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I. Was Controlling ist: Controlling im System der betrieblichen Führung in:

Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 14 - 29

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_14

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zwölf Fragen Was Controlling ist: Kapitel I: Controlling im System der betrieblichen Führung 1. Ein Dutzend Fragen 1. Soll man bei der Berechnung des Stückdeckungsbeitrags eines Produkts das Skonto abziehen, das den Kunden bei Barzahlung auf den Verkaufspreis gewährt wird? 2. Ist bei einem Produkt ein Absatzrückgang von 10% noch tolerabel oder sind Maßnahmen zu ergreifen? 3. Soll ein Kunde mit kleinem Umsatz überhaupt eine Antwort auf seine Reklamation bekommen, und gilt ein Kundenumsatz von 1.000 € pro Jahr noch als „klein“? 4. Ist es zulässig, eine teurere Maschine zu kaufen, nur weil sie etwas leiser läuft? 5. Sollte man nicht auf jeden Fall immer kontrollieren, ob die Mitarbeiter auch ihre volle Arbeitszeit nutzen? 6. Sind Umsatzprovisionen heute noch das Richtige? 7. Soll man einen Bonus an einen mittleren Manager zahlen, obwohl in dessen Bereich Verlust entstanden ist? 8. Ist zur Abteilungssteuerung ein Modell mit eindeutigen Anweisungen, die keinen Interpretationsspielraum zulassen, oder eines mit eher allgemein gehaltenen Vorgaben besser? 9. Soll ein Abteilungsleiter, dem ein jährliches Ausgabenbudget von 300.000 € zugewiesen wurde, eine besondere Genehmigung einholen müssen, wenn er es für besonders große Investitionen, genauer: für Maßnahmen mit großen Einmalausgaben verwenden will? 10. Soll man generell vor großen Aufträgen zumindest drei Angebote einholen? 11. Auf welcher Basis soll eine Renditeberechnet werden? Wie bestimmt sich insbesondere das richtige eingesetzte Kapital für einen Teilbetrieb? Reduziert sich das eingesetzte Kapital beispielsweise dann, wenn wertmäßig die Hälfte des Materials üblicherweise von Kunden gestellt wird? 12. Darf man den Überschuss aus eigenen Geldanlagen sowie aus der Vermietung von Wohnungen eines betriebseigenen Wohnblocks zum betrieblichen Gewinn zählen, wenn dadurch das Ergebnis in Euro besser, in Prozent aber schlechter wird? 2 I. Controlling im System der betrieblichen Führung Zwölf Fragen aus verschiedenen betrieblichen Bereichen – Alltagsfragen, zu denen man im Lehrbuch, wenn sie dort überhaupt angesprochen werden, allenfalls erfährt, es komme auf die konkrete betriebliche Situation an, auf den Zusammenhang. Jede Antwort ist richtig – aber nicht immer. Im praktischen betrieblichen Geschehen würde man im Zweifelsfall eine Festlegung von höherer Stelle erwarten. Und hier stellt man schnell fest, dass es bei aller Vielfalt möglicher Festlegungen darum geht, in sich konsistent zu entscheiden. So kann als Antwort auf Frage 1 der Produktdeckungsbeitrag mit oder ohne Skontoabzug de niert sein – man muss es nur eindeutig kommunizieren. Gerade bei Details, zu denen es kaum eine eindeutige Übung gibt, kann keinesfalls davon ausgegangen werden, dass an unterschiedlichen betrieblichen Stellen stillschweigend eine identische Interpretation verwendet wird. Enthalten die Stückkosten bereits Transportkosten und Versicherung? Sind in den Lohnkosten bestimmte Nebenkosten enthalten oder nicht? Ist ein Monat mit einheitlich 30 Tagen oder kalendergenau gerechnet? Welcher Tag genau liegt dem Tages- Wiederbeschaffungswert zugrunde? Sind im Lagerbestand des Gutes i am Tag t die Zu- und Abgänge dieses Tages bereits berücksichtigt oder nicht? Was gilt als Durchlaufzeit, Lieferzeit, Wareneingang usw.? In all diesen Fällen muss innerhalb des Betriebes eine eindeutige De nition gesetzt und durchgehalten werden. Zu Fehlern kommt es nicht bei der De nition, sondern immer erst in der Folge, etwa dann, wenn für die betriebliche Planung Zahlen aus einer Datenbank entnommen und anders als vom Datenbestücker interpretiert werden. Gerade zwischen der Informationsbereitstellung durch das betriebliche Rechnungswesen einerseits und der Informationsverwendung in der betrieblichen Planung andererseits gibt es eine Vielzahl möglicher Missverständnisse – einerseits durch die früher übliche, traditionelle Trennung der Bereiche in der betrieblichen Praxis, andererseits durch die in Ausbildung und Hochschulbereich jeweils eigene Terminologie etwa in Lehrbuchtexten oder Analyseberichten zur Planung und zum Rechnungswesen. Um die Frage 2 zu beantworten, müsste eigentlich ein sehr umfassendes Entscheidungsproblem gelöst werden: Über welche Managerkapazität ggf. welcher Stufe verfügt der Betrieb gegenwärtig? Wie stark nimmt ein Produktproblem diese Managerkapazität in Anspruch (bei einfacher, mittlerer, intensiver Problemanalyse)? Wie viele Produkte und weitere Entscheidungsbereiche gibt es mit 10%-iger oder größerer Abweichung? Was bringt üblicherweise die kürzere oder längere Managerbeschäftigung? Derartige grundsätzliche Fragen wären zu beantworten, um eine fundierte Lösung der ursprünglichen, konkreten Frage zu nden. Das kann im Zeitpunkt des Auftretens nicht geschehen. Vielmehr sind prinzipielle organisatorische Regelungen vorab zu treffen, die dann im Alltag nur noch feinjustiert werden. Beispielsweise könnte prinzipiell vorgesehen sein, die Produkte in zwei Gruppen einzuteilen: solche, die keine besondere Aufmerksamkeit erhalten („Normalfälle“), und solche, um die sich der Manager besonders zu kümmern hat („Ausnahmen“). Bei dieser Vorgabe geht es im Feinen noch um die Abgrenzung dieser beiden Gruppen, wozu beispielsweise der genannte Abweichungsprozentsatz dienen kann. Zur Beantwortung der Frage 2 müssen also Fragen der Organisation (Zuständigkeiten und Arbeitsumfänge), der Kontrolle (Art und Abhängigkeit der Erfassung von Daten sowie Berechnung von Abweichungen) sowie des Rechnungswesens (De nition der Abweichungen und ihrer Basisgrößen) zielentsprechend und zueinander passend gelöst werden. zwölf mal: keine eindeutige Antwort, aber ähnliche Grundprobleme Abstimmung zwischen Datenbereitstellung und -verwendung (vorherige) Abgrenzung zwischen Normalfall und Ausnahme 31. Ein Dutzend Fragen Ähnlich kann Frage 3 angegangen werden: auch hier