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Organisationaler Wandel in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 501 - 529

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_501

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6 Strategische Prozesse494 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 494 6.5 Organisationaler Wandel Strategische Prozesse sind immer eng mit organisationalem und strategischem Wandel verbunden. Eine Analyse ihrer Beziehungen führt zum Prozessbegriff zurück, der zu Beginn des Kapitels erörtert wurde. Dabei wurde zwischen einem handlungsbezogenen und einem inhaltsbezogenen Prozessbegriff unterschieden (vgl. Abschnitt 6.1). Aus einer handlungsbezogenen Sichtweise betrachtet man mit einer Analyse strategischer Prozesse die Folge von Aktivitäten bzw. Ereignissen, über die strategische Phänomene, also beispielsweise Strategien, Organisationsstrukturen oder Managementsysteme, zustande kommen. Diese Perspektive wurde bislang in diesem Kapitel verfolgt. Dagegen wird in einer inhaltsbezogenen Interpretation von strategischen Prozessen untersucht, wie sich strategische Objektbereiche, also beispielsweise Strategien, Strukturen oder Systeme inhaltlich im Zeitablauf verändern. Die Beschäftigung mit organisationalem Wandel erlaubt bzw. erfordert beide Perspektiven. Ausgangspunkt wird jedoch zunächst als Ergänzung zu den bisherigen Überlegungen die inhaltsorientierte Betrachtungsweise von Prozessen und damit Wandel im Sinne der Abfolge inhaltlicher Veränderungen von (strategischen) Objektbereichen in der Zeit bilden: Wie entwickelt bzw. verändert sich die Unternehmung inhaltlich? Hierbei wird zunächst auf den Begriff, die Objektbereiche und die Arten des Wandels eingegangen (Abschnitt 6.5.1). Eine inhaltsorientierte Analyse von Prozessen des Wandels kann schließlich auch auf seine Verlaufsformen Bezug nehmen, die im Abschnitt 6.5.2 näher skizziert werden. Natürlich kann und muss man sich auch fragen, wie der Wandel zustande kommt. Diese Frage führt zur handlungsorientierten Sichtweise strategischer Prozesse zurück (Abschnitt 6.5.3). Im Rahmen von Ansätzen zum organisationalen Wandel interessiert dabei insbesondere, wie – im Sinne eines Change Managements – Veränderungsprozesse gesteuert werden können. Abb. 190 fasst die diesem Abschnitt zugrunde liegenden Perspektiven bzw. die hiermit verbundenen Fragestellungen noch einmal zusammen. 6.5.1 Begriff, Objekte und Arten des Wandels 6.5.1.1 Begriff und Objektbereiche des Wandels Als Wandel wird in allgemeiner Weise die Veränderung von Systemmerkmalen in der Zeit verstanden. Organisationaler Wandel bezieht sich insofern auf die Veränderung von Merkmalen von Organisationen (institutionell verstanden) in der Zeit. Dieser allgemeine Begriff des organisationalen Wandels schließt dabei sehr unterschiedliche Arten von Veränderungsprozessen ein, wie sie in der Organisationstheorie und in der Betriebswirtschaftslehre durch Begriffe wie Unternehmensdynamik, Reorganisation, (Unternehmens-) Transformation, Evolution, Adaption, (Unternehmens-) Entwicklung, Wachstum, Erneuerung, Restrukturierung, Re-Design, Re-Engineering, Reorientierung, Revitalizing usw. erfasst werden. Mit Wandel werden Prozesse und mit ihnen zeitliche, dynamische Aspekte betrachtet (vgl. zu Merkmalen und Bedeutung der zeitlichen Dimension Perich 1992: 218 ff.). Organisationaler Wandel kann sich auf unterschiedliche Objektbereiche, letztlich auf alle Merkmale einer Organisation, beziehen (vgl. auch Bamberger/Gabele 1977: 456). Aus dem Blickwinkel der strategischen Unternehmensführung sind vor allem Veränderungen in Bezug auf Ziele, Strategien (im engeren Sinne), Unternehmensgrundsätze, 6.5 Organisationaler Wandel 6.5 Organisationaler Wandel 495 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 495 die Organisationsstruktur, Managementsysteme, die Unternehmenskultur, Technologien, die Wertschöpfungskette, Geschäftsprozesse, konstitutive Entscheidungen (wie Rechtsform oder Standort) oder physische Ressourcenpotenziale von Interesse. Relevant sind ferner Veränderungen von Werten, Attitüden und Erwartungen von Organisationsmitgliedern oder auch von individuellen oder organisationalen Fähigkeiten. Im Zusammenhang mit der vorangehend entwickelten Perspektive strategischer Prozesse besitzt die Unterscheidung von Veränderungen in der Oberflächen- und in der Tiefenstruktur der Organisation eine besondere Bedeutung (vgl. Kirsch 1992: 133 ff., Gomez/Müller-Stewens 1994 und Drazin/Sandelands 1992). Zur Oberflächenstruktur werden alle jene Merkmale einer Organisation gezählt, die auch von einem Außenstehenden, also aus einer Außenperspektive, beobachtet bzw. (ex post) rekonstruiert werden können: Sie sind quasi an der „Oberfläche“ sichtbar und beobachtbar. Zu ihnen zählen beispielsweise angebotene Produkte oder bearbeitete Märkte, die sichtbaren Außenbeziehungen, die Struktur der Wertkette und die sie beinhaltenden (Beschaffungs-, Produktions-, oder Absatz-) Prozesse sowie die damit verbundenen physischen Ressourcen und Technologien. Zudem umfassen sie auch alle formalen und ggf. formalisierten organisationalen und organisatorischen Regelungen, Pläne oder Leitbilder und, somit eingeschlossen, die formalen Komponenten von Managementsystemen. Hieraus ergibt sich, dass hinsichtlich der Strategien – strategische Manöver, – reale Handlungsstrukturen sowie – formulierte Handlungsorientierungen (beispielsweise in Form von Plänen, mündlich oder schriftlich) der Oberflächenstruktur zuzurechnen sind. Organisationaler Wandel inhaltsorientierte Perspektive handlungsorientierte Perspektive Leitfrage: „Wie verändert sich ein Unternehmen inhaltlich?“ Interessante Teilfragen: • Worauf kann sich organisationaler Wandel beziehen? • Welche Arten des Wandels gibt es? • In welcher Form entwickeln/ verändern sich Unternehmen bzw. • welche „Pfade“ beschreiten sie hierbei? Leitfrage: „Wie kommt organisationaler Wandel zustande?“ Interessante Teilfragen: • Inwieweit lässt sich organisationaler Wandel intentional herbeiführen? • Welche Faktoren beeinträchtigen organisationalen Wandel? • Welche Merkmale besitzen Prozesse, in denen Wandel zustande kommt? • Inwieweit lassen sich Veränderungsprozesse gestalten bzw. führen? Abb. 190 : Inhalts- und handlungsorientierte Perspektiven des organisationalen Wandels 6 Strategische Prozesse496 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 496 Mit der Tiefenstruktur sind alle jenen Merkmale einer Organisation angesprochen, die nicht von einem Außenstehenden beobachtet werden können. Zu ihnen zählen zum einen bestimmte Komponenten von Wissensstrukturen, wie etwa Werte, Ziele, Normen, Attitüden, Überzeugungen, Erwartungen und Fähigkeiten der einzelnen Organisationsmitglieder angesprochen. Zum anderen sind hiermit Wissensstrukturen gemeint, die von mehreren Personen, Gruppen – auf unterschiedlichen Ebenen – oder auch der gesamten Organisation geteilt werden. Komponenten der Tiefenstruktur bilden insofern geteilte Werte, Normen, Regeln, Überzeugungen zu Merkmalen und Zusammenhängen der Realität („Sichtweisen“), Routinen, organisationale Fähigkeiten, wechselseitige Verhaltenserwartungen, sprachliche Konventionen, aber auch Machtstrukturen. Die Tiefenstruktur erfasst damit auch die Komponenten der (derivativen) Lebenswelten (vgl. Kirsch 1992: 58 ff.). Von besonderer Bedeutung sind dabei ebenso die Unternehmenskultur bzw. die verschiedenen organisationalen (Sub-) Kulturen. Was Strategien betrifft, so sind – Individualstrategien sowie – geteilte, speziell lebensweltlich verankerte Handlungsorientierungen Bestandteile der Tiefenstruktur. Über die verschiedenen dargestellten Komponenten der Tiefenstruktur erhält der organisationale Wandel eine kognitive, eine kulturelle wie auch eine politische Dimension. Für die Beschreibung wie auch insbesondere die Gestaltung von Prozessen organisationalen Wandels ist nun von grundlegender Bedeutung, dass die Komponenten der Oberflächen- und der Tiefenstruktur in starkem Maße miteinander verknüpft sind. Dies bedeutet, dass Strategien, formale Organisationsstrukturen und Managementsysteme in Komponenten der Tiefenstruktur verankert sind. In dynamischer Sichtweise ist eine Wechselwirkung zwischen Komponenten der Oberflächen- und der Tiefenstruktur anzunehmen. Dies wurde bereits bei der Betrachtung des Zustandekommens von Strategien sichtbar. Einerseits bilden die Komponenten der Tiefenstruktur Ausgangspunkte und Basis für die Entwicklung von Strategien, Organisationsstrukturen und Systemen. Andererseits fördert bzw. fordert die effiziente Umsetzung und Anwendung von Strategien, Organisationsstrukturen oder Systemen die Herausbildung und Verfestigung bestimmter Tiefenstrukturen, wie Routinen, Fähigkeiten, Überzeugungen, Normen, Erwartungen, Machtbeziehungen usw. Die Komponenten von Oberflächenund Tiefenstruktur stützen und reproduzieren sich wechselseitig: Tiefenstrukturen „produzieren“ die nach außen sichtbaren Oberflächenstrukturen und werden im Zuge dieser Produktion auch selbst reproduziert. Die Verknüpfung von Oberflächen- und Tiefenstrukturen hat unmittelbare Konsequenzen für die Gestaltung von Prozessen organisationalen Wandels und damit auch für strategische Prozesse. Veränderungen in der Oberflächenstruktur werden in der Regel auch Interventionen in der Tiefenstruktur bedingen. Dies gilt auch umgekehrt. Die Überlegungen zu Objektbereichen organisationalen Wandels lassen sich durch zwei Erweiterungen ergänzen und differenzieren. (1) Die Unterscheidung von einer Oberflächen- und einer Tiefenstruktur im Sinne einer Dichotomisierung erscheint zu vereinfachend. Bei der Analyse von Wissensstrukturen (vgl. die Ausführungen in Abschnitt 6.4.2.1) wurde bereits dargestellt, dass auch die Komponenten von Oberflächen- und Tiefenstrukturen hierarchisch strukturiert sind. Eine ähnliche Sichtweise kann in einem bestimmten Maße auch in Bezug auf die Oberflächenstruktur gewählt werden. Es ist insofern zweckmäßig, die verschiedenen Komponenten der Oberflächen- und Tiefenstruktur in Form verschiedener Schichten 6.5 Organisationaler Wandel 497 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 497 von innen nach außen zu sehen. „Außen“ liegen dabei die unmittelbar beobachtbaren Komponenten der Oberflächenstruktur. Den innen gelegenen „Kern“ bilden (geteilte) Grundwerte, normen und -überzeugungen des Systems. Diese Schichtenbetrachtung findet in der Organisationstheorie ihren Ausdruck in sog. „Schichtenmodellen“ des organisationalen Wandels. In Form einer Metapher wird auch anschaulich von einem „Zwiebelmodell“ gesprochen. Genannt seien beispielsweise die Modelle von Tushman/Romanelli (1985: 179 f.), von Perich (1992: 133 ff.) und Krüger (1994: 358 ff.) (vgl. Abb. 191). Wenn sich auch die verschiedenen Modelle im Einzelnen in der Zuordnung der verschiedenen Komponenten zu den Schichten unterscheiden, beinhalten sie doch ähnliche Grundannahmen: – Die einzelnen aufeinander aufbauenden Schichten drücken einen bestimmten Grad der Kopplung aus, mit dem die Notwendigkeit der Abstimmung verbunden ist. Ver- änderungen in einer Schicht können je nach Ausgangspunkt nach innen wie nach außen ausstrahlen. – Die verschiedenen Schichten drücken (von außen nach innen) einen zunehmenden Grad an Schwierigkeit des Zugangs und der Veränderung aus. – Mit den verschiedenen Schichten werden unterschiedliche Arten bzw. Dimensionen von Wandlungsprozessen verbunden. So bezieht sich beispielsweise in der Sichtweise von Krüger (1994: 358 ff.) die „sachrationale Dimension“ auf die Beeinflussung von Oberflächenstrukturen, die „politisch-verhaltensorientierte Dimension“ auf das Verhalten von Individuen und Gruppen, um Bereitschaft zum Wandel zu schaffen, und die „wertmäßig kulturelle Dimension“ auf die Veränderung vorhandener sowie das Schaffen und die Stabilisierung neuer Werte und Überzeugungen. Die