweisung Folge zu leisten, sondern um in den Genuss der mit dem Anreiz in Aussicht gestellten Belohnung zu kommen. Für die prinzipielle Wirkung und auch für die bei der Konstruktion zu beachtenden Merkmale ist es unerheblich, von welcher Art die Anreize sind, wenn sie nur die Interessenlage der Mitarbeiter treffen. Insbesondere gibt es sowohl positive als auch negative Anreize. Die Wirkung positiver Anreize besteht darin, dass sich bei Zielerfüllung die Situation für den so Gesteuerten verbessert, bei Nichterfüllung bleibt sein Status erhalten. Bei negativen Anreizen dagegen ist das Gesamtniveau niedriger: Wird die gewünschte Leistung erbracht, bleibt es beim vorher erreichten Status, andernfalls aber wird er abgesenkt. Die relative Entscheidungssituation ist also letztlich identisch. In beiden Fällen wird davon ausgegangen, dass die Leistungserfüllung dem Mitarbeiter „Arbeitsleid“ zufügt – weswegen er prinzipiell eine kleinere, reduzierte Einsatzleistung bevorzugt. Durch das Anreizsystem soll diese Präferenzsituation zugunsten der Leistung verschoben werden. Dies geschieht dann, wenn die Anreizwirkung mindestens so groß ist wie das Arbeitsleid. Ob etwas in der einen Waagschale dazugefügt oder in der anderen Waagschale entnommen wird, ist in der Wirkung unerheblich. Freilich ist die motivationale Nebenwirkung bei positiven Anreizen deutlich besser. Nachfolgend wird die Anreizsteuerung nur am Fall positiver Anreize dargestellt. Der sich aus den bisherigen Darlegungen ergebende Zusammenhang von De zitsituationen der Mitarbeiter, Motivationsstruktur sowie Kontroll- und Anreizsystem ist in Abb. IX-1 zusammenfassend wiedergegeben. Darin ist auch eine Schnittmenge zwischen Anreizsystemen und Kontrollsystemen angegeben. Sie entsteht bei entsprechend großzügig gefasster Interpretation von Anreiz- und Kontrollsystemen. Nach der Präventivwirkung von Kontrollen (siehe Kapitel V, S. 113) entsteht beispielsweise bereits durch die Ankündigung von Kontrollen ein gewisses Drohpotenzial, das als negativer Anreiz angesehen werden kann. Damit lassen sich Kontrollsysteme, die eine solche Präventivwirkung nutzen, auch den Anreizsystemen zurechnen. Dies kann einen erheblichen Teil der Kontrollen zum Zweck der Durchsetzung ausmachen. Umgekehrt gehört zu jedem Anreizsystem zwingend auch die Erfassung der Bemessungsgrundlage. Dies ist als Kontrollaktivität anzusehen. Je deutlicher der Leistungsanreiz ausfallen soll, desto mehr muss in die zugehörigen Kontrollen investiert werden (Milgrom/Roberts [Organization] 226). Freilich gibt es diese Schnittmenge nicht, wenn man Kontroll- und Anreizsysteme strikt nach den als typisch vorgestellten Merkmalen abgrenzt. Um die Wirksamkeit von Anreizsystemen im engeren Sinn zu durchschauen, emp ehlt sich eine tiefere Einteilung. Sie unterscheidet danach, ob der gewährte Anreiz exakt vorher bekannt ist – oder nach Tatsache, Zeitpunkt oder Höhe eher überraschend kommt. Letzteres kann als eine Art nachträglicher Dank (für besonderen Arbeitseinsatz, besonders erfolgreiche Leistung o. Ä.) eingestuft werden. Es hat, je nach Ausgestaltung, vermutlich eine für alle Beteiligten positive Gesamtwirkung. Möglicherweise geht von solchen nachträglichen Aufmerksamkeiten auch eine grundsätzliche motivatorische Wirkung aus, die vor allem im Atmosphärischen liegt. Unter dem Aspekt, einen tatsächlichen vorherigen Anreiz zu setzen, sind solche Gaben freilich eher von begrenzter Bedeutung. Unterscheidung von Anreizarten Kontrolle als Anreizart? Ähnlichkeiten in der Wirkung von Anreizen und Kontrollen 2312. Einordnung von Anreizsystemen in das Führungsinstrumentarium Abb. IX-1: Positionierung von Motivations- und Anreizsystemen Argumentationsstruktur zu Anreizsystemen 232 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Vielmehr kann es sogar problematisch werden, wenn Mitarbeiter aus der Erfahrung früherer zusätzlicher Leistungshonorierungen, die nachträglich an sie selbst oder Kollegen gewährt wurden, nunmehr eine bestimmte Erwartungshaltung dazu aufbauen. Problematisch daran ist, dass Bedingungen für den Erhalt sowie Kriterien für die Höhe der Honorierungen ja nicht bekannt sind und mangels Kommunikation nicht kontrollierbare Vorstellungen über die Feinheiten des vermuteten Anreizsystems entstehen. Die Wahrscheinlichkeit dürfte groß sein, dass früher oder später die (ihrerseits dem Vorgesetzten unbekannten) Detailerwartungen enttäuscht werden. Im Standardfall ist ein wirksames Anreizsystem mit positiven Anreizen demnach vorher zumindest in seinen zentralen Konstruktionsmerkmalen bekannt und zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Betrieb und Betroffenen vereinbart. Nur dann kann es letztlich als vorheriger Motivator wirken. Es muss den Mitarbeitern vor deren Entscheidung über ihren Leistungseinsatz bekannt sein, insbesondere, was den prinzipiellen Zusammenhang zwischen eigenem Einsatz und erzielbarer Honorierung betrifft. Und die Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können. Anreizsysteme, die die beiden genannten Bedingungen erfüllen, werden Belohnungssysteme oder Incentivesysteme genannt (vgl. Laux [Anreiz] 33). Deren Aufbauprinzipien betrachten wir jetzt genauer. 3. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe a) Struktur eines Belohnungssystems Ein Belohnungssystem (Incentive-System) setzt sich, wie in Abb. IX-2 dargestellt, aus drei Aufbauelementen zusammen: (1) die Bemessungsgrundlage, (2) die Art der Belohnung, (3) die Belohnungsfunktion. Die Bemessungsgrundlage ist die Beurteilungsgröße, nach der sich die Belohnung richtet. Mit ihr wird die erbrachte Leistung erfasst, nach ihr bemisst sich die darauf gewährte Belohnung. Damit ist die Bemessungsgrundlage die zentrale Größe, die belohnt wird. An sie knüpft der Betrieb seine Leistungserwartung; auf sie richtet der zu Belohnende seine Anstrengungen – jedenfalls dann, wenn das Anreizsystem konstruktionsgemäß greift. Die Art der Belohnung erfasst den positiven Anreiz, der zur Wirksamkeit des Belohnungssystems führen soll. Während sich die Bemessungsgrundlage an dem ausrichtet, was der Betrieb vom Mitarbeiter erwartet, müsste sich die Belohnungsart an dem orientieren, was sich möglichst gut an den persönlichen Zielen, d. h. den Motiven des Mitarbeiters ausrichtet. Eine eigene Problematik entsteht an dieser Stelle daraus, dass die betrieblichen Ziele von den ausführenden Personen unabhängig formulierbar sind, die Belohnungsart dagegen letzt- Einteilung von Anreizsystemen nach der Wirksamkeit Definition von Incentive- Systemen Basiselemente eines Belohnungssystems erstes Basiselement zweites Basiselement 2333. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe lich personenindividuell gewählt werden müsste. Wenn sich das gleiche Belohnungssystem an eine ganze Gruppe gleichmäßig Betroffener richtet, also etwa alle Monteure der Fließstraße X oder alle Verkäufer des Betriebes, wird eine empfängerindividuelle Differenzierung der Belohnungsart in den meisten Fällen als ungünstig empfunden. Andererseits ist es bei einem Belohnungssystem, das ohnehin nur für einen einzigen Anwendungsfall vorgesehen ist, plausibel, die Belohnungsart auf den speziellen Empfänger auszurichten, vielleicht sogar von ihm vorschlagen zu lassen. Derartige individuelle Belohnungssysteme sind allerdings eher auf der Topmanagement-Ebene vorstellbar und zu beobachten. Auf unteren Hierarchie-Ebenen sind pauschale Belohnungsarten üblich. Neben einer Geldprämie, der sicherlich häu gsten Belohnungsart, kommen zahlreiche weitere Ausgestaltungen vor (vgl. Friedl [Controlling] 296), darunter materielle Belohnungen, wie Dienstwagen, Diensthandy und weitere persönliche Ausstattung mit individuell nutzbaren Geräten, kostenlose Teilnahmen an Incentive- Veranstaltungen, etwa Essen, Theater, Musicals, Fußballspiele, Shows, kürzere oder längere Reisen, sowie immaterielle Belohnungen wie formaler Aufstieg in der betrieblichen Hierarchie (ausgedrückt durch die Stellenbezeichnung als Abteilungs- oder Betriebsleiter, Direktor usw.), inhaltliche Beförderungen mit größerer Leitungsspanne, Verantwortung und breiterer Zuständigkeit sowie ausgedehnterer Entscheidungsbefugnis, etwa durch Veränderung von Delegationsgrenzen (Management-by-Exception-Parametern) zugunsten des Mitarbeiters. Abb. IX-2: Basiselemente eines Belohnungssystems Die Belohnungsfunktion schließlich gibt den Zusammenhang an zwischen der Ausprägung der Bemessungsgrundlage und der Höhe der Belohnung. Außer der Selbstverständlichkeit, dass sie steigt (nicht zwingend monoton), gibt es keine allgemeinen Vorgaben zu deren Verlauf. Beispielsweise könnte die Belohnungsfunktion eher ach oder eher steil linear steigen, sie könnte treppenartig sein, und sie könnte nach unten oder nach oben begrenzt sein. Verlaufstypen von Belohnungsfunktionen sind