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VI. Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling in:

Ernst Troßmann

Controlling als Führungsfunktion, page 136 - 161

Eine Einführung in die Mechanismen betrieblicher Koordination

1. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-4288-5, ISBN online: 978-3-8006-4289-2, https://doi.org/10.15358/9783800642892_136

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Wie das Universalwerkzeug intelligent eingesetzt wird: Kapitel VI: Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling 1. Merkmale von Kennzahlen Das Arbeiten mit Kennzahlen ist eine universell eingesetzte Standardidee im Controlling. Zahlreiche Controlling-Instrumente enthalten Kennzahlen als wichtige Parameter, Ziel- oder Entscheidungsgrößen; manche Instrumente basieren konstitutiv auf bestimmten Kennzahlen. Für neue Controlling-Probleme bietet ein Kennzahlenansatz oft den fruchtbaren Kern einer Lösungsmethode. Trotz ihrer zahlreichen, sehr unterschiedlichen Anwendungsfälle gibt es einige gemeinsame und stets auftretende Merkmale von Kennzahlen, die sowohl das Positive als auch das Negative daran ausmachen können. Diese Merkmale zweckgerecht zu nutzen, muss daher ein Hauptanliegen des Controlling sein. Was ist eine Kennzahl? Einige Beispiele mögen das verdeutlichen: Der mittelständische Unternehmer wird nach einigen harten Monaten eines wirtschaftlichen Abschwungs nach der Situation in seinem Betrieb gefragt. Er antwortet, sein Auftragsbestand sei nun bereits wieder auf 62 Tage angewachsen. Um über die Auswirkungen der aktuellen Grippewelle in seinem Produktionsbereich zu informieren, nennt der Abteilungsleiter 45% als derzeitigen Krankenstand. Den Markterfolg eines Neuprodukts kennzeichnet der Marketingchef mit der Wiederkaufrate von 70%. Nach dem Stand ihres Studiums befragt, führt die fünfsemestrige Controlling-Studentin ihre bereits erfolgreich erworbenen 160 Leistungspunkte nach dem ECTS-Standard an und freut sich über ihr um 0,3 gegenüber dem Studienjahrgangs-Durchschnitt besseres Notenergebnis. Allen Beispielen gemeinsam ist, dass anstelle ausufernder Erläuterungen mit zahlreichen Details eine Zahl kurz und prägnant informiert. Sehr typisch ist, dass durchaus nicht nach einer Zahl gefragt war, sondern vielmehr nach einer Situationsbeschreibung, dem Erfolg einer Maßnahme, der Konsequenz eines Ereignisses. Wenn dann mit einer Zahl geantwortet wird, ist unausweichlich, dass damit die interessierende Frage nur in einem bestimmten Aspekt beantwortet wird. Dieser Aspekt aber wird sehr präzise beschrieben; er kann daher bei wiederholter Beschäftigung auch genauer beurteilt und verfolgt werden. Dies mag dazu verleiten, eine ursprünglich breiter und allgemeiner gestellte Frage auf eine Kennzahl zu verengen und sich schließlich nur noch für die Entwicklung dieser Kennzahl statt für den gesamten Sachverhalt zu interessieren. Dass dies (immer) ein Unterschied ist, liegt daran, dass jede Kennzahl – das ist Wichtigkeit von Kennzahlen als Controlling- Instrument Sinn von Kennzahlen Eigenschaften von Kennzahlen 124 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling ihr Vorteil – die Betrachtung auf eine eindeutig quantitativ de nierte Rechenvorschrift reduziert und damit ein übersichtliches und klares Messkriterium bereitstellt, dass sie aber auch – das ist ihr Nachteil – alle Einzelheiten, die etwa zur Entstehung der konkreten Kennzahlenhöhe beigetragen haben, ausblendet. Die Hauptproblematik bei jeder Kennzahlanwendung besteht demgemäß darin, eine De nition zu nden, die den Hauptaspekt der jeweiligen Fragestellung akzeptabel erfasst und nur wenig Spielraum für Fehlschlüsse lässt. Da dies nicht ganz einfach ist, bietet sich hier für Controller eine anspruchsvolle und wichtige Aufgabe. Einfach ist die Aufgabe nur dort, wo der betrachtete Sachverhalt bereits von vornherein in Zahlen messbar ist, also etwa Werte, Längen, Gewichte, Volumen, Entfernungen, Geschwindigkeiten sowie sonstige physikalische oder ökonomische Größen unmittelbar gefragt sind. Gerade im Controlling werden Kennzahlen aber typischerweise dort eingesetzt, wo der Sachverhalt zunächst ganz und gar nicht (leicht) messbar ist. Vielmehr soll er gerade erst durch die Kennzahl messbar gemacht werden. So ist es bei Sachverhalten wie der Konjunkturlage, der allgemeinen betrieblichen Situation, der Marktakzeptanz von betrieblichen Produkten, ihrer Qualität oder Umweltfreundlichkeit, dem Produktionspotenzial, den Fähigkeiten und der Zufriedenheit von Mitarbeitern, ihrem Bildungsstand oder Fortbildungswillen, der Güte einer Organisation, der Schwierigkeit einer Aufgabe oder einer bestimmten Arbeitsstelle, dem Zahlungsverhalten von Kunden, ihrer Markenbindung sowie dem Ansehen des Betriebes und seiner Produkte bei Lieferanten, Kunden, Investoren und der Gesellschaft insgesamt. Deshalb de nieren wir eine Kennzahl als eine Größe, die über einen Sachverhalt komprimiert in quantitativer Form informiert (vgl. Troßmann [Kennzahlen] 520). Wichtiges Merkmal dieser Begriffsfassung ist, dass der abgebildete Sachverhalt nicht etwa schon vorher quantitativ messbar gewesen sein muss, sondern eben gerade erst durch die Kennzahlende nition quantitativ gemessen, also quantitativ messbar gemacht wird. In einer Kennzahl verdichten sich stets ursprünglich isolierte Einzelinformationen zu einem Gesamtblick. Dem universellen Charakter entsprechend gibt es aus allen Bereichen eine Vielzahl von Kennzahlen. Einen Einblick vermitteln Kennzahlen-Sammlungen, wie sie in zahlreichen Praxis-Checklisten und -handbüchern auftauchen. Eine der umfassendsten Kennzahlen-Sammlungen ist das Werk von Radke ([Formelsammlung]). Kennzahlen lassen sich generell nach formalen und inhaltlichen Kriterien sowie nach ihrer Funktion gliedern. Die formale Einteilung hebt auf die Berechnungsart ab, unterscheidet also z. B. Kennzahlen, die absolute Summen bzw. Differenzen oder relative Größen sind. Letztere lassen sich tiefer in Beziehungs-, Gliederungs- und Verhältniszahlen untergliedern. Inhaltlich kann man sie verschiedenen Bereichen zuordnen, etwa organisatorisch, güterfunktional oder produktorientiert. Solche generellen Einteilungen sind aus Controlling-Sicht von eher untergeordneter Bedeutung. Vor allem ist es müßig, sich darüber Gedanken zu machen, ob etwa der Umsatz eine Einzelgröße oder eine Summenzahl ist oder ob etwa das „Auslieferungsvolumen im Verhältnis zum Produktionsvolumen pro Tag, beides jeweils gemessen in Bruttoverkaufswerten“ nun eine Produktions- oder eine Absatzkennzahl ist, ob sie eine Mengen- oder Wertzahl ist (die genannte Beispielkennzahl hat übrigens durchaus einen sinnvollen Anwendungsbereich). Kennzahlenbegriff Arten von Kennzahlen 1252. Funktionen von Kennzahlen Weitaus wichtiger erscheint die Funktion, die mit einer Kennzahl erfüllt werden soll. Nach ihr richten sich die Controlling-Anstrengungen, die dazu zu unternehmen sind. Auch die bekannten Controlling-Instrumente, die in den anderen Kapiteln behandelt werden, enthalten oft an zentraler Stelle Kennzahlen, die für die Wirksamkeit des betrieblichen Instruments maßgeblich sind. 2. Funktionen von Kennzahlen a) Einteilung der Kennzahlenfunktionen Alle Funktionen, die mit Kennzahlen verfolgt werden, lassen sich in folgende drei Kategorien einteilen (vgl. Troßmann [Kennzahlen] 521 ff.): (1) Informationsfunktion der Kennzahlen: Die Kennzahl dient einer adressatengerecht komprimierten Information. (2) Funktion der Kennzahlen als Instrument der sachlichen Führung: Die Kennzahl unterstützt einzelne Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses, indem sie die Überlegungen auf markante Positionen konzentriert. (3) Funktion der Kennzahl als Instrument der organisatorischen Führung: Die Kennzahl dient zur Vorgabe und Lenkung in der organisatorischen Hierarchie. Abb. VI-1 zeigt diese Hauptfunktionen und zugehörige Unterfälle im Überblick (diese Übersicht sowie einige Passagen der nachfolgenden Erläuterungen sind auch unter Troßmann [Kennzahlen] veröffentlicht). Am wenigsten anspruchsvoll ist die Informationsfunktion der Kennzahlen. Wann immer einer Kennzahl keine weitergehenden Aufgaben in der betrieblichen Führung zugesprochen werden und die Kennzahl aber überhaupt einen Zweck erfüllt, kann jener nur in einer allgemeinen Information liegen. Hier spielt die Eigenschaft der Kennzahlen, komprimiert zu informieren, eine besondere Rolle. So käme in vielen Fällen die vollständige und umfassende Information über alle Einzelheiten letztlich einer unbrauchbaren Desinformation gleich. Besonders deutlich wird dies an Berichten betrieblicher Einheiten an ihre vorgesetzten Instanzen. Um einen brauchbaren Eindruck zu gewinnen, müssen hier Einzelinformationen instanzenorientiert verdichtet werden. So spielt die generelle Informationsfunktion für den Inhalt von Berichten eine wichtige Rolle. Die überaus meisten Zahlen in betrieblichen Berichten erfüllen allerdings nicht nur einen einfachen Informationszweck, sondern einen deutlich anspruchsvolleren führungspolitischen Auftrag (zum Berichtswesen siehe Kapitel VII). Entsprechendes gilt auch allgemein: Überall dort, wo die gleiche Kennzahl über einen längeren Zeitraum verwendet wird, bleibt es kaum bei der bloßen Informationsfunktion. Vielmehr wird einer immer wieder genannten Kennzahl im Alltag unwillkürlich eine weitergehende Bedeutung beigemessen; vor allem Betroffene selbst interpretieren die Kennzahl in diesen Fällen oft als Zielerreichungszahl und behandeln sie demnach als Instrument der organisatorischen Führung. Prinzipien der Kennzahlengliederung Problematik neutraler Information mit Kennzahlen 126 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling Abb. VI-1: Funktionen von Kennzahlen 1272. Funktionen von Kennzahlen b) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: das Prinzip Als Instrument der sachlichen Führung unterstützen Kennzahlen den Planungs- und Kontrollprozess