unterschiedliche Zuordnung von Strategien in den Schichtenmodellen mag dabei auf die vorab beschriebene Differenzierung von Strategien als Bestandteile von Oberflächenstrukturen (z. B. Manöver) als auch von Tiefenstrukturen (z. B. Individualstrategien) zurückzuführen sein. Perich (1992) Krüger (1994) Tushman/Romanelli (1985) Funktionale Prozesse (Rationalisierungspotenziale, Strukturen, Systeme) Strukturen, Prozesse Systeme, Realisationspotenzial Steuerungs- und Managementsysteme Zwecke und Ziele (Strategien und politische Prozesse) Strategie Grundlegende Organisationsstruktur (formale Hierarchie etc.) Soziale Prozesse (explizite Kultur) Fähigkeiten, Verhalten Intraorganisationale Machtverteilung Prädispositionen (Implizite Kultur) Werte und Überzeugungen Unternehmensstrategie Identität Kernwerte und -überzeugungenK en n ze ic h n u n g v o n a u ß en n ac h in n en Abb. 191 : Schichtenmodelle des organisationalen Wandels 6 Strategische Prozesse498 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 498 (2) Bei der Analyse von Oberflächen- und Tiefenstrukturen sind ferner nicht nur die vertikalen, sondern grundsätzlich auch die horizontalen Verknüpfungen zwischen Merkmalen von Organisationen zu betrachten. Diese verbinden zwei oder mehr Objekte innerhalb einer Betrachtungsebene bzw. „Schicht“ von Phänomenen der Organisation. Ein Beispiel hierfür sind die vielfältigen Interdependenzbeziehungen, die insbesondere zwischen Managementsystemen, aber auch zwischen Strategien und Organisationsstruktur oder Anreizsystemen bestehen. Bei empirischen Untersuchungen der vertikalen und horizontalen Verknüpfungen der Objektbereiche des organisationalen Wandels werden jeweils unterschiedliche Vorgehensweisen gewählt. Zum einen wird versucht, die verschiedenen Objektbereiche des Wandels, wie sie in Abb. 191 zu sehen sind, in Form isolierbarer Variablen zu operationalisieren und miteinander in Beziehung zu setzen. Zum anderen betrachten bestimmte Autoren die Interdependenz der einzelnen Objektbereiche auf den verschiedenen Ebenen als so stark, dass für sie eine getrennte Betrachtung einzelner Komponenten auch unter rein analytischen Gesichtspunkten wenig zweckmäßig erscheint. Eine mittlere Position nehmen hier die sog. Konfigurations- bzw. Gestaltansätze der Organisationstheorie ein (vgl. zum Überblick Wolf 2000). Auf der Grundlage der Überlegungen sog. Konsistenz- (Stimmigkeits-, Fit-) Ansätze (vgl. hierzu auch Venkatraman 1989, Venkatraman/Camillus 1984) postulieren diese, dass bei der Analyse der Gestaltung und Veränderung von Organisationen nicht einzelne Merkmale der Organisation jeweils isoliert betrachtet werden sollten, sondern Gesamtheiten von Variablen in Form von „Konfigurationen“, „Archetypen“ bzw. „Gestalten“. Konfigurationen bilden dabei jeweils Muster von Ausprägungen mehrerer Größen, wie beispielsweise von Strategie, Organisationsstruktur, Technologie oder Anreizsystem. Sie können dabei auch externe Größen einbeziehen. Ferner verbinden sie typischerweise Komponenten der Oberflächen- und der Tiefenstruktur miteinander. Ihre Bedeutung in Bezug auf Prozesse organisationalen Wandels leitet sich dabei aus der Annahme ab, dass sich in Anpassungsprozessen (an bestimmte Bedingungskonstellationen) aus der Vielzahl der Kombinationen möglicher Ausprägungen unterschiedlicher Größen nur eine begrenzte Anzahl kohärenter Ausprägungsmuster in längerfristiger Perspektive als effizient herausbildet. Beispiele für Konfigurationsansätze bilden die Typologie von Mintzberg (1979) in Bezug auf Organisationsstrukturen (sie wurde im Abschnitt 4.5.5.2 näher beschrieben) oder die Typologie strategischer Haltungen von Miles/Snow (1978, 1986). Aus diesen Überlegungen folgt zum einen, dass es schwierig bzw. nicht sinnvoll sein könnte, den Wandel in einem Objektbereich isoliert zu betrachten bzw. zu behandeln – zumal zu erwarten ist, dass eine Veränderung in einem Bereich notwendige Änderungen in anderen Bereichen nach sich zieht (vgl. hierzu auch das sog. „Reorganisationskarussell“ bei Kirsch/Esser/Gabele 1979: 9 ff.). Zum anderen kann es insbesondere bei der Analyse von Prozessen des tiefgreifenden Wandels von Organisationen sinnvoll und notwendig sein, nicht nur die Abfolge von Veränderungen einzelner Größen der Organisation zu untersuchen, sondern auch die Möglichkeiten, Bedingungen und Grenzen des Wandels ganzer Konfigurationen. Dabei ist in jedem Fall die Kopplung von Komponenten der Oberflächen- und der Tiefenstruktur zu berücksichtigen. 6.5 Organisationaler Wandel 499 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 499 6.5.1.2 Arten des Wandels In Bezug auf organisationalen Wandel werden verschiedene Arten von Veränderungen unterschieden. Sie lassen sich jeweils über Begriffspaare darstellen. Anzumerken ist dabei eine in der Literatur sehr unterschiedliche Begriffsverwendung. Operativer und strategischer Wandel Die Unterscheidung von operativem und strategischem Wandel bezieht sich auf die jeweils betroffene Ebene der Unternehmensführung. Entsprechend können zu ihrer Abgrenzung jene allgemeinen Kriterien verwendet werden, die zur Charakterisierung der Führungsebenen und damit des „Strategischen“ dienen (vgl. hierzu auch Abschnitt 1.2). Ein Unterscheidungskriterium könnten beispielsweise die Objektbereiche der beiden Führungsebenen bilden. Strategischer Wandel bezöge sich entsprechend insbesondere auf die Veränderung der grundlegenden Unternehmensziele, der Strategien (im engeren Sinne), der Unternehmensgrundsätze, der Managementsysteme oder der Unternehmenskultur. Unter Verwendung eines anderen, allgemeineren Definitionsmerkmals des „Strategischen“ kann von strategischem Wandel dann gesprochen werden, wenn er in signifikanter Weise die Veränderung von Erfolgspotenzialen betrifft (vgl. hierzu den Abschnitt 1.2.4). Es kann sich dabei sowohl um Veränderungen von externen Erfolgspotenzialen, also z. B. der Wahl von Märkten, als auch von internen Potenzialen, wie beispielsweise Technologien, Strukturen oder Systemen, handeln. Als Gegenstand strategischen Wandels können in diesem Zusammenhang auch Veränderungen in organisationalen Fähigkeiten gesehen werden (vgl. Kirsch 1996: 13 ff.). Tiefgreifender Wandel und Wandel geringeren Ausmaßes Nach dem Kriterium des Umfangs bzw. der Stärke der Veränderung eines Objektbereichs wird zwischen einem Wandel geringeren Ausmaßes und einem tiefgreifenden Wandel unterschieden. Umfang bzw. Stärke des Wandels sind dabei über mehrere Dimensionen zu erfassen, in Abhängigkeit davon, worauf sich der Umfang bzw. die Stärke der Veränderung bezieht. In Anlehnung an Kirsch/Esser/Gabele (1979: 17 ff.) werden als relevante Dimensionen das betrachtete (Sub-) System, die Anzahl an Komponenten dieses Systems, die Größe und der Innovationsgrad von Veränderungen, die Anzahl von Folgeänderungen sowie die Zahl der Betroffenen und ihr Grad der Betroffenheit berücksichtigt. Es wird entsprechend von einem tiefgreifenden Wandel dann gesprochen, wenn – viele Merkmale eines Systems (Unternehmung, Organisationsstruktur, Managementsystem) geändert werden, – die Änderungen groß und innovativ sind, – eine Vielzahl von Folgeänderungen ausgelöst werden und – eine Vielzahl von internen oder externen Organisationsteilnehmern erheblich in ihren Interessen betroffen ist. Die „Merkmale“ eines Systems werden sich dabei sowohl auf Komponenten der Oberflächen- als auch der Tiefenstruktur beziehen. Tiefgreifender Wandel in Bezug auf die Gesamtunternehmung schließt den Wandel von Konfigurationen unter Einbeziehung von Bestandteilen der Oberflächen- und der Tiefenstruktur ein. In diesem Zusammenhang wird auch von einem „paradigmatischen Wandel“ gesprochen. Sofern dabei speziell Veränderungen in den grundlegenden Komponenten der (organisationalen) Wissensstrukturen betrachtet werden sollen, werden unmittelbar Aspekte des (organisationalen) Lernens erfasst und in Abgrenzung von „Single-Loop-Learning“ 6 Strategische Prozesse500 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 500 als „Double-Loop-Learning“ (bzw. Lernen zweiter Ordnung) bezeichnet (vgl. zum „Single-Loop-Learning“ und „Double-Loop-Learning“ Argyris/Schön 1978, 1996 und den Abschnitt 6.6.1). Geplanter und ungeplanter Wandel Ferner wird zwischen geplantem und ungeplantem organisationalen Wandel unterschieden. Ein Wandel wird als geplant bezeichnet, wenn Veränderungen der Organisation bewusst initiiert und durch einen Plan gesteuert werden. Dies heißt, die Veränderungen werden intentional herbeigeführt; es bestehen, im Sinne von Handlungsorientierungen, Vorstellungen vom gewünschten zukünftigen Zustand und möglicherweise notwendigen Zwischenschritten. Die Vorstellungen vom gewünschten Zustand bzw. den Zwischenschritten werden antizipativ und systematisch entwickelt. Ein organisationaler Wandel ist insofern ungeplant, wenn der sich ergebende Systemzustand nicht auf der Basis auf ihn bezogener geteilter bzw. autorisierter Handlungsorientierungen intentional herbeigeführt wurde. Dies schließt nicht aus, dass die Veränderungen über eine Menge von Entscheidungen bzw. Handlungen von Akteuren bewirkt wurden, die möglicherweise – jede für sich – intentional und geplant waren; doch lagen ihnen keine (gemeinsamen) Vorstellungen vom gewünschten Zustand des betrachteten Systems zugrunde (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 6.3.2.2). Fortlaufender und episodischer Wandel Eine weitere Unterscheidung differenziert zwischen fortlaufendem („ongoing“) und episodischem Wandel. Prozesse des Wandels von Organisationen sind zunächst sich permanent vollziehende Prozesse. Ständig vollziehen sich sukzessive, teilweise parallel verlaufende Aktivitäten der Veränderung. Dies gilt sowohl in Bezug auf den Wandel bzw. die Entwicklung der Unternehmung als Ganzes als auch in Bezug auf Veränderungen in bestimmten Teilbereichen, wie der Unternehmensstrategie, der Organisationsstruktur oder der Unternehmenskultur. In diesem Sinne ist organisationaler Wandel ein permanenter, fortlaufender Prozess. Es ist nun aber auch möglich, aus diesem fortlaufenden Prozess einen bestimmten, durch einen Anfang und ein Ende definierten, abgegrenzten Abschnitt herauszugreifen: Es wird eine „Episode des Wandels“ betrachtet. Dies kann ein bestimmtes Reorganisationsprojekt, die Veränderung von Geschäftsprozessen, eine Fusion, eine Neuproduktentwicklung oder die Konzipierung und Durchführung eines internationalen Markteintritts sein. Inkrementaler und revolutionärer Wandel Eine letzte hier vollzogene Unterscheidung von Arten organisationalen Wandels im Sinne von inkrementalem und revolutionärem Wandel bezieht sich auf den Verlauf des Veränderungsprozesses. Von einem inkrementalen Wandel wird gesprochen, wenn sich der (in der Regel tiefgreifende) organisationale Wandel in einer Abfolge relativ begrenzter, also kleiner Veränderungsschritte vollzieht: Es liegt ein „kontinuierlicher Wandel“ vor. Demgegenüber soll von revolutionärem Wandel gesprochen werden, wenn (tiefgreifende) Veränderungen sprunghaft, also in großen, abrupten Schüben erfolgen. Es treten grundlegende Brüche in der Unternehmensentwicklung auf: Die Veränderungsprozesse verlaufen diskontinuierlich. Auf die Unterscheidung von inkrementalem und revolutionärem Wandel ist im Folgenden zurückzukommen, wenn Verlaufsformen von Prozessen organisationalen Wandels betrachtet werden. 