in der Betriebswirtschaftslehre bereits vor Jahrzehnten diskutiert worden, und zwar vor allem unter dem Gesichtspunkt industrieller Akkordlöhne (siehe S. 225 sowie die Beispiele in Abb. IX-5, S. 242). Insgesamt ist die leistungsgerechte Entlohnung erst in jüngerer Zeit als Thema mit erheblichem Koordinationspotenzial erkannt und deshalb als Controllingdrittes Basiselement 234 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Aufgabe wahrgenommen worden. In der Controlling-Literatur zu Anreizsystemen stehen dabei grundsätzliche Ausgestaltungsfragen im Mittelpunkt; vielfach wird die Entlohnung oberer und oberster Manager als wichtiger Anwendungsfall problematisiert. Die Vielfalt bereits breit ächig praktizierter Ausgestaltungsformen von Belohnungssystemen belegt aber die Akkordlohnform in der Industrie des gesamten 20. Jahrhunderts. Freilich entsteht diese Vielfalt eher durch Details der Belohnungsfunktion. Demgegenüber ist sie bei Belohnungsart und Bemessungsgrundlage deutlich kleiner: Zumeist handelt es sich um Geldlohn; der Verlauf der Belohnungsfunktion charakterisiert also eine Lohnform. Und was die Bemessungsgrundlage betrifft, stehen einerseits Produktionsmengen (für die Akkordentlohnung im Fertigungsbereich), andererseits Umsätze (für die leistungsorientierte Entlohnung im Absatzbereich) im Vordergrund. Einige Verwerfungen, entstanden durch Grenzfälle einer sehr konsequenten Anwendung des Prinzips der Leistungsorientierung, gepaart mit traditionellen Bemessungsgrundlagen, haben ab Ende des 20. Jahrhunderts die Bedeutung einer Koordination der hier zusammentreffenden Führungsaspekte auch aus der Perspektive der betrieblichen Anwendung deutlicher hervortreten lassen. Nachfolgend betrachten wir deshalb grundsätzlich, welche Kriterien bei der Konstruktion eines Belohnungssystems von Bedeutung sind. b) Hauptanforderungen an Belohnungssysteme Ein Belohnungssystem soll gerecht sein! Diese Forderung dürfte breite Zustimmung nden. Wie die allgemeine Lohngerechtigkeit, um sie praktikabel zu machen, in die vier Gerechtigkeitsprinzipien der Schwierigkeitsgerechtigkeit, Leistungsgerechtigkeit, Sozialgerechtigkeit und Verhaltensgerechtigkeit zerlegt wird, so lässt sich auch die Vorstellung eines gerechten Belohnungssystems in diejenigen Komponenten zerlegen, die das „Gerechte“ an einem Belohnungssystem ausmachen können. Was der Einzelne als insgesamt gerecht emp ndet, ist immer von der persönlichen Sicht, Erfahrung und Betroffenheit geprägt. Dennoch herrscht über die Kriterien, die dabei eine Rolle spielen, weitgreifende Übereinstimmung. Sie lassen sich in zwei inhaltliche Hauptanforderungen und eine Reihe von Durchführungsanforderungen einteilen. Letztere betreffen eher die handwerkliche Umsetzung und sollen eine störungsfreie und konzeptionsentsprechende Durchführung sichern. Die beiden inhaltlichen Hauptanforderungen bestimmen das Prinzip des Belohnungssystems und richten sich fast ausschließlich an die Bemessungsgrundlagen. Danach soll das Belohnungssystem den Prinzipien der Controllability und der Anreizkompatibilität entsprechen. Nach dem Prinzip der Controllability soll die Bemessungsgrundlage vom betreffenden Mitarbeiter beein ussbar sein, und zwar möglichst ausschließlich. Er soll tatsächlich durch seine Aktivitäten eine höhere oder niedrigere Ausprägung der Bemessungsgrundlage bewirken können. Und er soll, das ist die organisatorische Voraussetzung, auch dafür zuständig sein, also Entscheidungskompetenz und Verantwortung dafür tragen. Alle Änderungen der Bemessungsgrundlage, die ohne sein Zutun entstehen, auch wenn sie nur die traditionelle Bedeutung von Belohnungssystemen Belohnungssysteme als Koordinationsaufgabe Haupt- und Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme erste Hauptanforderung 2353. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe Beein ussbarkeit der Bemessungsgrundlage erleichtern oder erschweren, sind als externe Einoüsse anzusehen und sollen möglichst ausgeschlossen sein. In diesem Sinne soll die Bemessungsgrundlage so gewählt werden, dass ihre spätere Höhe ausschließlich und vollständig auf die Leistung des Mitarbeiters zurückzuführen ist. Insgesamt umfasst damit die Controllability zweierlei: (1) die Beein ussbarkeit, (2) die Ausschließlichkeit der Beein ussbarkeit. Die Forderung der Controllability ist oft nicht leicht zu erfüllen. Für den Verkäufer im Außendienst hängen die erreichten Abschlüsse von seinem eigenen Präsentations- und Argumentationsgeschick ab, aber deutliche, im obigen Sinn externe Ein üsse gehen von der Präferenzlage, der Kaufkraft und der sozialen Gesamtsituation der potenziellen Kunden in seinem Verkaufsbereich aus, ferner von den Anstrengungen der Konkurrenz, den Produktmerkmalen der eigenen im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten und schließlich auch von den allgemeinen Marketingbemühungen des eigenen Betriebes. Hinzu treten Ein üsse, die von keinem der Beteiligten zu verantworten sind: das Wetter, die allgemeine Konjunkturlage, politische oder gesellschaftliche Entwicklungen. Nun muss das alles nicht zu einer fatalistisch hinzunehmenden Unmöglichkeit der De nition geeigneter Bemessungsgrundlagen führen. Vielmehr sind von all den genannten Ein üssen wieder diejenigen unproblematisch, die alle zu entlohnenden Mitarbeiter in gleicher Weise treffen. Ist die Konjunkturlage gerade für das eigene betriebliche Angebot ungünstig, so trifft das alle betrieblichen Verkäufer in gleicher Weise. Die Controllability, wie auch alle anderen Anforderungen an Belohnungssysteme, sind ja Gerechtigkeitsprinzipien, sollen also als ungerecht emp ndbare Unterschiede zwischen den so Entlohnten vermeiden. Deshalb stören externe Ein üsse, denen alle gleichermaßen ausgesetzt sind, nicht, auch wenn sie im Zeitverlauf nicht konstant sind. Sie sind dann insoweit nicht relevant. Freilich ist die Voraussetzung der gleichmäßigen Beeinträchtigung aller Betroffenen wichtig. Wirkt sich beispielsweise die konjunkturelle oder gesellschaftliche Entwicklung in zwei Absatzregionen unterschiedlich aus, ist ihr Ein uss durchaus relevant. So könnte sich ein Wachstumsschub in der Kraftfahrzeugbranche beispielsweise in Bayern, Baden-Württemberg, Nordrhein-Westfalen und Niedersachsen belebend auf die Nachfrage nach Einrichtungsgegenständen auswirken, während sich in Mecklenburg-Vorpommern und Brandenburg kaum Auswirkungen zeigen. Dann ist es aber nicht der besonderen persönlichen Leistung zuzuschreiben, wenn Verkäufer solcher Einrichtungsgegenstände in den erstgenannten Bundesländern ein besonderes Absatzplus erzielen. Wo die Konkurrenz besonders ungeschickt agierende Verkäufer einsetzt, haben es die eigenen Leute leichter, wo die regionalen Preise und vielleicht auch die Einkommen der Bevölkerung relativ hoch sind, verkauft es sich besser als in strukturschwachen Gebieten – alle diese Beispiele verdeutlichen, dass das Einhalten der Controllability je nach Bemessungsgrundlage schwierig werden kann. Je mehr man relevante externe Ein üsse als „ungerecht“ emp ndet, desto eher wird man anstreben, entweder bei der vorgesehenen Bemessungsgrundlage zu versuchen, die externen Ein üsse herauszurechnen und damit eine Bemessungsgrundlage Schwierigkeit, die Controllability zu gewährleisten praktisches Vorgehen Beispiele zur Controllability- Problematik 236 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme über die Betroffenen hinweg vergleichbar zu machen, oder zu einer anderen Bemessungsgrundlage zu greifen. Welche Größen eignen sich als Bemessungsgrundlage und unterliegen nicht gleichzeitig einem erheblichen relevanten externen Ein uss? Die Antwort fällt nicht schwer, wenn man berücksichtigt, dass externe Ein üsse durchweg erst dann eine Rolle spielen, wenn es um die Wirkung einer eigenen Maßnahme geht, also um die Transformation des eigenen Einsatzes in das Ergebnis. Nimmt man also beispielsweise beim Außendienst-Verkäufer die Anzahl seiner Haustürgespräche, deren durchschnittliche Dauer und die Anzahl der von ihm veranstalteten Produktdemonstrationen, dann gibt es wenig externe Ein ussgrößen, die auf diese Bemessungsgrundlage störend einwirken. Entsprechendes gilt allgemein: Je mehr man die Bemessungsgrundlage an Inputgrößen der betrachteten Stelle orientiert, desto eher ist das Prinzip der Controllability erfüllbar. Inputgrößen setzen beispielsweise am Einsatz des Mitarbeiters bei seiner Aufgabe an, während Outputgrößen der Stelle am Erfolg ausgerichtet sind. Externe Ein üsse können in der Regel nur den Erfolg beein ussen, kaum aber den eigenen Einsatz. Nach dem Prinzip der Controllability erscheinen daher Bemessungsgrundlagen, die sich am Input orientieren, als „gerechter“. Allerdings sind sie im Allgemeinen deutlich schlechter objektiv feststellbar, oft nicht leicht messbar und daher