in allen seinen Phasen. Hier kommt ihre Eigenschaft zur Geltung, von unwesentlichen Besonderheiten der Einzelfälle zu abstrahieren, um sie trotz äußerlich unterschiedlicher Ausprägungen vergleichbar zu machen. So sollen Kontrollen ermöglicht, Probleme aufgedeckt, Prognosezusammenhänge präzisiert oder andere Schritte des Planungsprozesses unterstützt werden. Sie steuern auf pauschale Art den Planungsprozess, oder sie wirken bei der Gestaltung der Pläne, d. h. bei der Alternativenwahl mit. In jedem Fall wird der Planungsprozess hierdurch vereinfacht. Dies gilt entweder für einzelne seiner Teilphasen oder für die Planbildung insgesamt. Der Kennzahlenverwendung kommt oft die Bedeutung einer Art Vorauswahl zu. Man erspart sich umfassendere Analysen in den entsprechenden Planungsschritten, indem man die Konsequenzen ergreift, die durch die Höhe einer Kennzahl vorher festgelegt wurden. Damit erhalten solche Kennzahlen unmittelbare Controlling- Bedeutung. Sie erfüllen als Strukturierungsparameter (siehe Kapitel II, S. 37) eine Koordinationsfunktion. An ihrer Höhe orientiert sich der weitere Führungsprozess. Dies ist sinnvoll, wenn die durch den verkürzten Planungsprozess ersparte Führungsarbeit die gleichzeitig hinzunehmende Optimalitätsabweichung rechtfertigt. Freilich wird diese Abwägung allenfalls durch grobe Abschätzungen möglich sein. Welche Einzelfunktionen Kennzahlen im Führungsprozess übernehmen können, zeigt Abb. VI-1 in ihrem mittleren Teil. Die Darstellung folgt dabei der üblichen Aufgliederung des Planungs- und Kontrollprozesses (siehe dazu Kapitel IV, S. 74). Die genaue Rolle von Kennzahlen in den Phasen des Planungs- und Kontrollprozesses ist unterschiedlich. Zum einen können sie die jeweilige Phasenaufgabe unterstützen, zum anderen bieten sie aber an verschiedenen Stellen auch Möglichkeiten, den Planungsprozess selbst anders zu strukturieren, insbesondere zu verkürzen und zu vereinfachen. Die phasenunterstützende Wirkung begründet sich durch die charakteristischen Kennzahleneigenschaften, insbesondere die Operationalisierung, die mit ihnen gelingt. Von dieser Kategorie gibt es Anwendungen in allen Phasen des Führungsprozesses. Einige der typischen Beispiele sind: für operationalisierte Zielgrößen, damit zugleich Bewertungsgrößen für die Entscheidungs ndung sowie Vergleichsgrößen für Kontrollen: der Deckungsbeitrag pro Stück, der Kapitalwert der Einnahmenüberschüsse einer Produktart über ihren Lebenszyklus hinweg, der Customer Lifetime Value, die Produktions-, Lager- oder Absatzmenge einzelner Produkte, der Personalbedarf in Stunden pro Serie, der Materialnutzungsgrad, der Kundenzufriedenheits-Index, die Durchlaufzeit, der Mitarbeiterzufriedenheits-Index, der Aus- oder Fortbildungs-Index der Mitarbeiter, das durchschnittliche Belegschaftsalter, der „ökologische Fußabdruck“ eines Produkts, für Problemindikatoren: die Fehlmengenquote, die Ausschussquote, die Kunden-Reklamationsquote, die Terminüberschreitungshäu gkeit, die durchschnittliche Planabweichung, Gliederung der Kennzahlenfunktionen nach dem Planungsablauf Beispiele von Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess 128 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling Gewinne bzw. Verluste einzelner Aktivitäten, der Krankenstand der Mitarbeiter, die Fluktuationsrate, die Anzahl von Betriebsunfällen, die Bewerberanzahl pro ausgeschriebener Stelle, Rücklaufhäu gkeiten von Verkaufsförderungsmaßnahmen, für Bezugsgrößen bei Prognosen: Kostenkoeffizienten, insbesondere Cost-Driver-Raten, die Pro-Kopf-Produktivität, der Lieferbereitschaftsgrad-Zuwachs pro zusätzlichem m3 Lagervolumen, die durchschnittliche Nachfragesteigerung pro zusätzlicher Werbeaktion bestimmter Art, die durchschnittlichen Kosten für die Einrichtung eines Büroarbeitsplatzes, für die vereinfachte Konstruktion von Alternativen: das Volumen oder das Gewicht bisheriger Produkte, der Materialnutzungsgrad oder die Anzahl der Arbeitsgänge verschiedener Konstruktionsvorschläge für ein Produkt, der Durchsatz pro Stunde beim Vergleich unterschiedlicher Möglichkeiten der Fertigungsorganisation, die durchschnittliche Fahrzeit alternativer Standorte für Auslieferungslager. c) Kennzahlen im sachlichen Führungsprozess: markante Fälle In der Zielbildung können Einzelziele, aber auch ein gewichtetes Verhältnis mehrerer Ziele mit Hilfe von Kennzahlen quantitativ ausgedrückt werden. Dies erlaubt gleichzeitig die Formulierung präziser Soll-Vorgaben sowie eine adäquate Kontrolle, indem die Kontrollwerte auf die gleiche Weise ermittelt werden wie die Vorgabekennzahl. In der Problemwahrnehmung und -ordnung können Kennzahlen als Frühwarnindikatoren und zur Ursachenanalyse eingesetzt werden. Im ersten Fall helfen sie zur Problemwahrnehmung, u. a. innerhalb des Berichtswesens, im zweiten Fall, der Ursachenanalyse, geht man dagegen von bereits erkannten Problemen aus. Für sie werden Entstehungsgründe gesucht. Ausgangspunkt sind Hypothesen über mögliche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Soweit durchgängig mit Kennzahlen gearbeitet wird, liegt für den betrachteten Zusammenhang ein Kennzahlensystem vor. Dessen Kennzahlenhierarchie zeigt Ketten von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, die zur Ursachenanalyse von Problemen, aber auch darüber hinaus im weiteren Planungsprozess angewendet werden können. Hierzu zeigt Abb. VI-2 ein Beispiel. Darin ist das betriebliche Zielsystem zu großen Teilen in Kennzahlen abgebildet; die mehrstu ge Aufgliederung zeigt die Ein ussgrößen-Hierarchie (zahlreiche andere Beispiele zu Kennzahlenbäumen nden sich vor allem bei Reichmann [Controlling] 53 ff.). Allgemein ist ein Kennzahlensystem eine geordnete Zusammenstellung mehrerer Kennzahlen: die Ordnungsbeziehungen können wie bei allgemeinen Zielsystemen auf Präferenzangaben, de nitionslogischen oder empirisch-kausalen Zusammenhängen beruhen. Mit einem Kennzahlensystem ist eine sehr präzise Darstellungsform von Zielen und ihrer Untergliederung in Teilziele und Ein ussgrößen möglich. Diese Kennzahlendarstellung ndet ihre Grenzen dort, wo sich die einzelnen Positionen nicht in Kennzahlen formulieren lassen. Da die Kennzahlenabbildung de nitionsgemäß immer einen zusammenfassenden oder abstrahierenden Charak- Ziele als Kennzahlen Zielsystem mit Kennzahlen 1292. Funktionen von Kennzahlen Abb. VI-2: Beispiel für ein Zielsystem in Kennzahlen ter hat, ist eine Komplettdarstellung von Zielsystem und Mittel-Zweck- Hierarchien in Kennzahlen nicht denkbar. Prominentes Beispiel sind alle Liquiditätsziele. Die Liquiditätseigenschaft ist für jede relevante Teilperiode zu bestimmen, also je nach Betrachtungshorizont zunächst etwa tages- und wochenweise, auf längere Sicht dann monats-, quartals- oder jahresweise. Man mag zwar das Gesamtergebnis in einem pauschalen „Erfüllungsgrad“ zusammenfassen können, für eine ausschließliche Abbildung des Liquiditätssachverhaltes scheidet aber der Kennzahlenansatz aus. Dies liegt daran, dass eine Nichterfüllung der Liquiditätsbedingung in dem einen Zeitpunkt nicht durch eine besonders gute Erfüllung zu einem anderen Zeitpunkt ersetzt werden kann. Vielmehr sind genau diese Detailinformationen erforderlich, um die Liquiditätssituation beurteilen und gestalten zu können. Von strukturbeeinoussender Bedeutung sind Kennzahlen dort, wo sie den Ablauf des Führungsprozesses steuern. Dies kann auftreten als Vorstrukturierung der Lösungs ndung, isolierte Bewertung interdependenter Größen, parametrische Lösung von Entscheidungsproblemen, pauschale Kennzeichnung von Optimallösungen. Steuerung des Führungsprozesses mit Kennzahlen: vier Fälle 130 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling Wenn Kennzahlen zur Vorstrukturierung der Lösungsqndung verwendet werden, sollen sie eine Einteilung der Entscheidungsprobleme bieten und einen vorliegenden Einzelfall mit Hilfe seiner Kennzahl einordnen. Je nach Ausprägung der Kennzahl wird der Einzelfall einer Problemart zugeordnet; der weitere Planungsprozess richtet sich danach. Dies löst das Metaproblem der adäquaten Vorgehensweise, noch nicht das Problem selbst. Solche Vorstrukturierungstechniken sind sehr wertvoll; sie basieren in aller Regel auf einer geschickt gewählten Kennzahl oder mehreren davon. Beispiele dafür sind die ABC-Analyse, die Fallunterscheidung in der Portfoliomatrix (siehe zu beiden ausführlicher Kapitel IV, S. 84) sowie alle Arten von Klassenbildungen zur unterschiedlichen Problembehandlung, deren Klassengrenzen durch Kennzahlen de niert werden. Letztere sind Strukturierungsgrenzen im Sinne von Kapitel II (siehe S. 37). Konkret könnte dies die Umsatzhöhe oder der Materialeinsatz von Aufträgen sein, die Belegungszeit auf einer Maschine, das Auftragsvolumen oder die Bestellhäu gkeit von Kunden, die Anschaffungsausgaben bei Investitionen, der Schulabschluss von Belegschaftsmitgliedern, usw. Kennzahlen zur isolierten Bewertung interdependenter Größen sind Koordinationsparameter zur Schnittstellenbewertung im Sinne von Kapitel II (siehe S. 37). Sie können die Komplexität eines Problems erheblich reduzieren. Jene entsteht u. a. dadurch, dass die Alternativen über Interdependenzbeziehungen (teilweise mehrfach) zusammenhängen. Beispielsweise sind die Herstellungsmengen mehrerer Produkte durch die gemeinsame Inanspruchnahme knapper Ressourcen miteinander verbunden. Das macht die Alternativen schwer bewertbar. Dualwerte, wie sie etwa bei der Produktionsprogrammplanung mit der linearen Planungsrechnung, aber auch bei anderen Optimierungsmethoden anfallen, vereinfachen die Alternativenbewertung erheblich. Sie drücken die durch gemeinsame Kapazitätsbedingungen entstehenden Interdependenzen komprimiert aus. Im Standardfall der linearen Produktionsprogrammplanung geben die Dualwerte die Grenzdeckungsbeiträge an, die bei Änderung der knappen Kapazitäten um je eine Einheit zusätzlich entstehen oder wegfallen. Damit werden zum einen die Kapazitäten direkt bewertet, zum anderen wird es möglich, weitere Kapazitätsverwendungen, etwa durch Zusatzaufträge, zu beurteilen, ohne eine umfassende Gesamtoptimierung neu durchführen zu müssen. Das Beispiel der Beurteilung von Zusatzaufträgen zeigt, dass derartige Kennzahlen für manche Standardprobleme unmittelbar eine Lösung anzugeben erlauben. In die hier behandelte Kennzahlenkategorie gehören alle Werte, die einheitsbezogene Zieländerungen angeben, also neben den typischen Deckungsbeiträgen pro Engpasseinheit etwa auch Kalkulationssätze, Lagerhaltungskostenparameter, Mindestannuitäten und andere Engpassbewertungen. Das gleiche gilt für die variablen Kosten pro Bezugsgrößeneinheit aus der Grenzplankostenrechnung und dementsprechend auch für die Cost-Driver-Raten der Prozesskostenrechnung. Inwieweit solche Kennzahlen tatsächlich eine brauchbare isolierte Entscheidung erlauben, hängt davon ab, wie gut sie entscheidungslogisch begründet sind. Besonders deutlich ist die Komplexitätsreduktion durch Kennzahlen erkennbar, wo sie ein Entscheidungsproblem parametrisch lösen. Der Standardbeispielfall ist die einfache Break-even-Analyse. Bei der grundsätzlichen Produktionsentscheidung wird beispielsweise die kritische Produktionsmenge berechnet, ab der sich eine Produktionsaufnahme lohnt. Damit ist auch ohne explizite Kennt- Fall 1 zur Führungsprozess- Steuerung Fall 2 zur Führungsprozess- Steuerung Fall 3 zur Führungsprozess- Steuerung 1312. Funktionen von Kennzahlen nis der möglichen Absatzmenge eine Problemlösung möglich. Die unbekannte Größe wird als Parameter behandelt, die Grenzausprägung, bei der sich die Entscheidung gerade ändern würde, als Orientierungs-Kennzahl berechnet. Dieses Prinzip lässt sich immer dann anwenden, wenn ein Entscheidungsproblem zwar quantitativ lösbar ist, aber zur konkreten Lösungsberechnung eine zentrale Grö- ße fehlt oder jedenfalls nicht in hinreichender Sicherheit vorliegt. Um die bestehende Berechenbarkeit dennoch zur Komplexitätsreduktion auszunutzen, arbeitet man mit einem Parameter (vgl. Schweitzer/Troßmann [Break-even- Analysen]). Für diskrete Alternativen, zum Beispiel also Ja/Nein-Entscheidungen, kann man damit Grenzausprägungen bzw. Intervalle angeben, für die die betrachtete Alternative optimal ist. Diese Ausprägungen des Parameters werden damit zu Kennzahlen für die Alternativenwahl; es handelt sich also um Methodenwahlparameter. Beispiele für Kennzahlen einer derartigen parametrischen Lösung sind kalkulatorische Zinssätze, die sich aus Schnittmengen von Kapitalwertfunktionen ergeben, für Investitionsentscheidungen, Mindestquali kationsniveaus bei Personaleinstellungsentscheidungen, Mindestnachfrage- bzw. -angebotshöhen bei Standortentscheidungen, Höchst-Taktzeitenabweichungen für die Einrichtung zusätzlicher Bearbeitungsstationen bei Entscheidungen zur Gestaltung der taktierten Fließfertigung, Grenzanzahl aufgetretener Fehlerfälle für die Entscheidung über eine Produktrückrufaktion, Höchstbeträge fehlgeschlagener Lastschrifteinzugsversuche für die Lieferung gegen Rechnung an Versandhauskunden und alle Arten von Preisgrenzen für Ein- und Verkauf, mit denen auch kompliziertere Fälle (vgl. z. B. Baumeister [Preisgrenzenbestimmung]) erfasst und spezielle Risikosituationen operationalisiert werden können (vgl. Troßmann/Baumeister [Risikocontrolling] sowie Troßmann/Baumeister/Ilg [Projektrisiken]). Die Komplexitätsreduktion ist dort am deutlichsten, wo aus Sicht des Entscheidungsträgers alle für eine fundierte Entscheidung erforderlichen Informationen bis auf gerade eine einzige Zahl vorliegen. Fehlen zwei oder mehr derartige Zahlen, bleibt das Prinzip zwar anwendbar, man erhält aber als Grenze zwischen den jeweils günstigsten Lösungsalternativen im Allgemeinen nur noch Kennzahlenkombinationen. Bei der parametrischen Lösung eines Problems gibt die Kennzahl eine Bedingung für die Wahl einer von mehreren möglichen Alternativen an. Je kleiner dieser diskrete Alternativenraum ist, desto eher zeigt sich der Vorteil dieses Vorgehens. Deshalb ist es insbesondere bei der einfachen Ja/Nein-Entscheidung sinnvoll. Eine solche Rolle kann eine Kennzahl nicht übernehmen, wo kontinuierliche Alternativen bestehen, also eine Zahl, etwa als Bestell-, Produktions- oder Absatzmenge festzulegen ist. Dennoch kann auch hier in manchen Fällen ein Kennzahleneinsatz die Situation vereinfachen, nämlich dann, wenn sich die Optimallösung durch eine bestimmte Konstante pauschal charakteri- Fall 4 zur Führungsprozess- Steuerung 132 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling sieren lässt. Dies kann beispielsweise ein optimaler Richt-Lagerbestand nach Auffüllung sein. Der bleibt über einen längeren Zeitraum gleich und erlaubt, die jeweils wechselnden optimalen Beschaffungsmengen zu bestimmen. Kennzahlen, deren Soll-Ausprägung auf diese Weise das anzustrebende Optimum einer Entscheidungssituation kennzeichnen, sind für zahlreiche betriebliche Entscheidungssituationen denkbar. Beispiele sind: die Parameter aller Arten von Lagerhaltungssystemen, wie Bestellmenge, Bestellbestand, Auffüllbestand, Bestellrhythmus, optimale Losgrößen einzelner Produktionsstufen, die Soll-Eindeckungszeit von Zwischenprodukten, optimale Auslastungsgrade von Maschinen, die Soll-Personalausstattung von Abteilungen oder Leitungsspanne von Managern, die Soll-Gruppenstärke teilautonomer Arbeitsgruppen, der Soll-Guthabenbestand einzelner Bankkonten, der Soll-Investitionsbetrag einzelner Geldanlagen, die Soll-Anzahl beworbener Produkte pro Katalogseite. In allen Fällen besteht der Lösungsansatz darin, eine auf längere Zeit gleichbleibende Lösungsstruktur vorauszusetzen, die durch die jeweilige Kennzahl charakterisiert ist, und jene zu optimieren. Begnügt man sich dabei mit heuristischen anstelle exakter Optima, kann diese Lösungsidee entsprechend häu ger angewendet werden. Die tägliche Entscheidungs ndung ist nach Kenntnis der optimierten Kennzahlausprägung einfach. Darin liegt der Vorteil dieser Kennzahlenanwendung. d) Kennzahlen im organisatorischen Führungsprozess Bei der hierarchischen Lenkung dienen Kennzahlen als Kern einer Vorgabe an Delegierte. Die Art der Lenkung wie auch der gesamte Kennzahleneinsatz hängt davon ab, ob die vorgegebene Kennzahl direkt oder nur indirekt beein ussbar ist (vgl. ursprünglich Zwicker [Kennzahlen] 226). Bei einer direkt beeinoussbaren Kennzahl ist bereits klar, welche Maßnahmen konkret zu ergreifen sind. Der Umweg über die Kennzahlenvorgabe wird daher nicht aus inhaltlichen, sondern aus führungsorganisatorischen Gründen gewählt: Bei der Vorgabe einer direkt beein ussbaren Kennzahl handelt es sich um eine Generalanweisung. Sie ersetzt zahlreiche, in ihren Ausprägungen unterschiedliche Einzelanweisungen. Eine zugehörige Kontrolle kann daher nicht einen mehr oder minder großen Zielerreichungsgrad messen, sondern lediglich feststellen, ob die Anweisung befolgt wurde oder nicht, ggf. wie oft. Eine besondere Honorierung der Kennzahlenerreichung selbst ist unangebracht. Die Kennzahl hat hier insgesamt die Funktion, eine Generalanweisung zu ermöglichen, kompakt und eindeutig zu formulieren sowie ihre Ausführung einfach kontrollierbar zu machen. Typische Beispiele direkt beein ussbarer Kennzahlen nden sich regelmäßig dort, wo sich eine Optimallösung parametrisch in einer Kennzahl ausdrücken lässt (siehe Vorgabe von Kennzahlen: zwei Fälle 1333. Koordinative Wirkung von Kennzahlen Abschnitt c). Das eigentliche Problem der Vorgabe direkt beein ussbarer Kennzahlen besteht in der Festlegung der richtigen Höhe. Dies liegt in der Hand der vorgesetzten, delegierenden Instanz. Bei der Vorgabe nur indirekt beeinoussbarer Kennzahlen ist die Problemlösung zum Delegationszeitpunkt deutlich weniger weit fortgeschritten als bei der Vorgabe direkt beein ussbarer Kennzahlen. Die Vorgabe enthält nicht konkrete, zahlenmäßig beschriebene Aktionen, sondern ist eher als Ziel zu verstehen, das in einer Wunschhöhe einer Kennzahl ausgedrückt ist. Die Problemlösung wird dadurch kaum weniger schwierig. Typische Beispiele indirekt beein ussbarer Kennzahlen sind Umsätze, Deckungsbeitragssummen und Deckungsbudgets, Gewinne, Kapitalwerte und Rentabilitäten, Durchlaufzeiten, Termineinhaltungsquoten für externe und interne Aufträge, Kapazitätsauslastungsgrade, Lagerumschlagszahlen sowie Fortschrittszahlen der Fertigungssteuerung, Ausschussquoten, Anzahl von Fehlteilen, Abschlussquoten von Außendienstmitarbeitern, Zufriedenheitsgrade bei Kunden oder Mitarbeitern, Aufmerksamkeits-, Wiedererkennungs- oder Markenbindungswerte als Folge kommunikationspolitischer Maßnahmen im Absatzmarketing. Im Gegensatz zu den direkt beein ussbaren Kennzahlen dient die Vorgabe in diesem Fall nicht nur einer rationellen Übermittlung von Maßnahmenanweisungen. Vielmehr weiß die vorgesetzte Instanz hier im Allgemeinen nicht, welche der möglichen Maßnahmen im Einzelfall konkret zielführend wären. Die Vorgabe bezweckt daher, der untergeordneten Instanz die Möglichkeit zu geben, mit ihren besseren Detailkenntnissen die ihr passend erscheinende Maßnahme zu wählen. Damit handelt es sich hier im Gegensatz zur Vorgabe direkt beein ussbarer Kennzahlen um eine inhaltlich weitgehend offene Delegation von Entscheidungskompetenz mit einer Zielvorgabe in Form der indirekt beein- ussbaren Kennzahl. 