6.5 Organisationaler Wandel 501 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 501 6.5.2 Verlaufsformen des Wandels Mit der Betrachtung möglicher Verlaufsformen des Wandels wird die inhaltliche Dimension von Veränderungen von Merkmalen der Organisation in der Zeit betrachtet: Wie verändern sich die Objektbereiche des Wandels (also etwa Strategien, Strukturen, Systeme etc.) im Zeitablauf? Dabei können beispielsweise Art, Umfang, Reihenfolge oder Geschwindigkeit der Veränderung betrachtet werden. Es werden entsprechend „Entwicklungspfade“ der Unternehmung untersucht. Ansätze zur Beschreibung der Unternehmensentwicklung weisen bei der Erfassung dieser Variablen unterschiedliche Grade an Abstraktion auf. 6.5.2.1 Deskriptive Verlaufsmodelle der Unternehmensentwicklung Entwicklungspfade von Unternehmen können mehrdimensional, also über eine Betrachtung mehrerer, sich – möglicherweise gleichzeitig – verändernder, Größen, beschrieben werden. Abb. 192 erfasst beispielsweise Veränderungen in den Strategien nach den Dimensionen „Diversifikation“, „vertikale Integration“ sowie „Internationalisierung“ und die Abb. 193 die Internationalisierung nach den Formen internationaler Unternehmenstätigkeit, nach Anzahl und (psychologischer) Distanz der Auslandsmärkte sowie Anzahl und Spezifität der auf den Auslandsmärkten angebotenen Leistungen. Berücksichtigt man, dass die Unternehmensentwicklung (gleichzeitig) nach vielen anderen Größen, wie der Organisationsstruktur, Technologien, Prozessmerkmalen oder den Managementsystemen betrachtet werden kann, werden die Vielzahl möglicher konkreter Verlaufsformen sowie die Komplexität ihrer Erfassung unmittelbar deutlich. Entsprechend werden die möglichen Verlaufsformen des Wandels häufig in idealtypischer Form (und damit stark vereinfacht) in Form sog. „Entwicklungs- bzw. Stufenmodelle“ des organisationalen Wandels beschrieben. Diese Modelle stellen die Grad der Spezialisierung/ Diversifikation Grad der Internationalisierung Grad der vertikalen Integration (Wertkette) Spezialisierung Diversifikation Abb. 192 : Dimensionen der Veränderung von Produkt-/Markt-Strategien (Quelle: Bamberger 1994: 16) 6 Strategische Prozesse502 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 502 Entwicklung der Unternehmung oder bestimmter Objektbereiche in einer zeitlichen Abfolge von Stufen dar, wobei in der Regel nur eine beschränkte Anzahl von Größen berücksichtigt wird. Die Abfolge der Stufen in der Zeit wird dabei teilweise auch im Sinne des Alters (und damit Lebenszyklusphasen), von Wachstum oder auch der Höherbzw. Weiterentwicklung des Systems interpretiert. In der Betriebswirtschaftslehre und der Organisationstheorie wird eine Vielzahl von Entwicklungs- bzw. Stufenmodellen zur Unternehmung als Ganzes oder zu unterschiedlichen Objektbereichen vorgeschlagen. Zu ihnen zählt beispielsweise die große Anzahl an Modellen des Internationalisierungsverhaltens (vgl. als Beispiel Abb. 194 und zum Überblick Bamberger/Wrona 2002; zu den bekanntesten zählt sicherlich das Uppsala-Modell oder auch das Modell des internationalen Produktlebenszyklus). Eine große Bedeutung besitzen auch Stufenmodelle, welche Veränderungen von Organisationsstrukturen im Zeitablauf beschreiben, häufig verknüpft mit der Veränderung von Unternehmensstrategien oder auch anderer Unternehmensgrößen. Zu ihnen zählen beispielsweise die Modelle von Scott (1971), Child (1984), Mintzberg (1979), Chandler (1962), in Bezug auf internationale Unternehmen Stopford/Wells (1972), Franko (1974, 1975, 1976) sowie Galbraith/Nathanson (1978). Ein sehr bekanntes Modell des Entwicklungsverlaufs der Unternehmung stellt das sog. Krisenmodell von Greiner (1972) dar. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang auch die Lebenszyklusmodelle von Organisationen (vgl. Quinn/Cameron 1983 oder Pümpin/Prange 1991). (Als Überblick zu verschiedenen Modellen siehe auch Perich 1992: 164 ff. oder Staehle 1999: 908 ff. sowie die Ausführungen hierzu in Abschnitt 6.2) 6.5.2.2 Abstrakte Verlaufsmodelle der Unternehmensentwicklung Neben der vorangehend vollzogenen Analyse von Verlaufsformen des Wandels nach Art und Abfolge der Veränderungen ist es auch möglich, organisationalen Wandel zu untersuchen, indem man von der inhaltlichen Dimension abstrahiert: Entsprechende Untersuchungen (vgl. etwa Perich 1992: 206 f., Gomez/Müller-Stewens 1994: 141 ff.) Formen internationaler Unternehmenstätigkeit Anzahl und Spezifität der auf Auslandsmärkten angebotenen Leistungen/Produkte Anzahl und (psychologische) Distanz der Auslandsmärkte Abb. 193 Internationalisierung als Prozess in einem multidimensionalen Raum (Quelle: Bamberger/Wrona 2002: 290) 6.5 Organisationaler Wandel 503 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 503 bilden die Dynamik der Entwicklung eines Systems anhand von Sammelvariablen ab, die in stark vereinfachter Form ein ganzes Bündel von Merkmalen der Organisation repräsentieren. Die Darstellungen dienen dabei zum einen dazu, inhaltliche Anknüpfungspunkte für die Diskussion von Mechanismen, Triebfedern oder Strategien des Wandels zu liefern. Zum anderen können so verschiedene Grundtypen von Verlaufsformen des Wandels dargestellt und analysiert werden. Von Bedeutung sind hier Untersuchungen des Umfangs bzw. der Geschwindigkeit organisationaler Veränderungen. In Bezug auf die Fragestellung, ob sich organisationaler Wandel in einer Abfolge kleiner Veränderungen oder sprunghaft in Form tiefgreifender Veränderungsschritte vollzieht, wurde bereits bei der Betrachtung von Arten des Wandels zwischen Formen inkrementalen und revolutionären Wandels unterschieden: Erfolgt beispielsweise die Veränderung von Geschäftsprozessen im Sinne eines „Kaizen“ (inkrementalen) oder eines „Business Reengineerings“ (revolutionären Wandels)? (vgl. Vahs 2009: 382 ff.) Solche inkrementalen und revolutionären Prozesse organisationalen Wandels können dabei als idealtypische Verlaufsformen dargestellt werden. Zwischen ihnen sind, wie in Abb. 195 zu sehen ist, Zwischenformen denkbar. Entsprechend kann sich die Entwicklung der Unternehmung in sehr unterschiedlicher Weise vollziehen. Im Mittelpunkt der Forschung zum Wandel stehen in diesem Zusammenhang vor allem die Fragen nach der Häufigkeit und nach den Einflussgrößen unterschiedlicher Verlaufsformen des Wandels sowie nach ihrer Wirkung auf Erfolgsgrößen. Spezielle Aufmerksamkeit gilt dabei dem Zustandekommen tiefgreifenden, paradigmatischen Wandels. In verschiedenen organisationstheoretischen Untersuchungen wird die Entwicklung von Unternehmen als ein fortlaufender Veränderungsprozess beschrieben, der typischerweise durch ein Alternieren von Phasen des inkrementalen und des revolutionä- Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4Internationalisierungsgrad Zeit indirekter Export direkter Export über Absatzmittler Franchising/ Lizenzen Joint Ventures Exportniederlassung vollbeherrschte Produktionsgesellschaft Abb. 194 : Pfade von Markteintrittsstrategien (Quelle: in Anlehnung an Root 1987, Macharzina 2010: 972) 6 Strategische Prozesse504 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 504 ren Wandels gekennzeichnet ist (vgl. beispielsweise Miller/Friesen 1984, Tushman/ Newman/Romanelli 1985 oder Hinings/Greenwood 1988). Eine Parallele ergibt sich dabei auch zum Modell wissenschaftlichen Fortschritts von Kuhn (1974). Kennzeichnend für eine solche Sichtweise sind die Ergebnisse der Arbeiten von Tushman/Newman/Romanelli (1985). Sie rekonstruieren im Rahmen von Fallstudien die Entwicklungsverläufe von Unternehmen über längere Zeiträume hinweg und unterscheiden dabei zwischen Phasen der „Konvergenz“ und Phasen des „Umsturzes“. Konvergenzphasen stehen für inkrementale Prozesse des Wandels, wobei die kleinen Schritte sowohl der Implementierung und Stabilisierung erfolgter größerer Veränderungen dienen, als auch Anpassungen als Reaktion auf begrenzte Veränderungen von Kontextfaktoren beinhalten können. Dagegen beziehen sich Phasen des „Umsturzes“ auf diskontinuierliche, revolutionäre Veränderungen mit Wechseln der Konfiguration bzw. des Paradigmas. Hinsichtlich des zeitlichen Verhältnisses der beiden Phasentypen stellen die Autoren fest, dass typischerweise lang andauernde Phasen der Konvergenz von kurzen, abrupten Umsturzphasen unterbrochen werden. Tushman/Newmann/Romanelli (1985) stellen auch Beziehungen zum Erfolg her: Nach ihren Ergebnissen zeichnet sich eine erfolgreiche Organisation dadurch aus, dass in den revolutionären Phasen die Veränderungsprozesse schnell initiiert und vollzogen werden. Ähnlich, aber weitergehend in ihren Aussagen sind Miller/Friesen (1984) in ihrem sog. „quantum view“. Unter Zugrundelegung des Konsistenz- bzw. Konfigurationsansatzes sehen sie die revolutionäre Transformation („quantum change“) einem inkrementalen Wandel als in jeder Hinsicht überlegen an. t Unternehmen C Unternehmen A Unternehmen B Merkmale/ Objektbereiche der Organisation Abb. 195 : Inkrementaler (kontinuierlicher) und revolutionärer (diskontinuierlicher) Wandel (Quelle: in Anlehnung an Kieser/Hegele 1998: 18) 6.5 Organisationaler Wandel 505 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 505 Allerdings dürfen die Aussagen zu den Erfolgswirkungen der betrachteten unterschiedlichen Verlaufsformen nicht als gesichert betrachtet werden. Es gibt auch empirische Evidenz für die These, dass erfolgreiche Unternehmen eher Prozesse kontinuierlichen Wandels vollziehen. Ebenso darf hinsichtlich der möglichen Entwicklungspfade nicht unterstellt werden, dass eine Organisation nach Wandlungsprozessen notwendigerweise zu einem Gleichgewichtszustand zurückkehrt. Sie kann auch in ihrer Entwicklung „oszillieren“ oder chaotische Zustände annehmen bzw. untergehen. Sie kann – im Sinne einer „organisationalen Trägheit“ – möglicherweise auch gar nicht zu einem (grundlegenden) Wandel fähig sein (vgl. Hinings/Greenwood 1988). Hierauf wird später wieder zurückgekommen. Zwei weitere Verlaufsmodelle des Wandels, die in einer etwas differenzierteren Analyse das Verhältnis von evolutionären und revolutionären Episoden der Unternehmensentwicklung untersuchen, sind Kirschs Konzept der „geplanten Evolution“ und das hierauf aufbauende Modell von Internationalisierungsprozessen von Kutschker/Schmid (2011). Kirschs Konzept der „geplanten Evolution“ ist von seinen Intentionen her zunächst normativ ausgelegt. Es kann dabei aber auch als Verlaufsmodell der Unternehmensentwicklung interpretiert werden. Entsprechend der „geplanten Evolution“ vollzieht sich die Unternehmensentwicklung iterativ. Jeder Entwicklungsschritt der Organisation baut auf seinem Vorgänger auf und schafft seinerseits einen Teil der Ausgangslage für den nachfolgenden Schritt. Diese Folge von Entwicklungsschritten wird von einer konzeptionellen Gesamtsicht geleitet, die für neue Ideen und Werte empfänglich ist. Auslöser eines neuen Entwicklungsschrittes können dabei sowohl (zu realisierende) Komponenten der konzeptionellen Gesamtsicht als auch akute Mängel des bestehenden Systems oder Störungen aus der Umwelt der Unternehmung sein. Ebenso kann die konzeptionelle Gesamtsicht Gegenstand von inkrementalen oder revolutionären Veränderungen sein. Das Konzept der „geplanten Evolution“ kann damit als ein (normatives) Mehrebenenmodell angesehen werden: Es thematisiert sowohl den Wandel von Handlungsorientierungen (auf der Ebene der konzeptionellen Gesamtsicht) als auch den Wandel, der sich in Form von Manövern und Veränderungen von Handlungsstrukturen inkremental und/oder revolutionär vollziehen kann. Obgleich das Konzept der geplanten Evolution ein in seinen Grundzügen plausibel ausgearbeitetes Verlaufsmodell einer möglichen Unternehmensentwicklung ist, passt die Grundidee der Evolution der Unternehmung als eine „Folge überschaubarer Schritte“ (Kirsch 1997a: 46) nicht so recht zu der Vorstellung der Verwobenheit von Handlungen und Ereignissen und permanenten Veränderungen im Rahmen eines „Ongoing Process“ von Organisationen. Dies berücksichtigend entwickeln Kutschker/Schmid (2011: 1119 ff.) eine modifizierte Variante der „geplanten Evolution“ (vgl. Abb. 196). Obwohl diese Modifikation der „geplanten Evolution“ bei Kutschker/Schmid zur Abbildung von Prozessen der Internationalisierung verwendet wird, kann sie auch als ein allgemeines Modell der Unternehmensentwicklung interpretiert werden. Die Evolution der Unternehmung vollzieht sich hier nicht in diskreten, abgegrenzten Schritten, sondern grundsätzlich inkremental und kontinuierlich getragen von den einzelnen Entscheidungen und Aktivitäten der Unternehmensmitglieder. Aus diesem Fluss lassen sich bestimmte „Episoden“ der Veränderung herausheben. Diese sind für das Unternehmen von besonderer Bedeutung und für einen Außenstehenden leicht zu erkennen. Die genaue Eingrenzung dieser Episoden obliegt dabei dem Beobachter, ist grundsätzlich kontextabhängig und damit relativ. 