insgesamt schwerer kontrollierbar als Outputgrößen. Wählt man dagegen Outputgrößen als Bemessungsgrundlagen, muss wegen der mangelnden Isolierbarkeit fast zwangsläu g damit gerechnet werden, dass gegen das Controllability-Prinzip verstoßen wird. Die zweite Hauptanforderung an Belohnungssysteme ist deren Anreizkompatibilität. Anreizkompatibilität bedeutet, dass die für die betrachtete Stelle de nierten Ausprägungen der betrieblichen Ziele verträglich sind mit den Anreizen, die über die Bemessungsgrundlage an die Mitarbeiter gesetzt werden. Sprachlich wäre vielleicht die Bezeichnung „Zielkompatibilität der Bemessungsgrundlage bzw. des gesamten Belohnungssystems“ treffender gewesen, eingebürgert hat sich jedoch der Ausdruck Anreizkompatibilität. Die Forderung der Anreizkompatibilität bedeutet, dass belohnt wird, was den betrieblichen Zielen entspricht – durchaus nichts Überraschendes. Alle betrieblichen Maßnahmen haben als oberste Orientierung das betriebliche Zielsystem; eine der wichtigsten Koordinationsaufgaben des Controlling ist es deshalb auch, die Zielausrichtung im Einzelnen zu gewährleisten. Was die Situation an einer bestimmten Arbeitsstelle im Betrieb betrifft und ein Belohnungssystem für den an dieser Stelle eingesetzten Mitarbeiter, so wirken sich die allgemeinen Zielvorgaben je nach Person und Situation in unterschiedlicher Weise aus. Eine beste Gesamtwirkung kann also nicht ohne weiteres sichergestellt werden. Die Stellenaufgabe ergibt sich aus einem Teil der betrieblichen Ziele, und es ist klar, dass es zu einer guten Zielerreichung beiträgt, wenn sie möglichst vorgabengetreu erfüllt wird. Nun aber gelingt gerade dies nicht problemlos, weshalb ja ein Belohnungssystem konstruiert wird. Jenes soll die Erfüllung der Stellenaufgabe möglichst gut sicherstellen, wozu sich u. a. verschiedene Bemessungsgrundlagen unterschiedlich gut eignen: So kommen neben Bemessungsgrundlagen, die direkt den gewünschten Output zugrunde legen, auch Bemessungsgrundlagen in Frage, die indirekt am Input ansetzen. Auch Letztere wirken in Richtung einer sachlich besseren Stellenzielerfüllung. zweite Hauptanforderung 2373. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe Alle Belohnungssysteme haben neben dieser mehr oder weniger guten Erfüllung ihres eigentlichen Zwecks auch Nebenwirkungen. Sie wirken nämlich auf das Betriebsklima, auf die Vertrauens- und Glaubwürdigkeit, die dem betrieblichen Management zugesprochen wird, sowie auch auf die bestehende intrinsische Motivation. Deshalb kann insgesamt die Wahl einer inputorientierten Bemessungsgrundlage vielleicht zielgünstiger sein, obwohl bei einer mehr outputorientierten Bemessungsgrundlage das betrieblich angestrebte Stellenergebnis klarer im Vordergrund steht. Der Ausdruck „anreizkompatibel“ in der zweiten Hauptanforderung an Belohnungssysteme bezieht sich also vor allem darauf, wie stark das Belohnungssystem eine zielorientierte Ausführung der Stellenaufgabe fördert. Wie gesehen, können dabei erhebliche Nebenwirkungen den Vorteil der Hauptwirkung teilweise wieder zunichtemachen. Typische anreizkompatible Bemessungsgrundlagen sind (bei entsprechenden Zielsetzungen) für verkaufsorientierte Stellen u. a. Absatzzahlen, Umsätze, Deckungsbeiträge, die Anzahl an Neukunden, die Wiederkaufrate von Stammkunden, Stornierungsquoten, Beschwerdehäu gkeiten; für Stellen in der Produktion u. a. Ausschussquoten, Kapazitätsausnutzungsgrade, Materialnutzungsgrade, variable Stückkosten, Energiekosten, Maschinenausfallzeiten durch Umrüsten, Warten, Reparieren oder Teilemangel, ferner Lagerbestände, Durchlaufzeiten, Auftragsbestände in Umsatzwerten, in Tagen oder in Mengen. Bei allen aufgeführten Beispielen und auch im Allgemeinen gibt es mehr oder weniger erheblichen Ein uss externer Größen auf die jeweilige Höhe der Bemessungsgrundlage. Für die Festlegung der Bemessungsgrundlage in Belohnungssystemen besteht damit regelmäßig eine Dilemmasituation. Sie zeigt Abb. IX-3 schematisch (zur Darstellungsart vgl. Riegler [Anreizsysteme] 35). Abgesehen von zufällig harmonischen Bedingungslagen gibt es generell einen Kon ikt zwischen der Controllability und der Anreizkompatibilität. Deshalb ist bei der Konstruktion eines Belohnungssystems insbesondere die Bemessungsgrundlage zu thematisieren, um den beiden Hauptkriterien der Anreizkompatibilität und der Controllability in einer möglichst zielgünstigen Mischung gerecht zu werden. Abb. IX-3: Controllability und Anreizkompatibilität als Orientierungsprinzipien für die Bemessungsgrundlage Koordinationsproblematik bei den beiden Hauptanforderungen Dilemma zwischen den beiden Hauptanforderungen 238 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme c) Auffällige Koordinationsprobleme zu den Hauptanforderungen In praktizierten Belohnungssystemen war in der Vergangenheit vor allem die fehlende oder nicht zielgenau berücksichtigte Anreizkompatibilität Anlass zu Neukonzeptionen. Hierzu sollen drei typische Beispiele betrachtet werden. Ein für viele Branchen zutreffendes erstes Beispiel ist die Steuerung von Außendienst-Verkäufern über Umsatzprovisionen, obwohl Umsätze gar nicht im Zielsystem vorkommen, sondern vielmehr hohe Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden sollen. In diesem Fall ist der Umsatz keine optimale Bemessungsgrundlage: Er ist outputorientiert, hat alle Probleme einer outputorientierten Bemessungsgrundlage – aber nicht deren üblichen Vorteil, weil er nur beschränkt anreizkompatibel ist. Produkte mit hohen Umsätzen weisen nicht zwingend auch hohe Deckungsbeiträge auf. Die Frage, was dagegen spricht, den Deckungsbeitrag, wenn er nun schon verfolgt wird, auch direkt als Bemessungsgrundlage zu nehmen, wird gerade im mittelständischen Betrieb mit dem Verweis auf die gewünschte Geheimhaltung der Stückdeckungsbeiträge beantwortet: Die Verkäufer sollen nicht den exakten Deckungsbeitrag kennen; es werden sonst vermehrt Fehlentscheidungen befürchtet. Eine Lösung wäre es in diesem Fall, eine absolute Kennzahl zu de nieren und die Stückdeckungsbeiträge mit ihren Relationen zueinander in diese Kennzahl einzubringen. Das zweite Beispiel stammt aus der Versicherungsbranche. Hier war es lange Zeit üblich, den Außendienst-Mitarbeitern gute Abschlussprämien für die Gewinnung neuer Verträge zu zahlen. Sie lagen beispielsweise in der Größenordnung des vom Versicherungsnehmer jährlich zu zahlenden Betrages. Die erste Jahresprämie ging also an den Verkäufer bzw. Vermittler. Die Größenordnung ist aus Sicht der Versicherungsunternehmung angesichts der langjährigen Versicherungsbeziehung zu Kunden und der sich akkumulierenden Beiträge durchaus nachvollziehbar und unter dem Gesichtspunkt der Anreizkompatibilität begründbar – wenn man vor allem an das Neugeschäft und an die prinzipiell lukrativeren Produkte denkt. Tatsächlich hat das System insoweit gegriffen: Die Verkaufsaktivitäten der Branche haben sich sehr stark auf den Vertragsabschluss konzentriert, und hier insbesondere auf (Kapital-)Lebensversicherungen und ähnliche Produkte, bei denen hohe Abschlussprovisionen möglich waren. Die Konzeption dieses Belohnungssystems hat aber auch das Entstehen von hierarchisch organisierten Vermittlungsinstitutionen gefördert, die sich gerade auf dieses Geschäft spezialisiert und es perfektioniert haben. „Kleinere“ Versicherungstypen sind oft nur noch als Begleit- oder Einstiegsprodukt angeboten oder nur auf Kundennachfrage verkauft worden. Die Aufrechterhaltung guter Beziehungen zu bisherigen Kunden, die sogenannte Bestandspoege, wurde, weil nicht mit einem direkten Anreiz verbunden, teilweise vernachlässigt. Schließlich hat sich als besonderes Verkaufssegment das Umschichtungsgeschäft entwickelt. Bei jenem wird dem Kunden ein Auflösen bisheriger Verträge und der Umstieg auf als besser empfohlene, neue Verträge (die erneut volle Abschlussprovisionen erbringen) nahegelegt. Immer mehr Einzelfälle offensichtlicher Fehlberatung von Versicherungskunden sind in den Medien diskutiert worden, der generelle Ruf der Versicherungsbranche sowie das Image von Versicherungsagenten und Außendienst-Mitarbeitern von Versicherungen haben erheblich gelitten. Nun sind zwar nicht alle diese Effekte ausschließlich auf die traditionellen Belohnungssysteme zurückzuführen und sie sind auch drei typische Beispiele erstes Beispiel zweites Beispiel 2393. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe keineswegs tatsächlich bei allen Versicherern und über den gesamten Außendienst- und Agenturvertrieb hinweg aufgetreten; aber die Problematik zeigt, dass die herkömmlichen Belohnungssysteme gerade nicht auf die Verhinderung solcher Fehlentwicklungen ausgelegt waren. Unterdessen sind in der Versicherungsbranche weitaus differenziertere Provisionssysteme üblich. Alleine aus Sicht der Anreizkompatibilität müssten sie Komponenten enthalten, die z. B. auch die Beziehungsp ege zu Altkunden sowie eine Kunden-Erstgewinnung auch bei „kleinen“ Versicherungsverträgen honorieren und die andererseits auch die spätere Stornierung von Verträgen berücksichtigen. Im dritten Beispiel geht es um die Erfolgsbeteiligung von Top-Managern in Unternehmungen, bei denen Eigentümer- und Managerfunktion personell getrennt sind, also typischerweise um große Aktiengesellschaften. Hier soll der Vorstand durch eine entsprechende Gestaltung seines Vertrages auch im persönlichen Einkommen an das Schicksal der von ihm geführten Unternehmung gebunden werden. Die traditionelle Beteiligung am Jahresgewinn, etwa dem in der Handelsbilanz ausgewiesenen, also die klassische Tantieme, wird seit geraumer Zeit vielerorts als zu kurz greifend bzw. fehlsteuernd angesehen. Hauptgrund ist die oft bestehende Möglichkeit, das aktuelle Jahresergebnis zulasten des Erfolgspotenzials künftiger Perioden kurzfristig nach oben zu treiben, etwa durch Einsparungen in der vorsorgenden Bestandshaltung, im Aufbau und der Aufrechterhaltung leistungsfähiger Personalkapazitäten oder in der Produktentwicklung sowie im Bereich von Forschung und Entwicklung. Dies ist möglich, weil der Gewinn und andere periodenbezogene Überschussgrößen die langfristigen Effekte nur unzureichendmessen können (siehe Kapitel X). Für Aktiengesellschaften steht als Lösungsidee dieses Problems vor allem der Börsenkurs der Aktie und seine Entwicklung zur Verfügung. Hierzu sind zahlreiche Detailvorschläge vorgelegt und zum Teil auch umgesetzt worden. Für einen Teil des Managergehalts wählen sie als Bemessungsgrundlage den Kursunterschied der Aktie zwischen einem Jahresabschlussstichtag und einem künftigen Zeitpunkt, z. B. fünf Jahre später. Der Manager erhält letztlich eine davon abhängige (Zusatz-)Prämie. Diese Konstruktion soll einen Anreiz dafür bieten, gerade die künftige Umsatzentwicklung bei den heutigen Entscheidungen im Blickfeld zu haben, und es honorieren, wenn auf jetzigen Gewinn zugunsten eines (größeren) späteren Gewinns verzichtet wird. Hierzu bieten sich zahlreiche konkrete Ausgestaltungsmöglichkeiten im Detail. Sehr typisch ist etwa, als Belohnungsart Aktienoptionen einer gewissen Mindestlaufzeit zu gewähren oder die Bemessungsgrundlage so zu wählen, dass der nanzielle Effekt derartiger Aktienoptionen nachgebildet wird. In Abb. IX-4 sind verschiedene Formen solcher Belohnungssysteme zusammengestellt (Pellens/Crasselt/Rockholtz [Entlohnungssysteme] 12). In der Behandlung der Problematik von Anreizsystemen aus Controlling-Sicht ist gerade die Vorstandhonorierung in börsennotierten Aktiengesellschaften Gegenstand eingehender Fachdiskussionen (vgl. zum Überblick u. a. Arnold/ Gillenkirch [Leistungsanreize], Maug/Albrecht [Vorstandsvergütung] sowie das ZfCM-Sonderheft [Incentivierung]). Ein Grund liegt sicherlich darin, dass es sich hier sowohl absolut als auch relativ um vergleichsweise große Beträge handelt, zumindest im Vergleich mit den durchschnittlichen Jahresgehältern aller Arbeitnehmer der jeweiligen Branche. Ein zweiter Grund liegt aber auch in der genedrittes Beispiel Controlling- Sicht auf die Managervergütung 240 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Abb. IX-4: Konstruktionsprinzipien erfolgsorientierter Belohnungsarten für Manager von Aktiengesellschaften rellen Schwierigkeit, die Anreizkompatibilität so sicherzustellen, dass die langfristigen betrieblichen Ziele adäquat berücksichtigt sind. Teil des Problems ist dabei, dass jene schon auf der verbalen Ebene nur schwer formulierbar und noch schwerer operationalisierbar sind. Die bisher realisierten Formen einer anreizorientierten Gestaltung von Vorstandsprämien, gerne selbst von den Vorständen vorgeschlagen, haben oft durch ihre Konstruktionsdetails ziemlich unabhängig vom Aktienkursverlauf in jedem Fall hohe Managereinkommen gesichert. Dies zeigt nicht nur die Problematik, die Anforderung der Anreizkompatibilität zu erfüllen, wenn die betriebliche Zielvorgabe komplexer ist, sondern weist auf das mit der leistungsorientierten Entlohnung oft verbundene Principal-Agent-Problem hin. Entsprechend schwierig ist es, praktikable Gestaltungsmodelle für praxisnahe Fälle der Managerentlohnung zu entwickeln (vgl. Werkmeister [Managemententlohnung]). Im Fall des obersten Managements der Unternehmung kommt ein weiterer Aspekt hinzu: Die hierzu diskutierten Ansätze zu Leistungsprämien gehen oft von Unternehmungen in prinzipiell günstigen Situationen aus, deren bisheriger Erfolg beibehalten oder sogar mehr oder weniger stark ausgebaut werden kann (wofür es dann die Leistungsprämie gibt). Für den Manager, der zu einer notleidenden Unternehmung in der Krise gerufen wird und dort Rettungsaktionen versucht, müssen solche Ansätze nicht unbedingt passen. Möglicherweise ist in solchen Situationen vorher schon klar, dass über Aktienkurse keinerlei Erfolgsaussage möglich und sinnvoll ist, weil Fusionspartner oder Aufkäufer zu suchen sind und bestenfalls gewisse Reste des bisherigen Betriebs auf Dauer weiterarbeiten werden. Gerade in solchen Fällen mag es aber besonders wichtig sein, gute Manager zu gewinnen. Dafür kann gefordert werden, das Belohnungssystem so aufzubauen, dass die bei guter Leistung zu erwartende Leistungsprämie nicht grundsätzlich schlechter ausfällt als bei orierenden Unternehmungen. 2413. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe d) Durchführungsanforderungen an Belohnungssysteme Die Durchführungsanforderungen an ein Belohnungssystem sind (vgl. Laux [Anreiz] 24 ff.) die Effizienz, die Kollusionsfreiheit / Pareto-Effizienz, die intersubjektive Überprüfbarkeit / Transparenz. Die Forderung nach Effizienz soll allgemein ein günstiges Verhältnis von Einsatz und Ergebnis sicherstellen. Das bedeutet zweierlei: Zum einen richtet sich die Effizienz an die Konstruktionsmerkmale des Belohnungssystems. Es etwa für eine genauere Controllability aufwendiger zu gestalten, lohnt sich nur dann, wenn damit auch ein nennenswerter Akzeptanzgewinn bei den Mitarbeitern erreichbar ist. Effizienz bedeutet aber zum anderen, und das ist der wichtigere Aspekt, die Wirksamkeit des Belohnungssystems: Der Mitarbeiter soll eine (für ihn) spürbare Belohnung erhalten, wenn er eine Handlungsvariable im Sinne des Anreizes ändert. Nur dann greift das Belohnungssystem. Dies hat auch mit der Belohnungsart zu tun. Ist die gewählte Art der Belohnung nur von nachgeordnetem Interesse für den Mitarbeiter, dann bedarf es möglicherweise einer höheren Steigerung, bis die gewährte Belohnung tatsächlich Anreizwirkung entfaltet. Trifft dagegen die Belohnungsart ein Hauptinteresse, genügen vielleicht kleinere Belohnungsänderungen. Jedenfalls hängt die Effizienz hauptsächlich vom Verlauf der Belohnungsfunktion ab, und zwar von ihrer Steigung. Wegen der Verfolgung sozialer Ziele und teilweise auch mancher Sachziele gibt es gute Argumente, die Belohnungsfunktion sowohl bei eher kleinen als auch bei größeren Leistungsgraden abzu achen, wie es die Beispiele in Abb. IX-5 zeigen (vgl. z. B. Drumm [Personal] 500). So werden Mindestlöhne gesichert und Anreize zu übersteigerter Leistung, die als grundsätzlich bedenklich oder aus Qualitätsgründen als eher kontraproduktiv eingestuft werden, vermieden. Die Kollusionsfreiheit ist eine Anforderung, die gerade aus Controlling-Sicht sorgfältiges analytisches Durchdenken erfordert. Im Gegensatz zu anderen Anforderungen wird die Nichterfüllung hier nicht zwangsläu g später sichtbar – etwa durch eine mangelnde Funktion des Belohnungssystems. Vielmehr würden gerade die so Belohnten ein Interesse am (unauffälligen) Funktionieren des Systems haben. Kollusion (von lateinisch colludere, betrügen) bedeutet ein Unterlaufen des Systems. Der Zweck eines Belohnungssystems besteht darin, einen Anreiz zu höheren Leistungen zu geben, indem man sie mehr belohnt. Dieser Zweck wird unterlaufen, wenn es gelingt, zu mehr Belohnung zu gelangen, ohne gleichzeitig auch mehr zu leisten. Ein Belohnungssystem muss so konstruiert sein, das ist die Forderung der Kollusionsfreiheit, dass dies nicht möglich ist. Dies erscheint als selbstverständlich, ist aber im konkreten Fall oft dennoch nicht ganz trivial. Vor allem zwei Gründe sind es, die Kollusionsgelegenheiten entstehen lassen: (1) eine unüberlegte Wahl der Bemessungsgrundlage, (2) der misslungene Versuch, eine als ungünstig („ungerecht“) empfundene Wirkung eines ursprünglichen Belohnungssystems zu vermeiden. erste Durchführungsanforderung zweite Durchführungsanforderung zwei Gründe für Kollusionsgelegenheiten 242 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Abb. IX-5: Verlauf typischer Belohnungsfunktionen mit beiderseitigen Abflachungsphasen Einige Beispiele mögen die so geschaffenen Kollusionsmöglichkeiten