3. Koordinative Wirkung von Kennzahlen Der Vielfalt der Kennzahlen entsprechend decken auch ihre koordinativen Wirkungen ein breites Spektrum ab. Sie lassen sich, den drei möglichen Hauptfunktionen der Kennzahlenverwendung folgend, grob drei Arten zurechnen: Kennzahlen, die vorwiegend einer kompakten Information dienen, erfüllen durch ihre zwangsläu g klare De nition die grundlegende Koordinationswirkung im Bereich der Informationsbereitstellung und -verwendung.Wo mit Kennzahlen gearbeitet wird, ist die Information präziser; mögliche Probleme durch widersprüchliche Interpretationen sind durch eindeutig kommunizierte De nitionen vermeidbar. Wo Kennzahlen für eine der zahlreichen Aufgaben in der sachorientierten Führung eingesetzt werden, erfüllen sie innerhalb des eigenen Planungs- und Kon- Kennzahlenvorgabe: der interessantere Fall Unterschied der beiden Fälle im Delegationsumfang viele mögliche Koordinationswirkungen von Kennzahlen 134 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling trollprozesses der betroffenen Instanz die entsprechende Aufgabe. Ein Steuerungsproblem zwischen Hierarchieebenen kann hier nicht auftreten. Aber in diesem Bereich werden zahlreiche Koordinationsaufgaben im Feinen erfüllt, vor allem solche, die unmittelbar mit dem Planungsbereich verbunden sind (siehe Kapitel IV). Das gilt vor allem für die Abstimmung zwischen Zielsetzung, Alternativenbewertung, Kontrolle, Problemde nition – also innerhalb der einzelnen Planungs- und Kontrollaufgaben, aber auch für die Abstimmung darüber hinaus zur Informationsbereitstellung, zum Berichtswesen und zu Anreizsystemen. Durch die Kennzahlenverwendung werden sie wegen deren spezi schen Eigenschaften, weil quantitativ konkretisiert und auf wenige Grundinformationen konzentriert, vor allem präziser und markanter erfüllt. Ein besonderes Augenmerk verdient die hierarchische Lenkung mit Kennzahlen. Hier spielt eine große Rolle, (1) wie gut die gewählte Kennzahl für den Vorgabezweck überhaupt geeignet ist – und (2) wie gut die gewählte Vorgabehöhe der zu erfüllenden Zielsetzung entspricht. Beide Fragen stellen sich sowohl bei der Steuerung mit direkt als auch mit nur indirekt beein ussbaren Kennzahlen, sie haben aber je eigene Antwortkriterien. Im Fall direkt beein ussbarer Kennzahlen bemisst sich die Eignung der Kennzahl einmal danach, wie gut sie inhaltlich zur Lösung des Problems passt, also eine optimale Lösung tatsächlich dadurch charakterisiert werden kann. Zum anderen hängt die Eignung davon ab, ob sie sich für eine Delegation als Generalanweisung auch dadurch anbietet, dass sie in der untergeordneten Instanz leicht und eindeutig verstanden und interpretiert werden kann sowie die zur Ausführung erforderlichen Handlungen fehlerlos abgeleitet werden können. Die Höhe der Kennzahlenvorgabe ist wie die Wahl der Kennzahl selbst Gegenstand von Optimierungsüberlegungen der übergeordneten Einheit. Maßgeblich für das Gelingen einer Delegation mit indirekt beein ussbaren Kennzahlen ist, dass die als (Sekundär-)Ziel vorgegebene Kennzahl tatsächlich das angestrebte (Primär-)Ziel geeignet abbildet, insoweit also Zielkongruenz vorliegt. Dies ist bei dieser Variante der Kennzahlenvorgabe deshalb besonders wichtig, weil Zielverfehlungen in diesem Punkt wegen der Struktur der Delegationssituation nicht ohne weiteres sichtbar werden. Beim Kennzahleneinsatz für die Unterstützung des sachlichen Führungsprozesses wird die kennzahlensetzende Stelle die Zweckmäßigkeit des gewählten Ansatzes im eigenen Interesse selbst überprüfen. Bei der Vorgabe direkt beein ussbarer Kennzahlen gehört die rhythmische Überprüfung des Kennzahlenansatzes sowie der jeweils angestrebten Zielhöhe zur Aufgabe der vorgebenden Instanz. Bei indirekt beein ussbaren Kennzahlen indessen besteht am ehesten die Gefahr, diese Überprüfung zu vernachlässigen, da die Vorgabegröße selbst ja immer noch deutlichen Zielcharakter hat – und dabei leicht die Frage auf der Strecke bleibt, ob der Zweck- Mittel-Zusammenhang zwischen Primär- und Sekundärziel tatsächlich passend gefunden ist. Die untergeordnete Stelle dagegen problematisiert dies naturgemäß nicht zwingend; sie strebt vielmehr an, die Vorgabegröße möglichst gut zu erfüllen. Die Problematik wollen wir am Beispiel des Lieferbereitschaftsgrades genauer betrachten. Die untergeordnete Einheit ist ein Materialdisponent. Seine Aufgabe ist es, die Materialeinkäufe so zu gestalten, dass im Jahresverlauf die Lagerbestände möglichst gut die Anforderungen abdecken, die kurzfristig vom Fertibesondere Koordinationswirkung bei der Delegation Welche Kennzahlen eignen sich zur direkten Vorgabe? Welche Kennzahlen eignen sich zur indirekten Vorgabe? 1353. Koordinative Wirkung von Kennzahlen gungsbereich bei ihm ankommen. Da dort eine Auftragsproduktion vorliegt und die branchenübliche und aus Marktgründen erforderliche (kurze) Auftragszeit nicht ausreicht, die Materialien erst bei vorliegenden Kundenaufträgen zu beschaffen, muss Vorratslagerhaltung betrieben werden. Prinzipiell ist dies auch machbar, da das Angebotsprogramm des Betriebes zwar breit ist, aber doch mit einer gewissen Konstanz von den Kunden in Anspruch genommen wird. Es ist also möglich, wenn auch mit gewissen Streuungen, Wahrscheinlichkeitsprognosen über die Materialbedarfe aufzustellen. Der Materialdisponent hat die Aufgabe, den laufend zu beobachtenden tatsächlichen Bedarf an den diversen Materialien so bei seiner Vorratshaltung zu berücksichtigen, dass möglichst viele Anforderungen des Fertigungsbereichs direkt aus dem Lager erfüllt werden können. Klar ist, dass eine hundertprozentige Erfolgsquote nicht realistisch ist und nicht erwartet werden kann. Die delegierte Aufgabe der Materialdisposition soll durch den Lieferbereitschaftsgrad als eine Kennzahl präzisiert werden, die das sachliche Ziel möglichst präzise erfasst. Die um ein Kostenbudget als formales Ziel ergänzte Vorgabe lautet dann: „Die Materialdisposition ist so zu erledigen, dass bei einem Kostenbudget von 800.000 € für das nächste Jahr ein möglichst großer Lieferbereitschaftsgrad erreicht wird“. Der Lieferbereitschaftsgrad ist hier eine indirekt beein ussbare Kennzahl. Mit dieser Vorgabe ist das sachliche Ziel quantitativ messbar umgesetzt. Die konkrete Wirkung hängt von der De nition des Lieferbereitschaftsgrades ab. Hierzu zeigt Abb. VI-3 drei Möglichkeiten (vgl. Troßmann [Wissensbasis] 140). Die üblichste De nition des Lieferbereitschaftsgrades ist die positionenbezogene (a) in Abb. VI-3. Um zu analysieren, wie ein so de nierter Lieferbereitschaftsgrad wirkt, muss man davon ausgehen, dass das Steuerungskonzept greift, die materialdisponierende Stelle sich also ausschließlich auf das Erreichen eines hohen Lieferbereitschaftsgrades konzentriert, Nebeneffekte aber außer Acht lässt. Dann kann sich herausstellen, dass es günstig ist, von einem zwar nur sporadisch, dann aber in großen Mengen gebrauchten Material keinerlei Vorratsbestand zu halten. Die Wahrscheinlichkeit, eine Anforderung dieses Materials exakt erfüllen zu können, ist nur bei sehr großer Lagerhaltung hinreichend hoch. Wenn aber, wie bei der positionenbezogenen De nition des Lieferbereitschaftsgrades, Teillieferungen überhaupt nicht im Lieferbereitschaftsgrad honoriert werden, erscheint es bei der gegebenen quantitativen Messung als sinnvoll, eine Lieferfähigkeit solcher Positionen erst gar nicht anzustreben. Demgegen- über ergibt sich mit der gleichen Begründung, dass von Materialien, die häu g in relativ kleinen Mengen gebraucht werden, ein vergleichsweise großer Bestand vorteilhaft ist, um damit häu g eine positive Zählung im Lieferbereitschaftsgrad zu erhalten. Noch deutlicher wird die Steuerungswirkung, wenn der Fall einer teilweisen Erfüllbarkeit einer Anforderung analysiert wird. Trifft beispielsweise eine Anforderung über 100 Einheiten eines Materials ein, von dem nur 60 am Lager sind, hat der Disponent keinerlei Anreiz, dem Produktionsbereich erst einmal mit der Teillieferung von 60 zu helfen; denn eine Teillieferung wirkt sich im Lieferbereitschaftsgrad ebenso schlecht aus, wie eine komplette Nichtlieferung. Ein „schlauer“ Disponent wird den kleinen Bestand von 60 weiter vorhalten, um vielleicht bei einer kleineren Nachfrage die Summe im Zähler des Lieferbereitschaftsgrades zu erhöhen. Fallbeispiel zur zielentsprechenden Definition einer Steuerungskennzahl gesamte Vorgabe Schwächen der naheliegenden Kennzahlen- Definition 136 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling Zur Vermeidung dieser Fehlsteuerung kann eine Mengengewichtung gemäß der De nitionsvariante b in Abb. VI-3 eingeführt werden. Hier wird zwar eine Teillieferung positiv gewürdigt, es verbleibt als Problem aber die verspätete sowie in der Materialart nicht ganz zutreffende Lieferung: Wenn eine Anforderung nicht unmittelbar erfüllt werden kann, nimmt im Lieferbereitschaftsgrad der Nenner zu, der Zähler nicht. Ob sich nun der Disponent um eine schnelle Nachlieferung oder ein Ersatzmaterial bemüht oder nicht, schlägt sich im Lieferbereitschaftsgrad nicht nieder. Will man auch dies in der Kennzahl honorieren, bietet sich möglicherweise eine Indexdeqnition des Lieferbereitschaftsgrades an, wie es im Teil c der Abb. VI-3 skizziert ist. Abb. VI-3: Problematik der Zielpräzisierung im Lieferbereitschaftsgrad Die Präzisierung quantitativer Ziele ist zum einen dort wichtig, wo mit quantitativen Management-Instrumenten Entscheidungen vorbereitet oder sogar über entsprechende Software automatisiert umgesetzt werden. Hier spielt das vorherige Analysieren der Wirkung unterschiedlicher De nitionsmöglichkeiten eine besonders große Rolle, da in einer routinehaften Massenanwendung (z. B. bei computergestützter Mengenplanung über alle Einzelteile, Zwischenprodukte und Endprodukte) eine manuelle Einzelüberwachung nicht mehr möglich ist mögliche Lösungen allgemeine Vorgehensweise der Kennzahlenanalyse 1373. Koordinative Wirkung von Kennzahlen und unerwünschte Wirkungen ansonsten erst nachträglich festgestellt werden könnten. Zum anderen ist eine durchdachte De nition dort relevant, wo in der hierarchischen betrieblichen Steuerung etwa im Verhältnis zwischen Zentrale und einzelnen Pro t-Centern mit Zielvorgaben und entsprechender Ergebnismessung gearbeitet wird. Je mehr sich die über Ziele pauschal gesteuerten Einheiten nach diesem Lenkungskonzept verhalten, desto stärker wirken sich Schwachstellen bei der quantitativen Präzisierung der Ziele nachträglich aus. Allgemein hängt die tatsächlich eintretende Wirkung gerade ungünstig de nierter indirekt beein ussbarer Kennzahlen von der Verhaltensweise der Delegierten ab. Drei Fälle sind zu unterscheiden, wie Abb. VI-4 zeigt: Im ersten Fall kümmert sich der Delegierte um die Kennzahlenvorgabe gar nicht; er verhält sich möglicherweise aber im Sinn der betrieblichen Ziele – vor allem dann, wenn jenseits der Kennzahlenwirkung Betriebskollegen ihn darum bitten. Im Beispielfall von oben könnte der Produktionsleiter den Materialdisponenten um die Herausgabe eines vorhandenen Lagerbestandes zur teilweisen Abdeckung einer Anforderung bitten, und jener würde der Bitte entsprechen. Der zweite Fall beschreibt den „schlauen“ Delegierten, der ausschließlich die für ihn geltende Kennzahl optimiert – und sei es zulasten der betrieblichen Ziele. Der dritte Fall ist ein Delegierter, der sich über die Kennzahlenvorgabe wissend hinwegsetzt Abb. VI-4: Wirkungsweise von Kennzahlenvorgaben Vorwegnahme möglicher Verhaltensweisen der Delegierten drei mögliche Verhaltensweisen des Delegierten 138 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling und sich im Zweifel an den betrieblichen Zielen orientiert. Er wird die beschränkte Anwendbarkeit der vorgegebenen Kennzahl aber auch bei seiner eigenen Leistungsbeurteilung thematisieren und eine entsprechende Würdigung einfordern. Freilich ist im Allgemeinen davon auszugehen, dass am ehesten der mittlere Fall eintritt, also die Vorgabe systementsprechend aufgenommen wird. Gerade dann aber treten Fehlsteuerungen ein, die von der De nition der Kennzahl nicht ausgeschlossen werden. Deshalb ist die Analyse der Koordinationswirkung gerade bei indirekt beein ussbaren Kennzahlen eine wichtige Controlling-Aufgabe. Übrigens: Der im dritten Fall als besonders „intelligent“ gekennzeichnete Delegierte würde die Wirkung der Kennzahlen besser durchschauen als die ihm vorgesetzte Stelle (und deren Controller): Davon sollte besser nicht ausgegangen werden. Was die vorgegebene absolute Höhe der Kennzahl betrifft, ist neben ihrem Optimalitätscharakter vor allem auch deren Anreizwirkung zu beachten (siehe dazu Kapitel IX). 4. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument a) Charakterisierung der Balanced Scorecard Für die praktische Umsetzung des Kennzahlengedankens ist die Balanced Scorecard von besonderer Bedeutung. Es ist das augenfälligste Beispiel für ein Controlling-Instrument, das von der Beratungspraxis eingebracht und dann von der Fachwissenschaft breit ächig aufgenommen wurde. Seit etwa Mitte der 1990er Jahre hat sie, ausgehend von dem Ursprungsvorschlag von Kaplan/Norton (vgl. Kaplan/Norton [Performance], [Work] und [Balanced Scorecard]), eine Art Eroberungszug durch viele Betriebe, Fortbildungsveranstaltungen, Vorlesungen, Zeitschriften und Lehrbücher angetreten, der mit kaum einer anderen betriebswirtschaftlichen Methode vergleichbar ist. Worin liegt diese bemerkenswerte Vorschuss-Akzeptanz begründet? Wie ist die Balanced Scorecard bei nüchterner Analyse einzuordnen? Und: Wo gibt es Schwachstellen und Stolperfallen bei der Anwendung einer Balanced Scorecard? Diesen Fragen wird im Folgenden nachgegangen (einige Passagen dieses Teilkapitels sind auch unter Troßmann [Instrumente] veröffentlicht). Der praktische Erfolg der Balanced Scorecard ist zweifellos zu einem erheblichen Teil dem effizienten Wirken von speziellen Praktikerseminaren und Werbeveranstaltungen sowie einer darauf aufbauenden Mund-zu-Mund-Propaganda zuzuschreiben, unterstützt durch zahlreiche Berichte erfolgreicher Anwendungen in verschiedenen Bereichen. Dies allein indes kann das Ausmaß des kollektiven Überzeugtseins nicht erklären. Tatsächlich gibt es mehrere inhaltliche Argumente, die üblicherweise für die Balanced Scorecard genannt werden (vgl. vor allem Horváth & Partners [Balanced Scorecard]). In absteigender Wichtigkeit – gemessen an der Darstellung der Entwickler der Balanced Scorecard und einiger ihrer Hauptvertreter – kann man sie etwa wie folgt zusammenstellen: (1) Die Balanced Scorecard ist ein Führungsinstrument, das konsequent von der „Vision“ des Betriebes und der sich daraus ableitenden Strategie ausgeht. Der Popularität der Balanced Scorecard Anspruch der Balanced Scorecard 1394. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument pauschale Begriff der Vision lässt sich dabei am ehesten als die grundsätzliche Zielsetzung des Betriebes, seine Existenzde nition und seine Geschäftsidee interpretieren. (2) Vision und Strategie müssen präzisiert und konkretisiert werden. Dies geschieht in der Balanced Scorecard konsequent, indem für die spezielle betriebliche Situation eine Reihe strategischer Einzelziele zu formulieren ist, für jedes dieser strategischen Einzelziele eine geeignete Maßgröße (eine Kennzahl) zu de nieren sowie als operatives Ziel die jeweils dafür anzustrebende Höhe festzulegen ist und schließlich zu ihrer Erreichung geeignete Maßnahmen gewählt werden. Abb. VI-5: Die Balanced Scorecard im klassischen Erscheinungsbild (3) Diese Zielentfaltung gilt für den Gesamtbetrieb, wird aber unter vier herausgehobenen „Perspektiven“ jeweils separat betrachtet: der nanzwirtschaftlichen Perspektive, der Kundenperspektive, der Perspektive der betrieblichen Prozesse, der Perspektive der betrieblichen Potenziale. Diese vier Perspektiven stehen freilich nicht unabhängig oder auf gleicher Stufe nebeneinander, sondern tendenziell eher in einer mehrstu gen Mittel- 140 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling Zweck-Beziehung kaskadenartig untereinander (vgl. Kaplan/Norton [Organization] 77). (4) Sowohl der Rhythmus von Berechnung und Bericht der Kennzahlen aller vier Perspektiven als auch die äußere Form ihrer Darstellung folgt einem immer gleichen Schema (vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 9 sowie Horváth & Partners [Balanced Scorecard] 3) – beides in Analogie zur Bilanz. Der Name „Balanced Scorecard“ deutet einerseits diese an die Bilanz („Balance Sheet“) erinnernde Stetigkeit an, andererseits soll sie auf die inhaltliche Ausgewogenheit (Balance) der Kennzahlenzusammenstellung hinweisen, die eben auch in Anzahl und Präzision die vier Perspektiven gleichmäßig behandeln. Sie zeigen sich äußerlich in den vier Balanced-Scorecard-Tableaus. Die typische Darstellung zeigt Abb. VI-5 (vgl. Horváth & Partners [Balanced Scorecard] 3). Mit diesen zentralen Aufbaumerkmalen stellt sich die Balanced Scorecard als besonders vorteilhaftes und gleich mehrere Führungsinteressen bedienendes Instrument dar. Wie aber sind die ihr so zugesprochenen Eigenschaften belegt? Mit dieser Frage beschäftigen sich die nachfolgenden Abschnitte genauer. b) Zur strategischen Dimension der Balanced Scorecard Eine Balanced Scorecard ist – das wird unzweifelhaft deutlich, wenn man ihre Kernfunktionsweise betrachtet – zunächst und vor allem ein Kennzahlensystem. Sie arbeitet mit Kennzahlen, die sie, und das ist ihr größtes Pfund, in eine umsetzungsfreundliche und praktikable äußere Präsentationsstruktur bringt. Nimmt man die Kennzahlen weg, bleibt von der Balanced Scorecard außer erläuternden Texten nichts übrig. Wo aber Kennzahlen einsetzbar sind, geht es, dies ergibt sich schon aus der Kennzahlende nition (siehe S. 124), um Sachverhalte, die sinnvoll quantitativ messbar gemacht werden können. Damit sind strategische Themen nur im Ausnahmefall überhaupt angesprochen: Sie liegen in aller Regel noch vor einer zwanglosen brauchbaren Quanti zierbarkeit. Und tatsächlich: Sieht man von der standardmäßig wiederkehrenden Floskel „Vision und Strategie“ ab, die als Wortsymbol stets im Zentrum der Balanced- Scorecard-Darstellungen steht, ndet sich nirgendwo ein Indiz für eine zwingend strategische Orientierung der relevanten Balanced-Scorecard-Größen. Vielmehr ist sie durch Zusatzüberlegungen, die genau genommen außerhalb des Balanced-Scorecard-Konzepts liegen, separat einzubringen (vgl. dazu Horváth & Partners [Balanced Scorecard] 111 ff.; die Originalquelle ist hierzu etwas zurückhaltender: vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 191 ff.). Dort, wo es sich nach der Spaltenbeschriftung der Balanced-Scorecard-Tableaus um „strategische Ziele“ handeln sollte (so vor allem die deutschsprachigen Varianten; vgl. Horváth [Wissensmanagement] 157 sowie Horváth & Partners [Balanced Scorecard] 3), geht es schlicht um die verbale Formulierung eines (wichtigen) Ziels, das in der nächsten Spalte dann in Form von Kennzahlen (mehr oder weniger treffend) operationalisiert wird. Die scheinbar strategische Orientierung ist, obwohl stets betont (vgl. vor allem Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 10 ff.), wenn man die Erläuterungen der Originalliteratur und die zahlreichen Beispiele von Balanced-Scorecard-Anwen- Standardaufbau der Balanced Scorecard Wozu dient die Balanced Scorecard wirklich? korrekte Interpretation der Feinstruktur einer Balanced Scorecard 1414. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument dungen betrachtet, bestenfalls als ungeschickte, jedenfalls aber unzutreffende Formulierung anzusehen. Entsprechendes gilt auch für die dritte Spalte der Balanced-Scorecard-Tableaus, für die in manchen Darstellungen ein „operatives Ziel“ angekündigt wird (vgl. Horváth [Wissensmanagement] 157); hierbei handelt es sich um die angestrebte Höhe der vorher de nierten Kennzahl. Nun ist die Abfolge der tatsächlichen Spalteninhalte der Balanced-Scorecard- Tableaus alles andere als kritisierbar. Vielmehr kennzeichnet sie die (einzig) richtige Methode der Kennzahlenverwendung: Erst ist das Ziel möglichst klar verbal zu formulieren. Soweit es sich dafür eignet, gilt es dann, das Zielerreichungsausmaß in einer Zahl oder in mehreren zu messen. Dies ist die anspruchsvollste und zugleich interessanteste Aufgabe der Kennzahlenanwendung. Hier entscheidet sich auch, wie gut es überhaupt gelingt, mit den zwar vorteilhaften, aber doch sehr beschränkten Möglichkeiten einer Kennzahlenmessung das angestrebte Ziel zu operationalisieren. Freilich: Dabei geht es ausschließlich darum, ein Ziel umzuformulieren, um es handhabbar und damit auch besser in Teilschritten erreichbar zu machen. Die Planungsebene wird dabei nicht verlassen. Ist man also etwa im operativen Bereich, so wird er durch diese Zielumformulierung nicht verlassen. Eine andere Problematik betrifft den mehrstu gen planungshierarchischen Zusammenhang. Die verbreitete Unterscheidung in strategische, taktische und operative Planung geht von drei Stufen aus, ist aber nur eines der möglichen Modelle (siehe hierzu Kapitel IV, S. 97). Zwischen den unterschiedlichen Planungsstufen einen abgestimmten Zusammenhang sicherzustellen, ist ein typisches Koordinationsproblem innerhalb der betrieblichen Führung. Für die Formulierung passender Ziele kommt nur die deduktive Entwicklung in Frage. Aus den grundsätzlichen, oft langfristigen Zielvorstellungen des Betriebes, die naturgemäß eher grob, wenig differenziert und unspezi sch sind, müssen möglichst konkrete und präzise Ziele für das operative Handeln gewonnen werden, die in ihrer Gesamtheit dann das Erreichen der übergeordneten strategischen Ziele gewährleisten. Diese Aufgabe ist anspruchsvoll, wichtig und prinzipiell bei jeder operativen Planungsaufgabe zu leisten. Allerdings trägt das Konzept der Balanced Scorecard, entgegen den einschlägigen Beschreibungen, zu dieser Koordinationsaufgabe wenig bei. Hingegen liefert die Balanced-Scorecard zur Quanti zierung von Zielen in Kennzahlen (auch entgegen mancher ihrer Beschreibungen) zumindest eine Darstellungsstruktur. c) Zu den vier Perspektiven der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard umfasst vier Perspektiven. Abgesehen von der üblicherweise letztgenannten, der Perspektive der Potenziale, bei der die Bezeichnung da und dort leicht variiert (im Original heißt sie „Lernen und Wachstum“; vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 9, 126 ff.), sind sie eindeutig festgelegt. Andererseits wird in zahlreichen Anwendungsfällen und insbesondere in nahezu jeder Diplomarbeit zur Balanced Scorecard als Konzepterweiterung eine fünfte Perspektive vorgeschlagen, die aus gutem Grund diesen oder jenen Bereich berücksichtigt, der im betreffenden Anwendungsfall von besonderer Wichtigkeit ist (vgl. zu einer Diskussion dieser Frage auch Körnert/Wolf [Sysmethodische Einordnung der Balanced Scorecard Anzahl der Perspektiven 142 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling temtheorie] 133 f.). Kaplan/Norton selbst problematisieren in einer kurzen Passage die Anzahl der Perspektiven und plädieren für fallweise mehr oder weniger (vgl. Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 34 ff.). Bisweilen wird auch darauf hingewiesen, dass eine der vier klassischen Perspektiven in einem bestimmten Zusammenhang doch nicht ganz so zentral ist und vielleicht sogar verzichtbar wäre. Worauf weisen solche Überlegungen hin? Jedenfalls kann zunächst festgestellt werden, dass bei der Bilanz, die gern als Patin für die Balanced Scorecard in Anspruch genommen wird, bisher noch niemand etwa eine dritte Seite neben Aktiv- und Passivseite vorgeschlagen hätte. Freilich liegt es hier daran, dass ein Konto nur eine andere Darstellungsform einer Gleichung ist und jene eben zwingend aus zwei Seiten besteht. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard dagegen sind zwar gut begründbar (jede für sich), letztlich aber doch willkürlich gewählt. Warum gibt es die Kundenperspektive? Weil der Betrieb kundenbezogene Ziele verfolgt, die ihm wichtig erscheinen. Warum gibt es keine Lieferantenperspektive? Etwa weil der Betrieb keine lieferantenbezogenen Ziele hätte? Etwa weil er den Beschaffungssektor für unproblematisch hält, vielleicht weil er die bedeutenderen Engpässe im Absatz vermutet? Etwa weil er den alten Händlerspruch, dass im Einkauf der halbe Gewinn liege, für prinzipiell falsch hält? Was die Balanced Scorecard mit ihrer Unterscheidung in die vier Perspektiven bezweckt, ist, betriebliche Ziele in vier Gruppen einzuteilen. Sie orientiert sich dabei aber nicht, was zunächst naheliegend wäre, an einer der üblichen Einteilungen in inhaltliche Zielkategorien, so die gängige Gliederung in formale, sachliche und soziale Ziele (vgl. etwa Troßmann [Investition] 16 ff.). Vielmehr sollen die vier Perspektiven der Balanced Scorecard genau diejenigen Aspekte schlaglichtartig beleuchten, denen eine vorherrschende Bedeutung für die betriebliche Politik zukommt, eher im Sinne von Schlüsselerfolgsgrößen denn als systematische Komplettübersicht. Da somit ein eindeutiges Klassiqkationsmerkmal fehlt, kann es im Einzelfall auch strittig sein, ob beispielsweise der Kapitalwert einer Absatzregion zu den Kennzahlen der Finanzperspektive oder der Kundenperspektive gehört, die durchschnittliche Auftrags-Auslieferungszeit besser den Prozesskennzahlen oder den Kundenkennzahlen zugeordnet wird usw. Würde eine eher klassi katorische Einteilung der verschiedenen Kategorien einer Balanced Scorecard einen methodischen oder inhaltlichen Vorteil haben? Auf den ersten Blick mag es so scheinen, als ob der Schlaglichtcharakter der üblichen Perspektiven verloren ginge. Inwieweit dies zutrifft, hängt vom gewählten Einteilungskriterium ab. Hier gibt es letztlich aber nicht sehr viele Möglichkeiten: Zweck der Balanced Scorecard ist es ja, einerseits einen Status der Zielerreichung und andererseits Zielvorgaben auszuweisen. Deshalb kommt letztlich nur eine Einteilung in Zielarten in Frage. Jene wiederum lassen sich kaum eindeutig und überschneidungsfrei jeweils primär zuständigen organisatorischen Einheiten zuweisen, was für die betriebliche Steuerung günstig wäre. Es ist eben nicht so, dass es eine Abteilung geben könnte, die speziell für die Mitarbeiterzufriedenheit zuständig wäre, während eine andere Abteilung für den nanziellen Erfolg sorgt (siehe hierzu auch Kapitel II, S. 10). Vielmehr wirkt jede Maßnahme, die im Betrieb ergriffen wird, regelmäßig auf die Erreichung ganz unterschiedlicher Ziele. Die Gewinnung eines neuen Auftrags etwa mag gleichzeitig den Deckungsbeitrag erhöhen, die kurzfristige Liquidität belasten, Begründung der Perspektiven mögliche Kriterien zur Einteilung in Perspektiven 1434. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument die Mitarbeiterzufriedenheit in Fertigungs- und Auslieferungsbereichen verringern und die betrieblichen Umweltziele belasten. Aus diesen Überlegungen ergeben sich insgesamt folgende methodische Ergebnisse: (1) Systematisch können die Kategorien einer Balanced Scorecard nur nach Zielinhalten gebildet werden, also etwa: formale ( nanzielle) Ziele, sachliche (produkt- und produktionsprozessbezogene) Ziele, soziale (personenbezogene) Ziele. (2) Das schließt nicht aus, dass zusätzlich zur gesamtbetrieblichen Balanced Scorecard auch für organisatorische Teilbereiche (Divisionen, Geschäftsbereiche, Abteilungen, Gruppen u. a.) die entsprechenden Teil-Balanced- Scorecards erstellt werden. Dann ist klar, dass sich hier die Kennzahlenarten prinzipiell wiederholen, jedoch jetzt auf den betrachteten Teil konzentriert sind. Darüber hinaus können Kennzahlen für detailliertere Sachverhalte betrachtet werden, die für Steuerungszwecke besonders relevant sind, so zum Beispiel die Auslastung der Maschine X, die Lieferbereitschaft bei Produkt Y, die Fortbildungsaktivität der Mitarbeitergruppe Z. (3) Je nach betrieblicher Organisation wird es wichtige Entscheidungsbereiche geben, die nach der unternehmungsorganisatorischen Einteilung nicht hervortreten. Für sie können auf die gleiche Weise zusätzlich Teilbereichs-Kennzahlen gebildet werden. Was die äußerliche Ausgewogenheit der Kennzahlenübersicht betrifft, scheint zunächst eine gewisse Gleichbehandlung naheliegend. Andererseits drängen sich zwei Überlegungen auf, die gerade nicht für eine zwingend gleich lange Liste der Kennzahlen sprechen: Zum einen haben die Zielkategorien eine unterschiedliche Relevanz. Zum anderen lassen sie sich unterschiedlich gut in Kennzahlen übersetzen. Die beiden Argumente können zu widersprüchlichen Konsequenzen führen: Gerade für eine Zielkategorie mit geringer relativer Bedeutung können wegen ihrer schwierigen Messbarkeit mehrere Kennzahlen zweckmäßig sein, während vielleicht eine Zielkategorie von hohem Bedeutungsgewicht mit einer einzigen Kennzahl sehr treffend erfasst ist. Wenn man die zielhierarchische Aufgliederung betrachtet, tritt ein weiterer Aspekt in den Vordergrund: Je tiefer die Ziele heruntergebrochen werden, sei es auf betriebliche Organisationseinheiten oder spezielle Entscheidungsgrößen, desto mehr kommen einzelne Sachgrößen gegenüber formalen Zielinhalten zum Zuge, zwischen denen ein Mittel-Zweck-Verhältnis besteht. Deshalb gibt es in Zielhierarchiebäumen umso mehr einzelne sachliche Kennzahlen, je tiefer die betrachtete Ebene liegt (siehe S. 128). d) Konsequenzen der strukturellen Aspekte für die Kennzahlen einer Balanced Scorecard Die separierte Darstellung unterschiedlicher Perspektiven, auch wenn es, wie oben skizziert, unterschiedliche Zielkategorien sind, kann den Eindruck erwecken, bei den Kennzahlen der einzelnen Bereiche handele es sich um isoliert Gleich viele Kennzahlen in jeder Perspektive? 144 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling beein ussbare Größen. Die Tatsache, dass die gleiche Maßnahme regelmäßig auf mehrere Zielgrößen gleichzeitig wirkt, hat zwei Konsequenzen, die beide eine Einfachinterpretation der Balanced-Scorecard-Einträge beeinträchtigen: Es sind gegenläuqge Zielwirkungen möglich, etwa könnte eine Steigerung der Kundenzufriedenheit gleichzeitig negativ auf eine nanzielle Überschussgröße wirken. Eine unmittelbare Zuordnung von erwünschter Zielwirkung und dazu geeigneter Maßnahmen, wie in der vierten Spalte der Balanced-Scorecard-Tableaus vorgesehen, ist im Allgemeinen nicht möglich. Beides ist kein prinzipieller Hinderungsgrund, so vorzugehen, wie es die Balanced-Scorecard-Logik nahelegt, es erfordert aber Zusatzüberlegungen. Mit der Mehrzielsituation ist es zwangsläu g verbunden, die teils positiven, teils negativen Wirkungen auf die beteiligten Ziele zu vergleichen und gegeneinander aufzurechnen. Ein Mittel dazu sind Zielgewichtungen. Ergebnis derartiger Überlegungen, die teils Optimierungscharakter, teils aber auch ergänzenden Zielsetzungscharakter haben, kann vor allem die Festlegung von Sollhöhen einzelner Ziele sein, die Mindest-, Höchst- oder Wunschausprägungen gewährleisten. Ob und wo man einzelne Maßnahmen dennoch primär als durch ein bestimmtes Ziel veranlasst ansieht und dort in einem Balanced-Scorecard-Tableau aufführt, erscheint dann zweitrangig. Für jedes einzelne Ziel ist indessen von höchster Bedeutung, wie es in eine oder mehrere Kennzahlen umgesetzt wird. Der Umformulierungsprozess, unter Abschnitt b als ein Kern der Arbeit mit Kennzahlen charakterisiert, ist umso bedeutender, als ausschließlich die de nierte Kennzahl das eigentliche Ziel repräsentiert. Den möglichen Problemen hierbei wird in zahlreichen Darstellungen zur Balanced Scorecard und zugehörigen Diskussionen allerdings kaum systematisch Beachtung geschenkt. Zwar behandeln Kaplan/Norton in der ausführlichen Originalpublikation immerhin einzelne Probleme einiger Kennzahlen im Zusammenhang mit praktischen Fallberichten (vgl. etwa die Diskussion zur Ausschussquote bei Kaplan/Norton [Balanced Scorecard] 121 f.); allerdings führt dies in der Sekundärliteratur offenbar nicht zur erforderlichen Sensibilität. So kommt es, dass, ohne Hinweis auf bekannte Schwächen, traditionell problematische bzw. einseitig abbildende Kennzahlen als typische Beispielkennzahlen in Balanced-Scorecard-Darstellungen auftreten. Solche Beispiele sind etwa die Rentabilität: sie ist als Entscheidungsgröße problematisch, weil sie einerseits den Anschein erweckt, der Kapitaleinsatz von Alternativen sei „herausgerechnet“, also neutralisiert, sie aber andererseits exakt nur für einen bestimmten Kapitaleinsatz gilt, die Amortisationsdauer von Projekten: sie verkürzt die Beurteilung auf einen – bei den zu vergleichenden Projekten auch noch unterschiedlich langen – Teil der Projektlaufzeit, ohne die Erfolgsträchtigkeit des weiteren Projektverlaufs überhaupt zu beachten, der Lieferbereitschaftsgrad in traditioneller De nition: er ignoriert die möglichen und erforderlichen Maßnahmen bei Verfehlung der sofortigen, fehlerfreien Komplettverfügbarkeit eines Auftrags. Für jedwede „Nachbesserung“ unterbleibt jegliche Honorierung (siehe S. 135). Problematik der Verbundenheit von Zielen Problematik der Verwendung ungeeigneter Kennzahlen 1454. Die Balanced Scorecard als Umsetzungs-Instrument Zu allen drei Beispielen ist zu beobachten, dass in bestimmten Anwendungsfällen zwar aufgefrischte Namen verwendet werden (ROCE, On-Time Delivery o. Ä.), dass aber die eigentliche Problematik, die in der Verwendung solcher Kennzahlen zur Steuerung betrieblicher Organisationseinheiten liegt, kaum diskutiert wird. Damit sind in solchen Fällen in Alltagssituationen durch die Kennzahlen veranlasste Fehlentscheidungen nicht ausgeschlossen. e) Methodische Schritte zur Konstruktion einer verallgemeinerten Balanced Scorecard Die bisher diskutierten Kriterien zum Aufbau einer Balanced Scorecard sind in Abb. VI-6 zusammengefasst und um logische Folge-Aspekte ergänzt. Die Strukturmerkmale dieser Abbildung orientieren sich an dem, was eine Balanced Scorecard vor allem bietet: eine Struktur, die das führungspolitische Arbeiten mit Kennzahlen in eine Zielsystematik einbringt, dadurch übersichtlich interpretierbar und durchsetzungsfreundlich macht sowie in der Darstellung zu großen Teilen den Charakter eines Berichtssystems hat (siehe hierzu Kap. VII). Zum Inhalt der Kennzahlen (siehe hierzu die Abschnitte 2 und 3) sagt die Balanced Scorecard dagegen wenig, alle Hinweise in den Publikationen dazu sind eher als Beispiele für einen gewissen Anwendungsfall aufzufassen. Abb. VI-6: Konstruktionsmerkmale für Balanced Scorecards Folgerungen für den Aufbau einer Balanced Scorecard 146 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling Abb. VI-7: Balanced Scorecard der Carl Zeiss AG BSC- Beispiel 147Kapitel VI auf einen Blick Die Idee der Balanced Scorecard bietet, wie die in Abb. VI-6 aufgefächerten Möglichkeiten andeuten, durchaus ein erhebliches Potenzial an Umsetzungsunterstützung kennzahlenbasierter Führungspolitik. Voraussetzung ist, dass die stets in den Vordergrund gerückten äußeren Merkmale auch für einen betriebsspezi sch passend und durchdacht gewählten Kennzahlen-Inhalt genutzt werden. Dies indessen ist vermutlich, wenn man die zahlreichen Anwendungsfälle der Balanced Scorecard betrachtet, über die seit ihrem Aufkommen in den 1990er Jahren berichtet wird, in vielen Fällen fraglich. Oft beschränken sich die angeführten Kennzahlen auf vordergründig typische Beispiele, ohne erkennbar auf die spezi schen Eigenheiten der jeweiligen betrieblichen Zusammenhänge ausgerichtet zu sein. Nicht feststellbar ist allerdings, ob es lediglich Geheimhaltungsstrategien sind, die diesen Eindruck entstehen lassen. Eines der Beispiele, die sich positiv davon abheben, ist die Balanced Scorecard der Carl Zeiss AG. Sie ist sowohl in der Gesamtstruktur als insbesondere auch in den Spitzenkennzahlen auf die speziellen Ziele und Bedingungen des Hauses ausgerichtet und gibt auch deshalb auf kleinem Raum einen präzisen Einblick in die zentralen inhaltlichen Führungsgrößen. In Abb. VI-7 ist die Balanced Scorecard des Carl-Zeiss-Konzerns wiedergegeben (die Abbildung ist eine Kurzzusammenfassung interner Unterlagen der Carl Zeiss AG und erscheint mit freundlicher Genehmigung des Hauses). Die Zeiss-Balanced-Scorecard unterscheidet, den zentralen Zielfeldern der Carl Zeiss AG entsprechend, fünf Perspektiven. Für jede Perspektive, und das ist eine der bemerkenswerten Besonderheiten, steht nur eine einzige Kennzahl. Das ermöglicht eine klare Vorgabe und eindeutige Messbarkeit der Ziele in der betrieblichen Hierarchie; es vermeidet Argumentationen mit einfacher erreichbaren Ausweichzielgrößen. Entsprechend sorgfältig sind diese Kennzahlen vorher festzulegen. Sie müssen vor allem die tatsächlichen betrieblichen Zielinhalte treffen. Aber sie müssen auch die Bedingungen einer funktionierenden Vorgabegröße als indirekt beein ussbare Kennzahl erfüllen, so vor allem die Kollusionsfreiheit (zu Details siehe Kap. IX, S. 241). Dass dies im angeführten Beispiel zutrifft, zeigen nicht nur logische Prüfung und Plausibilitätsüberlegungen, sondern auch die im vorliegenden Fall vorhandene empirische Erfahrung (dies belegen persönliche Berichte, vgl. ferner dazu Spitzenpfeil/Schneider [Unternehmensvision] 102 ff.). Generell gilt, dass das Einbringen von Kennzahlen in eine Balanced Scorecard die eigentliche Problematik nicht ändert. Dem Controller bleibt, wie immer bei der Kennzahlenverwendung also auch hier, vor allem die Aufgabe der zielentsprechenden Deqnition, die Sicherstellung der Zweckmäßigkeit des Systems und auch die Prüfung auf Kollusionsmöglichkeiten beim Einsatz als Zielvorgabe und zur Leistungsmessung. Wichtigkeit betriebsspezifischer Kennzahlen Beispiel der Fa. Carl Zeiss Controlling- Aufgaben bei Balanced Scorecards Kapitel- übersichtKapitel VI auf einen Blick Kennzahlen gehören zum traditionellen Controlling-Instrumentarium. Kennzahlen sind wichtige Bauelemente zahlreicher Controlling-Instrumente, aber auch selbständiges Instrument. Kennzahlen drücken einen Sachverhalt in quantitativ gemessener Form aus. 148 VI. Prinzipien der Kennzahlenanwendung im Controlling Vor- und Nachteile entstehen durch die gleichen Merkmale: − Kennzahlen liefern kurze, knappe und prägnante Informationen. − Einzelheiten fallen unter den Tisch. − Was nicht ohnehin quantitativ messbar ist, wird durch die Kennzahlendefinition messbar gemacht. Das typische Problem bei Definition und Verwendung von Kennzahlen liegt in der Forderung nach „Einfachheit“, die in der Regel empfindlich mit einer Mindestabbildungstreue (Realitätsähnlichkeit) kollidiert. Allgemein gibt es drei Gruppen von Kennzahlenfunktionen: − eine allgemeine Informationsfunktion, − die Funktion als Instrument der sachlichen Führung, − die Funktion als Instrument der organisatorischen Führung (die Vorgabe- und Steuerungsfunktion) durch direkte oder indirekte Lenkung. Die koordinative Wirkung macht sich sowohl bei der zweiten als auch der dritten Funktion fest. Die Koordinationskunst liegt darin, zweckentsprechende Kennzahlen zu definieren, die insbesondere nicht verfälschend wirken können. Es darf nicht möglich sein, einen besseren Kennzahlenwert ohne gleichzeitige Leistungssteigerung zu erreichen (Kollusionsfreiheit). Deshalb muss der Controller vorab nach vielleicht eröffneten Kollusionsmöglichkeiten suchen. Zur konkreten Umsetzung der Arbeit mit Kennzahlen gibt es eine sehr erfolgreich zündende Empfehlung: die Balanced Scorecard. Sie ist eine systematische Zusammenstellung von Kennzahlen zur betrieblichen Steuerung. Die verbreitete Anwendungsfreude beruht darauf, dass die Neuigkeit dieses Ansatzes betont wird und gleichzeitig Hinweise (auch terminologisch) darauf vermieden werden, dass es sich um ein klassisches Instrument handelt. Neu und für die konsequente betriebliche Anwendung vorteilhaft sind mehrere, eher äußerlich-formale Merkmale: − die begriffliche und darstellungsmäßige Anlehnung an Bilanzen des externen Rechnungswesens, − die vorgegebene zeitliche Regelmäßigkeit der Erstellung der Balanced Scorecard, − die Einteilung in meist vier Bereiche („Perspektiven“), − der formal gleiche Aufbau der Tabelle für jede Perspektive. Die aus der Originalliteratur übernommene Terminologie stiftet häufig Verwirrung, wenn es um die Einordnung in die übliche betriebswirtschaftliche Welt geht („Strategie“ statt „verbal formuliertes Ziel“ usw.). Wie jede Kennzahlenanwendung steht und fällt die Balanced Scorecard mit durchdachten Kennzahlendefinitionen.

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References

Zusammenfassung

Koordination von Führungsprozessen

Dieses Buch gibt Ihnen eine grundlegende Einführung in das Controlling und seine Methoden. Dabei wird Controlling als eine Funktion der Führungsunterstützung verstanden: Controller sorgen dafür, dass Führungsprozesse in Unternehmen koordiniert verlaufen. "Controlling als Führungsfunktion" stellt dazu effektive Mechanismen vor. Zahlreiche Anwendungsbeispiele zeigen unmittelbar die Umsetzung in Unternehmen, beleuchten aber auch mögliche Fehlerquellen in der Praxis.

Aus dem Inhalt:

- Funktionsweise der Controlling-Werkzeuge

- Die Rolle des internen und externen Rechnungswesens

- Planungsmethoden und Planungssysteme aus Controlling-Sicht

- Die Kontrollfunktion im Controlling

- Zusammenhänge zwischen Controlling, interner Revision, internem Kontrollsystem und Compliance-Aufgaben

- Kennzahlen als universelles Standardinstrument im Controlling

- Führungsaspekte von Berichtssystemen

- Festlegung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

- Motivations- und Anreizsysteme

- Wertorientierte Unternehmenssteuerung

- Vergleich verschiedener Controlling-Philosophien

Über den Autor:

Prof. Dr. Ernst Troßmann leitet den Lehrstuhl Controlling an der Universität Hohenheim. Er vertritt eine gleichermaßen wissenschaftsbasierte und anwendungsorientierte Konzeption des Faches.