6 Strategische Prozesse506 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 506 Ebenso lassen sich „Epochen“ des Wandels identifizieren. Diese sind allerdings zeitlich wesentlich ausgedehnter als Episoden und durch bestimmte grundlegende Verhaltensmuster geprägt. Grob gesagt betrachtet man mit Epochen des Wandels länger existierende Handlungsstrukturen oder bestimmte Paradigmen, während mit der Identifikation von Episoden des Wandels eher eine begrenzte Menge von Manövern angesprochen werden. Auch Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen werden von Kutschker/Schmid berücksichtigt. In der Abb. 196 weisen sie bestimmte Beziehungen zu den Manövern auf: Eine Strategie kann ein oder mehrere Manöver vorsehen und auslösen; ein Manöver kann sich ohne Strategie ergeben; eine Strategie zieht kein Manöver nach sich usw. Ferner werden Handlungsorientierungen über die konzeptionelle Gesamtsicht sowie auch über die Wahrnehmung und Interpretation von Störungen des Prozessumfeldes und neuen Ideen erfasst. 6.5.3 Prozesse des Wandels aus handlungsorientierter Perspektive Die Analyse der Prozesse, in denen Veränderungen von Strategien, Strukturen, Werten etc. hervorgebracht werden, führt zur „handlungsorientierten Sichtweise“ strategischer Prozesse zurück. Sie soll anhand von vier Fragestellungen vollzogen werden. (1) Als eine Grundfragestellung der Organisationstheorie stellt sich zunächst das Problem, ob und in welchem Maße der Wandel und die Entwicklung von Unternehmen intentional steuerbar sind oder durch externe Faktoren determiniert werden. (2) Eine besondere Neue Ideen Konzeptionelle Gesamtsicht Störungen des Prozessumfeldest r s r ss f l s EP A EP E S = Internationalisierungsstrategie, E = Internationalisierungsepisode EPA = Epochenanfang, EPE = Epochenende Abb. 196 : Die weiterentwickelte geplante Evolution als Modell der Unternehmensentwicklung (Quelle: Kutschker/Schmid 2011: 1187) 6.5 Organisationaler Wandel 507 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 507 Rolle hierbei spielen die Ursachen dafür, dass Organisationen, trotz Anpassungserfordernissen, nicht in der Lage sind, sich (grundlegend) zu wandeln, also durch „organisationale Trägheit“ gekennzeichnet sind. Hierauf wird in Abschnitt 6.5.3.2 eingegangen. (3) Die dritte Frage betrifft die Merkmale der Prozesse, in denen Veränderungen zustande kommen. Hier ist der Bezug zu den allgemeinen Aussagen zu strategischen Prozessen (in handlungsorientierter Perspektive) herzustellen. (4) Unter der Bezeichnung „Change Management“ werden schließlich Probleme und Ansätze zusammengefasst, die sich auf das Management organisationaler Veränderungsprozesse beziehen. 6.5.3.1 Zur Planbarkeit des Wandels Die Frage, ob bzw. in welchem Maße der Wandel und die Entwicklung von Organisationen intentional steuerbar sind, besteht nicht darin, ob Pläne mit Bezug auf gewünschte zukünftige Entwicklungen und Zustände generiert werden können, sondern ob sich Entwicklung und Wandel der Organisation entsprechend eigener Pläne und damit Zielvorstellungen herstellen lassen. Diese Frage führt zu den betrachteten Prozessansätzen zurück und stellt die klassische Dualität von Voluntarismus und Determinismus in Organisationstheorien in den Mittelpunkt (vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 6.2). Von den voluntaristisch orientierten Konzeptionen sind hier vor allem (strategische) Planungsansätze von Interesse. Planungsansätze können im Sinne der Klassifikation von Astely/Van de Ven den Ansätzen „Strategic Choice View“ zugeordnet werden (vgl. Abschnitt 6.2). In ihnen wird unterstellt, dass die Organisation Vorstellungen über die in der Zukunft gewünschten Zustände (bzw. Folgen von Zuständen) entwickelt und in der Lage ist, die Maßnahmen zu konzipieren und zu implementieren, um unter Berücksichtigung der jeweiligen Bedingungskonstellation die gewünschten Zustände herzustellen und damit den vorgesehenen Wandel zu realisieren. Organisationale Veränderungen erfolgen entsprechend bewusst, intentional, d. h. ausgerichtet an eigenen Ziel- bzw. Wertvorstellungen. Natürlich beinhalten sie auch Anpassungen an Umweltbedingungen. Dabei werden jedoch die Bedingungen der „strategischen Wahl“ unterstellt. Dies bedeutet, dass in einer Umweltkonstellation mehrere gleichermaßen effiziente Verhaltensweisen möglich sind, die Effizienzkriterien (Ziele) selbst bestimmt werden können und auch die Umweltsituation selbst über Strategien beeinflussbar ist. Die Vorstellung, dass sich Entwicklung und Wandel der Unternehmung als Ganzes bzw. bestimmter Objektbereiche entsprechend den eigenen Zielen herstellen lassen, ist nicht unproblematisch. Mit ihr würden verschiedene Bedingungen unterstellt, die in der Regel nicht gegeben sind: Zum einen wird eine umfassende Kenntnis von Ursache- Wirkungs-Beziehungen unterstellt (Mit welchen Maßnahmen können unter welchen Umweltbedingungen welche Ergebnisse hervorgebracht werden?). Zum anderen liegt dieser Perspektive auch die Vorstellung einer umfassenden internen Steuerbarkeit der Unternehmung zugrunde. Die Begrenztheit einer internen Steuerbarkeit ergibt sich jedoch beispielsweise aus Überlegungen zur möglichen operationalen Geschlossenheit von organisationalen Teileinheiten, den Problemen operativen Wirksamwerdens von (strategischen) Handlungsorientierungen, aber auch den häufig diskutierten Widerständen gegenüber Veränderungen (vgl. hierzu die Überlegungen der neuen Systemtheorie in Abschnitt 1.5.6, speziell in Bezug auf die Merkmale und Konsequenzen autopoietischer Systeme). Entsprechend werden ex post, auch bei sehr sorgfältiger Planung, in mehr oder minder großem Umfang sich andere Entwicklungen ergeben, als sie im Plan vorgesehen waren. Unter Berücksichtigung der unterstellten 6 Strategische Prozesse508 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 508 Bedingungen sind insgesamt somit erhebliche Zweifel an dem „Machbarkeitsglauben“ zu formulieren, wie er traditionellen Planungsansätzen inhärent ist. Gegenpositionen zu den voluntaristisch orientierten Planungsansätzen stellen deterministische Sichtweisen dar, wie sie sich in Bezug auf die strategische Unternehmensführung insbesondere in situativen Ansätzen („Kontingenztheorien“) sowie in evolutionstheoretischen Überlegungen, speziell dem populationsökologischen Ansatz, widerspiegeln. In beiden Arten von Ansätzen wird nicht ausgeschlossen, dass sich das Verhalten der Organisation über Entscheidungen und möglicherweise Planung ergibt. Beiden ist aber die Annahme gemeinsam, dass die Konsequenzen des Handelns, im Sinne der Effizienz sowie der Entwicklung des Unternehmens, durch Anforderungen des Umfeldes bestimmt werden. Aus dem Blickwinkel situativer Ansätze stellen sich Prozesse organisationalen Wandels primär als Prozesse der Anpassung an Kontextmerkmale dar, wobei ein optimaler Fit zwischen Unternehmensmerkmalen und Anforderungen des Umfeldes gesucht wird. Ausgehend vom zugrunde liegenden Fit-Gedanken lassen sich dabei aus den inhaltlich orientierten situativen Theorien (beispielsweise zu Strategien oder Organisationsstrukturen) auch Aussagen zur Auslösung von Prozessen organisationalen Wandels formulieren: Ändern sich die Bedingungen eines Fits, so ist ein Prozess des Wandels zur Überwindung dieses „Misfits“ erforderlich. Darüber hinaus können unter „Dynamisierung der Theorie“ Hinweise zum inhaltlichen Entwicklungsverlauf formuliert werden (in Abhängigkeit von Veränderungen des Kontextes; vgl. hierzu beispielhaft das Modell von Chandler 1962). Auch in evolutionstheoretischen und speziell populationsökologischen Ansätzen wird die Fähigkeit von Organisationen, sich intentional zu verändern, als stark eingeschränkt betrachtet. Wandel und Entwicklung ergeben sich über Selektionswirkungen durch die Umwelt. Veränderungen werden zwar im Sinne von Variationen zufällig oder auch geplant hervorgebracht. Ihre Selektion bewirken jedoch externe Kräfte, beispielsweise über Wettbewerb. Die Erklärung organisationalen oder strategischen Wandels über evolutionstheoretische Argumentationen ist auch im Rahmen der strategischen Unternehmensführung nicht ohne Tradition (vgl. z. B. Mintzberg 1990a: 174 ff., Mintzberg/ Ahlstrand/Lampel 1998: 285 ff., Kieser/Woywode 2006, Siggelkow 2001 und die dort angegebene Literatur). Allerdings wurden diese auch, speziell wegen der ihnen zugrunde liegenden Annahmen, zum Teil umfassender Kritik unterzogen (vgl. z. B. Kieser/Woywode 2006: 337 ff., Kieser 1988: 610 ff.). Eine intermediäre Position zwischen Voluntarismus und Determinismus nimmt die Position des sog. „gemäßigten Voluntarismus“ ein. Die grundlegende Sichtweise ist dabei, dass Organisationen zwar der Evolution unterliegen, aber in ihrer Entwicklung in einem begrenzten Maße intentional beeinflusst werden können. Es wird entsprechend einerseits berücksichtigt, dass die Organisation in einem Kontext evolviert, der in seiner Komplexität und in seiner zukünftigen Entwicklung begrenzt erkennbar ist und die Konsequenzen eigenen Handelns bestimmt. Andererseits wird aber auch prinzipiell ein bestimmtes Maß an Wahlfreiheit unterstellt. Es wird davon ausgegangen, dass die Entwicklung von Organisationen wie die Gestaltung komplexer Systeme sich grundsätzlich steuern lassen, also durch intentionale Wahlakte im Sinne eigener Ziele veränderbar sind: Soziale Systeme sind grundsätzlich fähig, Bilder von wünschenswerten Zuständen des Systems in der Zukunft zu entwickeln und Maßnahmen zu ergreifen, um diese auch zu realisieren. Allerdings wird aus dem Blickwinkel des gemäßigten Voluntarismus diese Fähigkeit zu einer intentionalen Beeinflussung der Entwicklung als 6.5 Organisationaler Wandel 509 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 509 grundsätzlich begrenzt betrachtet. Wie hoch das Maß an Steuerbarkeit ist, ist zunächst unbestimmt und bildet selbst eine zu erklärende Größe (vgl. hierzu in Bezug auf die Gestaltungsfreiheit bei der Entwicklung von Organisationsstrukturen beispielsweise Kieser/Walgenbach 2010: 203 ff.). Die Position eines gemäßigten Voluntarismus liegt den folgenden Überlegungen zum Wandel wie generell zu den Möglichkeiten einer strategischen Unternehmensführung zugrunde. 