illustrieren. Eines der bekanntesten Beispiele zum ersten Entstehungsgrund sind Abschlussprovisionen, die für die Verkäufer bzw. Vermittler bei Vertragsabschluss fällig werden. Es spielt keine Rolle, ob sich die Provision auf die Tatsache des Abschlusses, auf die Menge oder auf den Umsatz bezieht. Das Problem entsteht vielmehr dadurch, dass die abschlussbezogene Provision nur vom Abschluss selbst, nicht von der Vertragserfüllung abhängig gemacht wird. Dies hat zur Folge, dass nur bei Kassageschäften (ohne Umtausch oder Rückgabemöglichkeit) der endgültige Vollzug sicher ist. In allen anderen Fällen ist nicht ausgeschlossen, dass Strohmänner Verträge abschließen und später stornieren, wofür ein ndiger Verkäufer Provisionen erhält. Prinzipielle Lösungen bestehen darin, Provisionen zunächst vorläu g, generell später oder nur in zeitlichen Raten zu zahlen sowie bei Stornierungen ganz oder teilweise zurückzurechnen. Ein anderes Beispiel zum gleichen Problemtyp ist der in Kapitel VI (siehe S. 134 ff.) besprochene Lieferbereitschaftsgrad. Wählt man diese indirekt beein- ussbare Kennzahl als Vorgabe in der hierarchischen Steuerung eines Lagerdisponenten, dann könnte die gleiche Kennzahl auch die Bemessungsgrundlage für eine entsprechende leistungsorientierte Belohnung sein. Nun ist schon bei der Analyse der einfachsten und zugleich gebräuchlichsten De nition des Lieferbereitschaftsgrades dargelegt worden, dass es geschicktes Agieren durchaus erlaubt, zu einem hohen Wert der so de nierten Leistungs-Kennzahl zu gelangen, ohne tatsächlich auch eine entsprechend gute Leistung zu erbringen. Damit ist ein Belohnungssystem mit einer solchen Bemessungsgrundlage kolludierbar. Beispiel 1 zur undurchdachten Bemessungsgrundlage Beispiel 2 2433. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe Weitere, aus demselben Grund nicht kollusionsfreie Bemessungsgrundlagen sind z. B. die Stammkunden-Wiederkaufhäuqgkeit, berechnet aus dem Verhältnis Anzahl der Bestellungen von Stammkunden in diesem Jahr Anzahl der Stammkunden im Vorjahr : zur Kollusion splittet man Bestellungen von Stammkunden in mehrere Teilaufträge; der Nacharbeitserfolg, berechnet aus der Prozentpunktedifferenz zwischen dem Anteil der Schlechtstücke in der Erstkontrolle und der endgültigen Ausschussquote, also: 100% – first pass yield – Ausschussquote; damit wird erfasst, wie viel der in der Erstkontrolle nicht als gut akzeptierten Produkte durch Nacharbeit doch noch zu den Gutstücken nachgebessert werden konnten: zur Kollusion ist man bei der Erstkontrolle restriktiver; der Qualitätsindex für Produkt i in Quartal t, berechnet als Qualitätsindex für Produkt i im Quartal t = Anzahl der Reklamationen, die zu Produkt i während des Quartals t eingetroffen sind: zur Kollusion genügt es, entweder weniger von diesem Produkt zu verkaufen oder durch entsprechende Deklaration („1 b – Ware“) Reklamationen von vornherein auszuschließen. Die aus dem zweiten Grund, der angestrebten Ungerechtigkeitsvermeidung, entstandenen Kollusionsmöglichkeiten sind in der Regel weniger offensichtlich. Auch dies sollen einige Beispiele verdeutlichen: Zur Gewinnung von Neukunden wird ein höherer Provisionssatz gewährt. Als Neukunde gilt, wer in den vergangenen zwei Jahren keinen Auftrag erteilt hat: Zur Kollusion trägt der Verkäufer als Kunde einen Familienangehörigen des eigentlichen Kunden ein und gewährt ihm dafür ein Neukundengeschenk oder einen Neukundenrabatt. Im Außendienst sind die Akquisitionsgebiete klar abgegrenzt. Es gibt eine bestimmte mengenbezogene Verkaufsprovision (die Detailart spielt keine Rolle). Standardfall ist, dass ein Verkäufer A in seiner (Exklusiv-)Absatzregion Kunden rekrutiert, die bei ihm abschließen. In manchen Fällen gelingt auch ein Abschluss mit einem Interessenten, der zum Absatzgebiet eines Kollegen B gehört. Dies kann durch zufällige Anwesenheit dieses Interessenten bei einer Verkaufsveranstaltung von A geschehen, durch Weiterempfehlung von A- Kunden an Personen, die im Gebiet von B wohnen, usw. Der Betrieb ist dankbar für jeden Kunden und möchte keinesfalls, dass in solchen Fällen der Kunde zuständigkeitshalber an den anderen Verkäufer verwiesen wird. Vielmehr soll sofort abgeschlossen werden. Deshalb soll Verkäufer A nicht zu seinem Gebiet gehörende Kunden ebenfalls (gerne) bedienen. Und B soll dies nicht als Nachteil emp nden, da ja ein Neukunde in seinem Gebiet prinzipiell von Vorteil ist, auch wenn er von Kollege A gewonnen wurde. Es soll aber auch ver- Beispiel 3 Beispiel 4 Beispiel 5 Beispiel 1 zum misslungenen Ausgleich von Ungerechtigkeit Beispiel 2 244 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme mieden werden, dass Verkäufer A aktiv potenzielle Kunden von B akquiriert. Aus all diesen Gründen wird vereinbart, dass Verkäufer A in diesem Fall eine Provision bekommt, jene aber kleiner ist, als sie für einen Kunden seines eigenen Gebietes wäre. Man legt sie auf 60% der sonst üblichen Provision fest. Auch B erhält (obwohl er selbst hier nicht unmittelbar tätig war, aber vielleicht durch Nebenwirkungen früherer Werbeaktionen doch beteiligt ist und weil generell der Kunde zu seinem Gebiet gehört) eine „Gebietsprovision“, die ebenfalls gegenüber der Normalprovision deutlich reduziert ist; sie beträgt ebenfalls 60%. Zur Kollusion sprechen sich künftig die Verkäufer A und B ab und erklären jeweils, die eigenen Kunden seien durch den Kollegen gewonnen worden. Sie erhalten in der Summe 120% Provision, die sie mit beiderseitigem Vorteil aufteilen. Im Fertigungsbereich eines Industriebetriebs werden Akkordlöhne bezahlt. Um neue und noch ungeübte Mitarbeiter sowie Krankheitsaushilfen und Springer bei der Entlohnung nicht zu benachteiligen, andererseits für sie aber auch kein völlig anderes System zu praktizieren, wird vereinbart, die tatsächliche Arbeitsmenge mit einem Ausgleichsfaktor anzuheben und darauf die üblichen Akkordsätze anzuwenden. Dieser Ausgleichsfaktor beträgt 150% für die ersten zwei Arbeitstage und reduziert sich dann alle weiteren zwei Arbeitstage, an denen der Mitarbeiter an dieser Stelle eingesetzt ist, um jeweils 10%, bis er 110% erreicht hat. Nach einem Monat sinkt er auf die endgültigen 100%. Zur (gemeinsamen) Kollusion kann der Schichtleiter entweder Umbesetzungen deklarieren, um einzelne Mitarbeiter in den Genuss der erhöhten Bemessungsgrundlage zu bringen. Oder er kann (von anderen) produzierte Mengen den besser abrechnenden Vertretungskräften zuschreiben. Der gemeinsam erschlichene Akkordlohn erlaubt es, durch nachträgliche Ausgleichszahlungen jeden Beteiligten besser zu stellen als bei korrekter Abrechnung. Aus strategischen Gründen soll in einem Betrieb eine neue Herstellungstechnik aufgebaut werden. Aus verschiedenen Gründen sind im aktuellen Entwicklungsstadium die variablen Stückkosten noch höher als die bei traditioneller Herstellungstechnik. Bei zunehmender Erfahrung mit der neuen Technik sowie bei entsprechend größerer Nachfrage nach dem dafür benötigten Spezialmaterial werden auf Dauer die variablen Stückkosten deutlich sinken und schließlich die der bisherigen Technik erheblich unterschreiten. Derzeit werden beide Herstellungstechniken nebeneinander betrieben. Die Geschäftsleitung will die neue Technik fördern, hat aber die Produktionsverteilung auf die Anlagen an die Produktionsleiter delegiert. Jene verfügen über ein Kostenbudget und erhalten eine Produktmengenvorgabe als zusätzliches Ziel. Dies führt (erwartungsgemäß) dazu, dass die kostengünstigere Produktionstechnik bevorzugt ausgewählt wird – dies ist aber die traditionelle. Deshalb hat die Geschäftsleitung zusätzlich eine Art Produktionskostenausgleich festgelegt: Für jedes nach der neuen Technik produzierte Stück erhält der Bereich eine Kostenentlastung gutgeschrieben, die 110% der variablen Mehrkosten pro Stück nach der neuen Technik beträgt. Zur Kollusion kann der Produktionsbereich mehr als tatsächlich realisiert der neuen Anlage zuschreiben. Beispiel 3 Beispiel 4 2453. Gestaltung von Belohnungssystemen als Koordinationsaufgabe In der Literatur wird als eigene Anforderung an Belohnungssysteme bisweilen deren Pareto-Effizienz gefordert (vgl. Laux [Anreiz] 29 f.). Als pareto-effizient wird eine Verteilung V dann bezeichnet, wenn jede Verteilung, bei der sich mindestens ein Beteiligter besser stellt als bei der Ursprungsverteilung V, gleichzeitig für mindestens einen Beteiligten ein schlechteres Ergebnis bringt. Wendet man diese De nition auf die Gruppe der Belohnungsempfänger an, dann stellt sich ein Belohnungssystem dann als pareto-effizient heraus, wenn eine gegebene Verteilung der gewährten Belohnungen nur durch Umverteilung geändert werden kann und die Summe der Belohnungen dadurch nicht höher wird. Umverteilungen würden sich insbesondere dann ergeben, wenn eine