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VII. Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Das Berichtswesen als Controlling-Instrument in:

Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 162 - 201

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_162

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Wo ein scheinbar simples Instrument zum intelligenten Mechanismus wird: Kapitel VII: Das Berichtswesen als Controlling- Instrument 1. Die Informationsbedarfsanalyse als inhaltliche Voraussetzung für die Konzeption von Berichten a) Controlling-Relevanz der Informationsbedarfsanalyse Die Informationsfunktion ist eine der klassischen Führungsfunktionen. Innerhalb des Führungsbereichs hat das betriebliche Informationssystem die Aufgabe, Informationen bereitzustellen und abrufbar zu halten. Welche Informationen zu erfassen sind, wie sie aufzubereiten sind sowie zahlreiche weitere Aspekte des Informationssystems sind typische Führungsaufgaben. Bei der Gestaltung des betrieblichen Informationssystems geht es beispielsweise darum, passende Methoden zur Erfassung und Aufbereitung der Informationen zu bestimmen und anwendbar bereitzuhalten. Neben der eigentlichen Informationsbereitstellung, die häu g zu den Dienstleistungsfunktionen des Controlling gezählt wird, gibt es wichtige koordinative Wirkungen des Informationssystems, denen sich das Controlling anzunehmen hat. Bei der Erfüllung vieler anderer Führungsfunktionen muss auf das betriebliche Informationssystem zurückgegriffen werden, so dass es zahlreiche Verbindungsstellen zwischen dem betrieblichen Informationssystem und den anderen Führungsfunktionen gibt. Insbesondere muss darauf geachtet werden, dass möglichst keine missinterpretierbaren Zahlen produziert und zur Verfügung gestellt werden, die falsche Schlüsse provozieren. Um derartige Anforderungen erfüllen zu können, nimmt man üblicherweise für jedes Informationsinstrument, also etwa für die Kostenrechnung, eine Reihe von Rechenzwecken an, die typischerweise mit dem betrachteten Informationsinstrument erfüllt werden sollen. Unter dieser Voraussetzung können dann die einzelnen Informationsinstrumente methodisch-inhaltlich beurteilt und gestaltet werden. Entsprechendes gilt für eine Reihe weiterer Strukturmerkmale der Informationssysteme, etwa deren informationstechnische Realisierung. Generell werden bei dieser Herangehensweise die mit den jeweiligen Informationssystemen verbundenen Absichten nicht problematisiert. Dies gilt für alle typischen Fälle betriebswirtschaftlicher Informationssysteme, also etwa den verschiedenen Teilen des betrieblichen Rechnungswesens, anderer betrieblicher Dokumentationssysteme sowie einzelner Prognosesysteme oder Planübersich- Stellung des Informationssystems im Führungsbereich Controlling- Relevanz der Informationsfunktion Bedarfsvermutung klassischer betrieblicher Informationssysteme 150 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument ten. Vielmehr werden die Rechenzwecke, die zugleich den Grund für das Vorhalten entsprechender Informationssysteme abgeben, als prinzipiell klar und allenfalls im Detail zu präzisieren vorausgesetzt. Angesichts der breiten Verwendbarkeit und der damit verbundenen Generalität insbesondere des betrieblichen Informationssystems und weiterer institutionalisierter Informationsbereitstellungen im Betrieb ist dies in der Regel auch plausibel und sinnvoll. Die entgegengesetzte Denkrichtung setzt beim potenziellen Informationsnutzer an. Genauer geht es dabei um eine betriebliche Organisationseinheit, typischerweise um eine Stelle mit de nierter Aufgabenstellung. Für sie wird gefragt, welche Informationen gebraucht werden, um die dortige Aufgabe zu erfüllen. Diese Herangehensweise kennzeichnet die Informationsbedarfsanalyse. Sie beschäftigt sich mit der Frage, welche Informationen in welcher Ausprägung in einer betrachteten Führungsstelle (mindestens) vorliegen sollten, damit dort zielentsprechende Entscheidungen gefällt werden können. Die charakterisierende Ausprägung der Informationen betrifft ihre Präzision, ihre Sicherheit, ihren terminlichen Vorlauf, ihre Aktualität und weitere Merkmale. Das Problem der betrieblichen Informationsbereitstellung besteht so gesehen nicht erst darin, notwendige oder gewünschte Arten, Mengen oder Qualitäten von Informationen termingerecht vorzuhalten; vielmehr liegt es schon vorher darin, einen Informationsbedarf adäquat und praktikabel zu bestimmen. Diese Aufgabe ist alles andere als leicht lösbar; sie ist bei genauer Besicht nicht einmal eindeutig zu formulieren. Bei vielen Aufgabenstellungen nämlich hängen die Art der Lösung und die vorhandenen bzw. nachgefragten Informationen eng zusammen. So kann beispielsweise bei der Materialbereitstellung sowohl von bekannten Materialbedarfen künftiger Perioden als auch von vermuteten, etwa durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung umschriebenen Bedarfen ausgegangen werden. Die Lösungsmethode – programmgebundene oder verbrauchsgebundene Prognose und Bereitstellungsplanung – wäre aber unterschiedlich. Entsprechendes gilt für nahezu alle Führungsaufgaben im Betrieb, sind sie doch gerade dadurch gekennzeichnet, dass dort Entscheidungen zu treffen sind, die eben nicht in jeder Hinsicht mit einer deterministischen Informationslage unterlegt sind. Hätte die Führungsinstanz sämtliche Informationen für eine eindeutige Entscheidung, dann wäre nicht nur das Informationsproblem, sondern gleichzeitig auch die eigentliche Führungsaufgabe gelöst. Es kann daher bei der Informationsbedarfsanalyse nur darum gehen, diejenigen Informationen festzustellen, die einigermaßen praktikabel bereitstellbar sind und die Instanzenaufgabe besser lösbar machen. Der koordinative Charakter der Informationsbedarfsanalyse liegt damit auf der Hand: Wenn es gelingt, für eine betrachtete betriebliche Instanz diejenigen Informationen bereitzustellen, mit denen diese Instanz in die Lage versetzt wird, möglichst „gute“ Entscheidungen zu treffen, dann ist die Managerkapazität gut genutzt und das Informationssystem am hilfreichsten. Nach dieser Vorstellung wird angestrebt, zunächst den instanzenbezogenen Informationsbedarf festzustellen und auf dessen Ergebnissen aufbauend ein Berichtswesen zu entwerfen, das dafür sorgt, die Instanzen laufend mit den für sie relevanten Informationen zu versorgen. Informationsbedarfsanalyse als Gegenstück spezielle Koordinationswirkung der Informationsbedarfsanalyse 1511. Informationsbedarfsanalyse als Voraussetzung für die Konzeption von Berichten b) Deduktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse Leider gehört die Informationsbedarfsanalyse trotz all ihrer Wichtigkeit zu den am schlechtesten gelösten Teilaufgaben des Controlling. Dies ergibt sich teilweise schon aus der Charakterisierung der Aufgabenstellung. Auch die verschiedenen bekannten Lösungsmethoden weisen durchweg Schwächen auf. Dies liegt vor allem darin begründet, dass ein direkter Weg zur Problemlösung kaum existiert (zum Überblick über Methoden der Informationsbedarfsanalyse vgl. ursprünglich Koreimann [Software-Entwicklung] 58 ff., ferner Friedl [Controlling] 126 ff.). Nach der beschriebenen Aufgabenstellung der Informationsbedarfsanalyse bestünde die zweckmäßigste Methode folgerichtig darin, die an der betrachteten Instanzenstelle vorzu ndende Aufgabe zu durchdenken, eine optimale Arbeitsweise dafür zu nden und daraus schließlich den zugehörigen Informationsbedarf abzuleiten. Dies ist der aufgabenlogische Ansatz der Informationsbedarfsanalyse. Er ist deduktiv angelegt, da er von der Aufgabenstellung der Instanz deren Informations-Input logisch abzuleiten versucht. Dieser naheliegende, prinzipiell einzig richtige Ansatz kommt freilich nur selten zum Zuge. Er ist dort möglich, wo es sich um eine im Kern derart einfache und durchschaubare Aufgabenstellung handelt, dass der zugehörige Informationsbedarf ohne weitere Analyse unmittelbar ersichtlich ist. Dies ist in aller Regel nur bei Standard-Aufgabenstellungen in unteren Hierarchieebenen überhaupt vorstellbar. Dasselbe gilt, wenn es sich bei der Instanzenaufgabe um eine Problemstellung handelt, die sich in einem formalen Modell, etwa mit analytischen Methoden oder der Entscheidungstabellentechnik, gut erfassen lässt. Dieser zweite Fall sieht anders aus, stimmt aber im Ergebnis mit dem ersten überein: Man weiß, wie die Instanzenaufgabe zu lösen ist. Um nämlich eine verlässliche Aussage über den Informationsbedarf für eine bestimmte Aufgabenstellung treffen zu können, muss prinzipiell die Problemlösungs- und Entscheidungsmethode der betrachteten Instanzenaufgabe bekannt sein. Dabei geht es nicht darum, irgendeine Methode anzunehmen, vielmehr muss sie gegenüber alternativ betrachteten Methoden einen Vorzug haben – es sei denn, der Informationsbedarf ist bei alternativen Lösungswegen ohnehin identisch. Da eine aufgabenlogisch orientierte Informationsbedarfsanalyse gerade nicht das Instanzenwissen der betroffenen Manager heranzieht, liegt es auf der Hand, dass nur für vergleichsweise wenige Stellen im Betrieb eine derartige Analyse erfolgreich sein kann. Eine andere Möglichkeit, eine neutrale, d. h. nicht vom jeweiligen Instanzenmanager beein usste aufgabenlogische Informationsbedarfsanalyse durchzuführen, besteht darin, auf die Einschätzung entsprechender Experten für die betrachtete Instanzenaufgabe zurückzugreifen. Jene Experten sollen gerade das beim Controlling nicht voraussetzbare Fachwissen zur Instanzenaufgabe mitbringen. Wenn es sich dann aus Sicht der Experten um einen wiederum leicht überblickbaren Fall handelt, können jene den entsprechenden Informationsbedarf entscheidungslogisch ableiten und damit „richtig“ angeben. Auch diese Möglichkeit ist freilich in ihrer Anwendungsbreite stark eingeschränkt. Zumeist mangelt es an entsprechenden Experten, und zwar schon deswegen, weil zahlreiche Stellen durch die Eigenheiten der betrieblichen Organisation eine sehr betriebsspezi sche Ausprägung ihrer Aufgabenstellung haben, selbst dort, wo es sich prinzipiell um eine typische, etwa branchenübliche Aufgabenstellung handelt. Königsweg der Informationsbedarfsanalyse beschränkte Anwendbarkeit geringe Erweiterung der Anwendung durch Varianten 152 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument c) Angebotsorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse Nachdem eine unmittelbare, deduktive Analyse des Informationsbedarfs in den meisten Fällen ausscheidet, kann nur ein indirekter, „induktiver“ Ansatz versucht werden. Dabei bieten sich zwei verschiedene Ansatzpunkte an: Entweder geht man vom bestehenden Informationsangebot aus oder von einer formulierten Informationsnachfrage. Das schematische Mengendiagramm in Abb. VII-1 zeigt, dass damit das angestrebte Ziel, nämlich den eigentlichen Informationsbedarf zu erfassen, nur teilweise erreicht werden kann (vgl. zu dieser sehr verbreiteten Mengendiagramm-Darstellung z. B. Schmidt [Zielerreichung] 29). Dementsprechend gibt es angebotsorientierte sowie nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse. Beide untergliedern sich jeweils noch tiefer. Die prinzipielle Herangehensweise zeigt Abb. VII-2 (Koreimann [Software-Entwicklung] 59). Abb. VII-1: Zusammenhang von Informationsbedarf, Informationsnachfrage, Informationsangebot und Informationsstand Die angebotsorientierte Informationsbedarfsanalyse geht vom bestehenden Informationsangebot aus. Dabei betrachtet sie entweder die bereits angelegten und laufend ergänzten Datenbestände, die im Betrieb vorhanden sind, oder speziell die betrieblichen Informations üsse. In neueren Modellen der Wirtschaftsinformatik, etwa der objektorientierten Modellierung, werden beide Aspekte auch kombiniert erfasst. Bei der Datenanalyse werden die vorhandenen Daten mit ihren Strukturen daraufhin überprüft, ob sie für die betrachtete Instanz von Nutzen sein können. Soweit die Daten in elektronischer Form vorliegen, sind dazu Datenbankbeschreibungen, insbesondere Datenbankdiagramme hilfreich (siehe Kapitel