6.5.3.2 Organisationale Trägheit Prozesse organisationalen Wandels sind in einem Spannungsfeld von Kräften zur Veränderung und Gegenkräften der Beharrung zu sehen. Kräfte, die Veränderungen fördern und vorantreiben, bilden insbesondere Entwicklungen, die sich in der Umwelt, beispielsweise in Märkten, Technologien oder sozialen und politischen Bereichen, vollziehen und Anpassungsdruck auslösen. Demgegenüber bestehen Kräfte, die organisationalem Wandel entgegenstehen, Beharrungstendenzen erzeugen. In diesem Zusammenhang wird auch von organisationaler Trägheit gesprochen . Ebenso finden sich Begriffe wie „Konservativismus“, „Immobilität“, „Verkrustung“, „Systemabwehr“ usw. Organisationale Trägheit beinhaltet, dass Kräfte existieren, die bewirken, dass trotz Umweltveränderungen versucht wird, den Status quo aufrecht zu erhalten und grundlegenden Wandel zu vermeiden. Sie ist dabei relativ und dynamisch zu definieren. Eine Organisation weist demnach eine hohe Trägheit auf, wenn die Geschwindigkeit ihrer Veränderungen wesentlich geringer ist als die Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt. Sie schließt insofern nicht grundsätzlich Veränderungen aus. Diese sind jedoch entweder eher inkremental und erlauben keinen tiefgreifenden, paradigmatischen Wandel oder sind – aus populationsökologischer Perspektive betrachtet – möglicherweise auch umfassend, aber nur zufälligerweise zielführend (z. B. in Form von Variationen). Organisationale Trägheit kann verschiedene Ausprägungsformen annehmen. Sie kann sich darin äußern, dass – es schon gar nicht zur Auslösung von Prozessen des (tiefgreifenden) Wandels kommt, – es zwar zur Auslösung von Prozessen des Wandels, aber nicht zu Lösungen mit hinreichendem Innovationsgehalt kommt, – angesichts eines Veränderungsbedarfs der notwendige Wandel konzipiert, aber von den relevanten Entscheidungsträgern nicht akzeptiert wird, – Pläne für einen Wandel autorisiert werden, sie aber nicht, oder nicht wie vorgesehen, implementiert werden oder auf Widerstände von Betroffenen treffen bzw. nicht zu realen Verhaltensänderungen führen. Speziell auch aus dem Blickwinkel der Gestaltung von Prozessen des Wandels stellt sich die Frage nach den Ursachen von Trägheit. Ansätze zu ihrer Erklärung knüpfen dabei an unterschiedlichen theoretischen Konzeptionen der Organisationstheorie an. Einen klassischen Ausgangspunkt für die Analyse der Ursachen organisationaler Trägheit bilden Aussagen populationsökologischer Ansätze der Evolutionstheorie. Die Beschäftigung mit organisationaler Trägheit ist für diese zum einen relevant, weil sie die Begründung für die Bedeutung des Selektionsmechanismus als eines Kernelements dieser Ansätze liefert. Die unterstellte beschränkte Fähigkeit von Organisationen, sich in größerem Maße intentional an Umweltänderungen anzupassen, kann z. B. über die folgenden Faktoren erklärt werden: – „Sunk Costs“ in Form von Maschinen, Gebäuden und Personal, – ein im Sinne bestehender Aktivitäten fokussiertes Informationssystem, – den Widerstand politisch einflussreicher Akteure, 6 Strategische Prozesse510 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 510 – den Status quo stützende Wertsysteme oder auch – Markteintritts- und -austrittsbarrieren. Zum anderen ist es möglich, organisationale Trägheit als Ergebnis von Selektionsprozessen zu erklären. Die Begründung hierfür beruht auf der Annahme, dass die Umwelt (als Bedingung für die Zurverfügungstellung überlebensnotwendiger Ressourcen) von Organisationen Reproduzierbarkeit ihrer Leistung fordert. Diese ergibt sich sowohl daraus, dass Organisationen ihre Leistungen in bestimmter Qualität kontinuierlich erbringen („Reliability“), als auch die Erstellung der Leistung rekonstruieren („Accountability“) können (vgl. Hannan/Freeman 1984). Um die Reproduzierbarkeit zu gewährleisten, entwickeln Organisationen Systeme von (häufig institutionalisierten) Regelungen, Routinen und Normen, die eine Stabilität von Strukturen und Verhaltensweisen schaffen. Diese sind insofern einerseits die Grundlage für die Zuverfügungstellung von Ressourcen seitens der Umwelt, also für die Überlebensfähigkeit der Organisation. Andererseits vermindern sie aber die Fähigkeit der Organisation, sich an neue Merkmale der Umwelt anzupassen, und schaffen so organisationale Trägheit. Diese wächst, so eine Hypothese, mit Alter, Größe und Komplexität der Organisation (vgl. Hannan/Freeman 1984). Aus dem Blickwinkel kognitiv-interpretativer Ansätze bilden Merkmale von Wissensstrukturen auf der Ebene des Individuums, von Gruppen oder auch der Organisation Ursache von Trägheit. Ein Grundgedanke ist dabei, dass Wissensstrukturen die Tendenz besitzen, sich selbst zu reproduzieren und sich damit aufrecht zu erhalten. – Verhaltensträgheit auf der Ebene des Individuums (sei es von strategischen Entscheidungsträgen, sei es von Betroffenen des Wandel) kann zurückgeführt werden auf mangelnde Flexibilität in Bezug auf die Veränderung bestehender Denkmuster, Verhaltensroutinen, Wert- und Normenstrukturen, aber auch fehlendes (Fach-) Wissen, das zur Erfüllung neuer Aufgaben erforderlich wäre. – Auf der Ebene von geteilten, kollektiven Wissensstrukturen haben beispielsweise interpretative Schemata („dominante Logiken“ oder „Communities of Assumptions“ im Sinne von Etzioni (1968)) des Top-Managements, die Wert- und Normenstrukturen anderer Gruppen wie auch möglicherweise die Unternehmenskultur die Tendenz, sich zu verfestigen und möglicherweise einem (grundlegenden) Wandel entgegenzustehen. Eine andere Sichtweise von Ursachen organisationaler Trägheit liefert die Betrachtung von Prozessen des Wandels als politische Prozesse. So kann unterstellt werden, dass tiefgreifende Veränderungen grundsätzlich die Interessen und Machtpositionen von Organisationsteilnehmern bzw. -mitgliedern berühren und entsprechend konfliktträchtig sind. Man kann zum einen annehmen, dass eine dominierende Koalition Wandel nicht fördern wird, der die bestehenden Machtverhältnisse in Frage stellt. Zum anderen ist es auch möglich, dass die (pluralistische) Struktur von Führungssystemen mit verteilten Machtpositionen aufgrund unterschiedlicher Interessen innovative, tiefgreifende Ver- änderungen nicht zulässt. Schließlich kann tiefgreifender Wandel auch scheitern, wenn Führungssysteme nicht ausreichende Macht besitzen, um tiefgreifende Veränderungen auch gegenüber dem Widerstand Betroffener durchzusetzen und zu implementieren. Neben den dargestellten Erklärungsversuchen sind auch andere Perspektiven der Ursachen organisationaler Trägheit möglich. So kann diese mit Markteintritts- und -austrittsbarrieren auf Merkmale von Branchen und Märkten (Industrieökonomik), auf andere externe Bedingungskonstellationen (wie beispielsweise rechtliche Bestimmungen, institutionelle Erwartungen oder die Gewährung von Subventionen), auf Defizite 6.5 Organisationaler Wandel 511 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 511 oder Überschüsse („Slack“) in den verfügbaren Ressourcen („Ressourcenansatz“) oder auf Kosten-/Nutzenüberlegungen zurückgeführt werden. Auch ist zu berücksichtigen, dass auch die Wahrnehmung von Krisen oder Veränderungen in Führungspositionen Ausmaß und Geschwindigkeit beeinflussen, mit denen Organisationen auf Veränderungen ihrer Situation reagieren. Schließlich weisen Arbeiten zur Pfadabhängigkeit von sozialen Systemen darauf hin, dass sich viele der angesprochenen Trägheitsmomente in der Zeit herausbilden und über unterschiedliche Selbstverstärkungsmechanismen verfestigt werden (vgl. hierzu die Beiträge in Schreyögg/Sydow 2003). Auf das eingangs erwähnte Spannungsfeld von Beharrungskräften und Treibern des Wandels Bezug nehmend, soll abschließend noch kurz auf die Ambivalenz der hier behandelten Trägheitsfaktoren hingewiesen werden. Für jeden Faktor, der hier als Ursache von Trägheit benannt wurde, lässt sich empirisch, theoriegestützt oder auf Plausibilitätsüberlegungen beruhend ein Argument finden, das ihn als einen Treiber des fokus praxis Organisationale Trägheit, das Stellen von Fragen und die Rolle von Metaphern „Die größten strategischen Fehler einer Organisation ergeben sich nicht daraus, dass ein Unternehmen eine Situation nicht erkennt, sondern vielmehr daraus, dass es sie falsch beurteilt. Gute Führungskräfte übersehen selten wichtige Informationen, sie ordnen sie allerdings zumeist in ihr vorhandenes gedankliches Koordinatensystem ein, dessen Gültigkeitswert schon lange nicht mehr hinterfragt wurde, scheint es doch durch den vergangenen Erfolg als unbezweifelbar legitimiert. Damit werden wichtige Fragen einund weggeordnet, im Grunde also gerade nicht mehr gestellt. (...) Es sind starke soziale, psychologische und kommunikative Beziehungen im eigenen Haus, die bekannte Glaubenssätze, die ein erfolgreiches Geschäftsmodell in Erz gießen und tabuisieren. Diese Glaubenssätze hindern den Manager daran, rechtzeitig die entscheidenden Fragen zu stellen, um die Gefahren des aufziehenden Wettbewerbs richtig einzuschätzen.“ Die große Bedeutung, die Fragen in diesem Zusammenhang zukommt, liegt in ihrer Funktion als Denkinstrument. Fragen treiben Lernprozesse an und können zu neuem Wissen führen, sie können Bestehendes hinterfragen und bilden die Voraussetzung für notwendig gewordene Antworten. Die Forschung wie auch die Praxis beschäftigt sich mit der Frage, wie man durch die „richtigen“ Fragen organisationale Trägheit überwinden kann. Eine wichtige Rolle spielen hier kognitive Metaphern, die eine Brücke zwischen Bestehendem und Neuem schlagen können. Solche Metaphern sind z. B. Geschichten, Filme, Theateraufführungen oder auch Märchen, die viele Fragen aufwerfen können, wenn man sich auf sie einlässt. Kognitive Metaphern können Assoziationen zwischen zwei Bereichen auslösen, die zunächst einmal nichts miteinander zu tun haben. In seinem Buch „Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise“ beschreibt von Oetinger 13 solcher Metaphern. Hänsel und Gretel beispielsweise stecken in einer existenziellen Krise, bislang erfolgreiche Werkzeuge versagen, die Wege sind verhext, es finden sich verführerische Scheinlösungen, die jedoch die Krise weiter verstärken. Durch die Beschäftigung mit einem ausreichend bekannten Gebiet (hier z. B. das Märchen von Hänsel und Gretel) können durch das Stellen von Fragen und durch ausgelöste Assoziationen Querverbindungen zu einem komplexen und nicht hinreichend bekannten Problem (Unternehmenskrise) entstehen, die eine neue Sicht auf das unbekannte Problem und damit neue Lösungsrepertoires offenbaren können. Die Anwendung von Metaphern bildet ein weiteres Beispiel für die Vielfalt von angewandten Methoden der strategischen Unternehmensführung, die häufig deutlich weniger „operational“ sind, als man dies vielleicht von einer „Methode“ erwartet. Quellen: Von Oetinger, B. (2006): Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise, München, Wien 2006; Von Oetinger, B. (2012): Strategie und Metaphorik, in: Bamberger, I./Wrona, T. (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung, Wiesbaden 2012, S. 231–241 6 Strategische Prozesse512 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 512 Wandels erscheinen lässt. So können etwa mikropolitische Taktiken nicht nur Veränderungen entgegenwirken, sondern auch gezielt zur Promotion des Wandels eingesetzt werden (vgl. Kieser/Hegele 1998: 211 ff.). Institutionelle Prozesse wirken nicht nur konservierend, sondern können auch zur Diffusion von Innovationen (vgl. Powell 1991: 197 ff.) führen und verschaffen Organisationen erst die für grundlegende Veränderungen erforderliche Ressourcenausstattung (vgl. Pfeffer/Salancik 1978). Faktoren, die hier unter dem Blickwinkel der Trägheit betrachtet werden, können insofern nicht nur den Wandel hemmen, sondern ihn – unter anderen Bedingungen – auch vorantreiben. Sie wirken nicht einseitig, sondern besitzen im Sinne einer Dualität (vgl. Giddens 1984) sowohl einen ermöglichenden als auch einen begrenzenden Charakter. 