ist implizit in der Frage bereits eine Gruppierung der Entscheidungssachverhalte angelegt. Allerdings geschieht hier die Gruppierung nicht erst anlässlich des auftretenden Problems; vielmehr ist sie schon vorher erforderlich, um die aktuellen Fälle direkt zuordnen zu können. Wer ein A-, B- oder C-Kunde ist, wird vorher geklärt; ob dieser Kunde ein Problem aufwirft, z. B. reklamiert, (zu) wenig kauft oder (zu) viel Rabatt verlangt, stellt sich nachher heraus. Aber die Idee der ABC-Einteilung ist, dass man vorher schon weiß, welche Art von Problembehandlung zu ergreifen ist. Die Überlegungen, die zur Einteilung in die Kategorien A, B, C führen, sind indessen ganz analog zu den bei Frage 2 skizzierten. Es kommen Aspekte der Organisation, der Zielausrichtung und der Planung zusammen. Frage 4 spricht an einem konkreten Fall die grundsätzliche Problematik der Rationalität betrieblicher Entscheidungen an. Es geht konkret darum, wie eine Entscheidungsrechnung auf die betrieblichen Ziele ausgerichtet ist, also um den Zusammenhang von Entscheidungsmethode und betrieblicher Zielsetzung. Und wer wollte schließlich einem Betrieb verbieten, außer, neben oder anstelle von nanziellen Interessen etwa eine freundliche Gestaltung der Arbeitsumgebung zu seinen Zielkriterien zu zählen? Frage 5 thematisiert den möglichen Widerspruch zwischen einer plausiblen Vermutung (es ist für den Betrieb besser, wenn alle Mitarbeiter ausgelastet sind) und dem Resultat einer exakten Entscheidungsrechnung (es kann optimal sein, dass ein Mitarbeiter pausiert, statt seine Arbeitszeit in relativ ungünstigere Produkte einzubringen). Zudem spielen bei der nahegelegten plakativen Aussage implizite Vorurteile (ohne Kontrolle arbeiten die Mitarbeiter nicht genug) eine Rolle, ferner mögliche Nebenwirkungen der Kontrolle (Verminderung von Eigeninitiative und Engagement, Reiz zum Unterlaufen der Kontrollmaßnahmen). Die Antwort bedarf einer sorgfältigen Abstimmung von allgemeiner betrieblicher Zielsetzung, auch was den Bereich der sozialen Ziele betrifft, methodischer Fundierung von Entscheidungen sowie des Kontrollsystems. Wo Kontrollen durch positive Anreizsysteme ergänzt bzw. ersetzt werden können und welche Anreizsysteme, etwa Umsatzprovisionen, tatsächlich in die betriebliche Gesamtsituation passen, thematisiert Frage 6. Auch ihre Antwort verlangt es, den Zusammenhang zwischen Zielen, Kontrolle, Motivationssystemen sowie passenden Rechnungsgrößen zu berücksichtigen. Mit Frage 7 wird auch hierzu eine plausibel erscheinende vorschnelle Lösung nahegelegt, die mit den betrieblichen Zielen (welche eben über die reine Gewinnerzielung hinausgehen können), dem Motivationssystem und der konkreten betrieblichen Situation (sind in einer Verlustsituation gute Manager gegen einen Erfolgsbonus zu bekommen?) zu konfrontieren wäre. Allgemeiner geht es bei Frage 8 um die organisatorische Auswahl des geeigneten Delegationsprinzips, die wiederum eng mit der betrieblichen Sicht des Menschen und der Motivation zusammenhängen; Frage 9 behandelt ein Anwendungsbeispiel dazu für den Fall, dass schon eine Vorentscheidung zur Verwendung von Budgets für die betriebliche Steuerung gefallen ist. Frage 10 dagegen betrifft nicht die organisatorische Steuerung, sondern eher die sachliche Planungsmethode, die vielleicht generell für Entscheidungsprobleme solcher Kategorie einheitlich eingesetzt werden könnte, um eine Mindestbreite des Alternativenraums, insbesondere überhaupt eine Wahlmöglichkeit sicherzustellen. Vorstrukturierung von Entscheidungen Zielorientierung von Entscheidungen Zielabstimmung von Maßnahmen mit vielfältigen Wirkungen Wahl und Gestaltung von Anreizsystemen Beispiele zur Wahl passender Planungsund Steuerungsmethoden 4 I. Controlling im System der betrieblichen Führung Gemeinsamkeiten der Beispiele Überblick über betriebliche Führungsfunktionen Fragen 11 und 12 thematisieren beide die inhaltlich passende Ausgestaltung von Entscheidungsmodellen: Welche Ziele werden verfolgt? Was ist die dazu passendeEntscheidungsmethode, insbesonderedieziel-undsituationsentsprechende Entscheidungsrechnung? In Frage 11 etwa wäre zu klären, ob eine Erfolgsgröße für eine Division gebraucht wird, die vielleicht auch Basis einer Bonuszahlung an die Manager ist – oder ob, was harmloser wäre, lediglich Summanden einer gesamtbetrieblichen Erfolgsrechnung bereitzustellen sind, wo eher eine übersichtliche Rechnung gesucht ist und Doppelzählungen zu vermeiden sind. Frage 12 schließlich betrifft insbesondere die Konsistenz von Zielsetzung und zugehöriger Dokumentationsrechnung. 2. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber Allen zwölf Beispielen ist gemeinsam, dass zu ihrer Beantwortung eine Abstimmung zwischen verschiedenen Komponenten des Führungssystems erforderlich ist. Zu diesen Komponenten zählen, einer inzwischen klassischen Einteilung von Wild (vgl. [Planung] 32 ff. sowie [Führung]) folgend, das betriebliche Zielsystem, die Planung, die Kontrolle, die Organisation, die betriebliche Information, das Personalentwicklungssystem sowie das Motivations- und Anreizsystem. Die Koordination zwischen diesen Führungsfunktionen ist dort einfacher, wo jene weitgehend bei der gleichen Stelle, im Extremfall bei derselben Person liegen. Dann mag zwar die eine oder andere Funktion weniger professionell ausgeübt werden, Abstimmungsprobleme durch fehlende Information oder Missverständnisse aber sind nicht zu befürchten. Dennoch gibt es auch hier die Abstimmungsaufgabe als eigene Führungsfunktion. Deutlicher zutage tritt sie freilich dort, wo einzelne Führungsfunktionen an eigene organisatorische Einheiten, in der Regel an Stabsstellen, delegiert werden. Dann tritt die Bedeutung der Koordination im Führungsbereich auch institutionell hervor, da die einzelnen Stäbe möglicherweise unterschiedlich und unabgestimmt agieren. Je mehr Führungsfunktionen auf separate Einheiten mit entsprechendem Spezial- und Detailwissen ganz oder teilweise delegiert werden, desto schwieriger wird es auch für das obere betriebliche Management, die Koordinationsaufgabe zu erfüllen. Dann bietet es sich an, auch die Führungsfunktion der Koordination