Leistung, die etwa Person X erbracht hat, als Leistung von Y deklariert würde. Man erkennt, dass bei kollusionsfreien Systemen nur summenneutrale Umverteilungen möglich sind. Erlaubt andererseits ein Belohnungssystem eine Kollusion, ist es offenbar auch nicht pareto-effizient. Die Forderung nach Kollusionsfreiheit und die nach Pareto-Effizienz in diesem Sinn sind also identisch. Die dritte Durchführungsanforderung schließlich betrifft die Komponente des „Kennens“ und des Vertrauens in die Richtigkeit der Berechnungen. Dies ist ein wichtiger Faktor für die Akzeptanz eines Belohnungssystems. Alle anderen Anforderungskomponenten tragen ebenfalls zur Akzeptanz des Systems bei, richten sich aber auf dessen Inhalt. Mit der Forderung nach Transparenz soll der De nitionskomponente des vorherigen Bekanntseins und der vorherigen Vereinbarung nachgekommen werden. Transparenz bedeutet aber auch, dass die Betroffenen das System inhaltlich verstehen. Die Wirkungsweise des Belohnungssystems ist daher den von ihm erfassten Mitarbeitern, ihrem Ausbildungsstand und ihrer bisherigen Erfahrung entsprechend zu erläutern. Nur so kann es wirken. Diese Anforderung ist offensichtlich nicht durch besondere Merkmale des Belohnungssystems zu erfüllen, sondern durch eine entsprechende Kommunikationsleistung. Indirekt hat sie aber dennoch eine Konstruktionskomponente: Wo nämlich durch eine gewisse Vergröberung die Transparenz deutlich steigerbar wäre, kann sogar eine Mindererfüllung anderer Anforderungen zugunsten einer besseren Verständlichkeit bei den Betroffenen vorteilhaft sein. Gerade im Controlling ist freilich mit diesem Argument zurückhaltend zu verfahren, denn in Koordinationszusammenhängen gilt der Grundsatz, dass im Allgemeinen die Einfachheit und die inhaltliche „Gerechtigkeit“ eines Systems einander widersprechende Forderungen sind. Und alle Anforderungen an ein Belohnungssystem sind ja Gerechtigkeitsanforderungen. Intersubjektive Überprüfbarkeit eines Belohnungssystems bedeutet, dass auf der Basis objektiver Eingangsdaten, die vom Betroffenen stammen oder ihm zumindest bekannt und von ihm akzeptiert sind, jede sachkundige Person die gleiche konkrete Belohnungshöhe errechnen würde. Diese Forderung gilt als grundlegend für leistungsorientierte Entlohnungssysteme (vgl. vor allem Milgrom/Roberts [Organization] 215). Es sorgt für Kontrollierbarkeit und Willkürfreiheit und unterstützt somit das Vertrauen in den Berechnungszusammenhang der Belohnung. Die insgesamt fünf Anforderungen stehen durchweg in einer konoiktären Beziehung zueinander. Für die beiden inhaltlichen Hauptkriterien ist das oben schon dargelegt worden. Aber auch die drei Durchführungsanforderungen können zu widersprüchlichen Ausgestaltungstendenzen führen. Maßnahmen zur Verbesserung der Controllability komplizieren oft das System, weil sie Effekte andere Interpretation und anderer Name zur zweiten Durchführungsanforderung dritte Durchführungsanforderung noch: dritte Durchführungsanforderung 246 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme nach Ursachen zu trennen versuchen. Dadurch sinkt die Transparenz, bisweilen wird das System kollusionsanfällig. Inputgrößen, bei denen grundsätzlich die Controllability besser zu gewähren ist, sind in der Regel schlechter objektiv überprüfbar. Maßnahmen zur Kollusionsverhinderung hingegen führen entweder zur Reduktion der Anreizkompatibilität (wo Unterschiede tendenziell nicht honoriert werden, kann man mit diesen Unterschieden auch nicht betrügen) oder sie vermindern die Transparenz. Eine erhöhte Effizienz bringt ihrerseits möglicherweise eine geringere Controllability mit sich (man verzichtet etwa auf die Isolierung des personenspezi schen Beitrags und belohnt das „Ganze“) oder eine schwächere Überprüfbarkeit (man vereinbart eine angemessene Erfolgsbeteiligung, ohne sie genauer zu präzisieren; für den Betroffenen ist das vielleicht akzeptabel – nur nicht für Dritte). Ein besonderer Blick lohnt sich auf den Zielaspekt des Risikos. Die Risikopräferenz der vorgesetzten Einheit ist Teil der betrieblichen Zielsetzung und bestimmt das Merkmal der Anreizkompatibilität mit. Typischerweise geht man davon aus, dass die Risikopräferenz, zumindest was das Einkommen betrifft, bei den Mitarbeitern schwächer ausgeprägt ist als bei den Vorgesetzten. Diese oft plausible Annahme ergibt nach den Forderungen der Anreizkompatibilität tendenziell eher ein Belohnungssystem mit sicheren, xen Komponenten für den Mitarbeiter, während die Manager eher bereit sind, für den Betrieb den variablen, also risikoreicheren Komplementteil zu übernehmen. Eine solche Risikoteilung widerspricht indessen in gewissem Sinn grundsätzlich der Idee eines Anreizsystems. Sie steht auch im Widerspruch zur Forderung nach Kollusionsfreiheit. Letzteres erschließt sich durch einen Blick auf die im hierarchischen Zusammenhang möglicherweise bestehende Principal-Agent-Problematik. Es bietet sich an, die Entstehung der typischen Principal-Agent-Nachteile durch eine entsprechende Anreizgestaltung von vornherein zu verhindern. So lässt sich das Hidden-Action-Problem dadurch vermeiden, dass sich sowohl Vorgesetzter als auch Mitarbeiter letztlich nur noch für das Arbeitsergebnis interessieren, weil nur dieses honorierungsfähig ist. Dann bringt das Nichtstun des Mitarbeiters für den Vorgesetzten kein Risiko mehr; die ganze ungünstige Konsequenz daraus trägt der Mitarbeiter. Dieses Standardmuster zur Lösung von Principal-Agent-Problemen über ein Anreizsystem (siehe Kapitel II, S. 23) enthält als Lösungskern die Zuordnung des Risikos (einer schwachen Arbeitsleistung, eines Misserfolgs der Produktion usw.) an den Mitarbeiter (vgl. Laux [Anreiz] 29, Gillenkirch [Anreizverträge] 29 ff.). Nur so kann die Principal-Agent- Problematik mit delegiert werden. Dies aber steht in direktem Widerspruch zu den oft angenommenen typischen Risikopräferenzen von Principal und Agent. 4. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme bei Ressourcenverbund und asymmetrischer Informationslage a) Delegationsprinzip und Koordinationsproblematik im Modellfall Um die Möglichkeiten und Grenzen in der Gestaltung von Belohnungssystemen an einem Fall zusammenfassend zu erläutern, betrachten wir in diesem Abschnitt ein in der Literatur oft herangezogenes Beispiel. Ausgangspunkt ist folgende Problemsituation: Ein Betrieb ist in n dezentrale Bereiche untergliedert, die prinzipiell gleichberechtigt sind und an die weitgehend Entscheidungsauto- Gesamtschau auf die Anforderungen an Belohnungssysteme Problemsituation eines Fallbeispiels 2474. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme nomie delegiert ist. Alle verwenden für ihre Produktion jedoch eine gemeinsame Ressource, die wegen ihres hohen Preises und des gemeinsamen Optimierungspotenzials von der Zentrale beschafft und verteilt wird. Gesucht ist für jeden Bereich i die Ressourcenmenge ri, die ihm in der Planperiode zugewiesen werden soll, und damit die Gesamtbeschaffungsmenge i i r = r . Zur Lösungs- ndung meldet zunächst jeder Bereich i einen Gewinnzusammenhang in Form einer Zuordnung möglicher Einsatzmengen ri und eines zugehörigen Gewinns. Er meldet also eine Gewinnfunktion in Abhängigkeit der erhaltenen Einsatzgütermenge. Sie wird als meldiG bezeichnet, um sie von der später relevanten Gewinnfunktion tatiG für den tatsächlich entstandenen Gewinn zu unterscheiden. Damit ist erfasst, dass die Bereiche eine Gewinnprognose melden, die mit der späteren Gewinnentstehung nicht unbedingt übereinzustimmen braucht. Die Zentrale kann aber nur anhand der gemeldeten Gewinnzusammenhänge meld i (i = 1, . . . ,n)G entscheiden. Die Zielfunktion der Zentrale ist der auf dieser Basis prognostizierte Gesamtgewinn n n meld 1 2 3 n j j j j 1 j 1 G(r , r , r , ...,r ) G (r ) K(r) mit r r . Dabei sind K(r) die Kosten für die beschaffte Gesamtmenge. Mit dieser Zielfunktion fällt die Zentrale ihre Entscheidung über die an die einzelnen Bereiche i zuzuweisenden Mengen ri und damit zugleich über die Gesamtbeschaffungsmenge r (die rechnerischen Einzelheiten dieser Optimierungsaufgabe stehen hier nicht zur Diskussion). Das Problem dieses Fallbeispiels besteht darin, dass der nach der Zuweisung der Menge ri an den Bereich i später tatsächlich eingetretene Gewinn tati iG (r ) im Allgemeinen von dem nach der gemeldeten Gewinnfunktion zu erwartenden Gewinn meldi iG (r ) abweicht. Das kann durch einen zu geringen Arbeitseinsatz im dezentralen Bereich i begründet sein; es kann aber auch an einer (absichtlichen oder unabsichtlichen) Falschprognose des bei der Menge ri zu erwartenden Gewinns meldi iG (r ) liegen. Diese Hintergrundproblematik versucht man über ein passend gewähltes Belohnungssystem zu lösen. Die allgemeinen Anforderungen an die Gestaltung von Belohnungssystemen konkretisieren sich