6.5.3.3 Merkmale von Prozessen des Wandels Die Frage nach den Merkmalen der Prozesse, in denen organisationaler oder strategischer Wandel zustande kommt, führt zur Analyse strategischer Prozesse aus handlungsorientierter Perspektive zurück. Organisationaler oder strategischer Wandel ergibt sich aus dieser Perspektive als Ergebnis („Outcome“) von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen der Organisation, eingebettet in einen internen und externen Kontext, der selbst Gegenstand von Veränderungen ist. Merkmale des Kontextes und ihre Veränderung können (im Sinne notwendigen Anpassungsverhaltens zur Gewährleistung des Überlebens oder Erreichung eigener Ziele) Prozesse des Wandels in der Organisation auslösen. Sie können die inhaltliche Gestaltung des Wandels, also beispielsweise die Wahl von Unternehmensstrategien, sowie die Handlungskonsequenzen der Organisation bestimmen. Mit Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen ist der bereits früher erwähnte „Ongoing Process“ angesprochen: Veränderungen von Merkmalen der Organisation in der Zeit sind das Ergebnis des sich kontinuierlich vollziehenden Prozesses des organisatorischen Geschehens. Strategischer Wandel ergibt sich entsprechend aus strategischen Prozessen, die selbst im „Ongoing Process“ verankert sind. Das Zustandekommen strategischen Wandels lässt sich entsprechend durch Merkmale strategischer Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen beschreiben (vgl. zum Überblick Abschnitt 6.4.1). Sie können dabei sowohl als kontinuierliche Vorgänge als auch in Form von Episoden des Wandels (wie etwa die Entwicklung eines Informationssystems) betrachtet werden. Prozesse, die strategischen Wandel hervorbringen, können durch die allgemeinen Merkmale von Prozessen, wie Akteure, Aktivitäten, Methoden, Strukturen oder den Kontext erfasst werden. Insbesondere sind sie durch die spezifischen Merkmale strategischer Prozesse gekennzeichnet, wie vor allem strategischer Entscheidungs- sowie Planungsprozesse. Die Prozesse des Zustandekommens des strategischen Wandels weisen dieselben Dimensionen auf, wie strategische Prozesse generell: Angesprochen ist somit also die sachrationale Dimension von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen, eine kognitiv-interpretative, eine politische oder eine kulturelle Dimension. Theoretische Ansätze zu strategischen Prozessen bilden auch „Theoriespender“ für die Analyse von Prozessen des Zustandekommens strategischen Wandels. Entsprechend finden sich in Analysen von Prozessen strategischen Wandels Aussagen zu den Phasen von Problemlösungs- bzw. Planungsprozessen, die Betonung der Bedeutung der kognitiv-interpretativen Dimension sowie politischer Prozesse oder der Rückgriff auf Aussagen zur Veränderung von Einstellungen. Neben voluntaristisch orientierten Konzeptionen finden sich auch deterministisch orientierte Perspektiven, wie beispielsweise der Evolutionstheorie. 6.5 Organisationaler Wandel 513 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 513 Man kann unterstellen, dass die Merkmale der Prozesse organisationalen oder strategischen Wandels in engen Beziehungen zu den Arten des Wandels stehen. Besonderes Interesse haben dabei in Untersuchungen organisationalen bzw. strategischen Wandels die Prozesse tiefgreifender Veränderungen gefunden. Im Mittelpunkt stehen hier insbesondere die Möglichkeiten und Vorgehensweisen eines geplanten Wandels. Ansätze zum Prozess organisationalen Wandels bestehen sowohl in Form deskriptiver, häufig empirisch fundierter Untersuchungen, als auch in Form normativer Konzeptionen. Einen guten Überblick hierzu verschafft die aus Knyphausen-Aufsess (1995: 150 ff.) in Auszügen übernommene Abb. 197. 6.5.3.4 Change Management Mit „Change Management”, „Management des Wandels” oder „Veränderungsmanagement“ werden in einer weiten, funktionalen Sichtweise alle Entscheidungen, Interaktionen und Handlungen bezeichnet, die sich auf die Initiierung, Konzipierung und Umsetzung von Veränderungen in Organisationen beziehen. Sie bilden dabei unter diesen Bezeichnungen sowohl Gegenstand von Aussagesystemen im wissenschaftlichen Bereich als auch in der Unternehmensberatung, zum überwiegenderen Teil in normativer Perspektive (vgl. etwa Bamberger/Wrona 2012, Doppler/Lauternburg 2008 oder Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997). Veränderungen bzw. Prozesse des Wandels bedürfen eines Managements, weil sie sehr komplexe Prozesse darstellen, die der Führung bedürfen, wenn sie erfolgreich und effizient verlaufen sollen. Entsprechend bezieht sich ein solches „Change Management“ allgemein auf die Planung, Organisation, Führung, Kontrolle und das Controlling von und in Veränderungsprozessen. Dabei wird Wandel nicht als ein weiteres Bezugsobjekt der Unternehmensführung betrachtet, das etwa neben Zielen, Grundsätzen, Strategien usw. steht. Wandel bezieht sich auf Veränderungen von Merkmalen von Organisationen bzw. Unternehmen in der Zeit und hierzu zählen die zuvor genannten Bezugsobjekte. Damit wird deutlich, dass Unternehmensführung stets auch die Führung des Wandels ist – Management bezieht sich quasi per definitionem auch auf Wandel. Allerdings wird der Begriff des „Change Managements“ häufig in der Literatur dadurch enger gefasst, dass er auf spezifische Problembereiche bzw. Perspektiven bezogen wird. „Change Management“ in diesem engen Sinne erhält ein eigenständiges Profil dadurch, dass es – die Realisierung von tiefgreifendem Wandel, beispielsweise von Strategien oder Managementsystemen, in seinen Mittelpunkt stellt, wobei in der Regel spezifische Episoden betrachtet werden, – sich weniger auf das Management der Konzipierung von Veränderungen bezieht, sondern eher auf das Management der Implementierung von Veränderungen gerichtet ist, – weniger Fragen der Entwicklung des inhaltlichen Soll-Konzeptes für die Veränderung, also die sachrationale Dimension des Wandels behandelt. Diese ist typischerweise Objekt von Aussagen von Planungsansätzen. Im Mittelpunkt steht vielmehr die Handhabung von Problemen der „politisch-verhaltensorientierten“ und der „wertmäßig-kulturellen“ Dimension. Die politisch-verhaltensorientierte und die wertmäßig-kulturelle Dimension des Chance-Managements beinhalten dabei insbesondere folgende Problemfelder: – Die Gestaltung eines strukturellen Rahmens für die Veränderungsprozesse: Angesprochen sind hierbei speziell Probleme mit Bezug auf die Strukturierung eines 6 Strategische Prozesse514 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 514 Autor(en) Untersuchte Unternehmen Zielsetzung der Untersuchung/ Zentrale Aussagen Mintzberg et al. (1976), Mintzberg & Waters (1982), Mintzberg & Waters (1984), Mintzberg & McHugh (1985), Mintzberg et al. (1986), Mintzberg et al. (1988) U.S.-Regierung im Vietnamkrieg, 1950–1968; Volkswagenwerk, 1934– 1969; Steinberg- Supermarktkette Canadaian Lady, 1939– 1976; National Board of Canada, 1937–1976; Arcop („Architects in Co- Partnership“), 1953–1978; McGill-University, 1829– 1980 Wie formieren sich Strategien, wie lässt sich der Prozess der Strategiegenerierung beschreiben? Diese Fragen werden von Mintzberg et al. für sehr unterschiedlich strukturierte Organisationen untersucht (von der „Machine Bureaucracy“ bis zur „Adhocracy“). Ergebnis: eine Typologie von 8 Mustern der Strategieformierung: „Planned“, „Entrepreneurial“, „Ideological“, „Umbrella“, „Process“, „Unconnected“, „Consensus“ und „Imposed“. Darüber hinaus werden die Modelle der „Periodic Bumps“, der „Oscillating Shifts“, der „Life Cycles“ und des „Regular Process“ ausgearbeitet, um den Wandel zu charakterisieren. Kanter (1983) General Electric (teilw.), General Motors, Hewlett Packard (teilw.), Honeywell (teilw.), Poarois, Wang und drei weitere Unternehmen (anonym), 1960–1980 (insb. 1977–1980) Wie können amerikanische Unternehmen ihre verlorengegangene Innovationskraft zurückgewinnen? Die Studie zeigt, dass „Change Master“ einen „integrativen“ Ansatz verfolgen. Sie besitzen eine ganzheitliche Sichtweise, die etablierte Praktiken immer wieder in Frage stellt und den Blick nach vorne richtet. Entscheidend für den Erfolg sin deine Kultur und Organisationsstrukturen, die die Teamorientierung und die Kommunikationsbereitschaft sowie die aktionsorientierte Initiativevon „Entrepreneuren“ unterstützen. Pettigrew (1985) Imperical Chemical Industries (ICI), 1960– 1983 Untersucht werden die Schwierigkeiten eines großen Unternehmens, sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Die Trägheit etablierter Sichtweisen führt dazu, dass strategischer Wandel, wenn es ihn gibt, in revolutionärer Weise auftritt, gefolgt von Phasen der in krementalen Anpassung und mühsamen Überzeugungsarbeit. Ein wichtiger Erklärungsfaktor sind dabei die Wahrnehmungen und Handlungsweisen von Managern, die die Strukturen, Kulturen und Interessen konstellationen nutzen, um den Wandel voranzutreiben. Die Rolle von externen Organisationsentwicklungsberatern wird ebenfalls gesondert analysiert. Johnson (1987– 1988) Foster Brothers, 1970–1985 Ausgangspunkt ist ein Kontinuum von Managementmodellen, das von „Rationalismus“ über den „logischen“ und „politischen Inkrementalismus“ bis zum „kognitiv-“ bzw. „symbolisch-interpretativen“ Modell reicht. Obwohl sich einige Episoden auch in rationalistischen Kategorien beschreiben lassen, eignen sich das Modell des politischen Inkrementalismus und die Spielarten des Interpretativmodells doch insgesamt besser zur Beschreibung & Erklärung organisatorischen Wandels. Besonderes Augenmerk wird auf die Veränderung des grundlegenden „Paradigmas“ der Organisation gelegt. 6.5 Organisationaler Wandel 515 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 515 Autor(en) Untersuchte Unternehmen Zielsetzung der Untersuchung/ Zentrale Aussagen Doz & Prahalad (1988) 16 amerikanische und europäische Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Untersuchungszeitraum ist jeweils die für die Forschungsfrage relevante Zeitperiode (3–10 Jahre) Ziel ist die Erforschung des Prozesses, durch den fragmentierte, d.h. auf unterschiedlichen, kaum verbundenen nationalen Märkten agierende Unternehmen zu echten, weitgehend koordinierten „Multinationals“ werden. Es wird ein Phasenmodell herausgearbeitet, das die „Inkubation“ meist durch einen „visionären“ Führer, die Varietätsproduktion zur Operationalisierung der „Vision“, die Verlagerung von Macht auf die Zentrale und die Refokussierung der formalen Managementsysteme umfasst. Als zentrale Inhalte des Wandels gelten die kognitive Perspektive, die strategische Grundausrichtung und die Machtverteilung. Bestimmte „Management Tools“ (Datenverarbeitung, Anreize & Management Development, Konfliktlösung) unterstützenden Prozess. Hinings & Greenwood (1988) 24 lokale Verwaltungsorganisationen in England und Wales, 1972–1982 Das Interesse gilt der Veränderung von „Archetypen“, die definiert sind als Konfigurationen von Strukturen und Systemen sowie grundlegenden kognitiven Orientierungen. Herausgearbeitet werden verschiedene „Organizational Tracks“, die die Bewegungen innerhalb von, aber auch zwischen den Archetypen beschreiben. Als wichtigste Analyseeinheiten erweisen sich (1) die institutionellen Rahmenbedingungen, (2) die spezifische historische Situation des jeweiligen Systems sowie (3) die Widersprüche und Spannunge ninnerhalb der Archetypen. Greiner & Bhambri (1989) Mega Corp. (ohne Zeitangaben) Welche Rolle spielt ein neuer CEO im Wandlungsprozess? Ausgearbeitet wird u.a. ein Schema, das 6 Phasen umfasst: (1) die Besetzung des CEO- Postens, um politische Unsicherheit zu induzieren, (2) die Bewältigung kurzfristiger Performanceprobleme, um die Akzeptanz des neuen CEO zu sichern, (3) die Schaffung von Konsens und Commitment, (4) die Ausrichtung der Organisationsstruktur und der Schlüsselpersonen auf die neue Strategie, (5) die Mobilisierung des mittleren Managements, und (6) die Einführung geeigneter Anreizund Motivationssysteme. Khandwalla (1992) 65 Unternehmen aus der ganzen Welt, die einen teilweisen oder vollständigen „Turnaround“ geschafft haben (ohne vorgegebenen Zeitrahmen) Untersucht werden die Erfolgsbedingungen eines Turnaround-Managements. Propagiert wird ein „humaner“, kreativer, auf Mobilisierung aller Betroffenen ausgerichteter Ansatz, der zu billigeren und schnelleren Resultaten führe als das häufig übliche „Rationalisierungsprogramm“ (mit Massenentlassungen etc.). Das Top-Management sollte nicht nur „hart durchgreifen“, sondern auch „weibliche“ Züge annehmen: zuhören, Emotionen berücksichtigen usw. Aspekte der Unternehmenskultur und des organisatorischen Lernens werden besonders hervorgehoben. 