speziellen Stellen, eben den Controllern, zu übertragen. Die Aufgabe der Koordination im Führungsbereich heißt dementsprechend Controlling – und zwar auch dann, wenn sie institutionell nicht verselbständigt ist, also von einem Manager wahrgenommen wird. Allgemein kann Controlling als Führungsfunktion der Koordination innerhalb der anderen Führungsfunktionen und zwischen ihnen gekennzeichnet werden. Zur genaueren Präzisierung wird nachfolgend der Führungsbereich genauer charakterisiert. Unter Führung verstehen wir die Gestaltung und Steuerung des Betriebes und der betrieblichen Prozesse. Das umfasst sowohl alle strukturgebenden als auch alle laufenden Entscheidungen, die zum Ingangsetzen und zur Durchführung der betrieblichen Umsatzprozesse dienen. Unterscheiden kann man Führungsaufgaben einmal danach, worauf sie sich richten, also nach den einzelnen Teilbereichen des Güterumsatzes, zum anderen danach, welche Art von Führungsaufgabe erfüllt wird. Nach dem ersten Kriterium erhält man eine Einteilung des betrieblichen Güterbereichs, beispielsweise die nach den Phasen des Umsatzprozesses. Dies sind die einzelnen Güterfunktionen, also Beschaf- Beispiele zur Unterstützung gewählter Führungsmethoden Motivation des Controllingbegriffs 52. Controlling als Führungsfunktion: der Controller als Antwortgeber fung, Fertigung, Absatz, ggf. ergänzt um logistische Prozesse, im Realgüterbereich sowie Kreditaufnahme, Kassenhaltung, Kreditgewährung im Finanzbereich. Nachdem zweiten Kriterium erhält man Teilaufgaben im Führungsbereich, die in Abgrenzung zu den Güterfunktionen genauer als Führungsfunktionen zu bezeichnen sind. Die schon oben genannten, üblicherweise unterschiedenen Komponenten des Führungssystems sind solche Führungsfunktionen. Im Unterschied zum Güterbereich stehen diese Führungsfunktionen fast durchweg nicht in einem Prozesszusammenhang. Die einzige Ausnahme mag die Abfolge Planung – Kontrolle bilden. Ansonsten gibt es für ihre Aufzählung weder eine zwingende Reihenfolge, noch einen auch nur plausiblen hierarchischen Zusammenhang. Ob man einen speziellen Teilbereich aus der allgemeinen Führungsaufgabe herauslöst, abgrenzt und mit einem eigenen Namen versieht, so wie es bei den genannten Führungsfunktionen üblich ist, richtet sich hauptsächlich danach, wie speziell und typisch die Methoden zur Erfüllung der betreffenden Funktion sind. Damit ist die Liste der Führungsfunktionen nicht abschließend festgelegt, da sich auch bei nicht explizit genannten Aufgaben eigene, typische Verfahrensweisen herausbilden können. So ist es beispielsweise aus heutiger Sicht zweckmäßig, die ursprünglich bei Wild undifferenziert genannte Informationsfunktion der Führung in eine inhaltlich-methodische Komponente einerseits und eine informationstechnische Komponente andererseits aufzugliedern, um so insbesondere die inhaltlichen und methodischen Fragen des Rechnungswesens von den Kon gurations- und Methodenfragen der Informations- und Kommunikationstechnik zu trennen. Ebenso war etwa das heute zentrale Gebiet des Controlling, wie auch die interne Revision, ursprünglich nicht explizit als be- Abb. I-1: Güter- und Führungsfunktionen im Zusammenhang Abgrenzung zu Güterfunktionen Was sind separate Führungsfunktionen? 6 I. Controlling im System der betrieblichen Führung sondere Führungsfunktion herausgegriffen worden. Die aufgeführten Führungsfunktionen umfassen jedenfalls diejenigen, die häu g als eigene Stellenaufgaben delegiert werden. Eine Delegation von Führungsfunktionen ist durchaus nicht nur bei größeren Betrieben üblich. Typischerweise werden auch bei kleineren Betrieben große Teile des Rechnungswesens, der Aufgaben im informations- und kommunikationstechnischen Bereich oder des Personalwesens an Stäbe delegiert. Aufgaben in der Planung und Kontrolle (hier insbesondere im operativen Bereich) oder in der Organisation folgen bei wachsender Unternehmungsgröße später. Die Führungsfunktionen zur De nition allgemeiner Führungsprinzipien und zur Zielsetzung hingegen sind kaum delegierbar, bedürfen auch weniger zeitlicher Kapazität. Da sie Normen setzen, sind sie allerdings von hervorragender führungspolitischer Bedeutung. Abbildung I-1 zeigt Güter- und Führungsfunktionen im Zusammenhang. Die Güterebene wird, der gängigen Sprechweise folgend, auch Primärbereich genannt, die Führungsebene auch Sekundärbereich. Die Aufgabe des Controlling kann damit auch kurz als Sekundärkoordination bezeichnet werden. Dieses Controlling-Verständnis folgt der herrschenden Lehre (vgl. ursprünglich, jedoch enger: Horváth [Controlling] 127 ff., sowie die De nitionen beispielsweise bei Küpper [Controlling] 28 ff. sowie Küpper/Weber/Zünd [Verständnis] 283, Friedl [Controlling] 7). 3. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff a) Kann der Inhalt des Controlling-Begriffs aus der Wortbedeutung erschlossen werden? Die Interpretation von Controlling als Funktion der Koordination im Führungsbereich hat mit dem eigentlichen Wortsinn wenig zu tun. Das Wort der betriebswirtschaftlichen Fachsprache und das gleiche Wort der Alltagssprache weichen in der Bedeutung also weit voneinander ab. Aus dem Wort kann einerseits die deutsche Wortbedeutung Kontrolle / Prüfung entnommen werden, andererseits die englische Wortbedeutung Steuerung / Leitung / Führung. Beide Auslegungen treffen nicht zu. Zwar wird in zahlreichen Zusammenhängen das Wort „Kontrolle“ gern (und letztlich falsch) durch das Wort „Controlling“ ersetzt – man spricht also vom Qualitätscontrolling, Termincontrolling, Zufriedenheitscontrolling, Personalcontrolling, meint aber unzweifelhaft Qualitätskontrolle, Terminkontrolle, Zufriedenheitskontrolle und Personalkontrolle. Dies bedeutet aber gerade keinen Bedeutungswandel des Begriffs Controlling, sondern ist lediglich eine Vermeidungsstrategie des als ungünstig empfundenen Wortes Kontrolle. Die eigentliche englische Wortbedeutung kann auch nicht den Inhalt einer Führungsfunktion ausmachen, da „to control“ letztlich exakt die ureigene Tätigkeit des Managers selbst beschreibt. So wird vor allem im US-amerikanischen Sprachgebrauch zwar die Abteilung, in der Controller arbeiten, fallweise als „Controlling“ bezeichnet, nicht aber deren Tätigkeit selbst. Für jene gibt es den speziellen Ausdruck der „Controllership“. Manager betreiben also „Controlling“, Controller dagegen „Controllership“. In der deutschen Fachsprache verwenden wir Controlling gleichermaßen für die Funktion wie auch die Institution. Wie nur bei wenigen anderen Fällen – Ver- Für welche Führungsfunktionen werden eigene Abteilungen eingerichtet? Präzisierung der Controlling- Funktion deutsche und… … englische Wortbedeutung 73. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff gleichbares ist nur beim Fachbegriff des Operations Research bekannt – erlaubt das Wort der Alltagssprache keinen annähernd brauchbaren Rückschluss auf die Bedeutung des betriebswirtschaftlichen Fachworts. Vielmehr hat es sich als Name für eine bestimmte betriebswirtschaftliche Funktion herausgebildet, die man kennen muss, soll das Wort fachgerecht verwendet werden. b) Was verbindet die Praxis mit dem Begriff Controlling? Das Wort Controlling tritt in der betrieblichen Praxis, aber auch in der wissenschaftlichen Diskussion im deutschsprachigen Raum, erst ab den 1970er Jahren verstärkt auf. Im Gegensatz zu anderen Standardbezeichnungen für manche betriebswirtschaftliche Aufgaben (wie z. B. Beschaffung, Finanzierung oder auch Marketing) war es von vornherein mit der Frage nach seiner genauen Bedeutung verbunden. Vermutlich ist dies auch der Grund, warum es immer wieder empirische Erhebungen zum Aufgabenbereich des Controlling gegeben hat. Ein weiterer mag seine im letzten Drittel des vorigen Jahrhunderts stark gewachsene Verbreitung sein. Aus heutiger Sicht betrachtet, standen freilich solche Erhebungen unter besonders ungünstigen Voraussetzungen: Ein hinreichend klares Verständnis zum erfragten Gegenstandsbereich, dem Controlling, fehlte breit ächig. Im Einzelfall weichen die Auffassungen der Manager und der Controller desselben Betriebs zum Aufgabenbereich des Controlling bisweilen deutlich voneinander ab. Gerade wenn man das heute übliche Controlling-Verständnis zugrunde legt, ergibt sich ja keinesfalls eine allgemeine und über die Betriebe hinweg einheitliche Aufgabenbeschreibung des Controlling. Vielmehr spiegelt dann eine beobachtete Ausprägung der Controlling-Arbeit zwei Sachverhalte ineinander verwoben wider: Die gewählten Delegationsprinzipien und die innerhalb dieser Voraussetzung praktizierten Controlling-Instrumente. Schon diese Gegebenheiten lassen erwarten, dass sich bei Erhebungen zum Controlling-Tätigkeitsspektrum eine breite Vielfalt von Einzelaufgaben einstellt. Allerdings tritt noch ein allgemein organisatorischer Effekt hinzu: Bei der individuellen Aufgabenzuordnung ist es generell üblich, dem Inhaber einer bestimmten Stelle neben den eigenen stellenbezogenen Aufgaben die eine oder andere Teilaufgabe zusätzlich zuzuordnen, und zwar wegen seiner persönlichen Besonderheiten, etwa seiner zusätzlichen Fähigkeiten, seiner spezi schen Erfahrungen, seiner Spezialkenntnisse oder auch wegen der Notwendigkeit, Aufgaben kleineren Umfangs organisatorisch irgendwo unterzubringen. Selbst wenn ein auch nur vages Vorverständnis seiner Stelle vorliegt, wird ein Befragter trennen können zwischen den eigentlichen Stellenaufgaben und jenen, die dem Stelleninhaber aus anderen, insbesondere persönlichen Gründen zusätzlich zugewiesen sind. Genau diese Voraussetzung dürfte bei mancher Befragung zum Controlling nicht bestanden haben. Tatsächlich haben in der Vergangenheit die meisten Erhebungen zum Aufgabenspektrum des Controlling eine sehr breite Vielfalt ergeben (vgl. z. B. Weber [Controllingpraxis] 14, Weber/Schäffer/Prenzler [Entwicklung], Matschke [Coneigene fachsprachliche Bedeutung Bedeutungsunsicherheit auch in der Praxis Schwierigkeiten empirischer Erhebungen zum Controlling 8 I. Controlling im System der betrieblichen Führung trollingpraxis] 75, 79 und Stoffel [Vergleich] 156 f.). Sieht man allerdings jeweils von denjenigen Nennungen mit nur geringer Häu gkeit bzw. geringer Bedeutung ab, stellt sich ein weitgehend übereinstimmendes Bild heraus, was die zentralen Schwerpunkte praktischer Controlling-Tätigkeit betrifft. Es handelt sich um folgende fünf Schwerpunktbereiche: (1) Kosten- und Leistungsrechnung, (2) das sonstige interne Rechnungswesen, insbesondere die Investitionsrechnung, (3) die Budgetierung, (4) die sonstige zahlenbasierte Planung, insbesondere mit nanziellen Größen, (5) das Berichtswesen. Dass sich solche Schwerpunktbereiche, wenn auch teilweise in unterschiedlichen Bezeichnungen und unterschiedlichem Detailcharakter, relativ gleichbleibend ergeben, ist nach den beschriebenen Voraussetzungen bemerkenswert. Gleichzeitig wird an diesen Schwerpunkten auch die markante Verbreitung einzelner Instrumente deutlich, vor allem der Budgetierung. Da es sich dabei um eines von mehreren möglichen, optionalen Delegationsprinzipien handelt (siehe dazu Kapitel II), ist dies besonders beachtenswert. Ob andere Delegationsprinzipien weniger praktiziert werden oder ob bei ihrer Realisierung nur weniger Controlling-Unterstützung abgerufen wird, ist freilich nicht erkennbar. Die identi zierten fünf Schwerpunkte der praktischen Controlling-Arbeit lassen sich auch über den deutschen und europäischen Bereich hinaus feststellen (vgl. dazu z. B. Stoffel [Vergleich] 158 ff.). Insbesondere kann man sie auch für das US-amerikanische Controlling nden. Allerdings tritt dort das externe Rechnungswesen als weiterer Schwerpunktbereich hinzu. Der Grund ist historischer Art: Zwischen internem und externem Rechnungswesen wird in den USA traditionell weniger deutlich getrennt, insbesondere nicht institutionell. Der Gesamtbereich des Rechnungswesens wird dort typischerweise dem Controlling zugerechnet. In diesem Zusammenhang lohnt ein genauerer Blick auf die Entwicklung des Controlling in den USA. Dort hat sich die sehr rechnungsorientierte Sicht des Controlling nach der Weltwirtschaftskrise der 1930er Jahre entwickelt. Einem vordem eher schwach entwickelten Rechnungswesen wurde plötzlich stärkere Bedeutung zugesprochen. Dem konnte aber die übliche organisatorische Realisierung als Anhängsel an den Finanzbereich nicht