im vorliegenden Fall zu einem Bündel von Einzelforderungen, die sich in folgenden sechs Beurteilungspunkten darstellen lassen und insgesamt nicht ganz einfach zu lösen sind: (1a) Nach dem Prinzip der Controllability soll vor allem die eigene Bereichsleistung honoriert werden. Insbesondere soll die Belohnung für Bereich i nicht dadurch steigen, dass etwa in einem anderen Bereich j mehr geleistet wird. Der sogenannte Free-Rider-Effekt soll also vermieden werden. (1b) Im vorliegenden Problemzusammenhang kann ein Bereich i selbst nicht verhindern, dass er durch (möglicherweise sogar gezielte) Falschprognosen eines anderen Bereichs j geschädigt wird, indem er dadurch weniger Ressourcen erhält und er weniger (eigenen) Gewinn erzielt. Vielleicht wird dadurch sogar die Ressourcenverteilung insgesamt ungünstiger und so weniger Gesamtgewinn erreicht. Es soll vermieden werden, dass sich wegen solcher Effekte die Belohnung von i reduziert. Dies ist eine Zusatzforderung, die zur Controllability-Bedingung gehört. Delegationsprinzip sechs besondere Anforderungen an das Belohnungssystem im Fallbeispiel 248 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme (2a) Nach der Forderung der allgemeinen Anreizkompatibilität soll die Belohnung umso höher sein, je höher der Bereichsgewinn tati iG (r ) ausfällt. (2b) Um die Gefahr einer zentralen Fehlplanung und der damit verbundenen Fehlallokation der knappen Ressource zu vermeiden, soll eine möglichst zutreffende Prognose des Bereichs i gefördert werden, auch wahrheitsgemäße Berichterstattung genannt. Die Abweichung von meldiG (s) zu tat iG (s) für relevante Mengen s soll also möglichst klein sein. Diese Forderung ist beim angelegten System der Arbeitsteilung zwischen Zentrale und den dezentralen Bereichen ein Aspekt der systemausfüllenden Koordination und wird dadurch für das Belohnungssystem der untergeordneten Einheiten zu einem Teil der Anreizkompatibilität. Im Verhältnis der beiden bisher beschriebenen Komponenten der Anreizkompatibilität muss aber eine unternehmungszielentsprechende Größenordnung eingehalten werden: Wenn beispielsweise die Prognose falsch war und daraufhin dem Bereich i eine bestimmte Einsatzmenge s zugewiesen wurde, die einen über meldiG (s) hinausgehenden Gewinn erbringt, darf die Belohnung der wahrheitsgemäßen Berichterstattung nicht so groß werden, dass auf den jetzt realisierbaren Gewinn tatiG (s) verzichtet wird. (2c) Das Zuweisungsproblem der Zentrale besteht auch darin, die relativen Vorteilhaftigkeiten des Ressourceneinsatzes in den anderen Bereichen zu vergleichen und die Ressourcen dorthin zu geben, wo insgesamt der relativ höchste Gesamtgewinn erreichbar ist. Die externen Beschaffungskosten für die Gesamtmenge, die bei großem Bedarf vielleicht progressiv steigen, können deshalb dazu führen, dass ein Bereich i eine kleinere Zuteilung erhält, wenn ein anderer Bereich j bessere Gewinnchancen meldet. Ein solcher Bereich i, der wegen der relativ besseren Ressourcennutzbarkeit anderer Bereiche weniger Zuweisungen erhält, darf aus der insgesamt besseren Ressourcenverteilung keinen Belohnungsnachteil erleiden. Auch diese Forderung gehört zur Anreizkompatibilität; sie kommt aber vor allem dann zu Zuge, wenn sich die Belohnung einseitig am isolierten Bereichsgewinn orientiert. (3) Das Prinzip der Kollusionsfreiheit bedeutet im vorliegenden Fall, dass eine vorherige Absprache der Bereiche zu keiner Erhöhung der summierten Bereichsbelohnungen führen darf, wenn sich nicht auch der Gesamtgewinn erhöht. Die beiden verbleibenden allgemeinen Forderungen, die nach Effizienz und die nach Überprüfbarkeit und Transparenz des Belohnungssystems, weisen im vorliegenden Fallbeispiel keine Besonderheiten auf; insbesondere unterscheiden sich die nachfolgend dargestellten Lösungsvorschläge hierin nicht wesentlich. Diese beiden Anforderungen werden daher im Weiteren nicht eigens kommentiert. b) Leistungsfähigkeit verschiedener Anreizsysteme für den Modellfall Für das geschilderte Problem gibt es verschiedene Lösungsvorschläge. Die drei bekanntesten, das Pro t Sharing, das Groves-Schema und das Weitzman- Schema, werden nachfolgend dargestellt (vgl. dazu die Originalquellen Groves Nichtrelevanz der weiteren Anforderungen drei Modelllösungen 2494. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme [Incentive], Weitzman [Incentive Model] sowie die Darstellungen bei Ewert/ Wagenhofer [Unternehmensrechnung] 41 ff., 497 ff. und Laux [Anreiz] 521 ff.; die Symbolisierung erscheint äußerlich gegenüber den Originalquellen stark abgeändert, ist aber lediglich zur besseren Vergleichbarkeit vereinheitlicht). Mit Bi wird die Belohnung des Bereichs i (i = 1, …, n) bezeichnet; αi ist der (konstante) Anteilsatz, mit dem der Bereich i am tatsächlichen Gewinn oder an einem Verrechnungsgewinn partizipiert. Ebenso wie der Betrag Fixumi ist auch der Anteilsatz αi für alle Bereiche i (i = 1, …, n) von der Zentrale vorab festgelegt und kann Bereichsbesonderheiten berücksichtigen, nicht aber die Höhe des erst noch festzustellenden Basisgewinns. Das Proqt Sharing gewährt dem Bereich i eine Belohnung, die sich neben dem Fixum aus einem Anteil am betrieblichen Gesamtgewinn zusammensetzt: Proqt Sharing: tat i i i j j j jj Bemessungsgrundlage B Fixum α G (r ) K( r ) Mit dem Pro t Sharing werden die Bedingungen der Beurteilungspunkte 2a, 2c und 3 erfüllt, die des Beurteilungspunktes 2b nicht gerade verletzt; aber die der Beurteilungspunkte 1a und 1b werden verfehlt. Zu Beurteilungspunkt 1a: Eine Free-Rider-Verhaltensweise ist möglich. Auch bei minimalem eigenen Arbeitseinsatz erhält der Bereich i seinen Anteil an dem von den anderen erwirtschafteten Gewinn. Zu Beurteilungspunkt 1b: Das System gewährt auch demjenigen Bereich, der wegen des besseren Input- Output-Verhältnisses anderer Bereiche selbst weniger Ressourcen erhalten und dadurch kleinere eigene Gewinnerreichungsmöglichkeiten hatte, durch seinen Anteil am insgesamt dadurch höheren Gewinn einen Teilausgleich. Entsteht diese Lage durch eine übertrieben positive Falschprognose anderer, dann ist im Allgemeinen der erhaltene gegenüber dem entgangenen Gewinnanteil kleiner. Zu Beurteilungspunkt 2a: Die Belohnung steigt, wenn der eigene oder auch der Gesamtgewinn steigt. Zu Beurteilungspunkt 2b: Gegenüber einer vorherigen Falschmeldung ist das System äußerlich indifferent. Weil falsche Prognosen das Gesamtoptimum stören, fällt aber mit jeder Falschprognose die Belohnung aller Bereiche kleiner aus als möglich. Ein Anreiz zu einer wahrheitsgemäßen eigenen Meldung besteht dadurch aber kaum, da die Belohnung zu stark von den nicht beein ussbaren Meldungen der anderen Bereiche abhängt. Zu Beurteilungspunkt 2c: Nach dem bei Beurteilungspunkt 1b erläuterten generellen Muster werden auch die geringeren Gewinnerzielungsmöglichkeiten ausgeglichen, die wegen kleinerer Ressourcenzuteilung hinzunehmen sind, weil andere Bereiche ein besseres erster Lösungsvorschlag 250 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Input-Output-Verhältnis haben. Allerdings ist hier im Gegensatz zur Falschprognose nach Punkt (1b) die dadurch zusätzlich erhaltene Belohnung gegen- über der entgehenden größer. Wie generell beim Pro t Sharing gilt für alle die gleiche Bemessungsgrundlage, deshalb handelt es sich nicht um einen spezi schen Zuschuss wegen der Benachteiligung eines speziellen Bereichs. Zu Beurteilungspunkt 3: Kollusionsmöglichkeiten bestehen offensichtlich nicht. Im Gegenteil: größer ist die Gefahr eines Free-Rider-Verhaltens. Groves strebt in seinem Belohnungssystem (nach angloamerikanischer Sprechweise üblich als „Schema“ bezeichnet) an, vor allem die Controllability-Problematik nach Beurteilungspunkt 1b zu beseitigen. Als Bemessungsgrundlage de niert er deshalb für jeden Bereich i einen spezi schen Verrechnungsgewinn. In diesen Verrechnungsgewinn geht nur der eigene Bereich i mit der tatsächlich erzielten Höhe ein. Für jeden anderen Bereich j wird der prognostizierte Gewinn meld j j(r )G für dessen zugewiesene Ressourcenmenge rj angesetzt: Groves-Schema: j i tat meld i i i i i j j j j j Bemessungsgrundlage B Fixum α G (r ) G (r ) K( r ) . Damit erhält Bereich i diejenige Belohnung, die er auch erhalten hätte, wenn die Prognosen aller anderen Bereiche richtig gewesen wären. Die Forderungen der Beurteilungspunkte 1b und 2c sind damit bestmöglich erfüllt. Die Forderung der Anreizkompatibilität ist nach wie vor gut erfüllt, was den eigenen Beitrag von Bereich i betrifft. Für die Zentrale sind dagegen die prognostizierten Beträge der anderen Bereiche weniger belohnenswert als die tatsächlichen; insgesamt ist damit die Anreizkompatibilität nach Beurteilungspunkt 2a etwas schlechter erfüllt als beim Pro t Sharing. Auch die nach Beurteilungspunkt 2b betonte wahrheitsgemäße Berichterstattung