6 Strategische Prozesse516 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 516 Projektsystems, Regelungen zum Ablauf und zum Timing der Projektprozesse, die Auswahl von Change-Managern, den Einsatz und die Rolle von (externen oder internen) Beratern sowie den Aufbau und die Nutzung von Managementsystemen für das Veränderungsvorhaben. Sie betreffen insofern unmittelbar auch Fragen des Projektcontrollings. – Die Entwicklung von Akzeptanz bzw. Unterstützung für spezifische Veränderungsinitiativen sowie ihrer Promotion: Hier angesprochene Problemfelder ergeben sich daraus, dass (tiefgreifende) Veränderungen auf bestehende organisatorische Regelungen, Verhaltensmuster, Wissens-, Normen-, Wert- und Motivationsstrukturen sowie Verhaltenserwartungen von Organisationsmitgliedern und anderer Betroffener, wie auch auf gegebene Interaktions- und Machtstrukturen treffen. Diese können zu Trägheit und Widerstand führen und der Realisierung der Veränderungsprozesse und der vorgesehenen Veränderungen entgegenstehen. – Entsprechend sind einzelne Konzeptionen des Change Managements besonders darauf ausgerichtet, eine allgemeine Veränderungsbereitschaft von Organisationen herzustellen bzw. zu steigern. Die Probleme, die mit dem „Einbauen“ einer solchen grundlegenden Flexibilität von und in Organisationen verbunden sind, ergeben sich aus den Ursachen organisationaler Trägheit, die in enger Beziehung zu den voranstehend genannten Faktoren stehen. Mit den beschriebenen Problembereichen sind insbesondere Aspekte der kognitiven, der kulturellen und der politischen Ebene des Wandels und mit ihnen der Tiefenstruktur der Organisation angesprochen (siehe auch Krüger 1994: 358 ff. und Abschnitt 6.4.2). Konzeptionen zum Change Management sind entsprechend durch eine starke Autor(en) Untersuchte Unternehmen Zielsetzung der Untersuchung/ Zentrale Aussagen Miller (1990) IBM, Polaroid, Procter & Gamble, Texas Instruments, ITT, Chrysler, Apple, General Motors, Walt Disney u.a.m. (ohne vorgegebenen Zeitrahmen) Wie ist es möglich, dass gerade „exzellente“ Unternehmen (a la Peters Waterman1982) fast regelmäßig ihre gute Wettbewerbsposition wieder verlieren? Es werden vier Unternehmenskonfigurationen („Salesmen“, „Craftsmen“, „Builders“, „Pioneers“) beschrieben, die durch einen Überausbau grundlegender Merkmale ihren eigenen Niedergang herbeiführen und es werden Möglichkeiten aufgezeigt, dies zu vermeiden. Fombrun (1992) General Electric, IBM, AT&T u.a.m. (es handelt sich um mehr oder weniger lose zitierte Fallbeispiele) Ausgangspunkt ist die These, dass die Umweltanforderungen im Hinblick auf Effizienz, unternehmerische Vision, Berücksichtigung unterschiedlicher Stakeholder-Interessen und moralische Standards so zugenommen haben, dass ein Wendepunkt bzgl. der Notwendigkeit eines strategischen Wandelserreicht ist. Angesichts der internen Trägheitstendenzen werden drei zentrale Schritte/Phasen des Wandels ausgearbeitet: die Entschlüsselung der Umwelt durch die Manager, die Neubestimmung des strategischen Standorts (einschl. Allianz beziehungen) und die Mobilisierung des gesamten Unternehmens für den Wandel. Abb. 197 : Zusammenfassende Übersicht über prominente empirische Untersuchungen zum organisationalen Wandel (Quelle: in Anlehnung an Knyphausen-Aufsess 1995: 151 f.) 6.5 Organisationaler Wandel 517 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 517 individual- und sozialpsychologische Orientierung und den Rückgriff auf andere verhaltenswissenschaftliche Disziplinen geprägt. Die Steuerung von Prozessen des Wandels im Sinne der Herstellung von Veränderungsbereitschaft, von Akzeptanz und Unterstützung sowie der Promotion von Veränderungsprozessen und -konzepten ist eine komplexe Aufgabe. Sie bezieht sich insbesondere auf Aktivitäten zur Veränderung von Komponenten individueller und kollektiver Wissensstrukturen (wie Wissen, Werte, Normen etc., die Gestaltung von Anreizen, aber auch auf den Aufbau und die Nutzung von Machtpotenzialen. Als globale Bestimmungsfaktoren für Widerstand, Akzeptanz und Unterstützung werden insgesamt drei Größen unterstellt: – der Informationsstand von Beteiligten oder Betroffenen (speziell zur Notwendigkeit und zu den Konsequenzen der Veränderungen), – die Motivation, welche durch die Attraktivität der Problemlösung, speziell in Bezug auf die Realisierung eigener Ziele, Werte, Interessen, Bedürfnisse, bestimmt wird, – die (wahrgenommene) Beherrschung von Kenntnissen und Fähigkeiten („Qualifikationen“), die mit dem Vollzug der Veränderungen für die Realisierung der eigenen Aufgaben erforderlich sind. Entsprechend werden in Konzeptionen zum Change Management Vorschläge gemacht zur Gestaltung – von Vorgehensweisen und Instrumenten der Kommunikation in Prozessen des Wandels, – der Partizipation von Betroffenen (und Wissensträgern), – von Aktivitäten und Methoden zur Veränderung von Einstellungen und Verhaltensmuster (angesprochen sind hiermit speziell die Prozesse und Methoden, wie sie im Bereich der Organisationsentwicklung vorgeschlagen werden, vgl. hierzu etwa Huczynski 2001), – von Anreizen bzw. Kompensationen, – von Schulungsmaßnahmen. Da Maßnahmen des Change Managements speziell auf die Veränderung von Komponenten individueller und kollektiver Wissensstrukturen abzielen, kommt dabei der Kommunikation eine zentrale Bedeutung zu. Sie wirkt sowohl auf Wissensstand und Attitüden als auch über Prozesse der Sinngebung auf Motivation. Ebenso spielt sie eine Rolle im Rahmen von Schulungsmaßnahmen. Führungshandeln im Rahmen des Change Managements schließt auch Aktivitäten der Konflikthandhabung und Konsensbildung sowie den Umgang mit mikropolitischen Verhaltensweisen ein. Schließlich sind unter dem Blickwinkel der Überwindung von Trägheit und Widerständen auch Maßnahmen zum Aufbau und zur Ausübung von Macht, der Einsatz von Promotoren (vgl. Witte 1976) und unterschiedliche Strategien zur Einführung von Veränderungen zu betrachten. Berücksichtigt man, dass eine wesentliche Komponente des Change Managements in Aktivitäten zur Veränderung individueller und kollektiver Wissensstrukturen und damit verbunden von Verhaltensveränderungen besteht, wird unmittelbar die Beziehung zum individuellen und vor allem zum „organisationalen Lernen“ sichtbar. Über Change Management sollen Prozesse des individuellen und kollektiven Lernens initiiert und (gesteuert) vollzogen werden. In Bezug auf ein organisationales Lernen geht es dabei sowohl um ein Lernen im Sinne eines „Single-Loop-Learning“ als auch um ein „Double- Loop-Learning“, wenn im Rahmen von Prozessen tiefgreifenden Wandels das grundlegende organisationale Paradigma verändert werden soll (vgl. hierzu Abschnitt 6.6). 6 Strategische Prozesse518 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 518 In einer anwendungsbezogenen Perspektive lassen sich grundsätzlich alle hier aufgeführten Beschreibungsmerkmale von Maßnahmen des Change Managements als Parameter für die Gestaltung von Strategien des Change Managements heranziehen. Change Management-Strategien bestehen dabei aus Beschreibungen von Maßnahmenbündeln, die auf die Konzipierung und Implementierung von organisationalem Wandel abzielen. Parameter für die Gestaltung solcher Strategien können auch als Dimensionen fokus praxis Die Methode des Unternehmenstheaters im organisationalen Wandel Das Unternehmenstheater kann als ein interessanter Ansatz zur Unterstützung des organisationalen Wandels betrachtet werden. Da Wandlungssituationen in der Regel durch Emotionalität der Betroffenen geprägt sind, ermöglicht das Unternehmenstheater, alltägliche Situationen aus dem Blickwinkel einer anderen Person zu betrachten. Beratungsunternehmen wie SpielPlan, Good Vibrations Theater oder Scharlatan Theater verwenden in Deutschland bereits seit vielen Jahren die Methoden des Theaters im Kontext von Unternehmen und Organisationen aus diversen Bereichen wie Verwaltung, Gewerkschaften, Non-Profit und andererseits Dienstleistungs- sowie Industrieunternehmen. Zur kreativen Unterstützung von Veränderungsprozessen in Unternehmen stellen die Beratungsunternehmen ihre Kompetenzen in Spielleitung, Regie, Schauspiel, Wirtschaftsmediation oder Systemtheorie zur Verfügung und nutzen gleichzeitig eine Reihe von Methoden, wie z. B. die Inszenierung, individuelle Kompetenzentwicklung mit Methoden des Theaters, Mediation sowie illustrierte Präsentationen. Als besonders geeignet für den Einsatz in Veränderungssituationen erweisen sich häufig Großgruppenveranstaltungen, bei denen sich die Teilnehmer in theatralischer Form mit unternehmensbezogenen Themen auseinandersetzen. Als Beispiel hierfür soll ein Veränderungsprozess einer international verteilten Unternehmensabteilung herangezogen werden, die zum einen durch die Umstellung auf internationale Teams, zum anderen durch eine Fusion des Konzerns mit einem amerikanischen Unternehmen betroffen war. Zielsetzung der Veranstaltung war es, die diesbezüglichen Erfahrungen und Einstellungen der Mitarbeiter sowie die Reibungspunkte im Arbeitsalltag zu identifizieren, um sie anschließend gemeinsam auszuwerten. In Kleingruppen erfolgte eine szenische Auseinandersetzung mit dem Seminarthema. Die Szene "Name des Konzerns" eröffnete beispielsweise eine Vielzahl von Spielimpulsen und offenbarte Fragen zur Form der Verschmelzung beider Konzerne, der anstehenden Mitarbeiterintegration sowie des Spannungsfeldes zwischen Vereinigung und Vereinnahmung. Durch die Darstellungsform entstand eine Gruppendynamik, die eine „spielerische Leichtigkeit“ in das sensible Thema brachte. Das Treffen in einer Meta-Situation ermöglichte den Akteuren die unternehmensinternen Reibungen zwischen einzelnen Individuen und Gruppen besser nachzuvollziehen und Handlungslösungen hierfür zu entwickeln. Die Einbindung der Mitarbeiter in Interaktionen erlaubte zudem, die Rollen der Akteure in ihrer Gruppe zu erkennen und somit die möglichen Widerstände gegen den Wandel aufzubrechen. Mit Hilfe des Unternehmenstheaters kann häufig die Kommunikation zwischen verschiedenen Führungsebenen verbessert werden, so dass ein wichtiger Schritt in Richtung einer Konsensbildung und notwendigen Wandlungsbereitschaft in der Organisation vollzogen werden kann. Quellen: Sillgitt, A. (2008): Wie Humor Firmen bei Veränderungen hilft, in: http://www.ftd.de, 01.02.2008 (Zugang: 16.05.2012); Becker, L. (2004): Mit maßgeschneiderten Theaterstücken gewinnen Unternehmen Mitarbeiter für Veränderungen, in: FAZ, 20.11.2004, Nr. 272, S. 57; SpielPlan (2010): Unternehmenstheater im Change Management, Workshop an der ESCP Europe Campus Berlin, 23.11.2010; SpielPlan (2011): Webseite, URL: http://www.unternehmenstheater.net (Zugang: 15.03.2011); Good Vibrations Theater (2012): Webseite, URL: http://www.unternehmens-theater.de (Zugang: 16.05.2012); Scharlatan (2012): Webseite, URL: http://www.scharlatan.de (Zugang: 16.05.2012) 6.5 Organisationaler Wandel 519 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 519 ihrer Klassifikation dienen. Von besonderer Bedeutung erweisen sich dabei zwei bereits angesprochene Merkmale: Strategien des Change Managements können zum einen nach der Größe der Einzelschritte im Rahmen des Veränderungsprozesses unterschieden werden. Dies lässt sich auf die Frage zuspitzen, ob sich der organisationale Wandel in kleinen Schritten oder in Schüben, Quantensprüngen, vollziehen soll. Entsprechend werden in der Literatur ein Umbruchsmodell und ein Evolutionsmodell unterschieden. Die folgende Abbildung aus Krüger (1994: 371) fasst die Kernaussagen zu den beiden Strategien zusammen. Zum anderen kann man die Möglichkeiten der Mitsprache der Betroffenen betrachten. Es lassen sich hierbei unterschiedliche Möglichkeiten differenzieren, inwieweit die Interessen, Werte und Sichtweisen von Betroffenen in die diesbezüglichen Entscheidungen einfließen können, da es verschiedene Formen und Grade der Partizipation gibt (vgl. Kirsch/Esser/Gabele 1979: 298 ff.), die im Zuge einer Episode organisationalen Wandels variieren können (vgl. Schulte-Zurhausen 2010: 440). Wählt man etwas vereinfachend eine dichotome Ausprägung der Variablen „Mitsprache der Betroffenen“ (wie etwa „hoch“ und „gering“), erzeugt die Kombination der beiden Merkmalsdimensionen