III, S. 58). Der große Vorteil dieser Art der datenorientierten Herangehensweise liegt darin, dass dabei möglicherweise für die betrachtete Instanz hilfreich verwendbare Informationen festgestellt werden, die ohnehin bereits erfasst sind bzw. im operativen Alltagsablauf erfasst werden und daher nahezu ohne jegliche Zusatzkosten den Informationsstand der betreffenden Inzwei Arten indirekter Methoden erster Ansatzpunkt: das Informationsangebot Vorteil einer Datenanalyse 1531. Informationsbedarfsanalyse als Voraussetzung für die Konzeption von Berichten Abb. VII-2: Ansatzpunkte der induktiven Informationsbedarfsanalyse nach Koreimann stanz verbessern können. Der gleiche Effekt ist auch bei Daten möglich, die außerhalb der standardisierten Datenbankinhalte erfasst werden und im Zuge einer allgemeiner gehaltenen Dokumentenanalyse feststellbar werden. Gegenüber der Datenanalyse, für die in vielen Fällen umfassende Dokumentationen vorliegen, ist die Analyse der eigentlichen Informationsoüsse im Betrieb oft nur fragmentarisch und rudimentär dokumentiert. Seltener kann man auf traditionelle Daten usspläne zurückgreifen, in günstigen Fällen liegen zu den Standard-Betriebsabläufen Prozessanalysen für die Informationsverarbeitung vor. Geeignete Darstellungsmodelle sind etwa Teildarstellungen des umfassenden ARIS-Modells (vgl. Scheer [Wirtschaftsinformatik] 18, 63), so z. B. Vorgangskettendiagramme zu einzelnen Prozessen. Eine andere Möglichkeit ist die Darstellung nach der objektorientierten Modellierungssprache UML (Uni ed Modeling Language, vgl. z. B. Hansen/Neumann [Wirtschaftsinformatik] 315 ff., hier etwa vor allem Sequenzdiagramme zu einzelnen Prozessen). Abb. VII-3 (Brombacher [Informationsmanagement] 129) und Abb. VII-4 (Hansen/Neumann [Wirtschaftsinformatik] 338) zeigen typische Beispiele zu Informations- uss-Darstellungen. Der Vorteil einer Prozessanalyse gegenüber einer bloßen Datenbankanalyse liegt darin, dass hier die Entstehung und Erfassung einzelner Informationen im Betrieb sowie die Informationswege einzelner Prozesse nachvollzogen werden können. Dadurch werden Ansatzpunkte erkennbar, an welcher Stelle und zu welchen Zeitpunkten im Prozessablauf bereits bestehende Informations üsse genutzt werden könnten, um die betrachtete Instanz besser mit Informationen zu versorgen. Ihre Grenzen nden die angebotsorientierten Methoden der Informationsanalyse naturgemäß dort, wo Daten nicht erfasst werden. Immerhin geben sie aber auch die Möglichkeit, prinzipiell erfassbare Daten zu erkennen. Möglichkeiten einer Informationsflussanalyse Vorteil einer Informationsflussanalyse 154 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Abb. VII-3: Beispiel nach Brombacher zum Datenflussmodell als Teil des Vorgangskettendiagramms im ARIS-Modell d) Nachfrageorientierte Methoden der Informationsbedarfsanalyse Die nachfrageorientierten Methoden der Informationsbedarfsanalyse orientieren sich unmittelbar an den Aufgabenträgern der untersuchten Instanz. Auch hier gibt es grundsätzlich zwei Herangehensweisen. Sie unterscheiden sich darin, ob der tatsächliche Problemlösungs- und Entscheidungsprozess der Instanz überhaupt interessiert oder nicht. Wird er nicht betrachtet, so handelt es sich um eine Erhebung der Informationswünsche der Instanz. Sie kann als freies Benutzerinterview, als Fragebogenerhebung, als Selbstbericht der Instanz oder auch in Form einer Beobachtung durchgeführt werden. Insbesondere bei Interview und Fragebogen besteht die Wahl zwischen offenen Fragen („welche wichtigen Informationen vermissen Sie bei Ihrer täglichen Arbeit?“) oder der Vorlage eines Informationskatalogs („welche der nachfolgend aufgeführten Informationen wären Ihnen für Ihre tägliche Arbeit wichtig?“). Zur Methodenwahl sind die typischen Probleme der jeweiligen Erhebungsart abzuwägen. So besteht beim offenen Interview die Gefahr, dass die Befragten an wichtige Positionen gerade nicht denken. Bei der Katalogtechnik könnte demgegenüber ein starkes Interesse für aufgeführte Daten angegeben werden, an die die Befragten vorher nie gedacht haben. Auch die Beobachtung ist im Bereich der Informationssuche prinzipiell möglich, und zwar dadurch, dass, soweit datenschutzrechtliche Bestimmungen nicht entgegenstehen, erfolglose Anfragen an betriebliche Datenbanken festgehalten und ausgewertet werden, um zu erkennen, nach welchen Informationen mit gewisser Häu gkeit gesucht wurde. Datenflussmodell zweiter Ansatzpunkt: die Informationsnachfrage … ohne Berücksichtigung des Problemlösungsprozesses 1551. Informationsbedarfsanalyse als Voraussetzung für die Konzeption von Berichten Abb. VII-4: Beispiel nach Hansen/Neumann zum Sequenzdiagramm der objektorientierten Modellierungssprache UML Alle genannten Erhebungsarten zur Informationsbedarfserfassung haben gemeinsam, dass die Problemlösungsmethode der Instanz unbekannt bleibt und deshalb insbesondere nicht festgestellt werden kann, ob nachgefragte Informationsarten von den Aufgabenträgern in ihre Entscheidungsprozesse überhaupt eingebracht werden – schon gar nicht, ob diese Informationen für die Entscheidungen letztlich relevant wären. Die zweite Art der nachfrageorientierten Informationsbedarfsanalyse setzt genau an dieser Stelle an. Sie versucht, die Arbeitsweise der untersuchten Instanz nachzuvollziehen und dabei festzustellen, auf der Basis welcher Informationen tatsächlich die Instanz zu ihren Ergebnissen kommt. Nicht problematisiert werden diese Prozesse selbst. Es geht also nicht um eine Bewertung des Problemlösungsverhaltens, auch nicht darum, ob bestimmte Informationen überhaupt für die zu lösende Frage relevant sind oder nicht. Alles das würde eine aufgabenlogische Analyse voraussetzen, also über eine nachfrageorientierte Analyse weit hinausgehen. Vielmehr ist es das einzige Ziel der Analyse, diejenigen Informationen festzustellen, auf die sich die Manager dieser Instanz bei ihren Entscheidungen stützen. Das besondere Problem liegt dabei darin, dass, gerade an höheren Stellen der betrieblichen Hierarchie und entsprechend grundlegenderen UML- Beispiel … mit Berücksichtigung des Problemlösungsprozesses 156 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Fragestellungen, die eigentlichen Prozesse der Entscheidungsentstehung oft schwer erkennbar sind, teilweise intuitiven Charakter haben und deshalb erst in einem gewissen Ausmaß objektiviert werden müssen. Eine gewisse Hoffnung für einen erfolgreichen Einsatz dieser Art der Informationsbedarfsanalyse gibt die Theorie der kritischen Erfolgsfaktoren. Nach dieser Theorie entscheiden zahlreiche Manager in gewohnten Routinefragen auf der Basis von nur wenigen zentralen Größen, eben der kritischen Erfolgsfaktoren. Untersuchungen dazu reichen bis in die 1960er Jahre zurück. Insbesondere Rockart hat in einem sehr bekannt gewordenen Harvard-Business-Review- Artikel (vgl. Rockart [Data Needs]) festgestellt, dass Manager bei wiederkehrenden Problemtypen, etwa der Auswahl von zu entwickelnden Kraftfahrzeugmodellen, ihre Entscheidung nur auf drei oder vier zentrale Größen basieren. Entsprechende Untersuchungen für viele weitere Anwendungsfälle ganz unterschiedlicher Branchen konnten diese Erscheinung vielfach bestätigen. Damit kann die Theorie der kritischen Erfolgsfaktoren zumindest als mögliche Anfangshypothese in einer konkreten betrieblichen Informationsbedarfsanalyse angenommen werden. Sie behauptet die Existenz kritischer Erfolgsfaktoren, die nur vom Typ der in der Instanz zu treffenden Entscheidungen, nicht aber von der konkreten Alternativensituation abhängen. Zudem gibt es für jeden Entscheidungstyp jeweils nur wenige solcher kritischen Erfolgsfaktoren. Trifft diese Theorie zu, dann sind die Anstrengungen der Informationsbedarfsanalyse vor allem darauf zu richten, diese kritischen Erfolgsfaktoren einer betrieblichen Instanz herauszu nden. Anschließend wäre anzustreben, möglichst gute Informationen gerade zu den kritischen Erfolgsfaktoren zu liefern, um die betrachtete Instanz in die Lage zu versetzen, ihre eigenen Entscheidungsregeln möglichst gut einzusetzen. Nach dem Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren konzentriert sich die Informationsbedarfsanalyse zunächst darauf, die jeweiligen kritischen Erfolgsfaktoren herauszu nden und zu operationalisieren. Hierzu eignen sich insbesondere Interviews mit den Instanzenmanagern, bei denen in mehreren Runden versucht wird, durch gemeinsame Analyse vergangener Entscheidungsprozesse die typischen Entscheidungsgrundlagen herauszuarbeiten. In der jeweils folgenden Sitzung wird der Interviewer in Form einer Zusammenfassung der bisherigen Ergebnisse mögliche kritische Erfolgsfaktoren präsentieren und zu ergründen versuchen, ob die gefundenen Positionen als zutreffend und vollständig akzeptiert werden. Dieses Aufdecken der kritischen Erfolgsfaktoren kann, je nach Managertyp und Entscheidungsfragen der Instanz, sehr langwierig sein und erhebliches Fingerspitzengefühl verlangen. In einem zweiten Schritt geht es dann darum, die identi zierten kritischen Erfolgsfaktoren für die Informationsbereitstellung messbar zu machen. Dabei ist davon auszugehen, dass kritische Erfolgsfaktoren zunächst verbal beschrieben sind. Es bietet sich an, zu ihrer Messung geeignete Kennzahlen zu de nieren. Sie heißen Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators). Diese Schlüsselindikatoren sind letztlich Basisgrößen zur Prognose des Erfolgs der in der betrachteten Instanz zur Wahl stehenden Alternativen. Gelingt es, für wichtige Entscheidungstatbestände einer Instanz von deren Aufgabenträgern akzeptierte kritische Erfolgsfaktoren zu identi zieren und dazu passende Schlüsselindikatoren zu de nieren, so können für die laufenden Entscheidungsprozesse die jeweiligen Ausprägungen der Schlüsselindikatoren in die Berichte für diese Instanz aufgenommen werden und so zu einer erheblich verbesserten Entscheidungsgrundlage führen. Sonderfall: Methode kritischer Erfolgsfaktoren Vorgehensweise der Methode kritischer Erfolgsfaktoren 1571. Informationsbedarfsanalyse als Voraussetzung für die Konzeption von Berichten Von besonderer Wichtigkeit für die Interpretation gefundener kritischer Erfolgsfaktoren und der zugehörigen Schlüsselindikatoren ist, dass sie in jedem Fall auf eine bestimmte Instanzenbesetzung ausgerichtet sind. Es sind letztlich die kritischen Erfolgsfaktoren einer bestimmten Führungsperson. Das erklärt sich schon daraus, dass sie aus der Analyse bestimmter Verhaltensmuster dieser Person resultieren, die auch als (erfolgreich erprobte) Faustregeln gelten können. Deshalb sind sie prinzipiell nur in Ausnahmefällen auf andere Personen übertragbar. Handelt es sich bei der Instanzenführung um ein Personengremium, sind die kritischen Erfolgsfaktoren zwar personell breiter fundiert, können dennoch auch hier bei einem personellen Wechsel nicht ohne weiteres beibehalten werden. Die in Literatur und Wirtschaftspraxis bisweilen angesprochenen Key Performance Indicators eines Geschäftszweiges schlechthin dürften also im Allgemeinen nur ausnahmsweise personenunabhängig und für verschiedene Instanzenbesetzungen hinweg übereinstimmend feststellbar sein. e) Die Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Vergleich Im Vergleich der verschiedenen Methoden der Informationsbedarfsanalyse sind folgende Überlegungen von Bedeutung: AufgabenlogischeMethoden beantworten die Aufgabenstellung der Informationsbedarfsanalyse direkt und prinzipiell auch fundiert. Sie scheiden aber gerade in den wichtigsten Fällen mangels Fachkenntnis zur Arbeit der untersuchten Instanz aus. Die angebotsorientiertenMethoden der Informationsbedarfsanalyse bedürfen zu ihrem Einsatz wenig spezieller Sachkenntnisse zur untersuchten Instanz, haben prinzipiell eine klare Ablaufstruktur und können unmittelbar identi zierte Lösungsmöglichkeiten nutzen, d. h. der Instanz ein als brauchbar eingeschätztes, ohnehin vorhandenes, aber bisher ungenutztes Angebot zugänglich machen. Zudem ist der Hauptaufwand dieses Verfahrens, die Analyse vorhandener Datenbanken