wird letztlich nicht besser unterstützt. Bereich i könnte nach seiner Belohnungsfunktion dazu tendieren, eine optimistischere Prognose zu setzen. Weder er selbst, noch andere hätten davon einen direkten Nachteil; Falschprognosen werden nicht bestraft. Aber vielleicht erhält Bereich i dadurch eine etwas größere Menge an Ressourcen, weil er durch die übertriebene Gewinnprognose insgesamt förderungswürdiger erscheint als andere Bereiche. Soweit dies im Vergleich zu anderen Verwendungsmöglichkeiten zu ungerechtfertigt hohen Ressourcenzuweisungen führt, hat Bereich i dennoch einen Vorteil. Seine Belohnung wächst schon bei minimalem Mehrgewinn, den diese zusätzlichen Ressourceneinheiten ermöglichen. Der dazu korrespondierende Nachteil, nämlich eine geringere Gewinnerzielungsmöglichkeit in anderen Bereichen, würde sich aber für ihn nicht negativ auswirken. In seiner eigenen Belohnungsfunktion sind für die anderen deren gemeldete Werte anzusetzen. Die größten Probleme bereitet allerdings der Beurteilungspunkt 3. Denn das System ist sehr deutlich kolludierbar: Wenn sich auch nur zwei Bereiche so absprechen, dass beide sehr große Prognosegewinne melden, entsteht konsequenzweiter Lösungsvorschlag 2514. Modellbeispiele spezieller Anreizsysteme zenfrei eine hohe Belohnung durch die Meldung des jeweils anderen. Angesichts dessen ist die Frage, ob es sich hierbei gleichzeitig um eine Free-Rider- Problematik handelt oder nicht, sekundär. Das von Weitzman vorgeschlagene Belohnungssystem richtet sich dagegen primär auf die Prognosegenauigkeit. In seine Belohnungsfunktion für den Bereich i gehen ausschließlich die eigenen Gewinne dieses Bereichs i ein, und zwar die gemeldeten und die tatsächlichen. Damit kann das Weitzman-Schema auch die Prognoseabweichungen erfassen. Die Belohnungsfunktion berechnet sich aus einem Fixum und einem Anteil am tatsächlichen Gewinn. Stimmt jener mit dem gemeldeten überein, ist die mit der zugehörigen Einsatzmenge erreichbare Belohnung am höchsten. Dann ist auch die Berechnung beendet. Stimmt in Bereich i die für die zugewiesene Einsatzmenge ri gemeldete Gewinnhöhe nicht mit der tatsächlich erreichten überein, berechnet sich die Belohnung aus einem Grundterm und einem Korrektursummanden. Allgemein gilt im Weitzman-Schema folgende Belohnung: Weitzman-Schema: MEHR tat meld i i i i i meld MEHR WENIGER i i i i i i i i WENIGER tat meld i i i i i falls positiv falls negativ α G (r ) G (r ) B Fixum α G (r ) mit α α α α G (r ) G (r ) Der rechts stehende Korrekturterm sorgt dafür, dass ein nicht prognostizierter Zusatzgewinn zwar (noch) eine positive Zusatzbelohnung ermöglicht, dieser Zuschlag aber gegenüber einer richtig prognostizierten Höhe unterproportional ist. Bleibt dagegen der tatsächliche Gewinn unter dem für die gleiche Ressourcenmenge vorhergesagten Betrag zurück, wird in Höhe der Differenz ein Belohnungs-Abschlag berechnet, der aber noch eine Nettobelohnung lässt. Sie ist allerdings kleiner, als sie bei korrekter Prognose gewesen wäre. Abb. IX-6 zeigt die Belohnungssituation in Abhängigkeit des tatsächlich erzielten Gewinns. Der Verlauf zeigt, dass die durchschnittliche Belohnung nach erfolgter Meldung und zugeteilter Ressourcenmenge dort am größten ist, wo der tatsächliche mit dem gemeldeten Gewinn übereinstimmt. Zum Vergleich der drei dargestellten Belohnungsfunktionen ist darauf hinzuweisen, dass die absolute Höhe des Grundbetrags Fixumi und des Gewinnanteils αi beim Pro t Sharing und beim Groves-Schema gleich sein können, allerdings beim Weitzman-Schema im Vergleich zu den beiden anderen Belohnungssystemen beide höher sein müssten, um insgesamt ein vergleichbares Belohnungsniveau zu erreichen. In der Beurteilung des Weitzman-Schemas im Vergleich zu den anderen beiden vorgestellten Belohnungssystemen ist nach der Hauptkonstruktionsidee offensichtlich, dass ein hoher Anreiz zu möglichst wahrheitsgemäßer Berichterstattung, d. h. zutreffender Prognose besteht, also Beurteilungspunkt 2b voll erfüllt dritter Lösungsvorschlag KorrektursummandGrundterm 252 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Abb. IX-6: Belohnungsfunktion des Weitzman-Schemas ist. Kollusionsmöglichkeiten durch Kooperation mit anderen Bereichen nach Beurteilungspunkt 3 bestehen nicht, schon weil andere als die eigenen Werte in der Belohnungsfunktion gar nicht auftreten. Aus demselben Grund ist die Controllability gemäß Beurteilungspunkt 1a sehr gut erfüllt. Probleme der in Beurteilungspunkt 1b angegebenen Art können konstruktionsbedingt nicht auftreten. Schlechter ist es dagegen mit der generellen Anreizkompatibilität nach Beurteilungspunkt 2a bestellt: Der den Betrieb vordringlich interessierende Gesamtgewinn tritt nur in der Summe der individuellen Belohnungsfunktionen auf. Ein Ausgleich gemäß Beurteilungspunkt 2c für Bereiche, die zugunsten produktiverer Schwesterbereiche teilweise auf eine höhere Ressourcenzuweisung verzichten müssen, existiert nicht. Im Vergleich der drei vorgestellten Belohnungssysteme nimmt die primäre Anreizkompatibilität nach Beurteilungspunkt 2a vom Pro t Sharing über das Groves-Schema zum Weitzman-Schema hin ab, die Controllability nach Beurteilungspunkt 1 dagegen in der gleichen Reihenfolge zu. In Abb. IX-7 sind die einzelnen Beurteilungsaspekte nochmals im Überblick zusammengestellt. Die Analyse der konkreten Anforderungen an ein Belohnungssystem für das noch einfach strukturierte Fallbeispiel, festgemacht an den sechs dafür relevanten Beurteilungspunkten, verdeutlicht die allgemeine Problematik, Lösungen für Anreizsysteme zu nden, die unter allen genannten Aspekten als gerecht akzeptiert werden. Nahezu durchweg muss man sich deshalb mit Kompromisslösungen begnügen. Aus koordinationsorientierter Controlling-Sicht ist dabei wichtig, bei allen Aspekten jedenfalls ein Mindestmaß an Prinzipieneinhaltung sicherzustellen und im Übrigen vor allem das Gerechtigkeitsemp nden der un- Gesamtschau auf die Lösungsvorschläge Konsequenzen für die Konstruktion von Belohnungssystemen 253Kapitel IX auf einen Blick Abb. IX-7: Profit Sharing, Groves-Schema und Weitzman-Schema im Vergleich mittelbar Beteiligten zu beachten. Zwingend aus Controlling-Sicht ist es, sich durch die Konstruktion des Belohnungssystems selbst nicht neue Probleme einzuhandeln, die größer sind als jene, die man mit dem Belohnungssystem beseitigen wollte. Gesamturteil zu den drei Belohnungsfunktionen Kapitel IX auf einen Blick Unter den Aufgaben der Koordination im Führungsbereich hat sich in den vergangenen Jahren insbesondere die Personalführung zu einem neuen Schwerpunkt der Controlling-Diskussion entwickelt. Insbesondere gilt dies für betriebliche Motivations- und Anreizsysteme. 254 IX. Controlling-Funktionen bei der Gestaltung betrieblicher Motivationssysteme Zur Motivationswirkung aktiv gestaltbar sind speziell Anreizsysteme. Ihre Problematik ordnet sich zunächst in die allgemeinere Diskussion der Entlohnungsgerechtigkeit ein. Hier sind vier Gerechtigkeitsprinzipien zu berücksichtigen: − die Schwierigkeitsgerechtigkeit, − die Leistungsgerechtigkeit, − die Sozialgerechtigkeit, − die Verhaltensgerechtigkeit. Anreizsysteme können nur bei mangelndem Wollen, nicht aber bei mangelndem Können erfolgreich sein. Anreizsysteme zielen deshalb hauptsächlich (nur) auf die Leistungsgerechtigkeit. Kontrollen sind teilweise Elemente von Anreizsystemen, teilweise auch Alternativen dazu. Besondere Beachtung verdienen Belohnungssysteme (= Incentive-Systeme). Dies sind vereinbarte und bekanntgegebene Systeme positiver Anreize. Für Belohnungssysteme gibt es zahlreiche Beispiele im betrieblichen Alltag. Das ist einer der beiden Hauptgründe für die besondere Beachtung im Controlling. Den Gerechtigkeitsprinzipien folgend, lassen sich für Belohnungssysteme bestimmte Anforderungen aufstellen. Die beiden wichtigsten sind − das Prinzip der Controllability (der Beeinflussbarkeit) − und das Prinzip der Anreizkompatibilität (der Orientierung an betrieblichen Zielen). Nach den ergänzenden Durchführungsanforderungen für Belohnungssysteme ist insbesondere zu verhindern, dass ein Belohnungssystem unterlaufen werden kann (Anforderung der Kollusionsfreiheit). Es gibt viele Beispiele aus allen betrieblichen Bereichen dafür, wie schwierig dies ist. Dies ist der zweite Grund für eine Analyse aus Controlling-Sicht. Eine gleichmäßige Erfüllung der verschiedenen Anforderungen an Belohnungssysteme ist nur begrenzt möglich. Daher liegt auch hierin eine Optimierungsaufgabe. Eingängige Beispiele für den (eng begrenzten) Anwendungsfall einer speziellen Anreizproblematik bei der Investitionsbudgetierung sind die Modelle des Profit Sharing, des Groves- und des Weitzman-Schemas.

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References

Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.