mehr gerecht werden. Das zunächst eher als Budgetüberprüfung und Budgeteinhaltungskontrolle verstandene, ursprünglich aus dem öffentlichen Sektor stammende Controlling wurde jetzt mit dem umfassenden Bereich des Rechnungswesens bei deutlich verbreiteter Aufgabenstellung betraut. Hinzu kamen in der Folge weitere, teils betriebsspezi sche Aufgaben. Die US-amerikanische Controlling-Praxis ist ab dieser Zeit durch den damals gegründeten „Controllerʹs Club of America“, später in „Financial Executives Institute (FEI)“ umbenannt, einfach erfassbar. Diese Vereinigung hat nämlich von Zeit zu Zeit Aufgabenübersichten herausgegeben, von denen diejenige von 1962 am bekanntesten ist. In ihr wird der Aufgabenbereich des Controllers dem des Treasurers gegenübergestellt und beides unter dennoch einheitliche typische Controlling- Aufgaben in der betrieblichen Praxis amerikanisches Controlling Entwicklung des Controlling in den USA 93. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff Abb. I-2: Aufgaben von Controller und Treasurer nach der traditionellen Gliederung des Financial Executives Institute dem (traditionellen) Dach des Financial Management zusammengefasst. Diesen Grundzuschnitt zeigt Abbildung I-2 (Darstellung verkürzt nach Agthe [Controller] 353 ff.). Im Original werden darunter auf beiden Seiten die jeweiligen Einzelaufgaben aufgeführt. Während zum Treasurer im Wesentlichen die üblichen Standardaufgaben des betrieblichen Finanzbereichs zusammengestellt sind, kann bei der inhaltlich sehr umfassenden Aufgabenauflistung des Controllers aus heutiger Sicht eine Systematik und eine realisierbare, überschneidungsfreie Abgrenzung nicht erkannt werden. Umso mehr verwundert es, dass gerade diese Aufgabenliste in zahlreichen Publikationen vorgestellt und teilweise sogar fast als vorbildlich zu verstehende Controlling-Realisation angeführt wird (vgl. vor allem Hahn/Hungenberg [PuK] 268 f., ferner z. B. Weber/Schäffer [Controlling] 4 ff. sowie Horváth [Controlling] 23 ff.). Freilich sind neuere Aufgabenzusammenstellungen des FEI, z. B. die von 1972 (vgl. FEI [Responsibilities] 83 ff.) in Übersicht und Systematik keinesfalls besser. Nun dürfen insgesamt empirische Ergebnisse zu organisatorischen Fragen nicht überbewertet werden. Fasst man jeweils organisatorisch eindeutige und überschneidungsfreie Aufgabenbeschreibungen verschiedener Betriebe summierend zusammen, kann sich leicht eine Gesamtliste ergeben, die weder überschneidungsfrei, noch überhaupt sinnvoll realisierbar ist. c) Controlling-Abgrenzungen nach den empirischen Erscheinungsformen Wir haben Controlling als Führungsfunktion der Sekundärkoordination de niert. Diese De nition, die verschiedene Überlegungen zusammenfasst, ist historisch später entstanden als die ersten Realisationsformen des Controlling. Zudem eignet sie sich wegen ihrer Abstraktheit nicht überall besonders gut, die Controlling-Aufgabe im Betrieb praktikabel zu fassen. Wir wollen deshalb einen Blick auf mögliche Versuche werfen, die Controlling-Funktion de nitorisch einfacher fassbar abzugrenzen. Problematik der FEI- Abgrenzung zum Controlling 10 I. Controlling im System der betrieblichen Führung Nach den festgestellten Schwerpunkten des Controlling in der Praxis wäre es naheliegend, das Controlling exakt als Kombination dieser fünf Schwerpunkt- Aufgaben zu de nieren. Dies würde eine klar abgegrenzte, eindeutige De nition ergeben, die im Übrigen auch widerspruchsfrei um passende Begriffsfassungen weiterer betrieblicher Funktionen ergänzt werden könnte. Allein die gleichrangig erscheinende Zusammenstellung von großen Bereichen (z. B. internes Rechnungswesen) und einzelnen Instrumenten (z. B. Budgetierung, Berichtswesen) wäre etwas eigentümlich. Insgesamt aber bliebe die Controlling- De nition eine Begründung für die Kombination gerade dieser Komponenten schuldig. Eine vor allem in mittleren Betrieben bisweilen zu hörende Idee, die zugleich die klassische Einteilung des FEI untermauern könnte, besteht darin, den Controller mit dem Gewinnziel zu identi zieren: Der Controller ist für das Erreichen des Gewinnziels verantwortlich, der Treasurer entsprechend für das Liquiditätsziel. Demzufolge hat sich der Controller um gewinnrelevante Entscheidungen zu kümmern, und er muss, soll er seiner Verantwortung gerecht werden, dafür auch Zuständigkeit und Entscheidungsgewalt haben. So glatt sich dieser Abgrenzungsversuch auf den ersten Blick darstellt, so unbrauchbar ist er bei genauerer Besicht: Die Zuständigkeit für alle gewinnrelevanten Entscheidungen würde für den Controller erstens bedeuten, dass er nicht führungsunterstützend wirken würde, sondern selbst Führungsinstanz, also Manager wäre. Zweitens wäre er nicht nur für manche, sondern so gut wie für alle betrieblichen Entscheidungen zuständig, da nur sehr wenige Entscheidungen ohne jegliche Gewinnrelevanz vorstellbar sind. Damit wäre eine nennenswerte organisatorische Zuständigkeitseinteilung also nicht erreicht. Schließlich würden insbesondere breit ächige Überschneidungen zum analog de nierten Treasurer entstehen, da die allermeisten der gewinnrelevanten Entscheidungen zugleich auch liquiditätsrelevant sind. Eine solche De nition scheidet also aus. Dies liegt organisationssystematisch daran, dass mit der Orientierung an der Zielwirkung eine Klassi kation nach einer möglichen Konsequenz des Handelns versucht wird. Das kann deshalb nicht gelingen, weil dieselbe Handlung gleichzeitig mehrere Konsequenzen haben kann, also tatsächlich zu keiner disjunkten Klasseneinteilung führt. Deshalb führen auch De nitionsversuche für andere Arten von Zielwirkungen zu keinem realisierbaren Ergebnis. Dies gilt etwa für Betriebsklima-Zuständige, Qualitätsbeauftragte, Terminjäger, Risikomanager u. a., wenn deren Aufgabenbereich durch die Zielwirkungen von Handlungen de niert wird. Eine eindeutige Abgrenzung, die sich bei institutioneller Realisierung auch in klaren Zuständigkeitsgrenzen niederschlägt, entsteht stets dann, wenn die zu de nierende Aufgabe artmäßig abgegrenzt wird, also etwa durch die Verrichtungsart oder den zu bearbeitenden Sachverhalt (vgl. zu den organisatorischen Analyseprinzipien vor allem Kosiol [Organisation] 42 ff. sowie z. B. Schreyögg [Organisation] 26 f.). Da es sich beim Controlling um eine führungsunterstützende Funktion handelt, ist also z. B. die Verrichtungsart der Führungsunterstützungstätigkeit heranzuziehen. So könnte man Controlling de nieren als (a) das interne Rechnungswesen, (b) die Zusammenfassung von internem Rechnungswesen einerseits und operativer sowie taktischer Planung andererseits, eine Controlling- Abgrenzung nach Schwerpunktaufgaben wäre möglich eine Abgrenzung nach der Zielwirkung … … scheidet aus eine Abgrenzung nach der Tätigkeit … 113. Einfache Erklärungsversuche zum Controlling-Begriff (c) die Zusammenfassung der unter b genannten Führungstätigkeiten, ergänzt um die strategische Informationsbereitstellung und die strategische Planung. Im Unterschied zur Zuständigkeit für den Gewinn (oder andere Ziele), ist ein Controller nach De nition a lediglich für dessen Berechnung zuständig. Damit ist nicht nur eine klare, sondern auch eine sinnvolle Trennung und Zuweisung der Verantwortlichkeiten zwischen Manager und Controller möglich. Entsprechend ergeben auch die anderen beiden Fassungen umsetzbare Controlling- De nitionen. In Form a ist Controlling lediglich ein anderer Name für das interne Rechnungswesen, umfasst also die zahlenmäßig, vorrangig eher entscheidungsorientierte Informationsbereitstellung für betriebsinterne Adressaten. Ergänzt um das externe Rechnungswesen würde sich die traditionelle amerikanische Version des Controlling ergeben. Form b führt zu einem Aufgabenprogramm, das ungefähr die oben aufgeführten empirisch beobachteten Controlling-Schwerpunkte ergibt. Es wird auch in früheren Controlling-Veröffentlichungen als eine Standardversion des Controlling beschrieben (so bei Hahn/Hungenberg [PuK] 277 f., Hahn [Controlling] 7 sowie Pfohl/Stölzle [Planung] 39 f.). Dabei wird als Charakteristikum von Controlling die (damals) neue organisatorische Zusammenfassung von Zahlenbereitstellung und zugehöriger Zahlenverwendung betont. Zahlenbereitstellung geschieht im internen Rechnungswesen; deren Hauptverwendung wird in den quantitativ orientierten Planungsebenen, also vorrangig in der operativen und taktischen Planung lokalisiert. Der dahinterstehende Gedanke kann nur im relativen Vorteil einer inhaltlichen Abstimmung gesehen werden, die sich in der gleichen Abteilung leichter einstellt als bei einem Spezialistentum, das in getrennten Abteilungen eher kultiviert werden kann. Damit deutet sich in den 1980er Jahren bereits an, was später in erweiterter Form zum De nitionsmerkmal des modernen Controlling werden sollte. Setzt man den Abstimmungsgedanken über die Zahlenwelt hinaus fort, gelangt die Bereitstellung und Verwendung nichtquantitativer Informationen in den Blickpunkt. Damit ist auch die strategische Planung mit ihrer informatorischen Grundlage erfasst. Diese Erweiterung stellt die Form c dar. Im Gegensatz zur Form b scheint die Form c nach wie vor nur selten in der Wirtschaftspraxis aufzutreten, am ehesten ndet sie sich in größeren Unternehmungen, in denen ohnehin ein breiteres Controlling-Verständnis vorherrscht. Die Erweiterung von Form b auf Form c wurde in der Literatur als „strategisches Controlling“ bezeichnet und in den späten 1980er Jahren intensiv diskutiert (vgl. vor allem Pfohl/Zettelmeyer [Strategisches Controlling], Coenenberg/Baum/Günther [Controlling]). Dabei spielte vor allem eine Rolle, wie weit der Controller (noch) als ausschließlicher Rechnungswesen-Experte oder (schon) als Vertreter einer eigenen, darüber hinausgehenden Fachfunktion gesehen wurde. Die drei Abgrenzungsformen sind Beispiele dafür, wie durch Zusammenstellen einzelner Führungstätigkeiten eine Controlling-De nition gewonnen werden kann. Es sind aber keine zufälligen Beispiele, weil sie in der Praxis vorzu ndende Realisationsformen erfassen. Nun bereitet es keine Mühe und erfordert nicht viel Einfallsreichtum, Problembeispiele zu nden, zu deren Lösung sich eine Kombination anderer oder zusätzlicher Führungsfunktionen anbieten würde und dies möglicherweise nicht nur einmalig, sondern auf Dauer, vor allem dann, wenn Probleme dieses Typs immer wieder auftreten können. Ist dies ein … ist möglich: in kleiner Version … in mittlerer Version … in großer Version Gibt es ein dahinterstehendes charakteristisches Merkmal? 12 I. Controlling im System der betrieblichen Führung Indiz dafür, dass die Controlling-De nition zweckmäßigerweise breiter zu fassen ist? Soll man neben einem bereits de nierten Controlling jeweils weitere, neue Führungsfunktionen mit neuen Namen generieren? Sind die bereits unterschiedenen Führungsfunktionen neu und ggf. exibler zu de nieren? Eignet sich die herkömmliche Unterscheidung der Führungsfunktionen überhaupt zur Erfassung wechselnder Führungsaufgaben in einer dynamischen Umwelt? Die herrschende Lehre, der wir in diesem Buch weitgehend folgen, hat diese Fragen (implizit) beantwortet: Controlling soll eine eigene Führungsfunktion kennzeichnen und nicht ein neuer Name für eine schon vorhandene und de nierte Führungsfunktion sein. Nicht einzelne Realisationsformen, sondern der dahinterstehende Gedanke soll als De nitionsmerkmal verwendet werden. Nun herrscht gerade beim Controlling-Begriff die herrschende Lehre durchaus nicht uneingeschränkt: Zum einen gibt es bedeutende abweichende Meinungen, die eine engere Controlling-De nition vertreten, welche sich stärker an den Rechnungswesen-Wurzeln orientiert. Zum anderen unterscheiden sich auch Vertreter einer weiter gefassten Controlling-Sicht in der Schwerpunktsetzung und in Formulierungsdetails (siehe dazu genauer Kapitel XII). 4. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff a) Die Koordination als generelle Funktion des Controlling Die hier vertretene Begriffsfassung des Controlling hebt primär auf die Sekundärkoordination ab. Controlling wird verstanden als Koordination innerhalb der anderen Führungsfunktionen und vor allem zwischen ihnen. Damit sind im Einzelnen beispielsweise folgende Abstimmungsaufgaben innerhalb einzelner Führungsfunktionen erfasst: innerhalb der Planungsprozesse und des betrieblichen Planungssystems, innerhalb der verschiedenen Teile des Rechnungswesens, der sonstigen Informationsinstrumente sowie der informations- und kommunikationstechnischen Systeme, innerhalb organisatorischer Regelungen und personalpolitischer Steuerungskonzepte. Diese Abstimmungsaufgaben fallen nur insoweit in Bereiche des Controlling, als sie nicht innerhalb der betrieblichen Führungsfunktionen ohnehin erledigt werden. Controlling erfüllt deshalb eine ergänzende Funktion der Überwachung, des Aufmerksammachens, der Zielausrichtung und der Korrektur. Die bedeutenderen Aufgaben kommen dem Controlling in der Abstimmung zwischen den Führungsfunktionen zu. Dies sind übergreifende Aufgaben des Controlling, die nicht nur ergänzend, sondern originär beim Controlling liegen. Dazu zählen z. B. die Abstimmungen zwischen dem betrieblichen Informationssystem einerseits und der Planung und Kontrolle andererseits, zwischen organisatorischen Regelungen, der Personalmotivation und dem betrieblichen Informationssystem, heutiges Definitionsmerkmal des Controlling als spezifische Funktion im Führungsbereich 134. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff zwischen organisatorischen Regelungen, dem Kontrollsystem und dem betrieblichen Informationssystem, zwischen allgemeinen Führungsprinzipien, der Personalmotivation und dem betrieblichen Informationssystem. Zu solchen übergreifenden Abstimmungsproblemen gehören die eingangs angeführten zwölf Beispiele. Die zu ihrer Lösung eingesetzten Koordinationsinstrumente lassen sich entweder einzelnen Führungsfunktionen zurechnen, die sich dann das Controlling zunutze macht, es sind sogenannte „isolierte Koordinationsinstrumente“; oder sie haben übergreifenden Charakter, sind also spezielle Controlling-Instrumente, die anderen Führungsfunktionen nicht unmittelbar zugeordnet werden können. Diese Unterscheidung betrifft die inhaltliche Zuordnung der Koordinationsinstrumente des Controlling. Für die Schwierigkeit der Controlling-Arbeit von größerer Bedeutung ist das Umgestaltungsausmaß, das eine Koordinationsmaßnahme bewirkt. Danach sind die systemde nierende und die systemausfüllende Koordination zu unterscheiden. Die systemausfüllende Koordination ist der häu gere und für den Controller angenehmere Fall. Hier können die jeweiligen Teillösungen mit ihren Verfahrensregeln akzeptiert werden; zum reibungslosen, d. h. zielentsprechenden Zusammenwirken sind aber Feinjustierungen erforderlich. Beispielsweise wird die konkrete Höhe eines innerbetrieblichen Kalkulationszinssatzes neu festgelegt, während die im Betrieb praktizierten Methoden zur Investitionsbeurteilung unverändert bleiben. Oder es wird die konkrete Höhe eines bestimmten Budgets für die Folgeperiode festgelegt; die Tatsache der Budgetierung und die einzelnen Regeln zur dezentralen Entscheidung der budgetierten Abteilungen bleiben aber bestehen. In entsprechender Weise könnte bei gegebener Kalkulationsmethode und gegebener Entscheidungs ndung auf Basis der kalkulierten Werte die Höhe eines Gemeinkostenzuschlagsatzes neu festgelegt werden. Alle solchen Maßnahmen werden unter dem Begriff der systemausfüllenden Koordination zusammengefasst (in der Literatur auch als systemkoppelnde oder laufende Koordination bezeichnet, vgl. Horváth [Controlling] 105 ff., Friedl [Controlling] 162 und Küpper [Controlling] 26 f.). Die systemausfüllende Koordination stößt dort an ihre Grenzen, wo die beteiligten Systeme nicht oder nur mit großen Mühen zu zielentsprechendem Zusammenwirken gebracht werden können. Ursache dafür kann ein der betrieblichen Grundausrichtung entgegenlaufendes Konzept einer Führungsfunktion sein, aber auch das Zusammentreffen je einzeln für sich zwar möglicher, aber einander widersprechender Konzeptionen zweier Führungsfunktionen. Ein sehr typisches Beispiel eines ungeeigneten Grundkonzepts ist die Vollkostenrechnung; sie kann durch keine bloß ergänzende Maßnahme zu einem planungsgeeigneten Instrument gemacht werden. Beispiel für zwei nicht harmonisierbare Konzepte ist ein ausgefeiltes zentralistisches Kontrollsystem einerseits und eine auf Selbststeuerung fußende Aufbauorganisation mit weitgehend autonomen Bereichen andererseits. In solchen Fällen ist die Grundkonzeption zumindest in einer der beteiligten Führungsfunktionen zu ändern. Es handelt sich um die systemdeqnierende Koordination (auch systembildende Koordination genannt, vgl. z. B. Horváth [Controlling] 105 ff., Friedl [Controlling] 162 und Küpper [Controlling] 26 f.). In den angeführten Beispielen würde sie in einem Fall in der Einführung eines Teilkostenrechnungssystems bestehen, im anderen Fall entweder Begründung von Controlling-Instrumenten zwei Arten von Controlling-Aufgaben… … durch Unterscheidung von zwei Koordinationsformen 14 I. Controlling im System der betrieblichen Führung in einem Übergang auf ein Delegationsprinzip mit Detailvorgaben oder auf ein weitgehend dezentrales Kontrollsystem und ein entsprechend gestuftes Berichtswesen, das sich für die oberen Ebenen auf verdichtete Gesamtinformationen konzentriert, die gleichzeitig den inhaltlich vorgegebenen Zielgrößen entsprechen. In der konkreten Controlling-Arbeit ist naturgemäß die systemausfüllende Koordination einfacher und unproblematischer. Sie ist von weniger grundsätzlichem Charakter, die betroffenen Parameter können also (auch unauffällig) kurzfristigmehrfachgeändertwerden, sodassKorrekturenundNachbesserungen unpassender Festlegungen, ein sukzessives Herantasten und ein Trial-and- Error-Prozess möglich sind. Vor allem aber sind Maßnahmen der laufenden Koordination in der Regel völlig unproblematisch, was die Position des agierenden Controllers betrifft: Sie rufen keine Widerstände hervor, weder muss der Controller gegen das bisher praktizierte System argumentieren, noch müssen seine Vertreter es verteidigen. b) Besondere Teilfunktionen des Controlling Innerhalb der generellen Koordinationsfunktion können bestimmte Teilfunktionen herausgehoben werden, die im Controlling von besonderer Bedeutung sind. In ihnen konkretisiert sich typischerweise die alltägliche Koordinationsarbeit. Dies sind (in teilweiser Anlehnung an Küpper [Controlling] 34 f.): die Beratung und Entscheidungsunterstützung der Führungsinstanzen, die Informationsbereitstellung und führungspolitische Informationsaufbereitung, die Methodenunterstützung, die Initiativfunktion. Die Beratung und Entscheidungsunterstützung für das Management zeigt die unterstützende Funktion des Controlling besonders deutlich. Sie kann als allgemeinste und zugleich wichtigste Koordinations-Aktivität im Controlling angesehen werden. Hier geht es darum, vor entsprechenden Manager- Entscheidungen logische Konsequenzen innerhalb des Führungsgesamtsystems herauszuarbeiten, insbesondere die Orientierung von Entscheidungen am betrieblichen Zielsystem sicherzustellen. Dies betrifft einzelne Sachentscheidungen, etwa über das Produktionsprogramm oder zur Marketingpolitik, aber auch Führungsstrukturentscheidungen, etwa die Wahl eines Delegationsprinzips oder die Festlegung zugehöriger Parameter, so etwa Budgethöhen oder Lenkpreise. Die Informationsbereitstellung selbst ist nicht originäre Controlling-Aufgabe, wird aber, insbesondere was das interne Rechnungswesen betrifft, häu g direkt vom Controller wahrgenommen, um so die eigentliche Controlling-Aufgabe zu erleichtern. Dies hat einerseits historische Gründe, liegt andererseits aber auch in der zentralen Bedeutung gerade des internen Rechnungswesens. Anstatt also die Koordinations-Eignung des internen Rechnungswesens durch Beratung, Diplomatie und Ein ussnahme sicherzustellen (was de nitionsentsprechend genügen unterschiedliche Schwierigkeit der beiden Koordinationsformen vier übliche Nebenfunktionen des Controlling erste Nebenfunktion zweite Nebenfunktion 154. Der koordinationsorientierte Controlling-Begriff Abb. I-3: Funktionen des Controlling würde), übernimmt der Controlling-Bereich in vielen Fällen unmittelbar die Informationsbereitstellung durch das interne Rechnungswesen und ggf. zusätzliche, weniger standardisierte Teile des betrieblichen Informationssystems. Dies wiederumerleichtertdieoriginäreAufgabeder führungspolitischenInformationsaufbereitung erheblich. Führungspolitische Aufbereitung bedeutet adressatengerechte und zielentsprechende Auswahl, Sortierung und auch Gewichtung von Informationen, um damit Führungsaufgaben möglichst passend erfüllen zu können. Hier geht es beispielsweise um die Art der Verdichtung von Informationen, um Kennzahlende nitionen, Abweichungsanalysen, die äußere Gestaltung von Berichten, auch deren graphische Darstellung, den Zeitpunkt der Übermittlung, usw. Die Methodenunterstützung kommt zum einen augenfällig zum Zuge, wenn eine systemde nierende Koordination ansteht, zum anderen betrifft sie in weniger spektakulärer Weise im führungspolitischen Alltag etwa die Wahl einer passenden Methode aus einem vorhandenen Software-Paket. Beispielsweise kann es um eine passende Prognosemethode gehen, um eine Analysemethode, eine Beurteilungsmethode, allgemeiner um Planungs- und Kontrollmethoden, Rechenmethoden, Entlohnungsmethoden, usw. Mit der Initiativfunktion ist schließlich die Aufgabe des Controlling angesprochen, die zuständigen Manager auf bereits bestehende oder potenzielle Schwachstellen hinzuweisen, für die keine adäquate Problembehandlungsmethode zur Vermeidung, Kennzeichnung oder Lösung vorhanden scheint. Dies gilt für den operativen, aber insbesondere auch für den strategischen Bereich. Bei letzterem ist deshalb ein besonderes Augenmerk auf das Vorhandensein, die Funktionsfähigkeit und die geeignete Anwendung von Früherkennungssystemen zu richten. Abbildung I-3 zeigt die Hauptlinien der hier vertretenen Controlling-De nition zusammenfassend. dritte Nebenfunktion vierte Nebenfunktion 16 I. Controlling im System der betrieblichen Führung c) Zur Erscheinungsform des Controlling in der Praxis Das Controlling-Verständnis als Koordination innerhalb der betrieblichen Führungsfunktionen und zwischen ihnen ist sehr abstrakt; seine praktische Umsetzung lässt sich nur indirekt beobachten. Zwar treten systemde nierende Koordinationsmaßnahmen markant hervor; sie erfordern aber wegen ihres grundsätzlichen Charakters regelmäßig Entscheidungen der Führungsinstanzen und werden deshalb nur zum Teil als typische Controlling-Maßnahmen wahrgenommen. Zudem sind sie im Controlling-Geschehen die Ausnahme. Im Alltag dominieren vielmehr die Maßnahmen der systemausfüllenden Koordination. Und jene haben einen sehr unterschiedlichen Charakter, je nachdem mit welcher Grundkonzeption die einzelnen Führungsfunktionen erfüllt werden. Deshalb kann es nicht erstaunen, wenn selbst dort, wo exakt der hier vertretenen Controlling-Auffassung gefolgt wird, ein entsprechender empirischer Beleg dafür kaum möglich ist. Typische Konsequenz der koordinationsorientierten Auffassung ist ja die jeweils spezi sche Fassung konkreter Controlling-Aufgaben. Über mehrere Betriebe hinweg erscheint dies zwangsläu g als breite Vielfalt von Einzelaufgaben. Controlling- Philosophie ist schwer beobachtbar Kapitel- übersicht Kapitel I auf einen Blick Controlling kann nicht vom Wort her erklärt werden. Es ist weder Kontrolle, noch Steuerung. Die betrieblichen Erscheinungsformen geben auf den ersten Blick ein uneinheitliches Bild zum Controlling. Tatsächlich stimmen aber die typischen Schwerpunktbereiche weitgehend überein. Sie umfassen das interne Rechnungswesen, die operative Planung, die Budgetierung und das Berichtswesen. Controlling ist eine Funktion im Führungsbereich und ergänzt daher andere Führungsfunktionen wie Planung, Kontrolle, Informationsbereitstellung und die personenbezogenen Funktionen. Die Kernaufgabe des Controlling ist die Koordination im Führungsbereich. Sie besteht aus einem (schwierigeren und glücklicherweise selteneren) systemdefinierenden und einem (im Alltag vorherrschenden) systemausfüllenden Teil. Obgleich die Controlling-Definition abstrakt erscheinen mag, konkretisiert sie sich durchweg in nachvollziehbaren und für das reibungslose Funktionieren der betrieblichen Prozesse wichtigen Feinaufgaben. Ihr Zusammenhang wird über die Controlling-Prinzipien durchschaubar, ihre Lösung damit begründbar.

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References

Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.