und Informations üsse, völlig unabhängig von der untersuchten Instanz, kann also vielfach genutzt werden. Allerdings liegen bei den angebotsbasierten Analysen Problemstellung und Herangehensweise weit auseinander – und ihre Unterstützungsmöglichkeiten für die Instanz sind naturgemäß begrenzt. Die nachfragebasierten Methoden sind vergleichsweise aufwendig und richten sich vor allem darauf, den subjektiven Informationsstand der untersuchten Instanz zu verbessern. Damit werden die dort praktizierten Managementprozesse selbst zumindest subjektiv, oft sogar auch objektiv verbessert. Eine objektive Verbesserung liegt jedenfalls dort vor, wo kritische Erfolgsfaktoren erfolgreich identi ziert werden konnten und die Instanz mit Hilfe entsprechender Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators) regelmäßig gezielt über sie informiert werden kann. Geht man vom üblicherweise angenommenen Spezialistenverständnis der Rollenverteilung aus – instanzenbezogene Fach- und Sachkenntnisse beim Manager, methodische Kenntnisse zur informationellen Unterstützung beim Controlling –, dann ist auf diese Weise die maximale Controlling-Unterstützung der Instanz erreicht. Was eine aufgabenlogische Analyse darüber hinaus bieten würde, wäre eine Problematisierung des eigentlichen Management-Tuns selbst. Indessen wird die sehr eingehende Personenbezogenheit kritischer Erfolgsfaktoren Beurteilung der Methoden 158 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Analyse der tatsächlichen Managementprozesse in der Instanz, wie sie mit dem Aufspüren kritischer Erfolgsfaktoren verbunden ist, häu g ein gewisses Re ektieren dieser Prozesse beim Instanzenmanager selbst provozieren – und damit indirekt möglicherweise auch zu einer Veränderung und vielleicht Verbesserung dieser Managementprozesse beitragen. Was die Rückwirkung auf die Controlling-Tätigkeit selbst betrifft, haben insbesondere die nachfragebasierten Methoden der Informationsbedarfsanalyse im Übrigen einen im Alltag nicht unwichtigen Nebeneffekt: Weil sie den Instanzenmanagern eine deutlich erkennbare aktive Rolle bei der De nition des Informationsbedarfs zuweisen, verbessern sie oft deutlich das Ansehen und die Stellung des betrieblichen Controlling. 2. Grundlagen des Berichtswesens a) Aufgaben des Berichtswesens Das Berichtswesen ist eines der Standardinstrumente des Controlling. Vielfach bestimmt es Ansichten über das Berufsbild des Controllers, so vor allem bei Nichtbetriebswirten. Es ist zugleich eines der Instrumente, die bereits deutlich vor der Etablierung des Controlling als eigene, de nierte Führungsfunktion praktiziert wurden. Deshalb könnte der Verdacht nahe liegen, hier handele es sich um ein Instrument, das wenig zum Controlling-Kerngedanken nach dem heutigen Verständnis beiträgt, vielmehr eher eine Art Dokumentationsaufgabe erfüllt. Dass dem nicht so ist, sondern ein klar koordinativer Zweck mit dem Berichtswesen verbunden ist, ist Thema dieses Kapitels. Zunächst soll ein Blick auf Terminologisches geworfen werden: Dem Rechnungswesen folgend, wird seit einigen Jahren verstärkt auch beim Berichtswesen eine interne und eine externe Variante unterschieden, dabei bevorzugt das Synonym Reporting nutzend. So bezeichnet das Financial Reporting ein an den Kapitalmarkt, insbesondere an aktuelle und potenzielle Investoren gerichtetes „externes“ Berichtswesen (vgl. Weide [Reporting], Freidank [Unternehmensüberwachung]). Es liefert vor allem Informationen aus dem externen Rechnungswesen, ergänzt dabei die gesetzlichen Vorgaben oft um zusätzliche Angaben. Insbesondere wenn dabei wertorientierte Kennzahlen und ihre Erläuterung im Vordergrund stehen, wird eine solche Information Value Reporting oder wertorientierte Berichterstattung genannt (vgl. Schultze/Steeger/Schabert [Value Reporting]). Demgegenüber umfasst in dieser Terminologie das Management Reporting das in diesem Kapitel behandelte (interne) Berichtswesen im engeren Sinn. Es wird dementsprechend als Instrument des Controlling verstanden. Allerdings gibt es bei dieser Abgrenzung einen Bereich, der bisweilen uneinheitlich interpretiert wird: die Konzernberichterstattung, hier insbesondere die Konzernrechnungslegung. Sie wird fallweise dem (externen) Financial Reporting zugeordnet, insbesondere wenn die Orientierung an den handelsrechtlichen bzw. internationalen Regelungen angesprochen wird, fallweise auch dem (internen) Management Reporting, und zwar dann, wenn die Grobsteuerung der Konzernbetriebe im Blick steht. Was die inhaltliche Komponente betrifft, handelt es sich bei all diesen Abgrenzungsfragen um die Unterscheidung von externem und internem Rechnungswesen, die an dieser Stelle nicht tiefer pro- Auswirkungen auf das Controller- Image terminologische Abgrenzung 1592. Grundlagen des Berichtswesens blematisiert wird (siehe dazu Kapitel III). Im Weiteren wird vielmehr vor allem die generelle Controlling-Funktion analysiert, die mit der Gestaltung des Berichtswesens verbunden ist. Als Bericht bezeichnet man eine organisierte Form der Informationsübermittlung innerhalb eines Betriebes. De nitionscharakteristikum ist die Organisiertheit, also eine Vorstrukturierung in zentralen Merkmalen. Dazu gehört vor allem eine Festlegung des Informationsempfängers, des Berichtsinhalts, des Berichtsweges und des Berichtsmediums sowie der Berichtsauslösung. Zu diesen und weiteren Detailmerkmalen der Vorstrukturierung zeigt Abb. VII-5 mögliche Ausprägungen (vgl. ähnlich Mertens/Meier [Informationsverarbeitung] 3 sowie Küpper [Controlling] 195). Abb. VII-5: Merkmale von Berichten Diese Berichtsmerkmale sind sowohl für den Berichtsempfänger als auch für das Controlling von unterschiedlicher Relevanz. Für den besonderen Charakter des Berichtswesens ist zunächst von Bedeutung, dass ein Bericht einem Empfänger zugeordnet ist, typischerweise einem Linienmanager. Ein Bericht ist demnach instanzenorientiert, wodurch er sich von zahlreichen anderen Informationszusammenstellungen unterscheidet, die empfängerunabhängig problemorientiert sind, wie etwa die Kostenrechnung oder Investitionsrechnungen. Daher kann und muss sich der Berichtsinhalt nach den speziellen Bedürfnissen und Anforderungen dieses Berichtsempfängers richten. Oft lässt sich der prinzipiell für eine Instanz adäquate Informationsbedarf in weiten Teilen durch einfache Plausibilitätsüberlegungen erkennen; für die spezi sch aufgabenorientierten Berichts- Berichtsdefinition Berichtsmerkmale mit besonderer Controllingrelevanz Hauptmerkmale eines Berichts 160 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument teile dieser Instanz indessen ist entweder eine Informationsbedarfsanalyse erforderlich (siehe dazu Abschnitt 1) oder man ist auf Vermutungen angewiesen. Was die Gewinnung der relevanten Informationen selbst betrifft, so ist dies weniger eine Frage des Berichtswesens im engeren Sinne, sondern vielmehr eine methodische Frage, die, je nach Inhalt, dem internen Rechnungswesen, weiteren innerbetrieblichen Analysen oder beispielsweise der Marktforschung zuzurechnen ist. Von den verbleibenden Strukturfragen eines Berichtes sind vor allem die Berichtsauslösung und damit die Abfolge von Berichten im Zeitablauf, die interpretationswirksame Gestaltung des Berichts sowie die weiteren Analysemöglichkeiten, die der Bericht bietet, für das Controlling relevant. Damit ist auch die Betrachtung vom Einzelbericht auf das gesamte System der Berichtserstellung, d. h. das Berichtswesen insgesamt zu erweitern. Als Berichtswesen (oder Berichtssystem, Reporting System) bezeichnet man die geordnete Gesamtheit der Berichte, die in einem Betrieb vorgesehen sind. Zunächst soll ein Blick auf die möglichen Formen des Berichtswesens geworfen werden. b) Formen des Berichtswesens Über die Jahre haben sich zahlreiche Formen des Berichtswesens herausgebildet. Abb. VII-6 (teilweise angelehnt an Mertens/Meier [Informationsverarbeitung] 2 ff. sowie Göpfert [Berichtswesen] 148 ff.) gibt einen Überblick dazu. Die Vielfalt erklärt sich aus der Unzulänglichkeit der ursprünglich einzigen Berichtsform, des periodischen Standardberichts. Diese traditionelle Form listet in jedem Bericht vollständig alle Berichtspositionen aller Berichtselemente auf. In der Terminologie der Datenbanken handelt es sich um eine Komplettausgabe aller Berichtselemente (Datensätze) eines bestimmten Gegenstandsbereichs (eines Objekttyps) mit jeweils allen, zumindest aber vielen Berichtspositionen (einzelnen Attributen). Solche Berichte erhielt der Manager ursprünglich periodisch. Ein typisches Beispiel zeigt Abb. VII-7. Hier handelt es sich um den häu gen Fall eines betrieblichen Artikelberichts für den abgelaufenen Monat. Berichtselemente sind die einzelnen Produkte des Betriebs. Berichtspositionen sind hier lediglich Umsätze, jeweils als aktuelle Zahlen des jüngsten Monats, als kumulierte Werte des laufenden Jahres, als Plan- und als Ist-Zahlen, zusammen mit Vergleichswerten aus dem Vorjahr und mit Abweichungsquoten. Andere typische Berichtspositionen sind Attribute wie Produktions- und Verkaufsmengen, Kosten und Preise in verschiedener Untergliederung, die beispielsweise wichtige Kostenkomponenten, bemerkenswerte Absatzmärkte und die zeitliche Verteilung betreffen. Das Beispiel zeigt, dass ein Standardbericht, ohne dass irgendwelche Besonderheiten vorzuliegen brauchen, schnell eine beträchtliche Zahl an Einzelinformationen umfassen kann, also beeindruckend umfangreich wird. Bei beispielsweise nur 500 Artikeln und je 20 Berichtspositionen handelt es sich bereits um 10.000 Einzeldaten. Nun mag diese Informationsfülle bereits für sich genommen bei manchem Manager abschreckend wirken – für sich allein ist sie aber noch keines- Berichtsinhalt Struktur traditioneller Komplettberichte 1612. Grundlagen des Berichtswesens Abb. VII-6: Wichtige Arten von Berichtssystemen wegs problematisch, ist es doch durchaus der inhaltliche Zweck eines Berichts, präzise Detailinformationen zu liefern. Als kontraproduktiv wirkt sich der Berichtsumfang indessen in Kombination mit der Häu gkeit der Berichtsvorlage aus. Die Ursprünge des Berichtswesens liegen in einer Zeit, in der ohne nennenswerte informationstechnische Unterstützung gearbeitet werden musste. Die Erstellung eines Berichts war somit eine aufwendige, manuell zu erledigende Angelegenheit, so dass der entstehende Komplettbericht nur in entsprechend großen Zeitabständen überhaupt erstellt werden konnte. Schon seit mehreren Jahrzehnten indessen erlauben die informationstechnischen Möglichkeiten derartige Komplettberichte zu jedem beliebigen Zeitpunkt mit jeweils aktuellen Daten ohne nennenswerten Zusatzaufwand. Da die Eingabe der Ist-Daten ohnehin erforderlich ist, kann sie auch weitgehend verzögerungsfrei oder sogar prozessbegleitend erfolgen. Die einmal erstellte Software zur Berichtserstellung kann durch Beschränkung der Inputdaten auf die gewünschte Teilmenge sowie durch bloße Anpassung der Überschriften dazu herangezogen werden, für jede beliebige Teil- oder Zwischenperiode eines Jahres einen Bericht anzubieten. So entsteht zu markanten Zeitpunkten eine schnelle Abfolge von Wochen-, Monats- und Quartalsabschlussberichten. Zum gleichen Abschluss- Stichtag erhält der Instanzenmanager auf diese Weise gleichzeitig drei, vier oder mehr Komplettberichte über unterschiedliche Abrechnungszeiträume. Dies führt zu einer Informationsüberoutung der so versorgten Manager, in deren Gefolge dann eine sachgerechte Auswertung der Berichte unterbleibt und Einteilung der Berichtssysteme Problem traditioneller Komplettberichte 162 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Abb. VII-7: Beispiel für einen tendenziell für die betroffene Instanz eine Informationslage eintritt, wie sie auch völlig ohne Bericht entstanden wäre. Die skizzierte Gefahr besteht wegen einer unterdessen geschickteren Vorgehensweise heute tatsächlich kaum noch; sie ist aber weiterhin denkbar und als überlieferte Vergangenheitserfahrung vielerorts durchaus noch sehr präsent. Und sie ist auch zu einem guten Teil für typische Vorurteile und ironische Bemerkungen gegenüber der Tätigkeit von Controllern verantwortlich. Der beschriebene Effekt der potenziellen Informationsüber utung sowie der daraus resultierende tendenziell ungünstige Ruf der Controller hat zu einer stärker empfängerorientierten Betrachtung des Berichtswesens geführt. Daraus sind verschiedene Gestaltungsregeln für Berichte entstanden. Zum großen Teil sind solche Empfehlungen eher allgemein gehalten und umfassen vorwiegend Tipps zur äußeren Darstellung, etwa alle Berichte formal einheitlich aufzubauen, Gesamt- und Detailanalysen zu trennen, unterstützende Graphiken einzubringen Überblick zu allgemeineren Berichtsformen 1632. Grundlagen des Berichtswesens periodischen Standardbericht usw. (vgl. zum Überblick Göpfert [Berichtswesen] 152 ff., zu graphischen Darstellungen siehe auch c). Am bedeutendsten aber ist der Vorschlag, der Problematik regelmäßiger Komplettberichte mit alternativen Formen von Berichtssystemen zu begegnen. Dabei hat sich keineswegs eine eindeutig zu empfehlende Variante herausgebildet; vielmehr konkurrieren mehrere mögliche Ausgestaltungsformen untereinander. Sie lassen sich, Abb. VII-6 folgend, in die beiden großen Gruppen der generatoraktiven und der benutzeraktiven Systeme einteilen (zu dieser von vielen Autoren übernommenen Einteilung vgl. ursprünglich Szyperski [Informationssysteme] 1907). Das charakterisierende Merkmal generatoraktiver Berichtssysteme ist die automatische, im System de nierte Auslösung der Berichte. Üblichste und häu- gste Form sind dabei die periodischen Berichte; sie werden durch einfachen Zeitablauf ausgelöst. Bei einer zweiten Form folgt die Berichtsauslösung nicht der Kalenderzeit, sondern einer inhaltlichen Größe. Der Auslösetatbestand, der Formen generatoraktiver Berichte 164 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument sogenannte Trigger, kann hier vor allem eine Abweichungsgröße sein, die laufend das kumulierte Ist mit einer entsprechenden Plan- oder Soll-Größe vergleicht. Überschreitet diese Abweichung eine bestimmte Toleranzgrenze, wird zum betreffenden Berichtselement ein Teilbericht erstattet. So könnte etwa für jedes Produkt täglich der kumulierte Ist-Absatz vom Jahresanfang bis zum Vortag ermittelt und einer entsprechenden Plan-Absatzmenge gegenübergestellt werden. Überschreitet die Abweichung eine gewisse, vorher festgelegte Toleranzgrenze, erhält der betroffene Manager einen Teilbericht just zu dem Artikel, bei dem dies der Fall ist. Sowohl der Berichtstermin als auch der auf diese Weise speziell ausgewählte Berichtsinhalt ist für den Manager „überraschend“, kennzeichnet also nach Inhalt und Zeitpunkt eine Ausnahmesituation. Diese spezielle Art der Berichtserstattung wird als Signalsystem bezeichnet. Zu den periodischen Berichtssystemen zählen neben der Ursprungsform des periodischen Komplettberichts insbesondere zwei weitere Berichtsarten: der Standardbericht mit Ausnahmemeldungen sowie der reine Ausnahmebericht. In beiden Fällen soll die Aufmerksamkeit des Berichtsempfängers auf besonders beachtenswerte Positionen gelenkt werden. Sie sind als Ausnahmen gegenüber den „Normalfällen“ zu kennzeichnen. Am Standardbericht mit Ausnahmemeldungen wird zwar nach wie vor der Komplettbericht geliefert, die identi zierten Ausnahmepositionen werden jedoch in besonderer Weise hervorgehoben (fett oder farbig dargestellt, in einer besonderen Tabelle separat hervorgehoben o. Ä.). Beim reinen Ausnahmebericht („Exception Reporting“) beschränkt sich die gesamte Berichterstattung auf diese Ausnahmen. Voraussetzung für beide Formen ist eine vorherige eindeutige de nitorische Abgrenzung von Normal- und Ausnahmefall. Dabei handelt es sich um eine speziell berichtswesentypische Controlling-Aufgabe, auf die wir im nächsten Abschnitt noch genauer eingehen. Alle Berichtsformen, die auf eine Abgrenzung von Normal- und Ausnahmefall abstellen, verfolgen den Zweck, die mit einem Standardbericht verbundene Gefahr der Informationsüber utung zu vermeiden und trotz der Informationsfülle das Managerinteresse und damit die knappe Managerkapazität auf besonders wichtige Positionen zu lenken. Prinzipiell den gleichen Zweck verfolgen die benutzeraktiven Berichtssysteme. Bei ihnen erscheint ein Bericht überhaupt nur dann, wenn die Instanz ihn eigens anfordert. Insofern muss der Benutzer selbst dafür Interesse und Zeit haben, sonst würde er auf den Abruf des Berichts verzichten. Nach dieser Konstruktion wird also ein Bericht kaum unwillkommen sein oder auf grundsätzliches Desinteresse stoßen. Dem prinzipiellen Vorteil von benutzeraktiven Berichtssystemen steht allerdings ein gewichtiger Nachteil gegenüber: Die ausdrücklich eingeräumte Möglichkeit, zu jedem beliebigen Zeitpunkt einen dann jeweils auch aktuellen Bericht zu bekommen, veranlasst die potenziellen Berichtsempfänger bisweilen durchaus dazu, sich mit der bestehenden Möglichkeit zufrieden zu geben und sie daraufhin nur sehr selten oder gar nicht zu nutzen. Dies ist vor allem aus den zahlreichen jeweils drängenden aktuellen Tagesverp ichtungen zu erklären, bisweilen auch aus dem Bewusstsein, dass ein geringfügig späterer Berichtsabruf schon wieder noch aktuellere Zahlen liefern würde, weshalb beispielsweise ein weiterer Tag abgewartet wird. Der Gefahr des möglichen Nichtabrufens von Berichten in einem benutzeraktiven Berichtssystem kann dadurch begegnet werden, dass nach Ablauf einer gewissen Frist ohne Abruf das System automatisch auf eine gene- Unterfälle generatoraktiver Berichte Formen benutzeraktiver Berichte 1652. Grundlagen des Berichtswesens ratoraktive Variante umstellt, also dem Manager dann doch einen nicht angeforderten Bericht liefert. Eine Variante davon ist das Versenden von Erinnerungs- bzw. Auffoderungsmitteilungen, z. B. per E-Mail. Hier erhält der Manager statt des nicht angeforderten Berichts eine Verweis-Adresse zum Bericht, die er nur anzuklicken braucht, um den Bericht zu erhalten. Das mag als weniger aufdringlich empfunden werden. Genauso würde man verfahren, wenn der Bericht nicht ständig aktuell gehalten, sondern nur von Zeit zu Zeit neu zusammengestellt wird. Nach jeder Aktualisierung erhält der Manager bei diesem „Abonnement-System“ eine entsprechende Abruf-Aufforderung (vgl. hierzu Gluchowski [Werkzeuge] 273). Auch beim Signal-System (siehe oben, S. 164) kann das Senden einer Verweis-Adresse an die Stelle des eigentlichen Berichts treten. Varianten der benutzeraktiven Berichtssysteme unterscheiden sich danach, ob die Berichtszusammenstellung selbst aus einem einfachen Abruf vorgefertigter Berichte besteht, aus einer beliebigen Auswahl vorgefertigter Berichtselemente, oder ob die Berichtserstellung durch eine unterstützende Systematik begleitet und gesteuert wird. Im letztgenannten Fall enthält die Software für den Berichtsabruf inhaltlich begründete aufeinanderfolgende bedingte Auswahlkomponenten. Sie stellen sich dem Benutzer als eine Abfolge von Wahlangebotsmenüs dar, die sich in Abhängigkeit der ausgewählten Positionen unterschiedlich weiter verzweigen. Nach ihrer Fragetechnik lassen sich darunter wiederum zwei verschiedene Konstruktionsprinzipien auseinanderhalten (vgl. Mertens /Meier [Informationsverarbeitung] 6 f.). Bei der Benutzersteuerung enthalten die Auswahlmenüs fachmethodische Fragen zu den gewünschten Berichtsinhalten. So wird der Benutzer etwa nach Anklicken des Wunsches „Artikelkosten“ mit der Wahl zwischen „Vollkosteninformationen“ und „Teilkosteninformationen“ konfrontiert. Fachlich entsprechend beschlagene Benutzer werden derartige Fragen nicht nur problemlos interpretieren und beantworten können, sondern auf diese Art auch zügig zu den gewünschten Berichtsinformationen gelangen. Bei der Systemsteuerung dagegen erscheinen Menüabfragen, die eine entsprechende Kenntnis über den Hintergrund der Informationsgenerierung nicht voraussetzen. Stattdessen wird nach dem Verwendungszweck der Informationen gefragt, um den Bericht passend bestücken zu können. Beispielsweise würde nach Anklicken der Wunschposition „Artikelkosten“ das folgende Menü den Benutzer mit der Frage konfrontieren, ob er die gewünschten Kosteninformationen für Zwecke der Bilanzierung, der Angebotserstellung oder zum Vergleich von Herstellungsverfahren verwenden möchte. Benutzer, die in Kostenrechnungsfeinheiten weniger eingearbeitet sind, werden auf diese Weise ihren inhaltlichen Berichtswunsch gut charakterisieren können, während Kostenrechnungsfachleute mit der dazu nötigen indirekten Fragetechnik weniger glücklich wären. Computergestützte Berichtssysteme, die auf Basis einer Benutzersteuerung arbeiten, werden traditionell auch „Herrensysteme“ genannt, solche mit Systemsteuerung dagegen „Sklavensysteme“. Neben den charakterisierten Extremformen gibt es, wie Abb. VII-6 zeigt, Zwischenformen. So wird beispielsweise eine Benutzersteuerung um kritische Hinweise ergänzt, wenn der Benutzer eine sehr untypische Zusammenstellung von Berichtspositionen wählt, die auf eine mögliche Missinterpretation hinweisen könnte. Trotz aller Anforderungsinitiativen der Informationsnutzer sind auch die benutzeraktiven Berichtssysteme zunächst und vor allem Berichte, d. h. letztlich vorher bereitgestellte und aufbereitete Informationen. Die mehr oder weniger pro- Unterfälle benutzeraktiver Berichte Herren- / Sklavensysteme 166 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument vozierte aktive Rolle der nachfragenden Instanz muss sich auf die Auswahl und vielleicht die Darstellungsart der Berichtsinhalte beschränken. Schon daran zeigt sich das koordinative Wirken, die der Controller durch das Festlegen der bereitgestellten Informationen hat. Bei einer weitergehenden Nachfragerolle könnte die informationsempfangende Instanz auch einen Bedarf artikulieren, der nicht schon prophylaktisch vorab gedeckt worden ist. Verfolgt man das Prinzip von Nachfrage und eines komplementären Angebots konsequent weiter, würde das Instrument des Berichtswesens letztlich durch einen internen Wissensmarkt ersetzt. An die Stelle einer vorherigen Analyse des Informationsbedarfs und des Aufbaus entsprechender informationsbereitstellender Berichtssysteme würde die Koordination dort durch den Marktmechanismus erzielt. Freilich ist dies an weitreichende Voraussetzungen geknüpft, vor allem einer hinreichend genauen Artikulierbarkeit von Wissensnachfrage undWissensangebot. Soweit eine gewisse Mindeststrukturierbarkeit der betreffenden Wissenselemente vorliegt, sind indessen in Teilbereichen elektronische betriebsinterne Wissensmärkte durchaus realisierbar (vgl. Ilg [Wissensmanagement]). Sie könnten insoweit den Berichtswesenansatz ersetzen. Mit einem kompletten Verzicht auf Berichtssysteme ist freilich schon wegen der spezi schen Koordinationskosten auch künftig nicht zu rechnen, wohl aber mit einer Ergänzung um marktliche Komponenten mit Verrechnungspreisen auch imWissensbereich. Bei allen Formen von Berichtssystemen kann die Information in der charakteristischen Zahlentabelle durch erläuternde Texte ergänzt werden. Sie liefern Standardinterpretationen; insbesondere weisen sie auf kritische oder ungewöhnliche Situationen hin. Solchermaßen ergänzte Berichte heißen Expertiseberichte. Je nach Ausprägung können sie mehr oder weniger umfangreiche Textpassagen enthalten, die einzelne Zahlen aus der Berichtstabelle erläutern oder weitere, auswertende Zahlen (etwa Summen, Durchschnitte, Veränderungsraten usw.) zusätzlich liefern. Bei entsprechend markanter Ausprägung enthalten Expertiseberichte eher implizite oder deutlich hervortretende, explizite Handlungsaufforderungen. Konstruktionshintergrund von Expertiseberichten ist ein Katalog von Standardtextbausteinen, die durch jeweils spezi sche Trigger, d. h. bei bestimmten Datenkonstellationen ausgelöst werden (vgl. Mertens/ Meier [Informationsverarbeitung] 93 ff.). Nach anfänglicher Euphorie scheint unterdessen in der Anwendung von Expertiseberichten eine gewisse Ernüchterung eingetreten zu sein, was ihre Leistungsfähigkeit betrifft. Dies liegt vor allem darin begründet, dass ein Nutzen für den Informationsempfänger nur dort entsteht, wo die Textinterpretation nicht nur Offensichtlichkeiten verbalisieren (zu einer empirischen Erhebung hierzu vgl. Weber/Schaier/Strangfeld [Berichte] 39). Dies verlangt pointiertere Formulierungen und macht sorgfältigere Trigger-De nitionen erforderlich (siehe S. 164). c) Äußere Gestaltung von Berichten Gemeinsamer Zweck aller Berichtsformen, die sich als Alternative zum periodischen Standard-Komplettbericht anbieten, ist es, die gezielte Aufmerksamkeit des berichtsempfangenden Managers zu gewinnen und auf die aus Controlling- Sicht wichtigen Problempositionen des Berichts, die „Ausnahmen“, zu lenken. Neben der in den einzelnen Berichtsformen unterschiedlichen Vorstrukturiegrundsätzliche Analyse der benutzeraktiven Systeme marktliche Koordination anstelle von Berichten verbale Berichtsergänzungen 1672. Grundlagen des Berichtswesens Abb. VII-8: Formen graphischer Darstellung von Zahlentabellen Diagrammarten 168 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument rung bietet die graphische Gestaltung eine ergänzende Möglichkeit hierzu. Grundsätzlich kommen für Zahlentabellen drei graphische Darstellungsformen in Frage (siehe Abb. VII-8): das Kurvendiagramm: es eignet sich für funktionale Zusammenhänge und zeitliche Entwicklungen, das Säulendiagramm: es eignet sich für Vergleiche verschiedener Positionen in der gleichen Maßgröße, das Kuchendiagramm: es eignet sich für Aufgliederungen eines Gesamtwertes in einzelne Summanden. Für die graphische Darstellung von Berichtsinhalten ist wichtig, eine eingeführte, äußere Darstellungsart, auch in der räumlichen Anordnung, beizubehalten. Besonders beliebt sind seit einiger Zeit Darstellungen, die in der gleichen Übersicht mehrere Einzelgraphiken vereinen und nach Art der technischen Anzeigen für Piloten gestaltet sind (vgl. Gluchowski/Gabriel/Dittmar [Systeme] 215 ff., Gluchowski [Werkzeuge] 275 ff.). Wegen ihrer eingängigen Struktur erlauben solche Cockpit-Darstellungen in aufeinanderfolgenden Berichten trotz großer Informationsfülle eine schnelle Orientierung. Abb. VII-9 zeigt ein solches Management-Cockpit. Die darin vorkommende, ebenfalls beliebte Ampeldarstellung von Ausnahmen wird im folgenden Abschnitt 3 (siehe S. 174) besprochen. Soweit eine Cockpit-Darstellung hauptsächlich für die Online-Ansicht am Bildschirm konzipiert ist, wird sie auch als „(Performance)-Dashboard“ bezeichnet (vgl. Gluchowski [Werkzeuge] 275). Gerade in der graphischen Darstellung liegen allerdings auch erhebliche Gefahren einer Manipulation. Sie ergeben sich beispielsweise durch verkürzte, auszugsweise Darstellungen, durch Lücken, Streckungen der Koordinatenachsen, durch die Farbwahl oder durch mehrdimensional zu interpretierender Figuren, die nicht maßstabsgetreu wiedergegeben werden. 3. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen a) Die Abgrenzung von Ausnahmen als Koordinationsaufgabe Außer dem Standardbericht enthalten alle Formen des Berichtswesens methodische Komponenten, die über die einfache Zusammenstellung der Berichtspositionen und deren entsprechenden Berechnungsvorschriften hinausgehen. Dabei handelt es sich um Festlegungen dazu, wie sich „Normalfälle“ von Ausnahmefällen unterscheiden, bei welchen Datenkonstellationen welche verbalen (Standard-)Hinweise gegeben werden, welche Menüabfolge bei modellgestütztem Berichtsaufbau durch den Benutzer gegeben werden soll und ggf. welche Standardinterpretationen einer Systemsteuerung oder entsprechenden Hilfshinweisen zugrunde gelegt werden sollen, welche generellen Gestaltungsmöglichkeiten dem Benutzer insgesamt überlassen werden sollten. nur drei Formen graphischer Darstellung 169 3.D ie verborgenen K oordinationsaufgaben des C ontrolling im B erichtsw esen C ockpit- D iagram m Abb. VII-9: Beispiel eines Management-Cockpits 170 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Die bei weitem wichtigste Festlegungsgröße davon ist aus Controlling-Sicht die Abgrenzung von Ausnahmesituationen. Gegenüber der bei traditionellen Standard-Komplettberichten zwangsläu gen Auswertung der Berichtsinformationen durch den Berichtsempfänger gibt nämlich die Kennzeichnung von Ausnahmesituationen dem Berichtsleser eine inhaltliche Vorsortierung an. Hätte er sie nicht, müsste er nach seiner eigenen Einschätzung die Berichtspositionen jedes Berichtselements daraufhin beurteilen, ob sie für eine vertiefte Analyse Anlass geben oder nicht. Im ersten Fall wäre das Berichtselement, etwa ein Artikel, als „Ausnahmefall“ einzuordnen, im zweiten als „Normalfall“. Dabei ist davon auszugehen, dass der Berichtsempfänger, also der Manager einer entsprechenden Instanz, aus seiner inhaltlichen Kenntnis der Entscheidungsgegenstände seines Zuständigkeitsbereichs heraus diese Unterscheidung kompetent treffen kann. Aus Gründen einer besseren Ausnutzung der Managerkapazität und der Vermeidung einer Informationsüber utung durch das Berichtswesen soll indessen bei zahlreichen Berichtsformen dem Manager gerade diese Vorsortierung abgenommen und bereits im gelieferten Bericht vorhanden sein. Nun ist das Heraus nden von Berichtselementen, die sich in einer Ausnahmesituation be nden, also etwa problematische Produkte, Absatzregionen, Aufträge o. Ä., weder eine unwichtige, noch eine einfache Aufgabe. Wichtig wird sie dadurch, dass mit der Unterscheidung von Normal- und Ausnahmefällen die Entscheidungssituation des Instanzenmanagers vorstrukturiert wird. Um die Ausnahmefälle wird er sich besonders kümmern müssen, dort also Managerkapazität einsetzen, während die Normalfälle mit weniger Aufmerksamkeit bedacht werden. Deshalb hat die Charakterisierung von Normal- und Ausnahmefällen einen stark koordinativen Charakter. Damit wird die knappe Managerkapazität auf die Stellen geleitet, die für die betriebliche Zielerreichung besonders relevant sind. Schwierig ist die Herausarbeitung von Ausnahmefällen deshalb, weil dazu prinzipiell inhaltliche Kenntnisse der Instanzenaufgabe erforderlich sind. So kann ein Produktbereichsmanager die zahlreichen Produkte, für die er in seiner Division verantwortlich ist, anhand eines Berichts vor allem dadurch in unproblematische und möglicherweise problembehaftete Produkte einteilen, weil er inhaltliches Wissen über die einzelnen Produkte, deren Marktsituation und über deren zu erwartende Entwicklung hat und deshalb aus den berichteten Daten insgesamt entnehmen kann, ob sich ein Produkt in einer zu erwartenden Weise entwickelt. Die Aufgabe der Vorstrukturierung der Entscheidungssituation einer Instanz deren Manager selbst zu überlassen, ist deshalb zunächst der beste Ansatz, um an dieser Stelle ein durch Sachkenntnis fundiertes Ergebnis zu erhalten. Andererseits wird dadurch wertvolle Arbeitszeit des Managers für eine vorbereitende, koordinative Einteilung seiner Tätigkeit verbraucht. Zudem führt die in rascher Folge auftretende Notwendigkeit derartiger Vorstrukturierungsüberlegungen zum skizzierten Eindruck der Informationsüber utung und der damit einhergehenden Gefahr einer Teil- oder Nichtauswertung von Berichten. Die mit der Kennzeichnung von Ausnahmepositionen arbeitenden Berichtsformen stellen also darauf ab, dass die inhaltliche Vorstrukturierung des Managereinsatzes vom Controlling übernommen wird. Da aber im Controlling das dazu erforderliche inhaltliche Wissen der Führungsinstanz nicht vorausgesetzt werden kann, ist eine formale Charakterisierung erforderlich. Die Ausnahmefälle innerhalb eines Berichts sind also mit Hilfe der einzelnen Berichtspositionen formal zu treffen. Der Übergang von einer vorherigen Sortierung durch den Vorsortierungswirkung von Ausnahmen die Ausnahmedefinition als Problemstrukturierungsgrenze 1713. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen Manager selbst zu einer schematischen Sortierung nach einer vom Controlling de nierten formalen Regel kann heikel sein. Zum einen ist zu vermuten, dass die Manager bei ihren eigenen Einteilungen kaum ein formal nachmodellierbares System angewendet haben, möglicherweise auch nicht durchweg in sich konsistent und logisch begründbar vorgegangen sind. Zum anderen wird die dem Manager vorgegebene Fremdsortierung zu einer kritisierbaren Aufgabe eines Dritten. Aus Controlling-Sicht ist die Abgrenzung der Ausnahmesituationen von Normalfällen im Berichtswesen damit nicht nur inhaltlich eine sehr bedeutende Koordinationsaufgabe, sondern zusätzlich auch eine besonders riskante Aufgabe, was das Managervertrauen in die Controlling-Leistung betrifft. Die Ausnahmede nition im Berichtswesen bewegt sich stets zwischen zwei Arten von Fehlern, die im Controlling dabei begangen werden könnten: Beim Fehler erster Art der Ausnahmende nition wird ein Berichtselement nicht als Ausnahmefall identi ziert, das sich später als Problemfall erweist. Beim Fehler zweiter Art werden Berichtselemente als Ausnahmefälle hervorgehoben, die sich bei genauerer Besicht durch den Manager und vor allem durch die realen Ergebnisse im weiteren Zeitverlauf als völlig „normal“ und unauffällig erweisen. Fehler der ersten Art kann man vor allem dadurch vermeiden, dass eine größere Zahl von Ausnahmefällen gemeldet wird. Dadurch aber steigt die Gefahr von Fehlern der zweiten Art. Der Sinn der Charakterisierung von Ausnahmefällen liegt ja gerade darin, angesichts des enormen Datenumfangs üblicher Berichte in der Auswertung eines Berichts auf eine möglichst überblickbare Zahl von wirklichen Problemfällen herunterzukommen. Dem würde eine extensive Kennzeichnung von Berichtselementen als mögliche Ausnahmen widersprechen. Die Aufgabe der Ausnahmecharakterisierung im Berichtswesen ist mit der Aufstellung von Regeln für ein Expertensystem vergleichbar. Es geht darum, das implizite Wissen von Experten (hier den Fachmanagern) in personenunabhängig ausführbare Regeln zu fassen. Bei dieser Gelegenheit wird möglicherweise die abzubildende Managerleistung systematischer und konsistenter. Sollen derartige Ausnahmecharakterisierungen erstmals eingeführt werden, emp ehlt sich für die konkrete Controlling-Arbeit, bisherige, vom betreffenden Manager selbst sortierte Berichtslisten heranzuziehen und anhand der Managerauswertungen zu versuchen, weitgehend zutreffende Regeln für die Unterscheidung der untersuchten Berichtselemente zu identi zieren. Dabei ist eine Trefferquote von 100% weder zu erwarten, noch üblicherweise anzustreben, weil sich erfahrungsgemäß einige Managereinschätzungen einer exakten De nition entziehen. Um Akzeptanz der schematischen Ausnahmecharakterisierung zu schaffen, kann es sich im Übrigen empfehlen, Berichtselemente, die ein Manager bisher wiederholt ohne erkennbare Systematik als Ausnahmefälle behandelt hat, in der Einführungsphase als fest vorgegebene Ausnahmepositionen auch weiterhin zusätzlich vorzusehen. Je besser die Einführung formaler Ausnahmede nitionen gelingt, desto eher kann davon ausgegangen werden, dass die auf dieser Basis erstatteten Berichte mit Ausnahmecharakterisierung als hilfreiche Unterstützung von den Instanzen tatsächlich angenommen werden. Im Hinblick auf die Schwierigkeit der Ausnahmecharakterisierung und ihrer besonderen koordinativen Wirkung ist auf einen wichtigen Unterschied zwischen Komplettberichten, die zusätzlich Ausnahmemeldungen enthalten, gegen- Problematik der Ausnahmenfestlegung Tipps zur Einführung von Definitionsregeln 172 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument über reinen Ausnahmeberichten oder Signalsystemen hinzuweisen: Bei den Komplettberichten, die zusätzlich mit Ausnahmemeldungen versehen sind, hat die Instanz eine ergänzende Möglichkeit, auch Berichtselemente, die nicht als Ausnahmesituationen gekennzeichnet sind, zusätzlich in eine intensivere Bearbeitung mit einzubeziehen, sie also insoweit trotz Charakterisierung als Normalfälle wie Ausnahmefälle zu behandeln. Diese Möglichkeit fällt bei periodischen Ausnahmeberichten und Signalsystemen weg; gleichzeitig steigt hier die Verantwortung des Controlling für die entsprechende Auswahl. b) Regeln zur Trennung von Normal- und Ausnahmesituationen im Berichtswesen Zur Ausnahmede nition gibt es verschiedene Möglichkeiten. Grundsätzlich kann zwischen eindimensionalen und mehrdimensionalen De nitionen unterschieden werden. Dabei geht es um die Frage, ob zur De nition eine einzige Messgröße herangezogen wird oder ob dazu mehrere Messgrößen dienen. Verbreitet ist vor allem die eindimensionale Messung. Ausgangspunkt ist eine Kontrolle mit Abweichungsberechnung zwischen einer Plan- und einer Umsetzungsgröße. Plangröße könnte ein Soll-Absatz, Umsetzungsgröße der zugehörige Ist-Absatz im entsprechenden Zeitraum sein. Die Abweichung misst dann als Differenz den Abstand der Planverfehlung: Abweichung = Plangröße – Umsetzungsgröße. Ausnahmen sind bei dieser eindimensionalen Herangehensweise diejenigen Fälle mit besonders markanter Abweichung in beiden Richtungen. Zur Feinfestlegung gibt es wiederum zwei Möglichkeiten: Beim Toleranzschwellen-Prinzip werden in beiden Richtungen Abweichungsgrenzen de niert, bis zu denen eine Abweichung noch als „normal“ gilt. Was darüber hinausgeht, ist eine Ausnahme. Beim Tagesschau-Prinzip wird eine gewünschte Anzahl n von Ausnahmen vorher de niert. Die n betragsmäßig größten Abweichungen gelten dann als Ausnahmen. Nach beiden Prinzipien muss die De nition keineswegs nach beiden Abweichungsrichtungen symmetrisch sein. Aus Controlling-Sicht wäre vielmehr zu prüfen, ab welcher Größenordnung eine Unterschreitung (negative Abweichung) der Plangröße vergleichbar „schlimm“ ist wie eine Überschreitung (positive Abweichung). Beim Toleranzschwellenprinzip beispielsweise könnte eine Unterschreitung eines geplanten Absatzes von 1.000 Stück um 80 oder mehr Überlegungen wegen zusätzlicher Marketingmaßnahmen, wegen Problemen mit Mehrbeständen in Eingangs- und Ausgangslagern sowie in nanzieller Hinsicht mit sich bringen. Eine Überschreitung des geplanten Absatzes ist zwar im Allgemeinen erfreulich, wirft aber bei größerem Umfang durchaus Fragen der Lieferfähigkeit, der Fertigungskapazität, des Materialeingangs usw. auf. Die Problemschwelle indessen könnte hier vielleicht erst bei 1.150 Stück liegen. Anstelle einer Standardde nition für das Toleranzintervall von beispielsweise +/– 10% dürften also bei genauerer Analyse eher unsymmetrische Intervalldeqnitionen der Art + 15% / – 8% angemessen sein. Ob hingegen die De nition in absoluten Zahlen oder prozentual de niert wird, ist eher unerheblich. eindimensionale Ausnahmedefinition zwei Möglichkeiten eindimensionaler Definitionen Gestaltung von Toleranzintervallen 1733. Die verborgenen Koordinationsaufgaben des Controlling im Berichtswesen Eine besondere Überlegung erfordern Abweichungsde nitionen zur zeitlichen Entwicklung. Hier betreffen Plan- und Umsetzungsgröße das gleiche Merkmal zu verschiedenen Zeitpunkten, also etwa den Absatz einer bestimmten Produktart im Februar im Vergleich zum Januar. Die Abweichung erfasst dann die Änderung zwischen diesen beiden Monaten. Wird nun der Ausnahmetatbestand an das Überschreiten eines bestimmten Änderungsprozentsatzes geknüpft, so kann, wie Abb. VII-10 zeigt, durch aufeinanderfolgendes Unterschreiten der Emp ndlichkeitsschwelle ein markantes kumuliertes Abweichen über mehrere Perioden hinweg unentdeckt bleiben. Um dies auszuschließen, sind bei Zeitentwicklungsabweichungen ergänzend sogenannte „Brückenabweichungen“ erforderlich. Auch hierzu zeigt Abb. VII-10 ein Beispiel. Abb. VII-10: Brückenabweichungen zur Identifikation unerwünschter Abweichungskumulation Auch beim Tagesschau-Prinzip kann eine symmetrische von einer unsymmetrischen De nition unterschieden werden. Im undifferenzierten Fall nimmt man die n betragsgrößten Abweichungen als Ausnahmen, unabhängig davon, ob es sich dabei um positive oder negative Abweichungen handelt. Im differenzierten Fall werden die positiven und negativen Abweichungen getrennt betrachtet. Man zieht die n1 größten positiven und die n2 betragsmäßig größten negativen Abweichungen als Ausnahmen heran. Symmetrisch ist die De nition dann, wenn n1 = n2 gilt. Das Tagesschau-Prinzip hat seinen Namen daher, dass unabhängig von der „Schwere“ die Anzahl der Ausnahmemeldungen immer gleich groß ist. Im Vergleich zum Toleranzschwellen-Prinzip ist aber an verschiedenen Berichtsterminen die letzte, gerade noch als Ausnahme eingeordnete Meldung, die sogenannte Grenzmeldung, im Allgemeinen unterschiedlich „schlimm“. Dies bedeutet, dass ein Berichtselement mit einer Abweichung von beispielsweise + 8% in einem Bericht als Ausnahme hervorgehoben wird, im Bericht eines anderen Zeitpunktes hingegen als Normalfall unbeachtet bleibt, weil es eine hinreichend Sonderfall bei Zeitvergleichs- Toleranzen zweite Möglichkeit eindimensional definierter Ausnahmen 174 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument große Anzahl von Berichtselementen mit größerer Abweichung gibt. Demgegen- über ist beim Toleranzschwellen-Prinzip die Grenzmeldung immer ungefähr gleich „schlimm“; dafür aber ist der Umfang des Ausnahmeberichts im Allgemeinen immer verschieden. Daran wird auch erkennbar, welche koordinative Wirkung die beiden unterschiedlichen De nitionen haben: Tendenziell geht das Toleranzschwellen-Prinzip davon aus, dass der Manager für die durch die Ausnahmede nition erfassten Fälle situationsentsprechend unterschiedlich viel Kapazität einzusetzen hat, während das Tagesschau-Prinzip von einer feststehenden Managerkapazität ausgeht, die sinnvollerweise in die jeweils schlimmsten Fälle zu investieren ist. Bei der mehrdimensionalen Abweichungsdeqnition ießen mehrere Abweichungsgrößen in die Abgrenzung ein. Im einfachsten Fall berechnet man aus mehreren isolierten Abweichungsarten eine gemeinsame Abweichungsgröße, etwa die ungewichtete oder gewichtete absolute Summe, die mittlere quadratische Abweichung o. Ä. Darauf wendet man dann eine der eindimensionalen Ausnahmede nitionen an. Im allgemeineren Fall wird versucht, für den aufzuspürenden Ausnahmefall ein Erkennungsmuster zu nden. Man untersucht also bekannte Fälle der Vergangenheit daraufhin, ob sich der gesuchte Ausnahmefall durch ein wiederkehrendes Muster von Merkmalsausprägungen charakterisieren lässt, woraus sich im günstigsten Fall dann Merkmale ergeben, an denen sich die ungünstige Entwicklung frühzeitig abzeichnet. So möchte man eine Kombination von Eigenschaftsausprägungen nden, nach denen sich später erfolglose Produkte, schwierige Marktentwicklungen, problematische Aufträge oder nichtzahlende, insolvente Kunden frühzeitig erkennen lassen. Die Berichtspositionen, die am besten in die Musterbeschreibung passen, ergeben dann die gesuchten Ausnahmen. Auch hier ist in einer Feinjustierung festzulegen, ob eine immer gleich große Stärke der Musterentsprechung (Toleranzschwellen-Prinzip) oder eine immer gleich große Anzahl von Ausnahmen (Tagesschau-Prinzip) zur Einordnung als Ausnahme führt. Eine Ausgestaltungsvariante der Ausnahmende nition ist die sogenannte Ampeltechnik (vgl. Abb. VII-11). Hier werden zwei Sorten von Ausnahmen de - Abb. VII-11: Ampeltechnik zur Hervorhebung stufenweise definierter Ausnahmezustände mehrdimensionale Abweichungsdefinition Ampeltechnik 1754. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme niert, die „leichteren“ und die „schwereren“. Dies ist in allen o. g. De nitionsarten möglich. Ergebnis ist eine Unterteilung der Berichtspositionen in den Normalfall („der grüne Bereich“), den Aufmerksamkeitsfall („der gelbe Bereich“) und den Ausnahmefall („der rote Bereich“). In der graphischen Berichtsaufbereitung wird diese zweistu ge Ausnahmede nition gerne mit einer bildlichen Ampeldarstellung verbunden. In noch weiter differenzierter Form ist die Festlegung entsprechend der Grenzen dort erforderlich, wo es sich um Expertisesysteme handelt. Hier sind regelmäßig Merkmalskombinationen als Trigger erforderlich. Je sorgfältiger und besser fundiert ein Expertisebericht ist, desto deutlicher und effizienter kann das Controlling die mit dem Berichtswesen verbundene Koordinationsfunktion erfüllen. 4. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme a) Executive-Information-Systeme als besonders leistungsfähige computergestützte Berichtssysteme Während für die generatoraktiven Berichtssysteme die informationstechnische Komponente der eigentlichen Berichtserstellung von weniger großer Controlling-Relevanz ist, treten bei den benutzeraktiven Berichtssystemen gerade die informationstechnischen Gestaltungsmerkmale stark in den Vordergrund. Ein Aspekt davon betrifft die grundsätzliche Berichtsde nition, wie sie bereits in der grundsätzlichen Einteilung der Berichtswesen-Formen (siehe Abb. VII-6) angesprochen worden ist. Hierfür ist bedeutend, ob und welche Wahlmöglichkeiten der Benutzer für den Aufbau seines Berichts hat und auf welche Weise er ggf. bei der Auswahl unterstützt wird. Unterdessen erlauben die informationstechnischen Möglichkeiten beim Berichtsaufbau, insbesondere jedoch bei der Berichtsanalyse und -interpretation einigen Komfort. Einiges davon geht über die rein handwerkliche Bedeutung hinaus und ist von besonderer Controlling-Relevanz. Computergestützte Berichtssysteme, die bestimmte solcher controlling-relevanter Funktionalitäten aufweisen, werden als Executive-Information-Systeme (EIS) bezeichnet. Die besonderen Merkmale von Executive-Information-Systemen, die sie von allgemeinen computergestützten Berichtssystemen unterscheiden, sind auf die Lösung spezieller Probleme ausgerichtet. Insoweit können Executive-Information-Systeme dem Schnittbereich von computergestützten Berichtssystemen einerseits und Entscheidungsunterstützungssystemen andererseits zugerechnet werden, wie es der untere Teil von Abb. VII-12 zeigt. Das ist insofern bemerkenswert, als Berichtssysteme zunächst rein instanzenorientiert sind, während Entscheidungsunterstützungssysteme (instanzenfrei und ohne Berücksichtigung spezieller organisatorischer Merkmale) auf die Lösung einzelner Problemtypen bezogen sind. In Executive-Information-Systemen verbinden sich damit Elemente beider Ausrichtungen; Executive-Information-Systeme liefern neben instanzenbezogenen Informationen verschiedene Möglichkeiten der Problembearbeitung, die für die angesprochene Instanz von Bedeutung sein könnten. Unterscheidung von zwei Ausnahmekategorien Executive- Information- Systeme: Begriff EIS: Einordung 176 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Die Bezeichnung als Executive-Information-System (oder seltener „Führungsinformationssystem (FIS)“) könnte von der Wortbedeutung her prinzipiell für jedes Berichtssystem verwendet werden, da sie nur das eigentliche Merkmal der Instanz anspricht. Die Bezeichnung ist aus der historischen Entwicklung der computergestützten Informationssysteme heraus zu verstehen. Der obere Teil von Abb. VII-12 (Hansen/Neumann [Wirtschaftsinformatik] 1065) zeigt schematisch wichtige Meilensteine bei der Entwicklung computergestützter Informationssysteme mit den Bezeichnungen der jeweils typischen Systeme. Die darin genannten „Management-Informationssysteme“ aus den 1960/1970er Jahren haben wenig Gemeinsamkeit mit den heute diskutierten Executive-Information- Systemen (vgl. Gluchowski/Gabriel/Dittmar [Systeme] 82). Als Management- Informationssysteme wurden Softwarelösungen angesprochen, die möglichst ohne jegliche Notwendigkeit menschlichen Eingreifens betriebliche Planungs- und Entscheidungsprobleme komplett lösen sollten. Naturgemäß konnte diese Vorstellung allenfalls auf sehr klar de nierten operativen Problemfeldern, zu denen vorstrukturierte Lösungsmechanismen möglich sind, überhaupt Erfolgschancen haben. Demgegenüber enthalten die Executive-Information- Systeme Problemlösungskomponenten nach Art der Entscheidungsunterstützungssysteme. Dies bedeutet, dass sie gezielt nur Teile des Planungsprozesses unterstützen. Während die früheren Management-Informationssysteme menschliche Managementleistungen ersetzen sollten, verfolgen Executive-Information- Systeme die Vorstellung, Entscheidungsträger der Instanz in ihrem Führungsprozess adäquat zu unterstützen. Als Executive-Information-System wird ein computergestütztes Berichtssystem bezeichnet, das insbesondere folgende vier Funktionalitäten aufweist (vgl. z. T. etwas allgemeiner Schinzer [Informationssysteme] 62 ff., Hansen/Neumann [Wirtschaftsinformatik] 1051 und 1026 f., Stahlknecht/Hasenkamp [Wirtschaftsinformatik] 382 ff., Gluchowski/Gabriel/Dittmar [Systeme] 74 ff.): Slicing and Dicing, Drill down, Roll up (Drill up), What-if-Analysen und How-to-achieve-Analysen. Slicing and Dicing (Würfeln und Schneiden) bezeichnet die Fähigkeit eines Berichtssystems, beliebige (zweidimensionale) Berichtsblätter einer prinzipiell mehrdimensionalen Berichtsstruktur zu generieren. Zur Erläuterung sind in Abb. VII-13 mehrere Berichtsblätter aus einer vierdimensionalen Berichtsstruktur beispielhaft dargestellt. Allgemein hat jede Berichtsdarstellung zwei Dimensionen: Zeilen und Spalten. Nur hilfsweise kann eine dritte oder vierte Dimension mit einer entsprechenden, sich ständig wiederholenden Untereinteilung jeder Zeile bzw. jeder Spalte dargestellt werden. Dies ist zwar in Ausnahmefällen tolerabel – insbesondere, wenn die tiefere Untergliederung nur einzelne Zeilen oder einzelne Spalten betrifft – gilt aber generell als unübersichtlich und unvorteilhaft. Als Konsequenz muss bei der Konzeption des Berichtswesens entschieden werden, wie der Zeilen-/Spalten-Aufbau eines Berichts ist und damit gleichzeitig, welche Berichtswerte es gibt. Im Beispiel der Abb. VII-13 zeigt das oberste Blatt einen Ist-Umsatzbericht des Artikels 4711. Im Berichtsblatt selbst ist nach Absatzregionen einerseits und vier EIS- Funktionalitäten erste EIS- Funktionalität 1774. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme Abb. VII-12: Einordnung von Executive-Information-Systemen (EIS) nach Entwicklungsfolge gemäß Hansen/Neumann (oberes Bild) und nach Sichtweise (unteres Bild) Perioden andererseits unterschieden. Damit gibt es nach diesem Aufbau alleine zum Ist-Umsatz so viele derartige Berichtsblätter, wie es Artikel gibt. Ist darüber hinaus neben dem Ist-Umsatz beispielsweise auch der Planumsatz, der Deckungsbeitrag oder eine bestimmte Kostensumme zu berichten, dann gibt es für jede Kennzahl nochmals ein Set an Berichtsblättern. Die Problematik liegt dabei nicht in der Anzahl der Berichtsblätter; jene ist schließlich eine Konsequenz der Stellung von Executive- Information- Systemen Abgrenzung zu Management-Informationssystemen Beispiel zu Slicing and Dicing 178 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Abb. VII-13: Slicing and Dicing bei einem mehrdimensionalen Verkaufsbericht Slicing and Dicing 1794. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme insgesamt zu berichtenden Positionen. Vielmehr geht es darum, dass die Funktion des Slicing and Dicing eben auch, wie die beiden weiteren Beispiele der Abb. VII-13 zeigen, für diesen Fall auch eine Grundstruktur des Berichts erlaubt, der die ungünstige Konsequenz vieler einzelner Berichtsblätter vermeidet. Traditionell musste beim Entwurf eines Berichtssystems der Aufbau endgültig vorgegeben werden. Manuell erstellte Berichte, aber auch starre computergestützte Berichtssysteme erlauben später keine andere Darstellung als die vorher vorgesehene. Der Benutzer wiederum hat bei einem solch extrem starren System je nach Fragestellung entweder nur ein einziges Berichtsblatt zu analysieren oder nebeneinander immer wieder bestimmte Positionen von mehreren Berichtsblättern. Im ungünstigsten Fall hat er eine ganze Reihe von Berichtsblättern zu analysieren, von denen ihn jeweils nur eine einzige Zeilen-/Spalten- Position interessiert. Deshalb ist bei Konstruktion von Berichtssystemen der Controller mit der Frage konfrontiert, welche Standardeinteilung dem Berichtswesen zugrunde gelegt werden soll. Bei n verschiedenen Berichtsdimensionen können jeweils nur zwei für die Zeilen und Spalten ausgewählt werden. Daher gibt es n2 Berichtsdarstellmöglichkeiten bei n Dimensionen. Im Beispiel der Abb. VII-13 handelt es sich insgesamt um vier Dimensionen; demnach gibt es sechs verschiedene Möglichkeiten, die Berichtsblätter zu diesem Beispielbetrieb zu gestalten; drei davon sind in Abb. VII-13 dargestellt. Wenn eine Berichtswesen-Software die Möglichkeit bietet, jede der angesprochenen Darstellungsarten für einen aktuellen Bericht auszuwählen, dann erfüllt dieses System die Slicing-and-Dicing-Funktion. Diese Funktion erlaubt dem Benutzer, die zu seiner Analysefrage passende Berichtsstruktur auszuwählen und damit einen situationsangemessenen interpretationsunterstützenden Bericht zu generieren. Datenbankkonzeptionell handelt es sich bei den einzelnen Berichtsdimensionen jeweils um Objekttypen; die Berichtspositionen sind einzelne Attribute von n-dimensionalen Relationen. Unterliegt also dem Berichtswesen ein relationales Datenbanksystem, ist prinzipiell ein Slicing and Dicing möglich; weitere Voraussetzung ist freilich eine entsprechende Software-Komponente zur Datenaufbereitung und -darstellung. Die Drill-down-Funktion beschreibt die Möglichkeit, in einem Berichtsblatt in der elektronischen Darstellung einzelne Zeilen oder Spalten „anzuklicken“ und dann zu Detailinformationen zu gelangen. Voraussetzung ist, dass im System die feinere Zusammensetzung der Zahlen aus der entsprechenden Berichtszeile bzw. -spalte in der Datenbank hinterlegt ist und die Berichtssoftware es erlaubt, durch Anklicken diese Feininformation zu erhalten. Dabei gilt das Darstellungsprinzip, dass bei Anklicken einer Zeile die Spaltenstruktur und -beschriftung erhalten bleibt, während die im nächsten Bild erscheinenden Zeilen eine Feinaufgliederung der bisherigen Zeile angeben. Entsprechend ist es bei Spalten. Die Drill-Down-Funktion ermöglicht es, das Zustandekommen und die Zusammensetzung von beliebigen Berichtsgrößen bis hin zu ihren Ursprungsdaten nachzuvollziehen. Sie erleichtert deshalb die Analyse von Problemfällen deutlich. Abb. VII-14 bietet ein Beispiel für die Drill-Down-Funktion, Abb. VII-15 für deren Gegenstück, die Roll-up-Funktion. Bei ausgefeilter Drill-Down-Funktion kann ergänzend zu den Standardaufgliederungen an markanten Stellen auch eine verbale Zusatzerläuterung vorgehalten werden (zu solchen Zusatzerklärungen vgl. vor allem Haun [Planungs- Vorteil zur traditionellen Lösung zweite EIS- Funktionalität 180 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Abb. VII-14: Prinzip der Drill-Down-Funktion im stufenweisen Bericht Drill down 1814. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme Abb. VII-15: Prinzip der Roll-Up-Funktion sprachen] 1289), die beispielsweise von der verantwortlichen Stelle eingegeben wurde. Dies setzt freilich voraus, dass entsprechend analyserelevante Stellen vorher identi ziert wurden. Dazu wiederum kann das System bei Identi kation der Ausnahmepositionen entsprechende Aufforderungen im Vorfeld generieren. Eine andere, weniger individualisierte Quelle von Zusatzerläuterungen bieten Standardmeldungen aus Expertisesystemen (siehe oben S. 166). Roll up zusätzliche Möglichkeiten beim Slicing and Dicing 182 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Bei der Roll-up-Funktion (oder auch Drill-up-Funktion) handelt es sich, wie Abb. VII-15 zeigt, um die zur Drill-down-Funktion inverse Möglichkeit. Hier kann durch Anklicken einer Summenzeile oder Summenspalte das weitere Schicksal dieser Zahlen in höherstu gen Berichten nachvollzogen werden. Das ist beispielsweise von Interesse, wenn analysiert werden soll, ob sich die Ergebnisse einer betrachteten Teileinheit parallel oder konträr zu den Zahlen des grö- ßeren übergeordneten Verantwortungsbereichs entwickelt haben. Soweit ein Berichtssystem eine What-if-Analyse ermöglicht, kann der Benutzer an einer beliebigen Stelle eines Berichts die ausgeworfene Zahl nach entsprechender Markierung durch eigene Eingabe verändern. Er sieht danach in allen mit dieser Zahl zusammenhängenden Summenzeilen, Summenspalten und höherstu gen Berichten die Auswirkung seiner manuellen Änderung. Vorzugsweise werden Ursprungs- und alle Folgeänderungen in einer anderen Darstellungsart (z. B. in anderer Farbe) gezeigt. Mit dieser Funktion kann der Benutzer nachvollziehen, wie die Gesamtlage sich verändert hätte, wenn an der ursprünglich geänderten Stelle eine andere Situation vorliegen würde. Dies ist beispielsweise dann interessant, wenn ein bedeutender Auftrag einer Berichtsperiode nicht gewonnen werden konnte und man sich jetzt nachträglich für die tatsächliche Wirkung dieses Auftragsentgangs interessiert. Von prinzipiell gleicher Art ist die How-to-achieve-Analyse. Hier wird auf analoge Weise eine Ergebniszahl verändert, die sich aus unterschiedlichen Komponenten zusammensetzt. Geprüft werden soll hier, an welchen Stellen man hätte anders agieren müssen, um die angestrebte Zielzahl zu erreichen. Eine How-to-achieve-Frage ist allerdings nicht so eindeutig beantwortbar wie eine What-if-Frage. Da es mehrere Möglichkeiten gibt, wie man aus zwei oder mehr Summanden zu einer Zielsumme gelangen kann, wird das System nur dann eine eindeutige Antwort geben können, wenn es eine interne Verteilungsfestlegung hat. Dies wäre indessen für die Analyse ungünstig. Eine gute Howto-achieve-Analyse gibt deshalb dem Benutzer auf geeignete Weise das eröffnete Möglichkeitenspektrum zu erkennen, etwa indem an markanten Stellen minimale und maximale Ausprägungen blinkend angezeigt werden. b) Erweiterte Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse Informationsgrundlage des Berichtswesens sind Datenbanken. Deren informationstechnische Basis, insbesondere die Wahl eines konkreten Datenbanksystems, wirft aus Controlling-Sicht keine Probleme auf, solange nur die laufende Bestückung der Berichte nach den in diesem Kapitel diskutierten controllingrelevanten Gesichtspunkten sichergestellt ist. Dies ist aber bei den heute in der Praxis eingesetzten Datenbanksystemen durchweg der Fall. Wo es aber um die Integration von Daten aus verschiedenen Quellen geht, kann die informationstechnische Basis die Berichtsgenerierung in Arbeits- und Zeitaufwand deutlich beein ussen. Einerseits sind es betriebsexterne Quellen, die regelmäßig in einzelne Berichte ein ießen, etwa gesamtwirtschaftliche Größen, Branchenzahlen oder Daten aus relevanten volkswirtschaftlich vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen. Andererseits, und das ist oft der umfangreichere Teil, handelt es sich um betriebsinterne Daten aus verschiedenen Perioden, die etwa zu Zeitvergleichen, zur mehrjährigen Entwicklungsanalyse oder zur Erfasdritte EIS- Funktionalität vierte EIS- Funktionalität vierte EIS- Funktionalität, zweite Variante Problematik der operativen Datenhaltung für längerfristige Analysen 1834. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme sung mehrperiodiger Zusammenhänge gebraucht werden. Sie sind Inhalt der ohnehin vorhandenen betrieblichen Standard-Datenbanken, der sogenannten operativen Systeme, allerdings aus verschiedenen Perioden. An dieser Stelle wirkt sich ein Tatbestand hinderlich aus, der aber gleichzeitig die Effizienz dieser operativen Systeme begründet, nämlich ihr Aktualitätsbezug. Für die Bearbeitung der betrieblichen Prozesse sind im Alltag stets nur die aktuellen Aufträge, Kundenbestellungen, Produktionsvorgänge, Anlieferungen und Rechnungen von Bedeutung. Von ihnen aber müssen zahlreiche Details im Direktzugriff sein, die nach Beendigung des jeweiligen Prozesses in aller Regel nur noch Registraturcharakter haben, beispielsweise welche Teilmenge eines Auftrags ein Kunde an welches seiner Eingangsläger, und dort an welches Werkstor bei welchem seiner Sachbearbeiter angeliefert haben möchte, welcher eigene Mitarbeiter zu welchem Zeitpunkt eine letzte Spezi zierung dieses Kundenauftrags entgegengenommen hat, usw. Alle derartigen Detaildaten werden zwar auch nach Prozessende weiter gespeichert, jedoch in einem Archivierungssystem, auf das – außer für Zwecke der internen Revision – allenfalls in Sonderfällen zurückgegriffen wird. Die operativen Systeme enthalten dagegen stets nur die Daten der „laufenden Periode“, die, je nach Detailfestlegung, beispielsweise ein Jahr, aber bei kurzzyklischen Massenprozessen auch nur ein Quartal oder einen kürzeren Zeitraum umfassen kann. Eine Zusammenstellung interessierender Auftragsdaten über einen längerfristigen Zeitraum ist bei dieser Organisation der Datenspeicherung mit großem Aufwand verbunden. Nun entstehen diese Probleme nicht nur anlässlich der Berichtserstellung; vielmehr treten sie in gleicher Weise auch bei zahlreichen Analysen auf, die etwa im Marketing oder für interne Organisationszwecke durchgeführt werden. Eine Lösung bietet das Konzept des Data Warehouse. Es ist speziell für die Integration verschiedener Datenquellen entwickelt worden und soll dem Benutzer die eher handwerklichen Abruf-, Anpassungs- und Zusammenführungstätigkeiten ersparen. Für ihn soll in jeder Hinsicht der Eindruck einer einzigen, einheitlichen Datenbank mit der üblichen, einfachen Abrufmöglichkeit entstehen. Dies hat erhebliche Konsequenzen für die Informationsbasis und damit die Handlungsmöglichkeiten des gesamten betrieblichen Führungssystems (vgl. Sinz/Ulbrichvon Ende [Architektur] 178). Genauer ist ein Data Warehouse ein integriertes System von Auszügen mehrerer Datenbanken sowie externer Datenquellen, das sich dem Benutzer durch einen einheitlichen Informationskatalog (genauer: einen einheitlichen Katalog der Objekttypen mit ihren Attributen), dem Data Dictionary oder der Metadatenbank, präsentiert sowie ein zugehöriges Angebot an Auswertungsroutinen umfasst. Abb. VII-16 (Behme/Muksch [Informationsversorgung] 21) zeigt diese Komponenten im Zusammenhang. In seiner internen Struktur besteht ein Data Warehouse im Kern für die externen Quellen aus Links zu den entsprechenden Internetseiten, erforderlichenfalls ferner der Übermittlung von Zugangscodes und der Anwendung von Übertragungsalgorithmen, also Umrechnungen zur Auswertung und Anpassung, für die internen Quellen aus übertragenen Daten der eigenen operativen Systeme des Betriebes. Data Warehouse als Lösung Aufbau eines Data Warehouse 184 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Abb. VII-16: Prinzip des Data Warehouse nach Behme/Muksch Gestaltungsprobleme bereitet vor allem der zweite der beiden Teile. Hier muss entschieden werden, welche Teile der Datenbankinhalte aus den einzelnen Perioden für spätere Auswertungs- und Berichtszwecke bereitgehalten werden sollen und daher in das Data Warehouse zu übertragen sind (Extraktion), welche Verdichtungen dabei sinnvoll sind und welche Zusatzmerkmale, etwa die zur korrekten Identi kation zutreffende, jetzt unabdingbare Periodenangabe, eingebracht werden sollen (Transformation), bei welcher Gelegenheit die Data-Warehouse-Datenbestände aktualisiert werden (Loading). Diese drei Fragen werden als „ETL“-Problematik der Data-Warehouse-Konzeption bezeichnet (vgl. z. B. Hansen/Neumann [Wirtschaftsinformatik] 10, 19; zur Transformation insbesondere Kemper/Finger [Transformation]). Abb. VII-17 zeigt wichtige Teilaspekte bzw. Vorgehensalternativen dazu. Die Maßnahmen der Extraktion, der Transformation und des Ladens sind weitgehend handwerklicher, teilweise aber auch inhaltlicher Natur. Handwerklich sind vor allem viele Aufgaben der Transformation. Sie verursachen aber bei Einrichtung des Data Warehouse erhebliche Mühe. Diese Mühe nur einmal zu habenundnichtbei jederDatenverwendung erneut, ist einHauptgrund fürdieData- Warehouse-Idee.HandwerklicheAnpassungendieserArt sindbeispielsweise drei typische Probleme der Daten- übertragung zum Data Warehouse 1854. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme das Hinzufügen einer Zeitangabe bei allen Daten, die aus operativen Systemen entnommen werden und die „laufende“ Periode oder die „Vorperiode“ betreffen: Problem der Homonyme, die Vereinheitlichung der Periodisierung, wenn in zwei verschiedenen operativen Systemen einmal mit einer Wochen-, einmal mit einer Monatseinteilung gearbeitet wird: Problem der Strukturunterschiede, die Vereinheitlichung der Codierung, wenn der gleiche Sachverhalt, etwa die Frau/Mann-Unterscheidung einmal mit F/M, einmal mit 0/1, einmal mit W/M codiert war: Problem der Synonyme, Eliminierung von Doppelerfassungen, etwa von Prozessen, die über die Periodenlänge eines der operativen Grundsysteme hinausreichen und deshalb in zwei aufeinanderfolgenden Datenbankauszügen erscheinen: Problem der Überlappungen. Abb. VII-17: Verarbeitungsschritte bei der Datenübertragung auf das Data Warehouse Beispiele zum Problem der Datentransformation ETL- Prozesse 186 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument Inhaltlicher Natur sind in erster Linie die Extraktions-Überlegungen der Data- Warehouse-Konzeption. Trotz heutiger Speicher- und Verarbeitungsmöglichkeiten muss man sich darüber im Klaren sein, welche riesigen Datenmengen dann entstehen, wenn nicht inhaltlich gut vorsortiert wird. Zahlreiche Details der operativen Systeme sind für spätere Auswertungen als Ballast anzusehen. In vielen Fällen können deshalb ohne Informationsverlust, dafür aber mit erheblichemGewinn anÜbersichtlichkeit Zusammenfassungen an die Stelle der Einzelpositionen treten, etwa Summen oder Durchschnitte. Dies sind inhaltliche Transformationsmaßnahmen, die zu einer Erhöhung der sogenannten Granularität führen. Hierzu muss vorab festgelegt werden, welche Details im Data Warehouse für spätere Zwecke noch relevant sein können. Das Hinzufügen von Gesamtinformationen wird wegen der häu g damit verbundenen Erhöhung der Aussagekraft auch als Anreicherung bezeichnet. Auch bei sehr restriktiver Extraktion und deutlicher Erhöhung der Granularität entstehen im Data Warehouse insgesamt so große Datenmengen, dass es sich unter Verarbeitungsgesichtspunkten emp ehlt, für bestimmte Auswertungsmuster passende Datenteilmengen vorab zusammenzustellen und bereitzuhalten. Sie werden als Data Marts bezeichnet und eignen sich insbesondere für Zwecke des Berichtswesens. In gewissem Sinn ein Gegenstück zu Data Marts bietet die Möglichkeit, einen Operational Data Store (ODS) einzurichten. Es handelt sich um eine Art Daten- Zwischenspeicher. Er hat die Aufgabe, die Zeit zwischen zwei Lade- und damit Integrationsvorgängen operativer Daten in die Data-Warehouse-Systematik zu überbrücken. Deshalb bietet sich eine ODS-Lösung dort an, wo diese Zeitspanne zu lang erscheint, um auf die unterdessen mögliche Aktualisierung zu verzichten. Ein Operational Data Store enthält die seit dem letzten Aktualisierungs- Laden des Data Warehouse angefallenen Daten aus den operativen Systemen, in der Regel noch in feinerer Granularität, aber, je nach Konzeption, schon teilweise in den anderen Aspekten (Homonyme, Synonyme, Überlappung) transformiert (vgl. Gluchowski/Gabriel/Dittmar [Systeme] 131 sowie Sinz/Ulbrich-vom Ende [Architektur] 184). Dadurch können erforderlichenfalls Data-Warehouse- Auswertungen im Hinblick auf jüngste Entwicklungen überprüft und aktualisiert werden. Darüber hinaus ermöglicht ein Operational Data Store auch Auswertungen eigener Qualität, da er für die jüngste Vergangenheit die gleichen Möglichkeiten wie das Data Warehouse insgesamt erlaubt, hierzu aber noch eine feinere Granularität bietet. Was die Software zur Auswertung eines Data Warehouse betrifft, so handelt es sich dabei prinzipiell um alle Arten von Analysen, die mit Daten aus Datenbanken und externen Quellen betrieben werden können. Die Besonderheiten liegen in zwei Aspekten begründet: Erstens ist es die permanente Verfügbarkeit sowohl relevanter Vergangenheitsdaten, aktueller externer Zusatzquellen und (je nach Loading-Prinzip) hinreichend aktueller betriebsinterner Daten. Bei funktionierendem Data Warehouse können also ohne Vorbereitungsaufwand unmittelbar interessierende Analysen mit sicherer und hinreichend umfassender Datengrundlage durchgeführt werden. Diese Eigenschaft führt zur Bezeichnung Online Analytical Processing (OLAP). Zweitens ist es der inhaltliche Umfang der Daten nach sachlicher, zeitlicher, planungshierarchischer und organisatorischer Breite und Tiefe. Das bedeutet vereinfachte,… … ergänzende und… … zusätzliche Auswertungsmöglichkeiten im Data Warehouse 1874. Besonderheiten computergestützter Informationssysteme nicht nur, dass sich ein Data Warehouse zur Prüfung und genauer Untersuchung einer fast unbegrenzten Vielfalt von Hypothesen der betrieblichen Prozesse und des zugehörigen Umfeldes eignet, sondern auch zum Aufspüren möglicher Zusammenhänge. Die heute möglichen Verarbeitungsgeschwindigkeiten erlauben es, diese Idee zu realisieren. Wenn also die herkömmliche Vorgehensweise darin besteht, einen (inhaltlich sinnvollen und real denkbaren) Zusammenhang zu formulieren und dann mit Hilfe der Daten seine mögliche Richtigkeit zu überprüfen, kann man jetzt im Data Warehouse den umgekehrten Weg beschreiten: Man lässt durch entsprechende Algorithmen alle nach Datenlage belegbaren Zusammenhänge heraus nden und prüft erst danach, ob es sich lediglich um zufällig entstandene Zusammenhänge oder bei passender Interpre- Abb. VII-18: Funktionen im Data Mining 188 VII. Das Berichtswesen als Controlling-Instrument tationsrichtung (was ist Ursache, was ist Wirkung?) um einen inhaltlich sinnvoll interpretierbaren Zusammenhang handelt. Diese Vorgehensweise wird als Data Mining bezeichnet (die deutsche Übersetzung „Datenbergbau“ ist unüblich, vgl. zum Überblick: Hansen/Neumann [Wirtschaftsinformatik] 1032 ff.). Abb. VII-18 zeigt, welche Methoden dazu gerechnet werden können. Kapitel- übersicht Kapitel VII auf einen Blick Das betriebliche Berichtswesen gilt als eines der wichtigsten Controlling-Instrumente. Dies liegt vor allem an − seiner äußeren Sichtbarkeit im betrieblichen Alltag, − der inhaltlichen Bedeutung der Berichtselemente, − den Koordinationsmöglichkeiten durch die Gestaltung des Berichtswesens. Von genereller Bedeutung ist der letztgenannte Punkt. Er ist am wenigsten direkt erkennbar. Berichte sind vorstrukturierte Informationsübermittlungen an Entscheidungsträger im Betrieb. Sie orientieren sich immer an der berichtsempfangenden Instanz. Inhaltliches Hauptproblem ist, den Informationsbedarf der Zielinstanz adäquat und praktikabel zu bestimmen. Er ist aber nicht eindeutig. Am zweckmäßigsten wäre es, den Informationsbedarf unmittelbar aus der Instanzenaufgabe abzuleiten (aufgabenlogische Methode). Dieser Ansatz scheidet allerdings aus verschiedenen Gründen meistens aus. Hilfsmethoden sind − datenorientierte Methoden, − benutzerorientierte Methoden. Datenorientierte Methoden gehen vom vorhandenen Informationsangebot aus. Benutzerorientierte Methoden legen die Wünsche der Berichtsempfänger oder deren Art des Entscheidens zugrunde. Unter den benutzerorientierten Methoden ist der Ansatz der kritischen Erfolgsfaktoren besonders wichtig. Er führt zur Bereitstellung von Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators). Für die koordinative Wirkung von Berichten und Berichtssystemen ist insbesondere die Berichtsauslösung, die Berichtshäufigkeit sowie die Berichtsstrukturierung von Bedeutung. Dies gilt umso mehr, als der Ruf des Controlling in diesem Punkt nicht gut ist. Eine typische Controlling-Aufgabe in der Berichtsgestaltung ist die Trennung von Normal- und Ausnahmesituation. Hierauf basieren zahlreiche neuere Berichtssysteme. Executive-Information-Systeme (EIS) sind computergestützte Berichtssysteme mit speziellen Ausgestaltungskomponenten, die Elemente von Entscheidungsunterstützungssystemen aufweisen. Der Data-Warehouse-Ansatz soll ein benutzeraktives Berichtskonzept ermöglichen, das die diversen Probleme beim Zugriff auf unterschiedliche Datenbanken vermeidet bzw. im informationstechnischen Hintergrund erledigt. Wichtig dabei ist der Zugriff auf relevante betriebsinterne Daten, auch in iherer mehrperiodigen Entwicklung, sowie auf relevante betriebsinterne Quellen.

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References

Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.