die in Abb. 199 dargestellte 4-Felder-Matrix. Über sie lässt sich eine Reihe von häufig diskutierten, idealtypischen Veränderungsstrategien kennzeichnen. Umbruchsmodell Evolutionsmodell Grundidee • erheblicher Druck ist nötig, um Wandlungsbarrieren zu überwinden • zuviel Wandel auf einmal kann vom System nicht verkraftet werden Charakteristik des Wandels • tiefgreifender und umfassender Wandel („Quantensprung“) • begrenzte Zeitdauer • diskontinuierlicher Prozess • „Revolution“ • Entwicklung in kleinen Schritten („piecemeal engineering“) • dauerhafter Lernprozess • kontinuierlicher Prozess • „Evolution“ Transformationslogik • synoptisches Vorgehen • einheitliche Fremdregelung • Vorgehen nach Plan • inkrementelles Vorgehen • vielfältige Selbstregulierung • erfahrungsgestütztes Lernen Rolle des Managements • Architekt des Wandels • rationaler Planer • Prozessmoderator • Coach Chancen • klare Trennung von „Ruhe-Phasen“ und Wandlungsphasen • hohe Änderungsbereitschaft in Krisensituationen • Wandel aus einem Guss • Entwicklungsrhythmus korrespondiert mit Entwicklungsfähigkeit • kleine Veränderungen wirken„natürlich“ • Erwerb von Selbstentwicklungsfähigkeiten Risiken • begrenzte Planbarkeit • hohe Instabilität in der Wandlungsphase • schwere Einbrüche bei später Reaktion • hoher Handlungsdruck begünstigt kurzfristige Verbesserungen zu Lasten langfristiger Entwicklungen • ständige Unruhe („Herumexperimentieren“) • bei hoher Umweltdynamik zu langsam • fraglich, ob Diskontinuität zu verkraften ist • begrenzte Fähigkeit, sich selbst in Frage zu stellen Abb. 198: Modelle der Transformation (Quelle: Krüger 1994: 371) 6 Strategische Prozesse520 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 520 – Die Strategie des sog. „Bombenwurf“ beinhaltet eine schlagartige Einführung grundlegender organisationaler Veränderungen unter einer geringen oder gar keiner Beteiligung der Betroffenen (vgl. hierzu Kirsch/Esser/Gabele 1979: 180 ff.). Die Ver- änderungen werden in einem kleinen Personenkreis (typischerweise Mitglieder der ersten oder zweiten Führungsebene) unter Geheimhaltung konzipiert und danach schlagartig und unwiderruflich eingeführt (gleich dem Wurf einer Bombe). Lücken und Schwachstellen, die das eingeführte Grobkonzept noch aufweist, werden zunächst durch Improvisation der Betroffenen und danach durch eine Ausarbeitung von Detailplänen behoben bzw. abgemildert. Hauptgründe für die Wahl einer Bombenwurfstrategie sind unterstellte Schlagkraft dieser Vorgehensweise bei der Überwindung von Widerstand in Prozessen tiefgreifenden Wandels und die Minimierung des Versandens einer Veränderungsinitiative durch zu viele Kompromisse, die durch die Partizipation der Beteiligten entstünden. – Die „Salamitaktik“ ist das kleinschrittige Pendant zur Bombenwurfstrategie. Ver- änderungen werden von oben herab ohne Einbeziehung der Beteiligten verordnet, vollziehen sich aber in kleinen Schritten. Beispielsweise kann dies durch das schrittweise Schaffen immer neuer Tatsachen geschehen. Dieses Vorgehen verhindert das Formieren von Widerstand durch ein sukzessives Aushöhlen der Machtgrundlagen von Opponenten im bzw. des organisationalen Wandels. Diese Veränderungsstrategie wird in der Literatur zum Change Management nur ansatzweise diskutiert. Freilich gibt es aber viele Indizien für die weite Verbreitung dieser Strategie – etwa, wenn man die Zerschlagung von Konzernen im Zuge ihrer strategischen Neupositionierung betrachtet. – Als Konzepte der revolutionären Veränderung, die aber die Einbeziehung von Betroffenen explizit vorsehen, können die in letzter Zeit vorgeschlagenen Modelle der „Organizational Transformation“ gelten (vgl. hierzu Kieser/Hegele 1998: 106 ff.). Hierunter ist eine Gruppe von Rahmenkonzepten des Wandels zusammengefasst, die umfassende organisationale Veränderungen unter Berücksichtigung neuerer verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse leiten sollen. Sie zielen auf eine umfassende, radikale Veränderung der Tiefenstrukturen ab, ohne sich dabei an Modellen des rationalen, synoptischen Entscheidungsverhaltens (wie sie etwa in vielen traditionellen Ansätzen zu Reorganisationsprozessen zu finden sind) zu orientieren. Ihre Aussagen Abb. 199 : Klassifikation von Strategien des Change Managements revolutionär evolutionär Organizational Transformation Organisationsentwicklung log. Inkrementalismus Bombenwurf Salamitaktik h o ch g er in g Geschwindigkeit der Veränderung M it sp ra ch e d er B et ro ff en en 6.5 Organisationaler Wandel 521 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 521 betreffen schwerpunktmäßig die Gestaltung begünstigender Rahmenbedingungen (Führungsstil, Anreizsysteme, Organisationsstrukturen usw.), innerhalb derer sich durch die Betroffenen getragene Veränderungen vollziehen sollen. Insofern verstehen sie sich teilweise auch als eine Weiterentwicklung von Ansätzen der Organisationsentwicklung. – Im Gegensatz zu Ansätzen der „Organizational Transformation“ bezieht sich die „Organisationsentwicklung“ im Kern nicht auf Episoden tiefgreifenden Wandels, sondern legt eine langfristige, in die Zukunft offene Perspektive zugrunde (vgl. hierzu Thom 1992). Sie ist auf die geplante, kleinschrittige Veränderung von Tiefenstrukturen von Individuen, Gruppen und Organisationen ausgerichtet. Ansatzpunkte sind individuelle Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten, die Unternehmenskultur sowie Organisations- und Kommunikationsstrukturen von und in Institutionen. Im Zuge ihrer Entwicklung hat die Organisationsentwicklung ein kaum noch zu überblickendes Arsenal an Methoden hervorgebracht (vgl. Huczynski 2001). Auch der zuvor dargestellte logische Inkrementalismus könnte hiermit in Beziehung gesetzt werden. fokus praxis Zwischen kontinuierlichem und revolutionärem Wandel: Bombardier Operations System Bombardier Transportation ist weltweiter Marktführer in der Schienenverkehrsindustrie und damit verbundener Dienstleistungen. Im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsmaßnahmen wird mit dem Bombardier Operations System (BOS) ein integratives Instrument zur Erreichung von höchsten Branchenstandards in allen Aktivitäten der Wertkette eingesetzt. Es umfasst 5 Grundprinzipien: integrierte Qualität, kurze Vorlaufzeiten, Einbindung der Mitarbeiter, Standardisierung und kontinuierliche Verbesserung. Um die konkrete operative Erfüllung dieser Prinzipien zu ermöglichen, setzen sich die 5 Konzepte aus Unterkriterien zusammen. Eines der Unterkriterien der Mitarbeiter-Einbindung ist die Berücksichtigung der Gruppenarbeit in Anreizsystemen. Jeder Bombardier-Standort, der einer ausführlichen Prüfung durch externe BOS-Auditors unterliegt, bekommt ein Assessment mit 4 möglichen Bewertungen: Baseline (Teamarbeit ist nicht im Anreizsystem berücksichtigt), Initial (keine Berücksichtigung im Anreizsystem, aber Bedeutung wird vom Management als hoch eingeschätzt), Performing (die Berücksichtigung im Anreizsystem ist konkret vorgesehen) und Excellence (Teamarbeit ist im Anreizsystem berücksichtigt, Ergebniskontrolle und ggf. Verbesserung). Die Verbesserung in diesem Unterkriterium sowie in zahlreichen weiteren Aspekten der 5 Prinzipien bedeutet jeweils 1 Schritt im Prozess des Wandels von Bombardier, für den jeder Standortleiter verantwortlich ist. Im Dialog mit dem Division-Management definiert der Standortleiter für sein Team die Prioritäten und die Maßnahmen zur Verbesserung von Ergebnissen bei problematischen Kriterien. Die periodischen BOS-Assessments ermöglichen nicht nur, sich selbst zu bewerten und den Fortschritt zu messen, sondern sich auch mit den anderen Standorten zu vergleichen, was einen zusätzlichen Veränderungsdruck erzeugt. Dabei kann es in Bezug auf jedes der einzelnen Kriterien zu graduellen Verbesserungen, aber z.T. auch zu fundamentalen Veränderungen kommen. Der Umfang des Wandels hängt mit der Geschichte des Standorts, seinen strategischen Schwerpunkten und verfügbaren Ressourcen zusammen, und kann daher Jahr für Jahr zwischen kleinen Anpassungen und wichtigen Durchbrüchen variieren. Quellen: Bombardier Inc. (2010): Turning obstacles into opportunity, Annual Report, year ended January 31, 2010, Bombardier Inc., 2010; Bombardier Transportation (2010): Interview mit Bombardier Transportation, Henningsdorf, 27.10.2010; Bombardier Transportation (2009): Nachhaltigkeitsbericht 2008, Bombardier Transportation, 2009. 6 Strategische Prozesse522 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 522 Neben diesen vier Typen von Change-Strategien gibt es noch eine ganze Reihe anderer Konzeptionen zur Herbeiführung von Veränderungen, die nicht genannt wurden oder von der Typologie nur unzureichend erfasst werden können. Letzteres rührt daher, dass die beiden verwendeten Dimensionen nicht erschöpfend sind und insofern nur ein Ausschnitt möglicher Verhaltensweisen in Gestalt von prominenten Change-Strategien widergegeben wurde. Diese Strategien können darüber hinaus in unterschiedlicher Weise miteinander kombiniert werden. Auch sind die der Typologie zugrunde gelegten Kategorien nicht trennscharf voneinander abgrenzbar. 6.6 Organisationales Lernen Der Vorstellung, dass Organisationen lernen können, ist sowohl in handlungs- als auch in inhaltsorientierten Perspektiven der Organisations- und Managementforschung weit verbreitet. Im weiteren Kontext der handlungsorientierten Forschung zu strategischen Prozessen und der Arbeiten zum organisationalen Wandel werden beispielsweise unter dem Begriff der „Lernperspektive“ verschiedene eigenständige Erklärungsansätze organisationaler Veränderungen zusammengefasst (vgl. Türk 1989 oder Staehle 1999). Ebenso verweisen Vertreter der entscheidungsorientierten Sichtweise darauf, dass Entscheidungsprozesse grundsätzlich als Lernprozesse angesehen werden können. Voraussetzung ist, dass Kontrollinformationen über den Verlauf und das Ergebnis der Implementierung von Entscheidungen bzw. über den Entscheidungsprozess selbst als Input bzw. Auslöser neuer Entscheidungsprozesse berücksichtigt werden. Auf diese Weise entsteht ein Zyklus, der auch als Lernzyklus interpretiert werden kann. Inkrementalistische Modelle des Entscheidungsverhaltens mit ihren Vorstellungen einer Folge kleiner Einzelschritte, der Gewinnung von Feedbackinformationen und Verhaltensanpassungen werden von Mintzberg (vgl. z. B. Mintzberg/ Ahlstrand/Lampel 1999: 203 ff.) explizit als Lernperspektive bezeichnet. Planungsund Kontrollsysteme können entsprechend als institutionalisierte Lernunterstützungssysteme angesehen werden. Dies gilt auch für andere Managementsysteme, wie etwa Informations- oder Personalführungssysteme. Von besonderer Bedeutung ist ferner die Organisationsstruktur, die maßgeblich den Verlauf von Führungs- bzw. Entscheidungsprozessen und damit auch von Lernprozessen prägt. Auch der von den Populationsökologen postulierte Prozess der Variation, Selektion und Retention kann als ein Lernprozess aufgefasst werden, über den im Sinne eines „trialand-error“-Verfahrens die Effizienz der bestehenden Organisationsformen hergestellt wird. Dieses Lernen durch experimentelles Ausprobieren findet nicht nur auf der Ebene von Populationen, sondern etwa auch auf der Ebene strategischer Gruppen in Branchen oder organisationsintern in Bezug auf Strategien, Ideen usw. statt. Lernen wird auch durch andere evolutionstheoretisch orientierte Ansätze thematisiert, wie etwa die Münchner Schule (vgl. etwa Kirsch 1997c). Lernen gilt dort als eine Basisfähigkeit, die Organisationen zur Aufrechterhaltung ihrer Evolutionsfähigkeit benötigen. Hier 6.6 Organisationales Lernen key words Arten des Wandels, Oberflächen- und Tiefenstruktur, Verlauf des Wandels, Entwicklungspfade, geplante Evolution, Episoden, Epochen, organisationale Trägheit, Change Management, Change Management-Strategien

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage