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Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 447 - 501

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_447

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
6 Strategische Prozesse440 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 440 teme wirken über diese Funktion auf die Organisation ein und beeinflussen so indirekt alle anderen für die Genese von Strategien relevanten Faktoren. Kirsch thematisiert schließlich das Verhältnis von Strategien des Unternehmens und strategischen Manövern. Ein strategisches Manöver ist das durch außenstehende Personen beobachtbare strategische Verhalten von Organisationen. Während in weiten Teilen der Forschung zu strategischen Prozessen Manöver den zuvor entwickelten Strategien (i. S. v. Handlungsorientierungen) nachfolgen, ist bei Kirsch im Extrem auch der umgekehrte Fall möglich: Eine Beobachtung des strategischen Verhaltens der Organisation aus einer Außenperspektive kann Aktivitäten der Strategiegenese auslösen bzw. in sie einfließen und so die Formierung neuer Strategien mehr oder weniger stark beeinflussen. Die Strategien folgen dann den Manövern nach. Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die vorgängig beschriebene Konzeption der Strategiegenese in starkem Maße Ideen von Kirschs Gesamtbezugsrahmen zur Entwicklung einer evolutionären Theorie der strategischen Unternehmensführung aufgreift. Dieser bündelt – sozusagen als konzeptioneller Rahmen – die wesentlichen theoretischen und methodologischen Aussagen der Arbeiten von Kirsch und dient der Thematisierung von Fragen der Unternehmensführung im Allgemeinen und damit auch von Fragen strategischer Prozesse im Besonderen. Da bereits wesentliche Elemente dieses Bezugsrahmens aus Sicht des Anwendungsfalles „Strategiegenese“ angesprochen wurden, soll auf eine weiterführende Erläuterung des Gesamtbezugsrahmens an dieser Stelle verzichtet werden (siehe hierfür als Überblick insbesondere Kirsch 1997b: 3 ff.). 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 6.4.1 Ein begrifflicher und konzeptioneller Bezugsrahmen Die vorangehende Darstellung zur Entwicklung und zu Sichtweisen in der strategischen Prozessforschung zeigt, dass strategische Prozesse sehr vielschichtige Prozesse sind und Strategien, aber auch andere Gegenstandsbereiche, in sehr unterschiedlicher Weise entwickelt und umgesetzt werden können. Eine Erfassung über die Analyse von Aktivitäten im Sinne einer Abfolge von Phasen, wie sie für planungsorientierte Ansätze kennzeichnend ist, wird ihrer Komplexität nicht gerecht. Um die Mannigfaltigkeit möglicher Verlaufsformen zu erfassen, bedarf es eines sehr differenzierten Instrumentariums. Dieses soll im Folgenden in Form eines Bezugsrahmens geschaffen werden. Er soll zunächst die verwendete Begriffsstrategie, als wesentlich erachtete Problembereiche sowie grundlegende Perspektiven und Zusammenhänge aufzeigen und damit die folgenden Überlegungen vorstrukturieren. In diesen sollen dann seine wichtigsten Komponenten weiter entwickelt werden. 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse key words Gemäßigter Voluntarismus, Individualstrategien, Strategien für das Unternehmen, Strategien des Unternehmens, Strategieformulierung, Ongoing Process, Strategieformierung, Episoden von Entscheidungsprozessen 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 441 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 441 6.4.1.1 Komponenten des Bezugsrahmens Der hier beschriebene eigene Bezugsrahmen konzeptualisiert strategische Prozesse analytisch auf der Grundlage von vier Komponenten (siehe auch Abb. 171). Zunächst besitzen strategische Prozesse, wie andere Prozesse auch, eine inhaltliche Komponente: In ihnen wird mit Bezug auf ganz bestimmte Objekte interagiert, es werden von unterschiedlichen Akteuren verschiedene Aktivitäten vollzogen etc. Eine zweite Analysekomponente betrifft die möglichen Verlaufsformen strategischer Prozesse: Sie können beispielsweise in Form einer Episode der Planung stattfinden oder sich auch ungesteuert vollziehen. Unabhängig vom Verlauf und den Gegenstandsbereichen lassen sich strategische Prozesse aus verschiedenen Dimensionen analysieren. Zentral ist hierbei die kognitive Dimension, die um die politische und die entscheidungsbezogene Dimension erweitert wird. Speziell auf diese verschiedenen zentralen Analysedimensionen wird im Folgenden im Rahmen eigener Unterpunkte näher eingegangen (siehe Abschnitte 6.4.2 bis 6.4.4). Schließlich sind strategische Prozesse in einen Kontext eingebettet, der sie beeinflusst, auf den sie jedoch gleichsam auch zurückwirken. Hierzu zählen einerseits der interne strukturelle Rahmen, wie etwa die Organisationsstruktur, aber andererseits auch Komponenten der externen Umwelt, z. B. rechtliche Normen oder externe Anspruchsgruppen, wie z. B. Analysten. Es ist offensichtlich, dass diese vier Komponenten nicht voneinander unabhängig sind, sondern im Rahmen der Analyse strategischer Prozesse gemeinsam zu berücksichtigen sind. Auf alle vier Komponenten, die zunächst noch etwas näher skizziert werden sollen, wird im Folgenden wieder Bezug genommen. • Strategien i.w.S. als Gegenstand • Aktivitäten • interne und externe Akteure als Beteiligte • Methodenunterstützt inhaltliche Komponente Kontext Analysedimensionen • kontinuierliche Prozesse • Entscheidungsepisoden • intentional und/ oder ungesteuert Verlaufsformen • kognitive Dimension • politische Dimension • Entscheidungsdimension • dynamische Dimension (Wandel/Lernen) • interner struktureller Rahmen (Managementsysteme) • externer struktureller Rahmen (Umwelt) Komponenten des Bezugsrahmens strategischer Prozesse Abb. 171 : Komponenten des Bezugsrahmens strategischer Prozesse 6 Strategische Prozesse442 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 442 1) inhaltliche Komponente Strategische Prozesse haben, neben anderen Gegenstandsbereichen, speziell Strategien (im weiteren Sinne) zum Gegenstand – Eine Analyse strategischer Prozesse hat sich sowohl auf das Zustandekommen von Handlungsorientierungen und von Manövern, als auch realer Handlungsstrukturen zu beziehen. Mintzberg wie Kirsch machen deutlich, dass dabei im Sinne einer differenzierten Betrachungsweise strategischer Prozesse ein besonderes Interesse den Beziehungen zwischen diesen „Strategiearten“ zukommt. – In Bezug auf die Kennzeichnung von Strategien als Handlungsorientierungen soll in diesem Kapitel inhaltlich von einem weiten Strategiebegriff ausgegangen werden, der also neben Strategien im engeren Sinne speziell auch Ziele und Grundsätze/ Normen einschließt. – Ebenso erscheint es sinnvoll, was Handlungsorientierungen betrifft, die von Kirsch (1997a: 413 ff.) eingeführte begriffliche Differenzierung von individuellen Strategien von Akteuren mit einem inhaltlichen Bezug zum Unternehmen, Strategien für die und Strategien der Organisation zu übernehmen. Das Hauptaugenmerk der strategischen Prozessforschung gilt insofern der Frage, ob und ggf. auf welche Weise Strategien der Organisation zustande kommen. Im Rahmen der entsprechenden Prozesse ist insofern (1) zu untersuchen, wie sich individuelle Strategien mit inhaltlichem Bezug zur Unternehmung und Strategien für die Unternehmung bilden und verändern. Ferner ist (2) zu untersuchen, ob und ggf. in welchen Prozessen Strategien der Organisation zustande kommen. – Bei der Analyse strategischer Prozesse ist zu berücksichtigen, dass Strategien auf unterschiedlichen, aber miteinander verbundenen Abstraktionsebenen zustande kommen. So kann man beispielsweise zwischen Strategien auf den Ebenen des Leitbildes, von grundlegenden Unternehmensstrategien, von Geschäftsfeldstrategien oder funktionalen Strategien unterscheiden. Die Analyse, ob bzw. in welcher Weise Strategien auf den unterschiedlichen Ebenen zustande kommen, erlaubt sehr differenzierte, aber über die Vielzahl möglicher Ausprägungen auch sehr komplexe Untersuchungen strategischer Prozesse. Aktivitäten in strategischen Prozessen – Wie Prozesse allgemein, so lassen sich auch strategische Prozesse durch eine Menge von Aktivitäten und ihre Beziehungen beschreiben. In allgemeiner Weise umfassen dabei strategische Prozesse Folgen von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen. Häufig konzentrieren sich Analysen der strategischen Prozessforschung auf die Aktivitäten der Entscheidungsfindung und Maßnahmen ihrer Umsetzung. – Eine wichtige Betrachtungsebene bilden kognitive Aktivitäten von Individuen sowie Aktivitäten sozialer Interaktion, insbesondere in Form von Kommunikation. In diesem Zusammenhang sind auch beispielsweise politische Aktivitäten, wie Aktivitäten der Konflikthandhabung und Konsensbildung oder der (Entwicklung von) Unterstützung, von Interesse. Als „strategische“ Handlungen werden alle jenen individuellen oder kollektiven Handlungen bezeichnet, die einen Einfluss auf die Entwicklung, Erhaltung oder Veränderung von Erfolgspotenzialen besitzen. – Die Beschreibung der in strategischen Prozessen vollzogenen Aktivitäten kann jedoch nicht nur über ihre Art und Anzahl erfolgen, sondern kann auch Bezug nehmen auf ihre Reihenfolge, das Vorliegen von Feedbacks oder Unterbrechungen oder auf die Anzahl von stattfindenden Iterationen. 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 443 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 443 Akteure in strategischen Prozessen – Akteure in strategischen Prozessen können Organisationsmitglieder unterschiedlicher, im Prinzip aller organisatorischen Ebenen sowie externe Stakeholder sein. Vor allem bei großen diversifizierten Unternehmen sind strategische Prozesse häufig mehrstufige Prozesse. Dabei können sowohl die Rollen des Top-Managements, des Middle-Managements, als auch des Front-Managements betrachtet werden. Die Teilnahme von Akteuren unterschiedlicher organisatorischer Ebenen (wie sie beispielsweise über die formale Aufbau- und Ablauforganisation oder durch das Gesellschaftsrecht formuliert werden) kann jeweils auf die unterschiedlichen Ebenen von Strategien bezogen werden. Die Akteure können in den strategischen Prozessen oder Teilprozessen unterschiedliche Rollen erfüllen. Sie können Strategien (unterschiedlicher Ebenen) für die Organisation besitzen, Forderungen formulieren, an Interaktions- bzw. Konsensbildungsprozessen mitwirken, an Autorisierungen teilnehmen oder diese gar bestimmen, Manöver hervorbringen bzw. Implementierungen vollziehen. Methoden in strategischen Prozessen – Im Rahmen von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen werden in strategischen Prozessen Methoden verwendet: Strategische Prozesse sind methodenunterstützbar. Ebenso werden Informations- und Kommunikationstechnologien angewendet. Im Mittelpunkt steht dabei die Computerunterstützung (vgl. hierzu auch Abschnitt 4.3.4). 2) Verlaufsformen Strategische Prozesse sind kontinuierliche Prozesse, die sowohl intentional (in Form von Entscheidungs- bzw. Planungsepisoden) als auch ungesteuert verlaufen können – Strategische Prozesse sind kontinuierlich im Zeitablauf sich vollziehende Prozesse. Sie weisen dabei eine geschichtliche Dimension derart auf, dass sie inhaltlich und prozedural von der Vergangenheit geprägt werden, also historisch bedingt sind, und ihrerseits Ausgangspunkt für zukünftige Entwicklungen bilden. – Strategische Prozesse als kontinuierliche Prozesse sind Komponenten des permanenten „Ongoing Process“ als Fluss von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen der Unternehmung im Zeitablauf. Sie sind dabei eng mit den alltäglichen „operativen“ Prozessen verwoben. – Im Rahmen des kontinuierlichen Prozesses lassen sich Entscheidungs- und Planungsepisoden abgrenzen, die auf die Bestimmung von Handlungsorientierungen und strategischen Manövern sowie ihre Implementierung bezogen sind: Es wird beispielsweise ein strategisches Leitbild entwickelt und verabschiedet, die Art des Eintritts in einen neuen Markt bestimmt oder eine Reorganisation geplant. Das Auftreten bzw. die Thematisierung von (Entscheidungs- bzw. Planungs-) Problemen stellen in diesem Zusammenhang wichtige und interessante Erklärungstatbestände dar. Die Agendabildung stellt insofern das Bindeglied zwischen der Betrachtung des strategischen Prozesses als kontinuierlicher Prozess und der Analyse strategischer Enscheidungs- bzw. Planungsprozesse dar. – Es ist eine grundlegende Annahme, dass Strategien sowohl im Sinne von Handlungsorientierungen, von Manövern als auch von realen Handlungsstrukturen nicht Ergebnis intentional gesteuerter Prozesse sein müssen, sondern sich auch ungesteuert herausbilden können. Dies schließt speziell auch eine evolutionäre Perspektive ein. Von besonderer Bedeutung ist, dass auch Strategien im Sinne von Handlungsori- 6 Strategische Prozesse444 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 444 entierungen nicht notwendigerweise Gegenstand und Ergebnis von Planungs- oder Entscheidungsprozessen sein müssen. Sie können sich auch formieren. Ebenso können reale Handlungsstrukturen sowohl das Ergebnis intentionaler Prozesse bilden als auch emergent entstehen. Dabei lässt sich das Zustandekommen von Handlungsstrukturen in sehr unterschiedlicher Weise beschreiben und erklären. Insgesamt wird in Bezug auf die Möglichkeit der Steuerbarkeit der Unternehmensentwicklung weder eine rein deterministische, noch eine rein voluntaristische Perspektive verfolgt. 3) Analysedimensionen Strategische Prozesse beinhalten in ihrem Kern kognitive Prozesse – Strategische Prozesse beinhalten in ihrem Kern, praktisch im Sinne einer Basisdimension bzw. eines Basisprozesses, kognitive Prozesse. Individuelles und soziales Verhalten allgemein, wie auch Entscheidungs- und Planungsprozesse im Besonderen, beruhen auf Prozessen der Informationsgewinnung, -übertragung und -verarbeitung. Eine wichtige Rolle spielen dabei auch Interpretationen. Entsprechend lässt sich das Zustandekommen von Strategien als Handlungsorientierungen, im Sinne strategischer Manöver und realer Handlungsstrukturen über Merkmale dieser Prozesse beschreiben und erklären. Die Analyse der kognitiv-symbolischen Ebene ist dabei sowohl in Bezug auf Probleme des Entstehens als auch der Implementierung von Handlungsorientierungen und strategischer Manöver von Bedeutung, beispielsweise zur Untersuchung der Ursachen von Widerständen. – Ausgangspunkt der Betrachtung können kognitive Strukturen und Prozesse der an strategischen Prozessen beteiligten Individuen sein. Hierzu zählen beispielsweise Mitglieder des Top-Managements oder Personen, die durch Strategien betroffen sind. Individuelle Strategien für die Organisation bilden gleichzeitig sowohl Bestandteile als auch ein Ergebnis von individuellen Wissensstrukturen. Strategien der Organisa tion können – über ihre Interpretation – Gegenstand individueller und auch kollektiver Wissensstrukturen werden. In dieser Weise können sie das Verhalten von Akteuren beeinflussen. Andererseits formen sich individuelle Strategien von Akteuren sowie ihre Forderungen an politische Kernorgane der Unternehmung auf der Grundlage ihrer Wissensstrukturen, beispielsweise ihrer Interpretationen der Situation der Unternehmung oder ihrer individuellen Ziele und Werte. Von Bedeutung in der Analyse strategischer Prozesse sind aber auch (geteilte) Wissensstrukturen von Gruppen (wie beispielsweise des Top-Managements oder der Mitglieder einer Abteilung), anderer Subsysteme der Unternehmung (wie z. B. einer Sparte oder einer ausländischen Tochtergesellschaft) oder der Unternehmung als Ganzes. – Strategien der Organisation können – über ihre Interpretation – Gegenstand individueller und auch kollektiver Wissensstrukturen werden und als solche das Verhalten der Akteure beeinflussen. Es ist nun unter dem Blickwinkel des Zustandekommens von Strategien zu untersuchen, in welchen Prozessen sich individuelle und kollektive Wissensstrukturen bilden und verändern, über Interaktionen geteilt werden, das Verhalten und Entscheidungen beeinflussen und dabei Strategien (unterschiedlicher Ebenen) für und möglicherweise der Organisation zustande kommen. Diese Prozesse sind nicht unabhängig von Wissensstrukturen und -prozessen übergeordneter sozialer Systeme (wie denen der Branche oder der Gesellschaft) zu sehen. Für die Untersuchung der Merkmale strategischer Prozesse sind auch die (Rück-) Wirkungen von Konsequenzen des Handelns auf Wissensstrukturen und Strategien von unmittelbarer Relevanz. In diesem Zusammenhang ist auch die Rolle von Selbstbeobachtungen und beschreibungen zu berücksichtigen. 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 445 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 445 Strategische Prozesse beinhalten Entscheidungsprozesse – Im vorangehenden Punkt wurde bereits erläutert, dass strategische Prozesse häufig in Form von formalen Entscheidungsprozessen verlaufen. Klassisch ist hier die Perspektive einer strategischen Planung, aus der Strategien des Unternehmens hervorgehen. Entsprechend bildet die Entscheidungs-perspektive eine zentrale Analysedimension der strategischen Prozess-forschung, wobei speziell ein absichtsvolles und zielorientiertes Verhalten der Akteure unterstellt wird. Strategische Prozesse sind soziale bzw. politische Prozesse – Strategische Prozesse sind in aller Regel soziale Prozesse und entsprechend durch deren Merkmale und Dynamik gekennzeichnet. Sie schließen dabei Gruppenprozesse ein. Im Sinne von sozialen Prozessen sind Phänomene zu berücksichtigen, wie die Existenz unterschiedlicher Rollen, unterschiedliche Werte, Ziele, Überzeugungen und Normenvorstellungen. Ebenso sind Kommunikationsprozesse, die Validierung und Angleichung der Komponenten von Wissensstrukturen, Konflikte und Konflikthandhabung, Verhandlungen, Koalitionenbildung, Konsensbildung, Prozesse der sozialen Beeinflussung und damit der Machtausübung, die Unterstützung von Entscheidungen und Handlungen, aber auch Widerstand gegen diese relevant. Mit verschiedenen dieser Phänomene sind auch politische Prozesse angesprochen. Andere werden, beispielsweise, über die kulturelle, die institutionalistische oder die kognitiv-interpretative Dimension strategischer Prozesse erfasst. Strategische Prozesse sind Prozesse des Wandels – Strategische Prozesse bringen Veränderungen in den Merkmalen der Organisation hervor. Sie schließen insofern Prozesse des organisationalen Wandels und des (individuellen, sozialen bzw. organisationalen) Lernens ein. Gegenstand des Wandels können sowohl Strategien (als Handlungsorientierungen, strategische Manöver oder als reale Handlungsstrukturen) als auch andere Merkmale der Organisation sein. Im Rahmen der Betrachtung strategischer Prozesse kann untersucht werden, wie und welche Art von Wandel in der Organisation hervorgebracht wird, aber auch, wie Veränderungen sich (inhaltlich) im Zeitablauf vollziehen. Ein besonderes Interesse gilt dabei naturgemäß den Prozessen tiefgreifenden organisationalen Wandels. Die inhaltliche Perspektive wird in der folgenden Betrachtung zunächst ausgeklammert, dann aber im Kontext der Diskussion um strategischen Wandel wieder aufgegriffen (vgl. Abschnitt 6.5). – Über die Analyse von Veränderungsprozessen und die Sichtweise, dass Verhalten immer auch eine informationelle Grundlage besitzt, wird der Bezug zu Lernprozessen hergestellt. Die Neu-Bestimmung strategischen Verhaltens beruht immer auf bestehenden Wissens- bzw. Informationsstrukturen sowie auf Aktivitäten der Gewinnung, Interpretation und Verarbeitung von Informationen. Im Ergebnis führen strategische Prozesse als kognitive und soziale Prozesse daher stets auch zu Veränderungen von (individuellen und sozialen) Wissensstrukturen und Verhaltensweisen. Diese Veränderungen können sich sowohl auf Handlungsorientierungen, als auch auf strategische Manöver beziehen und betreffen die ihnen zugrunde liegenden individuellen und kollektiven Wissensstrukturen. Dabei bilden diese dann selbst den Gegenstand strategischer Gestaltungsprozesse. Eine Untersuchung strategischer Prozesse hat insofern auch immer eine Betrachtung individueller und sozialer Lernprozesse (als eine Dimension strategischer Prozesse) zum Gegenstand (siehe auch Abschnitt 6.6). 6 Strategische Prozesse446 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 446 4) Kontext Strategische Prozesse vollziehen sich in einem strukturellen Rahmen – Strategische Prozesse vollziehen sich in einem strukturellen Rahmen. Mit Struktur werden dabei, neben physischen und immateriellen Ressourcenkonstellationen, vor allem Systeme von Regelungen bezeichnet. Zu den Strukturen zählen dabei insbesondere die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur sowie die verschiedenen Managementsysteme. Neben formalen Regelungssystemen können auch nichtformale Normen von Bedeutung sein. Strukturen liefern den Rahmen, in denen sich strategische Prozesse vollziehen. Eine wichtige Rolle – darauf wurde bereits hingewiesen (siehe Abschnitt 4.6) – spielt die Unternehmenskultur. Ein Teil der Regelungen oder Normen kann sich unmittelbar auf den Vollzug der strategischen Prozesse (z. B. im Sinne der Ablauforganisation, Abstimmungsregeln oder der politischen Kultur) selbst beziehen. Andererseits wird die Struktur durch strategische Prozesse produziert bzw. reproduziert. – Strategische Prozesse sind auch in Beziehung zur externen Umwelt der Unternehmung zu setzen. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Akteure strategischer Prozesse aus der Umwelt stammen können. Ebenso kann die Umwelt als externer struktureller Rahmen strategischer Prozesse betrachtet werden. Die Umwelt setzt Normen für ihren Ablauf und beeinflusst die Entwicklung strategischer Orientierungen, Manöver und Handlungsstrukturen. Sie wirkt dabei speziell über ihre Wahrnehmung und Interpretation durch die strategischen Akteure. Es ist in diesem Zusammenhang auch anzunehmen, dass nationale und speziell kulturelle Bedingungen einen Einfluss auf Ablauf und Ergebnis strategischer Prozesse besitzen. 6.4.1.2 Fragestellungen der Untersuchung strategischer Prozesse Die (wissenschaftliche) Analyse strategischer Prozesse wirft vor allem drei Fragestellungen auf: Die erste Fragestellung bezieht sich auf die Arten unterschiedlicher Prozessverläufe und damit die verschiedenen Variablen von Prozessen. Die zweite Frage betrifft die Einflussgrößen für die Gestaltung der Prozesse: Unter welchen Bedingungen sind welche Arten von Prozessverläufen zu erwarten? Es stellt sich aber drittens auch die Frage nach der Effizienz unterschiedlicher Prozessverläufe. Da nicht zu unterstellen ist, dass es einen unter allen Bedingungen optimalen Prozessverlauf gibt, bietet sich zur Analyse und Integration der verschiedenen Fragestellungen die Verwendung eines Kontingenzansatzes (situativen Ansatzes) an. Das Zustandekommen von Verläufen bzw. Merkmalen strategischer Prozesse ist selbst ein erklärungsbedürftiger Sachverhalt. Dabei soll wiederum a-priori weder eine voluntaristische (im Sinne einer völligen intentionalen Gestaltung bzw. Gestaltbarkeit), noch eine rein deterministische (z. B. im Sinne von Evolutionstheorien oder traditioneller situativer Ansätze) Perspektive eingenommen werden. Zur Erklärung von Verläufen strategischer Prozesse lassen sich unterschiedliche theoretische Ansätze anwenden, auf die noch zurückgekommen wird. Wie bereits dargestellt sind strategische Prozesse auch unter dem Blickwinkel ihrer Effizienz zu betrachten. Dabei bieten sich speziell zwei Klassen von Effizienzkriterien an. Zum einen kann danach gefragt werden, welchen Einfluss Merkmale strategischer Prozesse auf die Erreichung von Zielen der Organisation, also beispielsweise von Gewinn oder Wachstum, oder der Werte von Organisationsteilnehmern oder -mitgliedern haben. Zum anderen können unterschiedliche Prozessverläufe hinsichtlich der Effizienz der Prozesse, beispielsweise im Sinne von Dauer, Kosten oder der Innovationshaltigkeit 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 447 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 447 ihrer Ergebnisse betrachtet werden. Die Merkmale strategischer Prozesse einer Organisation können sich im Zeitablauf, aber auch in Bezug auf Teilprozesse, speziell in Abhängigkeit von Anforderung der jeweiligen Entscheidungs- oder Planungsepisoden, verändern. Die Fähigkeit zur (situationsadäquaten) Variation von Merkmalen strategischer Prozesse kann dabei als eine strategisch relevante Kompetenz (Ressource) und Grundlage organisationaler Effizienz betrachtet werden. Anhand des vorangehend dargestellten Bezugsrahmens sollen im Folgenden die möglichen Merkmale strategischer Prozesse näher betrachtet werden. Dies soll anhand des Zustandekommens von Strategien geschehen. Der Fokus auf Strategien entspricht dabei der Orientierung eines Großteils der handlungsorientierten Forschung zu strategischen Prozessen. Dort bildet typischerweise das Zustandekommen von Zielen, Strategien im engeren Sinne und Unternehmensgrundsätzen den Mittelpunkt der Aussagen. Andere Faktoren, die Erfolgspotenziale beeinflussen, wie etwa Managementsysteme, werden dabei als Kontextfaktoren gesehen. Grundsätzlich lassen sich aber die hier angestrengten Überlegungen auch auf das Zustandekommen anderer Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung (also beispielsweise Managementsysteme) übertragen. Aus Gründen der Einfachheit und der Vermeidung von Redundanzen wird diese Übertragung im Folgenden aber nicht explizit vollzogen. Eine Analyse des Zustandekommens von Strategien hat sich entsprechend der zugrunde gelegten Perspektive auf Strategien sowohl als Handlungsorientierungen, als Manöver, als auch als Handlungsstrukturen zu beziehen. Damit werden auch die traditionell als Probleme der Strategieimplementierung bezeichneten Fragestellungen in die Analyse mit einbezogen. Ausgangspunkt soll zunächst die Betrachtung des Zustandekommens von Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen bilden, also von ex ante-Vorstellungen darüber, wie sich das Unternehmen in der Zukunft strategisch verhalten soll. Dabei scheint es unter dem Blickwinkel einer differenzierten Analyse zweckmäßig, wie vorangehend dargestellt, zwischen individuellen Strategien mit sachlichem Bezug zur Unternehmung, Strategien für und Strategien der Organisation bzw. Unternehmung zu folgen. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, ob und in welcher Weise Strategien der Organisation zustande kommen. Die Untersuchung des Zustandekommens von Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen erfordert ein Zurückgreifen auf unterschiedliche theoretische Konzeptionen der strategischen Unternehmensführung. Hierzu zählen insbesondere die kognitive, die kulturelle, die politische und die entscheidungs- oder planungsorientierte Perspektive. Bezug nehmend auf das Entstehen von individuellen Strategien, Strategien für und der Organisation wird zunächst – quasi als Basiskonzept – die kognitive Perspektive gewählt. Zugrunde gelegt wird dabei die Sichtweise des strategischen Prozesses als eines kontinuierlichen, in den „Ongoing Process“ der Unternehmung eingebetteten, Prozesses. Das so entwickelte Bild wird dann, dem Bezugsrahmen folgend, über die entscheidungs- und planungsorientierte Sichtweise sowie die politische Perspektive, die Beschreibung des strukturellen Rahmens sowie den situativen Ansatz strategischer Prozesse erweitern.19 19 Leser, die weniger Interesse an den sehr grundlegenden Überlegungen haben, können auch unmittelbar zur entscheidungs- und planungsorientierten Sichtweise übergehen. 6 Strategische Prozesse448 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 448 6.4.2 Das Zustandekommen von Strategien als Handlungsorientierungen aus kognitiver Perspektive: Der Basisprozess 6.4.2.1 Kognitive Prozesse und Wissensstrukturen Der strategische Prozess im Sinne eines kognitiven Prozesses ist als ein im „On-going Process“ eingebetteter, sich permanent vollziehender Basisprozess zu verstehen, der in engen Interaktionsbeziehungen zu Entscheidungs- und Planungsprozessen steht. Ausgangspunkt der kognitiven Perspektive ist die Feststellung, dass Individuen und soziale Systeme – hier als Akteure in strategischen Prozessen betrachtet – informationsverarbeitende Systeme sind (für einen allgemeinen Überblick dieser Perspektive vgl. z. B. Walsh 1995, Mintzberg 1990a: 142 ff., Rajagopalan/Spreitzer 1997, Porac/ Thomas 2002 oder Powell/Lovallo/Fox 2011). Das Verhalten von Individuen und sozialen Systemen wird durch Prozesse der Informationsgewinnung, -verarbeitung und -übermittlung bestimmt. In Bezug auf das einzelne Individuum wird unterstellt, dass sich das Verhalten aus einer Interaktion von kognitiven Prozessen und kognitiven Strukturen ergibt (vgl. Wrona 2008). Kognitive Prozesse schließen beispielsweise Prozesse der Wahrnehmung, der Interpretation, der  Erwartungsbildung, der Entwicklung von Handlungsalternativen bzw. der Krea tivität, des Folgerns/Schließens oder des Lernens ein. Kognitive bzw. Wissensstrukturen beziehen sich auf das in Kognitionen repräsentierte Wissen des Menschen, wobei der Begriff des Wissens hier sehr weit gefasst wird (siehe grundlegend auch Barsalou 1992). Im Folgenden soll als zentraler Begriff der Begriff der Wissensstruktur als einer Menge geordneter und in verschiedener Weise miteinander verknüpfter Kognitionen eingeführt werden. In der Literatur werden dabei für gleiche oder ähnliche Sachverhalte auch andere Begriffe verwendet (vgl. Walsh 1995). Komponenten der Wissensstruktur bilden dabei sowohl (deskriptive) Kognitionen, mit denen Merkmale der Realität repräsentiert werden, als auch normative bzw. präskriptive Informationen, wie Werte, Normen, Attitüden usw. Sie können dabei „Welt- wie Selbstbilder“ umfassen (vgl. zu verschiedenen Arten von Wissensstrukturen auch den Überblick bei Al-Laham 2003: 30 ff.). Wissensstrukturen umfassen insofern im Wesentlichen die folgenden Bestandteile: – Faktenwissen, – Annahmen zu Zusammenhängen der Realität (Überzeugungen); zu diesen zählen auch „Alltags-“ bzw. „Praktikertheorien“, aber auch mental repräsentierte wissenschaftliche Erkenntnisse, – technologisches Wissen im Sinne von Kenntnissen, wie man bestimmte Zustände herstellen bzw. erreichen kann, – Kenntnis von Begriffen, – Werte, Ziele, Motive, – Normen (Regeln, Regelungen, Prinzipien, Maximen), – Attitüden (Einstellungen). Die Bestandteile der Wissensstruktur können explizit oder implizit („tacit“), bewusst oder unbewusst sein (vgl. Polanyi 1985). Die Wissensstruktur ist hierarchisch aufgebaut. Liegen bestimmte Komponenten, wie beispielsweise Faktenwissen, an der Oberfläche und sind relativ leicht veränderbar, bilden andere, wie beispielsweise grundlegende Werte, Normen, Motive oder Überzeugungen, den Kern der Persönlichkeit und sind kaum oder nur langfristig veränderbar. Zu Analysezwecken kann es sinnvoll sein, auf 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 449 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 449 bestimmte Teilbereiche der Wissensstruktur Bezug zu nehmen. So haben in der Regel im Rahmen des strategischen Managements – „kognitive Landkarten“ (Axelrod 1976), – „Paradigmen“ (Halme 2002), – „interpretative Schemata“ (Greenwood/Hinings 1988), – „dominante Logiken“ (Prahalad/Bettis 1986, Bettis/Prahalad 1995) oder – „Realitätskonstruktionen“ (Isabella 1990) Bezug auf die strategisch relevanten Komponenten von Wissensstrukturen (vgl. zum Überblick Walsh 1995). Wissensstrukturen beeinflussen das Verhalten von Menschen speziell dadurch, dass sie die Aufmerksamkeit und Wahrnehmung und damit auch das Erkennen von Problemen und die Suche nach Informationen lenken, Informationen/Fakten Sinn bzw. Bedeutung geben und so als interpretative Schemata wirken. Sie bilden den „Rohstoff“ für die Definition von Problemen und die Entwicklung von Problemlösungen, aber auch die Basis von Motivation. Wissensstrukturen sind das Ergebnis permanenter Wahrnehmungs-, Interpretationsund Lernprozesse des Individuums. Sie spiegeln dabei auch seine verschiedenen Lebenswelten als Menge von relevanten Lebens- und Sprachformen wider und bilden damit mögliche Ausgangs- bzw. Bezugspunkte von Werten, Normen und Überzeugungen. Diese können auch Gegenstand von Internalisierungen und Institutionalisierungen sein. Die relevanten Lebenswelten können sich auch auf die Unternehmung und ihre jeweiligen Subsysteme beziehen („derivative Lebenswelten“, Kirsch 1992). 6.4.2.2 Individuelle Wissensstrukturen und Strategien Wissensstrukturen sind sowohl in Bezug auf die Entwicklung als auch die Umsetzung von Handlungsorientierungen von Bedeutung. Eine erste Perspektive besteht dabei darin, dass die Wissensstrukturen von Organisationsmitgliedern oder -teilnehmern die Basis für individuelle Strategien mit inhaltlichem Bezug zur Unternehmung und für Strategien für die Organisation bilden. Vorstellungen von Managern zu den von der Unternehmung zu verfolgenden Strategien werden bestimmt von ihren kognitiv repräsentierten – Vorstellungen (Modellen) der Merkmale, Strukturen und Dynamik der relevanten Umwelt (also beispielsweise von Märkten), – Sichtweisen der Merkmale, Potenziale, Handlungsmöglichkeiten und der Performance der Unternehmung, – Überzeugungen zu Ursache-Wirkungs-Beziehungen, speziell zu Erfolgswirkungen von Handlungen; zu ihnen können auch sog. „Manager-Theorien“ gezählt werden. Strategien i. e. S. können in diesem Zusammenhang als Hypothesen zur Erfolgswirksamkeit von Handlungen bzw. Handlungsstrukturen angesehen werden, – Zielen, Werten und Normen. In der Literatur zur strategischen Unternehmensführung wird, wie bereits vorangehend erwähnt, in Bezug auf diese Komponenten der Wissensstruktur auch von „kognitiven/mentalen/kausalen Landkarten“, „dominanten Logiken“ oder „interpretativen Schemata“ gesprochen (vgl. etwa Weick/Bougon 1986, Prahalad/Bettis 1986, Bettis/ Prahalad 1995). Die Entwicklung, Veränderung und Reproduktion der Wissensstrukturen sowie der auf ihnen basierenden Vorstellungen im Sinne von individuellen Strategien oder Strategien 6 Strategische Prozesse450 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 450 für die Organisation vollzieht sich im Rahmen des „Ongoing Process“, also des fortlaufenden Flusses von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen im Unternehmen. Von besonderer Bedeutung sind dabei Wahrnehmungen und Erwartungen in Bezug auf Umweltentwicklungen und Unternehmenssituation sowie ihre Interpretation, speziell auch der (Erfolgs-) Wirkungen in der Vergangenheit getroffener Entscheidungen und Handlungen. In diesem Prozess sind ebenfalls neue wissenschaftliche Erkenntnisse, das Auftreten neuer Managementmoden (und damit institutionalistische Prozesse), Beurteilungen von Wirtschaftspresse und Analysten oder anderer externer Beobachter der Unternehmung zu berücksichtigen (vgl. etwa Knyphausen-Aufsess 1995: 6 ff.). Relevant sind aber auch Ergebnisse formaler Analysen, wie sie in Planungsprozessen vollzogen werden. Auf sie ist später im Rahmen der Betrachtung der Merkmale und Rollen von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen wieder einzugehen. Die Wissensstrukturen von Akteuren, aber auch ihre Vorstellungen von dem als notwendig bzw. wünschenwert erachteten (strategischen) Verhalten der Unternehmung sind permanenten Veränderungen unterworfen. Die Entwicklung von individuellen Strategien als Handlungsorientierungen bildet also Gegenstand kognitiver Prozesse, die eng mit Veränderungen der Wissensstrukturen verbunden sind. Von besonderem Interesse ist in diesem Zusammenhang die Frage, wie Manager – in Prozessen der Kreativität bzw. Intuition – grundlegend neue Vorstellungen bzw. Visionen zu den von der Unternehmung zu verfolgenden Strategien entwickeln (vgl. hierzu auch Mintzberg 1990a: 137 ff.). Die Entwicklung und Veränderung von Wissensstrukturen und, mit ihnen verbunden, von individuellen Strategien ist jedoch nicht nur ein auf ein einzelnes Individuum bezogener kognitiver Prozess. Die Prozesse erfolgen im Rahmen permanenter sozialer Interaktions- bzw. Kommunikationsprozesse. Dabei ist nicht nur die Möglichkeit von (wechselseitigen) Beeinflussungsprozessen, sondern speziell auch die Bildung geteilter oder „parallelisierter“ Komponenten von Wissensstrukturen zu berücksichtigen (vgl. Lyles/Schwenk 1992 bzw. Abschnitt 6.4.2.3). Die Sichtweise, dass individuelle Strategien von Organisationsmitgliedern oder -teilnehmern auf ihren Wissensstrukturen beruhen, ist nur eine Perspektive der Beziehungen von Wissensstrukturen und Strategien. Eine zweite Perspektive besteht darin, dass Strategien als Handlungsorientierungen Komponenten von Wissensstrukturen bilden können. Dies gilt zum einen für die individuellen Strategien (als Annahmen des Individuums zur Zielwirksamkeit von Maßnahmen in bestimmten Situationen), speziell jedoch zum anderen für Strategien der Organisation. Gebildete, unter Umständen formal beschlossene und kommunizierte Strategien der Organisation gehen in die Wissensstrukturen der Organisationsmitglieder ein (siehe auch Abb. 172). Organisationsmitglieder können dabei sowohl die am strategischen Prozess beteiligten Manager, als auch die für die Ausführung Verantwortlichen oder Betroffene sein. Von Bedeutung ist dabei einerseits, dass die Strategien der Organisation beim Individuum Interpretationsprozessen unterworfen sind. Sie beeinflussen insofern nicht das Verhalten in dem Sinne, wie sie möglicherweise bei ihrer Konzipierung gedacht waren. Vielmehr werden sie durch das Individuum auf der Basis seiner bestehenden Wissensstrukturen interpretiert (vgl. Daft/Weick 1984). Natürlich ist es auch möglich, dass (autorisierte) Strategien der Organisation einem Organisationsmitglied oder -teilnehmer nicht bekannt sind und entsprechend auch nicht in seine Wissensbasis eingehen. Schließlich ist auch zu berücksichtigen, dass Strategien der Organisation in unterschiedlichem Maße in der Wissensstruktur verankert sein können. Sie können sowohl tief in 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 451 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 451 den Wissensstrukturen verwurzelt und dabei beispielsweise Gegenstand von Internalisierung und Institutionalisierungsprozessen gewesen sein. Entsprechend werden sie als selbstverständliche Komponenten der Realität betrachtet oder möglicherweise auch gar nicht mehr bewusst wahrgenommen. Strategien der Organisation können aber auch nur locker an der Oberfläche der Wissensstrukturen von Individuen angebunden sein. Man kann davon ausgehen, dass die Tiefe der Verankerung in starkem Maße bestimmt wird von sozialen Interaktionsprozessen und dem Grad, in dem Komponenten von Wissensstrukturen geteilt bzw. parallelisiert werden. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass tief verankerte Komponenten von Wissensstrukturen in geringerem Maße der Veränderung zugänglich sind und auch potenzielle Ursachen von Trägheit gegenüber Veränderungen bilden können. Dies ist speziell beim Management organisationalen bzw. strategischen Wandels von Bedeutung (vgl. Abschnitt 6.5.3.4). 6.4.2.3 Kollektive Wissensstrukturen und Strategien Wissensstrukturen sind nicht isoliert in Bezug auf einzelne Individuen, also beispielsweise Manager, zu betrachten. Wissensstrukturen können auch auf der Ebene sozialer Systeme untersucht werden. Im strategischen Kontext sind dabei speziell die Ebenen – der Gruppe (z. B. des Top-Management-Teams, einer Abteilung oder Sparte) (vgl. z. B. Iaquinto/Frederickson 1997), – der Organisation (vgl. z. B. Sackmann 1992), – der Branche (vgl. z. B. Hodgkinson 1997, Porac/Thomas 2002: 174) oder auch – der Gesellschaft (vgl. als Überblick z. B. Kutschker/Schmid 2011: 674 ff.) relevant. Von Interesse für die Analyse strategischer Prozesse ist ihre Interaktion in der Bildung und Veränderung von kognitiv repräsentierten Wissensstrukturen, speziell jedoch die Frage, ob, wie und in welchem Maße geteilte (Komponenten von) Wissensstrukturen zustande kommen. Wie an anderer Stelle bereits erläutert (vgl. Abschnitt 6.3.2.2), bildet ein gemeinsames Wissen über handlungsleitende Prinzipien ein wesentliches Merkmal einer formierten Strategie des Unternehmens. Insofern ist individuelle Wissensstrukturen (= Menge geordneter und verknüpfter Kognitionen) Strategien (als Handlungsorientierungen) bilden Basis für indiv. Strategien bzw. Strategien für das Unternehmen gehen in Wissensstrukturen ein und bilden deren Komponenten Abb. 172 : Individuelle Wissensstrukturen und Strategien 6 Strategische Prozesse452 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 452 diese Frage offensichtlich eng verbunden mit dem Zustandekommen von Strategien der Organisation im Sinne geteilter (parallelisierter) Handlungsorientierungen. Zwischen den Wissensstrukturen unterschiedlicher Ebenen werden grundsätzlich Wechselwirkungen angenommen. So kann man davon ausgehen, dass die Wissensstrukturen eines Individuums (Managers) durch Werte, Normen, Überzeugungen einer Gruppe (z. B. Vorstand), der Organisation, der Branche und der Gesellschaft beeinflusst werden, andererseits aber auch Wissensstrukturen individueller Akteure einen Einfluss auf Wissensstrukturen auf der Ebene der Gruppe oder der Organisation besitzen können (vgl. Abb. 173). Es wird unterstellt, dass Individuen jeweils unterschiedliche Wissensstrukturen besitzen und entsprechend unterschiedlichen „Eigenlogiken“ folgen. Es besteht insofern in der Unternehmung nicht ein einheitliches Bild der strategischen Realität, sondern es existieren multiple Realitätskonstruktionen. Wenn auch keine einheitlichen Welt- und Selbstbilder bestehen werden, so können doch in sozialen Systemen Komponenten von Wissensstrukturen geteilt werden. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Sichtweisen der Realität oder grundlegender Werte und Normen, als auch in Bezug auf die Strategien selbst. Die Herausbildung geteilter (kollektiver) Wissensstrukturen ist das Ergebnis sozialer Interaktionsprozesse, die sich in dem „Ongoing Process“ der Aktivitäten der Organisation zwischen den verschiedenen Akteuren vollziehen (siehe auch Abb. 174). Da mit Wissensstrukturen die informationelle Ebene angesprochen wird und Informationen in der sozialen Interaktion symbolisch vermittelt werden, kommt dabei Kommunikationsprozessen eine zentrale Funktion zu (vgl. als Überblick hierzu Staehle 1999: 299 ff.). Individuelle Wahrnehmungen und Interpretationen von Ereignissen, Zuständen, Ergebnissen, Handlungssituationen und Handlungsmöglichkeiten werden ausgetauscht, argumentiert, diskutiert, bilden Gegenstand von Konflikten und Verhandlungs- sowie Entscheidungsprozessen. In der strategischen Prozessforschung werden in Bezug auf geteilte Wissensstrukturen des Top-Managements insbesondere Gruppenprozesse diskutiert (vgl. hierzu etwa Walsh 1995: 293 f., Wrona/Breuer 2009 und die hier besprochene Literatur). In diesen fortlaufenden, sich auf unterschiedliche Problemzusammenhänge und Situationen beziehenden und in unterschiedlichen Personenkonstellationen vollziehenden Prozessen können sich geteilte Sichtweisen in Bezug auf bestimmte Komponenten von Wissensstrukturen herausbilden. Sie führen insofern zur Existenz „kollektiver Interpretationsschemata“. In der Konfrontation und Argumentation von Sichtweisen können Komponenten von Wissensstrukturen auch eine Validierung erfahren (vgl. etwa Glasersfeld 1996: 195 ff.). Die Bildung geteilter Wissensstrukturen kann auch als ein Prozess der sozialen Beeinflussung konzeptionalisiert werden. Dabei spielt die Macht von Akteuren eine zentrale Gesellschaft Branche Organisation Gruppe Individuum Abb. 173 : Ebenen von Wissensstrukturen 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 453 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 453 Rolle. Man kann davon ausgehen, dass der Umfang und die Grundlagen von Macht einen Einfluss darauf besitzen, in welchem Maße die „Sichtweisen“ eines Akteurs zu Grundlagen geteilter Wissensstrukturen werden. Deren Bildung schließt insofern auch politische Prozesse ein (vgl. hierzu den Abschnitt 6.4.4). Das Zustandekommen geteilter Wissensstrukturen kann – was sicherlich der Normalfall ist – ungesteuert, „urwüchsig“ erfolgen. Es kann aber auch Gegen-stand intentionaler Steuerungsversuche sein, die bewusst auf die Herstellung von Konsens abzielen. In diesem Zusammenhang kann auch der Einsatz von Methoden gesehen werden: So kann beispielsweise durch die Verwendung von Planungsmethoden eine geteilte Sichtweise bestimmter Entscheidungsparameter erzeugt werden. Die Szenarioanalyse bildet insofern etwa einen gemeinsamen Bezugsrahmen für die Analyse und Interpretation von Umwelt- und Unternehmensmerkmalen und stellt Rahmenbedingungen für Kommunikationen dar, die zu Angleichungen von unterschiedlichen individuellen Annahmen führen kann (siehe darüber hinaus etwa Wrona/Breuer 2009). Ablauf und Ergebnis der Prozesse werden durch verschiedene interne wie externe Einflussfaktoren bestimmt. Besondere Relevanz kommt hierbei dem strukturellen Rahmen zu, in dem sie sich vollziehen (vgl. Rajagopalan/Spreitzer 1997: 64 oder Papadakis et al. 1998: 116 ff.). Zu diesem zählen insbesondere Regelungen zur Aufbau- und Ablauforganisation (beispielsweise in Bezug auf formale Rollen, Einrichtung und Besetzung von Gremien, Kommunikations- und Machtbeziehungen) sowie die Gestaltung der Managementsysteme und -prozesse. Einen wichtigen Einflussfaktor für die Bildung geteilter Wissensstrukturen stellen auch die Merkmale von Entscheidungsprozessen dar. Hierauf wird im folgenden Abschnitt noch einmal zurückgekommen. Die vorangehend skizzierten Überlegungen zur Bildung geteilter Wissensstrukturen können die Grundlage für die Betrachtung des Zustandekommens von Strategien der Organisation bilden. Angesprochen werden damit sowohl Strategiebildungsprozesse im Sinne der Formierung von Strategien als auch der expliziten Formulierung und Autorisierung von Strategien. Ebenso lässt sich über diese Perspektive die Situation beschreiben, dass Strategien der Organisation gar nicht zustande kommen. Strategische Prozesse besoziale Interaktionsprozesse Kommunikation Macht Methoden individuelle Wissensstrukturen kollektive Wissensstrukturen interne und externe Bedingungen Abb. 174 : Das Zustandekommen kollektiver Wissensstrukturen als sozialer Interaktionsprozess 6 Strategische Prozesse454 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 454 inhalten danach in ihrem Kern als „Basisprozesse“ kognitive Prozesse sowie Prozesse der sozialen Interaktion: Ausgangspunkt ihrer Analyse bilden die Wissensstrukturen und individuellen Strategien mit inhaltlichem Bezug zur Unternehmung der strategisch relevanten Akteure. Auf dieser Grundlage lässt sich das Zustandekommen von Strategien der Organisation im Sinne von Handlungsorientierungen durch folgende Merkmale beschreiben: – Wie bereits früher dargestellt, ist die Entwicklung und Veränderung von Wissensstrukturen und Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen eng mit dem „Ongoing Process“ der Unternehmung verbunden. In diesem bilden sich, wie beschrieben, nicht nur individuelle Wissensstrukturen und Strategien heraus, sondern über verschiedene Formen der Interaktion der strategischen Akteure möglicherweise auch geteilte Wissensstrukturen und geteilte Vorstellungen über die von der Unternehmung zu verfolgenden Strategien. Liegen solche geteilten Vorstellungen vor und besteht ein Konsens der relevanten Akteure darüber, dass sie Grundlagen für das (strategische) Verhalten bilden sollen (Kirsch 1997a: 478 f. spricht in diesem Zusammenhang von der „Attribuierung eines politischen Willens“; vgl. auch Abschnitt 6.3.2.2), wird von der Existenz von Strategien der Organisation im Sinne formierter Strategien ausgegangen. Interaktionsprozesse zwischen den strategisch relevanten Akteuren vollziehen sich permanent, beispielsweise im Rahmen der Bestimmung und der Implementierung strategischer Manöver oder im Rahmen von allgemeinen Diskussionen von Situationen und Problemen der Unternehmung. Es wird unterstellt, dass die individuellen Wissensstrukturen und Strategien einerseits als Input in diese Interaktionsprozesse des „Ongoing Process“ eingehen, andererseits über diese produziert bzw. reproduziert werden. Eine Analyse des Zustandekommens von Strategien der Organisation hat dabei sowohl Aussagen zu den Merkmalen der Interaktionsprozesse als auch dazu zu machen, wie es zu einer Thematisierung „strategischer“ Probleme kommt. Dies soll in den folgenden Punkten geschehen. – Wird das Zustandekommen von Strategien der Organisation im Sinne von Handlungsorientierungen unter Bezugnahme auf individuelle Wissensstrukturen und Strategien erklärt, ist auch der entsprechende Transformationsprozess in die Analyse einzubeziehen. Speziell unter Bezugnahme auf die kognitive Dimension haben vorangehende Überlegungen hierzu Ansatzpunkte aufgezeigt. Sie sind durch eine weitere Sichtweise zu ergänzen. Ausgangspunkt bildet dabei die Feststellung, dass die Wissensstrukturen und individuellen Strategien der verschiedenen strategischen Akteure divergieren und entsprechend Gegenstand von Konflikten und Konflikthandhabungsprozessen, beispielsweise Verhandlungen, sein werden. Es ist in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen, dass nicht alle im strategischen Prozess grundsätzlich relevanten Akteure in gleichem Maße in der Lage oder willens sind, ihre Sichtweisen oder individuellen Strategien in die Interaktionsprozesse einzubringen. Aus dem Blickwinkel der Beschreibung bzw. der Erklärung des Zustandekommens von Strategien der Organisation ist von besonderem Interesse, ob strategische Akteure individuelle Strategien – „aktiv vertreten“ – und als Forderungen in Bezug auf die von der Unternehmung zu verfolgenden Strategien in die Interaktionsprozesse einbringen und somit Strategien für die Organisation verfolgen. Der Prozess der Transformation von Strategien der Akteure für die Organisation in Strategien der Organisation kann insofern, dem Ansatz von Kirsch folgend (vgl. etwa Kirsch 1996), als politischer Prozess konzeptionalisiert werden. Zur Kenn- 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 455 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 455 zeichnung seiner Merkmale können entsprechend die verschiedenen Aussagen zu politischen Prozessen eingebracht werden. So kann sowohl auf Aussagen zur Struktur politischer Systeme, wie beispielsweise die Unterscheidung von Kern- und Satellitengruppen, zum Transformationsprozess von Forderungen nach Easton, als auch zu Prozessen der Konflikthandhabung oder der Machtausübung Bezug genommen werden. Auf diese politische Dimension strategischer Prozesse wird in Abschnitt 6.4.4 näher eingegangen. – In den vorangehend dargestellten Überlegungen zum Zustandekommen von Strategien der Organisation wird unterstellt, dass (individuelle oder kollektive) Akteure im fortlaufenden Prozess der Unternehmensaktivitäten Vorstellungen zu bestimmten (strategischen) Problembereichen und dabei zu verfolgenden Handlungsweisen bilden. Es stellen sich insofern die (interdependenten) Fragen, welche Rolle in diesem Prozess Analysen besitzen und speziell wie (strategische) Probleme überhaupt identifiziert und „thematisiert“ werden. Strategische Probleme, zu denen (möglicherweise geteilte) Vorstellungen entwickelt werden können, sind nicht „a priori“ gegeben, sondern entwickeln sich, können aber auch über organisationale Routinen „aufgeworfen“ werden. Eine solche Thematisierung von strategischen Problemen und damit verbundene Analysen können, müssen aber nicht, in Entscheidungs- oder Planungsprozesse eingebettet sein und dabei in strategische Entscheidungen bzw. Pläne münden. Analysen können sich sowohl auf die strategisch relevante externe Umwelt als auch auf die interne Situation der Unternehmung beziehen. Sie können ferner die Beobachtung, Beschreibung und Reflexion der verfolgten Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen, von strategischen Manövern, der gegebenen realen Handlungsstrukturen und ihrer Konsequenzen für den Unternehmenserfolg betreffen. Die Analysen können sowohl durch interne Akteure, als auch durch externe Beobachter, wie beispielsweise externe Berater, die Wirtschaftspresse oder Analysten erfolgen und in den Kommunikationsprozess eingehen. Da sie in der Regel als Merkmale strategischer Entscheidungs- oder Planungsprozesse betrachtet werden, soll bei deren Analyse näher auf sie eingegangen werden. An dieser Stelle sei zunächst festgehalten, dass – solche Analysen einerseits in die Bildung bzw. Veränderung von individuellen Wissensstrukturen und Strategien eingehen und dabei möglicherweise die Bildung geteilter Realitätskonstruktionen und Strategien fördern, – andererseits aber ihre Ergebnisse auch auf der Grundlage bestehender Wissensstrukturen interpretiert werden. Die Thematisierung von strategischen Problemen und Analysen stehen in Wechselwirkung: Analysen können zur Identifizierung und zum Aufgreifen von Problemen führen. Wahrgenommene Probleme regen zu Analysen an. Betrachtet man die Thematisierung, Analyse und Diskussion strategischer Probleme und ihr mögliches Einmünden in (strategische) Entscheidungen oder Pläne als eine wesentliche Komponente strategischer Prozesse, stellt sich die Frage nach den Bestimmungsgrößen und den Prozessmerkmalen der Thematisierung von Problemen: Warum werden wann welche Probleme von wem behandelt (oder auch nicht behandelt)? Mit diesen Fragen beschäftigen sich im Rahmen der strategischen Prozessforschung Aussagen zur sog. Agendabildung (vgl. Dutton/Duncan 1987, Dutton 1988, 1995). Mit der Agendabildung wird der Prozess bezeichnet, in dem Themen bzw. Problemen kollektive Aufmerksamkeit und Bedeutung zugeordnet wird. Sie kann dabei sowohl im 6 Strategische Prozesse456 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 456 Sinne des „Aufkommens“ und der „Diskussion“ von strategischen Problemen als auch der „Aufnahme“ von Problemen auf formale Tagesordnungen und ihre Behandlung in Entscheidungs- oder Planungsprozessen interpretiert werden. Häufig wird sich die Entwicklung vom Aufkommen von Themen zu ihrer Einbringung in formale Prozesse schrittweise vollziehen. Es kann dabei in Unternehmen, beispielsweise in Form von Planungs- oder Frühaufklärungssystemen, institutionalisierte Mechanismen geben, über die (strategische) Probleme thematisiert, also auf die „Tagesordnung“ gebracht werden. Die Thematisierung und Behandlung von Problemen im organisationalen Kontext kann als ein zentrales Bindeglied zwischen den zuvor bereits beschriebenen Perspektiven des Zustandekommens von Strategien der Organisation gesehen werden: einerseits der Betrachtung strategischer Prozesse als kontinuierliche, in den „Ongoing Process“ eingebettete Prozesse und andererseits einer entscheidungs- bzw. planungszentrierten Perspektive des Zustandekommens von Strategien. – In den „Ongoing Processs“ eingebettet sind auch Entscheidungs- und Planungsprozesse, in denen über die zu verfolgenden Strategien (unterschiedlicher Ebenen und Gegenstandsbereiche) beraten und bestimmt werden. Sie stellen kognitive und soziale Prozesse dar, haben selbst Wissensstrukturen als Grundlage und (re-) produzieren und verändern diese. Entscheidungs- und Planungsprozesse können im Rahmen des permanent sich vollziehenden strategischen Prozesses als Episoden und Komponenten des Basisprozesses angesehen werden (vgl. zum Episodenkonzept Kirsch et al. 1979: 234 ff.). Hinsichtlich ihrer Rolle im strategischen Prozess sind sie aus zwei Perspektiven zu betrachten: Zum einen erfüllen sie über Analysen und diskursive Prozesse eine Funktion in Bezug auf das Teilen bzw. die Parallelisierung von Wissensstrukturen und von Sichtweisen zu den zu verfolgenden Strategien, tragen also in dieser Weise zur Formierung von Strategien bei. Zum anderen werden sie typischerweise in explizite Entscheidungen und Pläne und damit verbundener Autorisierungsakte münden und insofern formulierte Strategien hervorbringen. Diese Sichtweise, dass Strategien (im Sinne von strategischen Handlungsorientierungen und Manövern) Gegenstand bzw. Ergebnis von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen bilden, dabei explizit formuliert und in Autorisierungsakten für verbindlich erklärt werden, ist die dominierende Perspektive der traditionellen Prozessforschung. Die Merkmale strategischer Entscheidungs- und Planungsprozesse werden in der strategischen Prozessforschung aus deskriptiver und aus normativer Sicht umfassend untersucht. Sie werden im folgenden Abschnitt näher betrachtet. Formierte Strategien müssen nicht mit den in Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen autorisierten Strategien der Unternehmung übereinstimmen. Das gilt insbesondere, wenn man eine dynamische Perspektive wählt. So kann ein strategischer Plan, auch wenn ihm zum Zeitpunkt der Autorisierung ein Konsens der dominierenden Koalition zugrunde lag, schon nach kurzer Zeit nicht mehr den formierten Strategien entsprechen. Schließlich ist zu berücksichtigen, dass es möglich ist, dass in einer Unternehmung überhaupt keine Strategien der Organisation existieren: Weder werden Strategien in Entscheidungs- und Planungsprozessen explizit entwickelt und autorisiert, noch bilden sich von den jeweils relevanten strategischen Akteuren geteilte Vorstellungen von den von der Unternehmung zu verfolgenden Strategien heraus: Entscheidungen über strategische Manöver werden auf der Grundlage von Strategien der Akteure für die Organisation bestimmt. 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 457 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 457 6.4.3 Die entscheidungsorientierte Sichtweise strategischer Prozesse Strategische Prozesse umfassen als wesentliche Komponenten Entscheidungsprozesse. Es wurde bereits an früherer Stelle dargestellt, dass die (handlungsorientierte) Prozessforschung ihren Ausgangspunkt in der Entscheidungstheorie besitzt. Die Untersuchung von strategischen Entscheidungsprozessen kann, im Gegensatz zur kognitiven Perspektive, als „Mainstream“ der Forschung zu strategischen Prozessen betrachtet werden. Dabei werden strategische Sachverhalte, speziell Strategien, als Ergebnis von Entscheidungsprozessen bzw. Planungsprozessen (als spezifische Entscheidungsprozesse) gesehen. Die Sichtweise in der von uns vertretenen Konzeption ist differenzierter: Entscheidungsprozesse bilden Bestandteile kontinuierlich ablaufender, in den „Ongoing Process“ eingebetteter strategischer Prozesse. Sie können dabei als Gegenstand von (untereinander verknüpften) „Episoden“ betrachtet werden. Ausgangspunkt bildet dabei die Wahrnehmung und „Inangriffnahme“ von Problemen. Die Notwendigkeit, sich mit den Merkmalen von Entscheidungsprozessen zu beschäftigen, ergibt sich aus dem Blickwinkel der Analyse des Zustandekommens von Strategien (oder anderer strategischer Objektbereiche), wie er in dem hier zugrunde gelegten Bezugsrahmen beschrieben wurde. Von Bedeutung dabei ist insbesondere die Unterscheidung zwischen Strategien als Handlungsorientierungen, als Manöver oder auch als reale Handlungsstrukturen und die Beziehungen dieser Phänomene untereinander und zu Entscheidungsprozessen. Allerdings werden die sich hierdurch ergebenden Perspektiven in der strategischen Entscheidungsprozessforschung in der Regel nicht differenziert und explizit gemacht. Sie sind zu rekonstruieren. Mit Entscheidungen wird grundsätzlich ein absichtsvolles, zielorientiertes Verhalten eines Akteurs unterstellt. Bei der Betrachtung strategischer Prozesse ist dies insbesondere in Bezug auf die Bestimmung von Strategien als Handlungsorientierungen, aber auch im Sinne strategischer Manöver von Bedeutung. Hinsichtlich letzterer ist allerdings zu berücksichtigen, dass im Rahmen sozialer Systeme die Handlungen jedes einzelnen Akteurs zwar intentional und zielorientiert sein können. Das Ergebnis des Zusammenwirkens der einzelnen Handlungen im Sinne des sich ergebenden Zustandes für das Gesamtsystem kann jedoch unbeabsichtigt und „ziellos“ sein. Die Entscheidungsfindung über Strategien schließt auch ein, dass diese explizit formuliert werden. Im organisationalen Kontext werden sie in der Regel auch Gegenstand von Autorisierungen sein. Strategische Entscheidungsprozesse können sehr unterschiedliche Merkmale besitzen und sehr unterschiedliche Verläufe aufweisen. Unterschiedliche Annahmen zu ihnen spiegeln sich in einer großen Bandbreite von Ansätzen in der strategischen Prozessforschung wider. Sie wurden in ihren Entwicklungslinien bereits im Rahmen des Abschnitts 6.3.1 skizziert und sollen hier nicht noch einmal aufgegriffen werden. Relevante Konzeptionen reichen dabei von tendenziell synoptisch orientierten, normativen Ansätzen der (strategischen) Planung, welche sich speziell auf die systematische key words Bezugsrahmen strategischer Prozesse, kognitive Aktivitäten, Verlaufsformen, individuelle und kollektive Wissensstrukturen, Kontext, soziale Interaktionsprozesse 6 Strategische Prozesse458 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 458 und antizipative Entwicklung von Handlungsorientierungen im Sinne formulierter Pläne beziehen, bis zu (deskriptiven) inkrementalistischen und evolutionstheoretischen Ansätzen, welche versuchen, das Zustandekommen von Strategien als Handlungsstrukturen zu erklären. Die Vielschichtigkeit und die mögliche Diversität strategischer Entscheidungsprozesse äußern sich auch darin, dass man versucht, sie aus unterschiedlichen Perspektiven, also beispielsweise dem Blickwinkel kognitiver, kultureller oder politischer Prozesse, zu erfassen. Im Folgenden sollen zunächst in einem ersten Schritt aus dem Blickwinkel einer deskriptiven Entscheidungsprozessforschung die möglichen Merkmale und damit Variablen strategischer Entscheidungsprozesse herausgearbeitet werden. In einem zweiten Schritt werden dann Merkmale und Aufbau der strategischen Planung entwickelt und die Rolle der strategischen Planung (als einer spezifischen Art des Entscheidungsverhaltens) im weiteren Rahmen strategischer Prozesse betrachtet. 6.4.3.1 Merkmale strategischer Entscheidungsprozesse Strategische Entscheidungsprozesse beziehen sich auf die Lösung wahrgenommener strategischer Probleme. Strategische Probleme, wie die Bestimmung neuer Produkt-/ Marktbereiche, eines internationalen Markteintritts oder einer neuen Organisationsstruktur, werden als sehr komplexe, schlecht-strukturierte, mit hoher Unsicherheit behaftete Probleme betrachtet. Das Kriterium der Schlecht-Strukturiertheit schließt dabei ein, dass strategische Probleme schlecht-definiert sind und für sie keine, eine Lösung garantierende Verfahren zur Verfügung stehen. Da strategische Probleme aufgrund ihrer Schlecht-Strukturiertheit und aufgrund fehlender oder nur vage definierter Ziele der Unternehmung „offene Beschränkungen“ aufweisen, die entsprechend auf der Grundlage der jeweiligen subjektiven Wissensstrukturen (unterschiedlich) geschlossen werden können, können sie auch als „Multi-Kontext-Probleme“ und „politische“ Probleme beschrieben werden (siehe auch Abschnitt 1.5.3). Der Bezug zur (kognitiven) Perspektive des Basisprozesses wird unmittelbar sichtbar: Strategische Probleme können von Akteuren auf der Grundlage ihrer jeweiligen Wissensstrukturen („Kontexte“) unterschiedlich definiert werden. Der Bezug zu kognitiven Perspektiven wird auch durch die Kennzeichnung von Entscheidungsprozessen als Prozesse der Informationsverarbeitung hergestellt. Hier ist der Ansatzpunkt zu Fragen nach den Merkmalen individueller und sozialer Informationsgewinnung und -verarbeitung, von Kommunikationsprozessen, der Deckung des Informationsbedarfs und den entsprechenden organisationalen Systemen, aber auch den Technologien zur Informationsverarbeitung und Kommunikation, speziell der Computerunterstützung. Die grundlegende Fragestellung in der strategischen Entscheidungsprozessforschung besteht nun darin, wie sich strategische Entscheidungsprozesse vollziehen. Es kann angenommen werden, dass strategische Entscheidungen in sehr unterschiedlicher Weise getroffen werden und sie entsprechend auch nicht durch ein einziges Modell, also beispielsweise im Sinne eines umfassenden, systematischen Planungsprozesses, beschrieben werden können. Entsprechend sollen im Folgenden Unterschiede in den Merkmalen des Verlaufs strategischer Entscheidungsprozesse näher betrachtet werden. Die Beschreibung bzw. Erfassung des Verlaufs strategischer Entscheidungsprozesse kann dabei in verschiedener Weise erfolgen. In einem „dimensionalen Ansatz“ werden die Verläufe strategischer Entscheidungsprozesse über deren Dimensionen erfasst. Diese drücken mögliche Eigenschaften, Merkmale bzw. Variablen aus, durch die die 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 459 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 459 strategischen Entscheidungsprozesse beschrieben werden können. Die Darstellung eines konkreten strategischen Entscheidungsprozesses ergibt sich insofern über die Gesamtheit der Ausprägungen der verschiedenen berücksichtigten Dimensionen. In einem „typologischen Ansatz“ werden dagegen unterschiedliche Prozessverläufe vereinfachend (aber auch komplexitätsreduzierend) über Typen von Verläufen erfasst. Die Typenbildung kann auf einer mehr oder minder großen Anzahl von Dimensionen bzw. Variablen beruhen. Dabei sollen hier in einem weiteren Sinne auch Klassifikationen eingeschlossen sein. In der strategischen Entscheidungsprozessforschung finden sich sowohl dimensionale als auch typologische Ansätze. 6.4.3.1.1 Dimensionen strategischer Entscheidungsprozesse Da die Anzahl von Merkmalen strategischer Entscheidungsprozesse sehr groß ist, stellt sich bei der Verwendung des dimensionalen Ansatzes die grundsätzliche Frage, welche Variablen zur Unterscheidung unterschiedlicher Prozessverläufe als die „wichtigsten“ betrachtet werden. Einen ersten Hinweis auf diese können die unterschiedlichen Sichtweisen geben, wie sie in den verschiedenen, dargestellten Entwicklungslinien der strategischen Entscheidungsforschung zum Ausdruck kommen. Eine systematische und explizite Analyse der Dimensionen strategischer Entscheidungsprozesse findet sich speziell in der empirischen Entscheidungsforschung (vgl. als Überblick Eisenhardt/Zbaracki 1992, Rajagopalan/Rasheed/ Datta 1993, Papadakis/ Lioukas/Chambers 1998, Papadakis/Barwise 1998). Zu den wichtigsten Variablen, deren Ausprägungen in ihrer Kombination die Abbildung sehr unterschiedlicher Prozessverläufe erlauben, zählen – die Art der vollzogenen Aktivitäten; betrachtet werden dabei, quasi in einer Makroanalyse, zunächst die „Phasen“ von Entscheidungsprozessen im Sinne des synoptischen Modells, wie (in unterschiedlichen Variationen) Analyse der Situation, Entwicklung von Problemlösungen, Bewertung und Auswahl von Lösungen, Implementierung. Allerdings können auch die Tätigkeiten innerhalb dieser Aktivitätsblöcke betrachtet werden, – die Reihenfolge der Aktivitäten; dabei sind auch die Möglichkeiten paralleler und iterativer Prozessverläufe zu berücksichtigen. So ist beispielsweise eine klassische Fragestellung, ob sich strategische Entscheidungsprozesse in einer linearen Abfolge der Phasen des synoptischen Modells oder in unterschiedlichen Folgen der Aktivitäten mit einer Vielzahl von Rückkopplungen bzw. Iterationen vollziehen, – die Intensität der Informationsgewinnung und -verarbeitung in den einzelnen Aktivitäten, – die an den Entscheidungsprozessen beteiligten Akteure; zu diesen zählen beispielsweise Linien- und Stabseinheiten der obersten Führungsebene, das mittlere und untere Management, externe Berater oder andere Externe, – die Aufgabenverteilung zwischen den beteiligten Akteuren; dies schließt auch die hierarchische Zentralisierung oder Dezentralisierung im Sinne der Aufgabenverteilung zwischen den verschiedenen organisatorischen Ebenen sowie die Variable der Partizipation ein. Über die Berücksichtigung der Reihenfolge der Aktivitäten unterschiedlicher organisatorischer Ebenen wird dabei auch die Hierarchiedynamik der Prozesse (im Sinne von top-down, bottom-up und Gegenstromverfahren) erfasst, – der Programmierungs- (bzw. Standardisierungs-) und der Formalisierungsgrad des Prozesses; der Programmierungsgrad bezieht sich darauf, in welchem Maße der Prozess, sein Input und sein Output Gegenstand von (formalen) Regelungen („Programmen“, „Prozeduren“, „Verfahren“) sind. Der Formalisierungsgrad bezeichnet 6 Strategische Prozesse460 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 460 den Grad der schriftlichen Niederlegung dieser Prozeduren, des Inputs oder Outputs der Prozesse, – das Ausmaß und die Arten von Konflikten, – das Ausmaß politischer Aktivitäten; bezeichnet wird damit der Umfang von Verhandlungsprozessen, von Koalitionenbildung, der Verwendung politischer Taktiken oder des Widerstands von Betroffenen, – die Verwendung systematischer und speziell wissenschaftlicher Methoden; eingeschlossen ist dabei auch die Computerunterstützung, – der Umfang vertikaler und horizontaler Kommunikation, – die Dauer der einzelnen Aktivitäten sowie des Gesamtprozesses. Verschiedene der bereits genannten Merkmale können auch zu globaleren Dimensionen zusammengefasst werden. Eine besondere Rolle spielen dabei in der empirisch orientierten Forschung insbesondere die Dimensionen „Rationalität“ und „Politisierung“ des strategischen Entscheidungsprozesses. Die Rationalität (in Anlehnung an die Untersuchung von Fredrickson (1983) auch als „Comprehensiveness“ bezeichnet) wird im Sinne einer prozeduralen (vgl. z. B. Dean/Sharfman 1993: 1072 ff.), informations- und methodenbezogenen Rationalität durch eine Reihe von Größen erfasst. Hierzu zählen die Vollständigkeit und der systematische Vollzug der Aktivitäten, die Intensität und Tiefe von Informationsgewinnung und -analyse, die Einbeziehung von internen und externen Experten (-wissen), die Verwendung systematischer Methoden oder die Koordination und explizite Formulierung von Problemlösungen. Rationalität bzw. „Comprehensiveness“ werden dabei als (auf einem Kontinuum zu betrachtende) Variable angesehen. Sie kann zur Beschreibung von Prozessverläufen mit anderen Variablen, wie beispielsweise der Politisierung des Prozesses, kombiniert werden. Dies schließt auch die heute weitgehend geteilte Sichtweise ein, dass eine umfassende Rationalität bzw. „Comprehensiveness“ von Entscheidungsprozessen im beschriebenen Sinne politische Prozesse nicht ausschließt. 6.4.3.1.2 Typologien strategischer Entscheidungsprozesse In der strategischen Entscheidungsprozessforschung werden die Verläufe strategischer Entscheidungsprozesse häufig auch vereinfacht über Typologien bzw. Klassifikationen zu erfassen versucht. Dabei wird ebenso zum Teil von „Modellen“ strategischer Entscheidungsprozesse gesprochen. Die Typenbildung kann dabei sowohl auf der Grundlage empirischer Untersuchungen als auch in analytischer, idealtypischer Weise erfolgen. Während empirisch fundierte Typologien eher die Ausnahme bilden (vgl. beispielsweise Hickson et al. 1986, Mintzberg/Raisinghani/Theoret 1976, Shrivastava/Grant 1985), haben idealtypische Konzepte in der strategischen Entscheidungsprozessforschung eine relativ lange Tradition (vgl. als Überblick z. B. Hart 1992, Hart/Banbury 1994). Die aus Hart/ Banbury (1994) übernommene Abb. 175 gibt einen Überblick über verschiedene vorgeschlagene Typologien. Einige von ihnen seien anschließend kurz beispielhaft skizziert. Zu „klassischen“ Typologien strategischer Entscheidungsprozesse zählen die Ansätze von Allison (1971) und Mintzberg (1973a). Allison unterscheidet ein „Rational Actor Model“ (strategischer Entscheidungsprozess im Sinne eines synoptischen Prozesses), ein „Organizational Process Model“ (organisationaler, durch Fragmentierung der Probleme und inkrementalistisches Verhalten gekennzeichneter Prozess) und ein „Governmental Politics Bureaucratic Model“ (Betonung der politischen Dimension mit Konflikten, Verhandlungen und Macht). Mintzberg unterscheidet in einer frühen Veröffentlichung den „Entrepreneurial Mode“, den „Planning Mode“ und den „Adaptive Mode“ der strategischen Entscheidungsfin- 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 461 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 461 dung. Während das Modell des „Planning Mode“ sich auf einen synoptischen und das Modell des „Adaptive Mode“ auf einen inkrementalen Prozessverlauf beziehen, beinhaltet das Modell des „Entrepreneurial Mode“, dass eine Führungsperson über Intuition Strategien für das Unternehmen entwickelt und sie aufgrund einer umfassenden Machtbasis in der Implementierung vorantreibt. In späteren Veröffentlichungen Mintzbergs erfolgen allerdings wesentlich feinere Analysen strategischer Entscheidungsprozesse (siehe Abschnitt 6.3.2.1). Differenziertere Typologien strategischer Entscheidungsprozesse werden u. a. von Bourgois/Brodwin (1984), Butler (1998), Hart (1992) und Mintzberg/Waters (1985) sowie Nutt (1984) entwickelt. Beispielhaft sei kurz die Typologie von Hart skizziert, die nach Intention des Autors die Sichtweisen verschiedener Ansätze der Literatur integriert. Die Typologie beruht auf den (als komplementär betrachteten) Rollen, die jeweils das Top-Management und die Organisationsmitglieder auf darunter liegenden Ebenen im Strategieprozess spielen. Sie sind mit einer dritten Dimension „Style“ verknüpft, die jene Größen zum Ausdruck bringt, auf die das Handeln und die Wirkung des Top- Managements im strategischen Entscheidungsprozess fokussiert sind. Über diese drei Dimensionen sollen entsprechend der Bedeutung von Visionen, von (formaler) Planung, inkrementalen, lernbezogenen Verhaltensweisen sowie top-down- und bottom-up-Prozesse unterschiedliche Prozessverläufe erfasst und dabei auch die in anderen Ansätzen einbezogenen Prozesstypen berücksichtigt werden. Abb. 176 fasst die wesentlichen Merkmale der fünf Prozesstypen „Command“, „Symbolic“, „Rational“, „Transactive“ und „Generative“ entsprechend der drei berücksichtigten Dimensionen zusammen und Abb. 177 beschreibt die Beziehung zu anderen Typologien. Es ist schließlich von Interesse, dass die fünf Prozesstypen von Hart als sich nicht wechselseitig ausschließend betrachtet werden. Sie können vielmehr in einem – Rational – Organizational – Bureaucratic – Entrepreneurial – Planning – Adaptive – Linear – Adaptive – Interpretative – Deductive – Compressive – Inductive – Systematic – Ad hoc – Reactive – Organic – Commander – Change – Cultural – Collaborative – Crescive – Optimizing – Satisficing – Incremental – Cybernetic – Random – Plan – Position – Ploy – Perspective – Pattern – Entrepreneurial – Planned – Ideological – Umbrella – Process – Consensus – Unconnected – Imposed Mintzberg/Waters (1985) Ansoff (1987) Allison (1971) Burgeois/Brodwin (1984) (1973) Grandori (1985) Chaffee (1985) Mintzberg (1987) Nonaka (1988) Mintzberg Abb. 175 : Beispiel für einen Überblick über Typologien strategischer Entscheidungsprozesse (Quelle: Hart/Banbury 1994: 253) 6 Strategische Prozesse462 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 462 konkreten Prozessverlauf miteinander kombiniert werden. Entsprechend können sie selbst als Dimensionen strategischer Prozesse interpretiert werden. 6.4.3.2 Strategische Planung Die Analyse von Dimensionen und Typologien strategischer Entscheidungsprozesse weist auf die Bedeutung der Planung für die Strategieentwicklung hin. Während jedoch in traditionellen Planungsansätzen der strategischen Unternehmensführung Strategien grundsätzlich als Ergebnis von Planungsprozessen gesehen werden, Strategien sich insofern in formulierten Plänen äußern, werden entsprechend der hier verfolgten Konzeption Planungsprozesse wiederum als potenzielle Komponenten strategischer Prozesse betrachtet. Deren Merkmale und Rollen stellen (zu erklärende) Variablen dar: Strategien und andere strategische Sachverhalte können Gegenstand und Ergebnis von Planung sein, müssen es aber nicht. Diese Perspektive entspricht auch Konzeptionen bzw. Philosophien des strategischen Managements, welche die strategische Planung als Kern eines strategischen Managements sehen (siehe auch Abschnitt 1.4). 6.4.3.2.1 Merkmale der strategischen Planung Planungsprozesse sind spezifische Entscheidungsprozesse. Spezifisch sind sie insofern, als sie sich von anderen Arten der Entscheidungsfindung dadurch abgrenzen, dass die Lösung von Problemen antizipativ, vorausschauend, und systematisch erfolgt. Mit der Unterstellung eines systematischen Vorgehens wird die Beziehung zum Rationalitätsgedanken hergestellt. Allerdings ist „Rationalität“ dabei nicht als Rationalität im Sinne Descriptors Style Role of Top Management Role of Organizational Members Command (Imperial) Strategy driven by leader or small top team (Commander) Provide direction (Soldier) Obey orders Symbolic (Cultural) Strategy driven by mission and a vision of the future (Coach) Motivate and inspire (Player) Respond to challenge Rational (Analytical) Strategy driven by formal structure and planning systems (Boss) Evaluate and control (Subordinate) Follow the system Transactive (Procedural) Strategy driven by internal process and mutual adjustment (Faciliator) Empower and enable (Participant) Learn and improve Generative (Organic) Strategy driven by organizational actor‘s initiative (Sponsor) Endorse and support (Entrepreneur) Experiment and take risks Abb. 176 : Integrativer Bezugsrahmen für Prozesse der Strategieentwicklung (Quelle: in Anlehnung an Hart 1992: 334) 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 463 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 463 des durch die Entscheidungslogik definierten Idealmodells zu interpretieren. Sie sollte eher als prozedurale Rationalität verstanden werden, welche sich insbesondere über Merkmale des Prozesses, die Intensität der Informationsgewinnung und -verarbeitung, aber auch die Verwendung wissenschaftlicher, möglichst Rationalitätsanforderungen folgender Methoden definiert (vgl. Bamberger 1982). Die planerische Behandlung eines Problems beinhaltet in dieser Perspektive – die Beschäftigung mit zukünftigen Entscheidungssituationen und -problemen, – den systematischen Vollzug einer Menge von Aktivitäten, wie die Analyse der internen und externen Situation, die systematische Entwicklung, Analyse und Bewertung von Handlungsalternativen, wobei durchaus Iterationen wie auch unterschiedliche Sequenzen möglich sind, – eine hohe Intensität der Informationsgewinnung und -verarbeitung; d. h. beispielsweise, dass Merkmale von Unternehmung und Umwelt möglichst umfassend betrachtet, der Raum eigener Handlungsmöglichkeiten möglichst weitgehend aufgeklärt und Handlungsalternativen auf der Grundlage entwickelter Kriterien systematisch einer Beurteilung unterzogen werden, – die Verwendung systematischer Methoden zur Unterstützung der einzelnen Aktivitäten, – ein tendenziell synoptisches Vorgehen in dem Sinne, dass die Lösung komplexer Probleme unter Berücksichtigung der Interdependenz und damit in Koordination der sie konstituierenden Teilprobleme erfolgt, – die Formulierung der bestimmten Lösung im Sinne eines „Planes“, – die Ergänzung der Planung um die Implementierung. Citation Command Symbolic Rational Transactive Generative Allison (1971) Rational Organizational, Bureaucratic Nutt (1981, 1984) Normative Bureaucratic Behavioral, Group, Adaptive Mintzberg (1973, 1978) Entrepreneurial Planning Adaptive Chaffee (1985) Interpretive Linear Adaptive Mintzberg (1987a) Perspective Plan, Position, Ploy Pattern Burgeois/ Brodwin (1984) Commander Cultural Change, Collaborative Crescive Nonaka (1988) Compressive Deductive Inductive Ansoff (1987) Systematic Ad hoc, Reactive Organic Grandori (1984) Cybernetic Optimizing Satisfying, Incremental Random Shrivastava/ Grant (1985) Managerial autocracy Systematic bureaucracy Adaptive planning Political expediency Mintzberg/ Waters (1985) Entrepreneurial Ideological, Umbrella Planned Process, Consensus Unconnected, Imposed Abb. 177 : Bezugsrahmen für Strategieprozesse und Prozesstypologien (Quelle: Hart 1992: 336) 6 Strategische Prozesse464 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 464 Die Kennzeichnung von Planungsprozessen als spezifische Entscheidungsprozesse und die Skizzierung ihrer Grundmerkmale verdeutlichen, dass die Betrachtung strategischer Prozesse in Form von Planungsprozessen der grundlegenden Sichtweise der strategischen Entscheidungsprozessforschung zuzuordnen ist und dabei durch die rationalitätsorientierten Modelle erfasst wird: Strategien werden als Ergebnis von Planungsprozessen betrachtet. Gegenstand und Outcome strategischer Planungsprozesse können sowohl grundlegende Konzeptionen für die langfristige Unternehmensentwicklung als auch einzelne strategische Maßnahmen sein. 6.4.3.2.2 Der Ablauf strategischer Planungsprozesse Der Ablauf strategischer Planungsprozesse wird über eine Menge von Aktivitäten und ihre Abfolge erfasst. Er bildet im Rahmen der strategischen Entscheidungsprozessforschung den Gegenstand von normativen und deskriptiven Aussagen. Eine besondere Bedeutung haben dabei traditionell präskriptive Modelle. Solche Modelle beschreiben typischerweise den Prozess der strategischen Planung im Sinne einer allgemeinen Planungslogik über eine Folge von Aktivitäten, die je nach Modell mehr oder minder detailliert erfasst werden. In der Grundstruktur sind sie in der Regel an die Komponenten des Modells rationalen Entscheidungsverhaltens angelehnt. Beispielhaft für die Vielzahl vorgeschlagener Modelle strategischer Planungsprozesse beschreibt Abb. 178 das sog. Harvard Business Policy Model als ein sehr allgemeines Modell (vgl. hierzu grundlegend Bower 1991). Es wird von Mintzberg auch als „Design School“-Modell (vgl. Mintzberg 1990c) bezeichnet und hat in der Vergangenheit Implementierung einer Strategie Bewertung und Auswahl einer Strategie Strategieentwicklung WerteSoziale Verantwortung Externe Analyse Chancen und Gefahren der Umwelt Kritische Erfolgsfaktoren Interne Analyse Stärken und Schwächen des Unternehmens Unverwechselbare Fähigkeiten Abb. 178 : Kernstück des „Design School“-Modells der Strategiebildung (Quelle: übersetzt aus Mintzberg 1990a: 112) 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 465 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 465 in starkem Maße die Vorstellungen vom Ablauf strategischer Planung beeinflusst. So wird es auch heute noch über seine Komponenten der Analyse von Chancen und Gefahren sowie Stärken und Schwächen mit neueren theoretischen Ansätzen, wie industrieökonomisch orientierten und ressourcen- bzw. kompetenzbasierten Konzeptionen, in Beziehung gesetzt. Ein Beispiel für detaillierter entwickelte Modelle stellt der ebenfalls bereits „klassische“ Ansatz von Hofer/Schendel (1978) dar, der den Prozess strategischer Planung unter Berücksichtigung unterschiedlicher Strategieebenen und dabei auch von unterschiedlichen strategischen Geschäftsfeldern sowie der Portfolioanalyse konzipiert. Abb. 179 beschreibt die vorgeschlagenen Aktivitäten auf der Ebene von Unternehmensgesamtstrategien. Andere Modelle erfassen beispielsweise auch die organisatorischen Ebenen, auf der die verschiedenen Planungsaktivitäten vollzogen werden, sowie die Hierarchiedynamik (vgl. z. B. Vancil/Lorange 1977). Es ist offensichtlich, dass Prozesse der strategischen Planung wie Entscheidungsprozesse generell in der Realität unterschiedlich gestaltet werden können. Im Sinne einer allgemeinen Beschreibung strategischer Planungsprozesse kann es deshalb sinnvoll sein, sie zunächst über globale Klassen von Aktivitäten (als grundlegende Bausteine bzw. Module des strategischen Prozesses) sowie ihre Beziehungen zu erfassen und diese dann jeweils weiter zu spezifizieren (vgl. beispielsweise Welge/Al-Laham 2008: 186 ff., Hungenberg 2011: 83 ff., Schreyögg 1984: 84 ff.). So ist es in der Literatur zum strategischen Management nicht unüblich, die strategische Planung in Form dieser Grundstruktur über Aktivitätsblöcke, wie „strategische Analyse“ und „Entwicklung der strategischen Konzeption“ zu beschreiben und um Aktivitäten der „Implementierung“ sowie der „(strategischen) Kontrolle“ zu ergänzen (vgl. Abb. 180). Es ist dabei unterstellt, dass – die einzelnen Aktivitätsblöcke selbst wieder aus einer Menge einzelner Aktivitäten bestehen. Beispielsweise schließt die „strategische Analyse“ sowohl die Gewinnung von Informationen über vergangene und gegenwärtige als auch die Prognose zukünftiger Zustände und Entwicklungen ein. Sie bezieht sich auf interne Merkmale wie auch die externe Umwelt. Sie kann unterschiedliche Analysefelder (wie beispielsweise Unternehmung, strategische Geschäftsfelder, Netzwerke, Märkte, Branchen, Länder usw.) zum Gegenstand haben und der Problemerkennung und Frühaufklärung, aber auch der Problemstrukturierung dienen. Wird in der Unternehmung strategisch in Geschäftsfeldern „gedacht“, kann ihr auch eine „Bestimmung strategischer Geschäftsfelder“ vorausgehen; – sich die „Entwicklung der strategischen Konzeption“ auf die Bestimmung von Zielen, Strategien im engeren Sinne sowie Grundsätze erstreckt. Die Aktivitäten umfassen dabei jeweils sowohl die Entwicklung von Handlungsalternativen als auch ihre Bewertung und Selektion; – es weder eine bestimmte lineare Abfolge der verschiedenen Aktivitätsblöcke noch der einzelnen Aktivitäten in den Blöcken gibt. Aktivitäten können, je nach Prozess, in unterschiedlicher Reihenfolge durchgeführt werden, sich überlappen und durch mannigfaltige Iterationen gekennzeichnet sein; – sich strategische Planungsprozesse aus (Teil-) Planungen in Bezug auf mehrere Strategieebenen zusammensetzen können. So werden möglicherweise in einem großen Unternehmen strategische Planungsprozesse die Entwicklung eines strategischen Leitbildes, von grundlegenden Unternehmensstrategien, Geschäftsfeld- und funk- 6 Strategische Prozesse 466 V ah len s H andbücher – B am berger/W rona, Strategische U nterneh m en sfü h ru ng H erstellu ng: Frau D eu ringer – Stand: 01.10.2012 Statu s: Im prim atu r Seite 466 corporate goal formulation process establish strategy formulation systems & procedures identify major business areas & determine SBUs identify SBU environmental characteristics & trends assess SBU industry attractiveness desired corporate objectives identify SBU resources &skills forecast future portfolio position & performance current portfolio position preliminary gap analysis identify major portfolio opportunities & risks assess SBU competitive position identify gap closing & issue resolution options specify tentative acquisition needs identify & evaluate potential industries identify & evaluate potential candidates tentative acquisition strategy revised portfolio position & performance projection strategic decision making revised gap analysis Specify tentative SBU objective & investment strategies tentative SBU strategies SBU strategy formulation process tentative divestiture strategy specify tentative divestiture candidates identify & evaluate possible turnaround strategies identify & evaluate potential buyers corporate grand design political analysis final SBU objectives & investment strategy final acquisition strategy corporate contingency plan final divestiture strategy strategic propositions final corporate objectives Abb. 179 : Der Prozess der Formulierung von Unternehmensgesamtstrategien (Quelle: Hofer/Schendel 1978: 52 f.) 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 467 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 467 tionalen Strategien einschließen. Ferner werden evtl. auch strategische Projektplanungen, z. B. zur Veränderung der Organisationsstruktur oder von Managementsystemen, mit den jeweiligen Aktivitäten durchgeführt. Abb. 181 zeigt unter Berücksichtigung der vorangegangenen Überlegungen in schematischer Form die Aktivitätsstrukturen, wie sie typischerweise in der Literatur zur strategischen Planung unterstellt werden. Strategische Planungsprozesse können sich nicht nur entsprechend der Aktivitätsstrukturen unterscheiden. Wichtige Variablen, die wesentlich ihre jeweilige Ausprägungsform bestimmen, sind auch – die Aufbau- und Ablauforganisation und dabei speziell Regelungen zur Aufgabenverteilung in der strategischen Planung und zur Bildung organisatorischer Einheiten. Dies sind etwa Stellen, Abteilungen, Kollegien oder Projektgruppen. Bedeutsam ist auch ihr Zusammenwirken, beispielsweise in Form der Hierarchiedynamik, – ihr Programmierungs- bzw. Standardisierungsgrad, also das Ausmaß, in dem Gegenstand, Ablauf und Ergebnis der Planungsprozesse Objekt organisationaler Regelungen bilden, – ihr Formalisierungsgrad, also das Ausmaß, in dem Input, Regelungen und Output des Prozesses schriftlich fixiert werden, – die Verwendung von Methoden zur Unterstützung der Planungsaktivitäten, – Art und Grad der Computerunterstützung. Über die Regelungen wird auch der Bezug zu Managementsystemen (insbesondere zu strategischen Planungs- und Kontrollsystemen) und generell zum strukturellen Rahmen hergestellt. Dieser setzt den Kontext für strategische Prozesse und wird selbst durch diese produziert und reproduziert (vgl. Abschnitt 6.4.6). Die Betrachtung unterschiedlicher Ausprägungsmöglichkeiten strategischer Planungsprozesse impliziert auch die Abb. 180 : Grundstruktur strategischer Planungsprozesse (Strategische) Informationsgewinnung Entwicklung einer Konzeptionellen Gesamtsicht Implementierung (Strategische) Kontrolle 6 Strategische Prozesse468 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 468 Frage nach den relevanten Einflussgrößen. Auf sie soll später im Sinne einer situativen Betrachtungsweise in Bezug auf strategische Prozesse allgemein eingegangen werden (vgl. Abschnitt 6.4.7). Strategische Planungsprozesse sind schließlich, speziell in einer deskriptiven Perspektive, nicht nur als Prozesse der systematischen Informationsgewinnung und -verarbeitung zu betrachten. Als spezifische Entscheidungsprozesse können sie auch durch alle jene Dimensionen gekennzeichnet werden, mit denen die Merkmale von (kollektiven) Entscheidungsprozessen erfasst werden. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Analyse auf der Ebene kognitiver Prozesse und Strukturen sowie der Merkmale sozialer, speziell die Betrachtung politischer Prozesse. Über die verschiedenen Dimensionen Strategische Analyse Analyse und Prognose von Umweltbedingungen • der verschiedenen Sektoren der Makrowelt • der Merkmale von bedienten oder potentiellen Branchen und Märkten – der Branchen-/Marktstruktur – der Wettbewerber – Nachfrage – Technologie • von Länderbedingungen sowie des internationalen Kontextes Analyse und Prognose von internen Merkmalen • auf der Ebene der Gesamtunternehmung – Ergebnisse, Finanzen – Portfolioanalyse – Führung und Managementsysteme – Kernkompetenzen, Stärken und Schwächen, Unternehmensvergleiche • auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder • Ergebnisse • Ressourcen, Stärken und Schwächen, relative Wettbewerbspositionen • Wertschöpfungskette • auf der Ebene von Funktionsbereichen Entwicklung der strategischen Konzeption Entwicklung eines strategischen Leitbildes Entwicklung strategischer Ziele • für das Gesamtunternehmen • für die strategischen Geschäftsfelder • und/oder andere Teilbereiche Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Strategien • Unternehmensgesamtstrategien – Produkt-/Marktstrategien (Portfolio) – Markteintrittsstrategien (interne Entwicklung, Akquisition, Kooperationen) • Geschäftsfeldstrategien – Wettbewerbsstrategien – Geschäftsentwicklungsstrategien • Funktionale Strategien Implementierung Umsetzung der strategischen Pläne in konkrete Aktionen • mittelfristige Planung • kurzfristige Planung • Budgetierung Gestaltung von Strukturen und Managementsystemen • Aufbau- und Prozessorganisation • Managementsysteme (Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikationssysteme, Personalführungssysteme) • Organisationskultur Mobilisierung und Motivation der Mitarbeiter Kontrolle Prämissenkontrolle Implementierungskontrolle Strategische Überwachung Kontrolle der Definition strategischer Geschäftsfelder Entwicklung der str nzeption Strategische Analys Implementier Kontro le 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 469 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 469 werden unmittelbar die Beziehungen zwischen strategischen Planungen und strategischen Prozessen in der hier vertretenen Konzeption hergestellt. 6.4.3.2.3 Die Rolle der strategischen Planung im strategischen Prozess In der hier zugrunde gelegten Sichtweise wird die strategische Planung nicht mit strategischen Prozessen gleichgesetzt, sondern als eine mögliche Komponente angesehen, die – je nach Unternehmen – eine mehr oder minder große Bedeutung besitzen kann. Daher stellt sich die Frage nach den Rollen, die sie in strategischen Prozessen und speziell in Bezug auf das Zustandekommen von Strategien oder anderer strategischer Sachverhalte erfüllen kann. Grundsätzlich ist es sinnvoll, bei der Betrachtung von (strategischen) Planungsprozessen zwei (miteinander verknüpfte) Ebenen zu unterscheiden: die Individualebene und die kollektive Ebene. Mit der Individualebene sind Planungsprozesse angesprochen, die ein einzelner Manager, häufig in kognitiver Form, vollzieht, um für sich (antizipativ und systematisch) Vorstellungen von der gewünschten zukünftigen Entwicklung der Unternehmung zu bilden. Ihr Ergebnis wird sich typischerweise in individuellen Strategien mit inhaltlichem Bezug auf die Unternehmung bzw. in Strategien für die Organisation äußern. Im Extremfall kann in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen diese Form der Planung des Eigentümer-Unternehmers auch die einzige bestehende Art von strategischer Planung sein. Die kollektive Ebene betrifft die in aller Regel formalen Prozesse der strategischen Planung, in denen in Interaktion mehrerer Akteure strategische Pläne entwickelt werden. Speziell diese Ebene der (formalen) organisationalen Planung soll im Folgenden berücksichtigt werden, wenn die Rollen der strategischen Planung im Rahmen strategischer Prozesse betrachtet werden. Strategische Analyse Analyse und Prognose von Umweltbedingungen • der verschiedenen Sektoren der Makrowelt • der Merkmale von bedienten oder potentiellen Branchen und Märkten – der Branchen-/Marktstruktur – der Wettbewerber – Nachfrage – Technologie • von Länderbedingungen sowie des internationalen Kontextes Analyse und Prognose von internen Merkmalen • auf der Ebene der Gesamtunternehmung – Ergebnisse, Finanzen – Portfolioanalyse – Führung und Managementsysteme – Kernkompetenzen, Stärken und Schwächen, Unternehmensvergleiche • auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder • Ergebnisse • Ressourcen, Stärken und Schwächen, relative Wettbewerbspositionen • Wertschöpfungskette • auf der Ebene von Funktionsbereichen Entwicklung der strategischen Konzeption Entwicklung eines strategischen Leitbildes Entwicklung strategischer Ziele • für das Gesamtunternehmen • für die strategischen Geschäftsfelder • und/oder andere Teilbereiche Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Strategien • Unternehmensgesamtstrategien – Produkt-/Marktstrategien (Portfolio) – Markteintrittsstrategien (interne Entwicklung, Akquisition, Kooperationen) • Geschäftsfeldstrategien – Wettbewerbsstrategien – Geschäftsentwicklungsstrategien • Funktionale Strategien Implementierung Umsetzung der strategischen Pläne in konkrete Aktionen • mittelfristige Planung • kurzfristige Planung • Budgetierung Gestaltung von Strukturen und Managementsystemen • Aufbau- und Prozessorganisation • Managementsysteme (Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikationssysteme, Personalführungssysteme) • Organisationskultur Mobilisierung und Motivation der Mitarbeiter Kontrolle Prämissenkontrolle Implementierungskontrolle Strategische Überwachung Kontrolle der Definition strategischer Geschäftsfelder Entwicklung der str nzeption Strategische Analys Implementier Kontro le Abb. 181 : Aktivitätenbündel im Rahmen eines Phasenschemas der strategischen Planung 6 Strategische Prozesse470 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 470 Zunächst können die Funktionen, die – typischerweise in Abgrenzung von nichtplanerischem Verhalten – der Planung allgemein zugeordnet werden (siehe zum Überblick auch Welge 1985: 33 ff.), auch auf die strategische Planung bezogen werden. Dabei können Aussagen zu Funktionen als Hypothesen zur Wirkung bzw. Effizienz der strategischen Planung betrachtet werden. Hier sollen nur einige näher betrachtet werden, die die Rolle der strategischen Planung im Rahmen strategischer Prozesse und in Bezug zum „Ongoing Process“ herauszuarbeiten vermögen: – Die strategische Planung zwingt dazu, sich systematisch auch mit langfristigen Entwicklungen von Umwelt und Unternehmen zu beschäftigen und damit Tendenzen  auszugleichen, sich auf dringende kurzfristige Probleme zu konzentrieren. Damit verbunden ist auch die Möglichkeit zur Früherkennung von Problemen, aber auch der Analyse aktueller Entscheidungen unter einer längerfristigen Perspektive. – Die antizipative und die systematische Komponente der strategischen Planung erlauben die Schaffung und Nutzung von Handlungsspielräumen. Es geht dabei darum, wie es Luhmann (1968: 208 ff.) formuliert, Rationalisierungsmöglichkeiten wahrzunehmen, die sich aus langfristigen Handlungsketten ergeben, insbesondere, wenn die Vorlaufszeiten lang sind. Während kurzfristig im Allgemeinen nur eine Fortschreibung bzw. inkrementale Veränderung bestehenden Verhaltens möglich ist, können in einer langfristigen Perspektive auch Prozesse tiefgreifenden Wandels konzipiert und realisiert werden. – An die früher dargestellte kognitive Sichtweise und die Bedeutung des „Ongoing Process“ im Prozess der Strategieentwicklung schließt die Kennzeichnung der strategischen Planung als Prozesse systematischer Informationsgewinnung und -verarbeitung an. Aus diesem Blickwinkel wird über die strategische Planung die Informationsbasis der Prozesse der Unternehmensführung erweitert, möglicherweise validiert und in Bezug auf verschiedene Akteure homogener gemacht. Betrachtet werden damit mögliche Wirkungen auf individuelle und kollektive Wissensstrukturen. Der strategischen Planung wird die Rolle zugeordnet, systematisch Wissen für Prozesse der Unternehmungsführung zu generieren und einzubringen. Das Wissen kann sich sowohl auf die Umwelt als auch auf die Unternehmung selbst beziehen. Es kann von der Unternehmung generiert sein, aber auch aus externen Quellen stammen, also Eigen- und Fremdwissen umfassen. Die Einbringung von Fremdwissen weist dabei unterschiedliche Formen und Ursprünge auf. Als Beispiele wären etwa die Wirtschaftspresse, Unternehmensberater oder (akademische) wissenschaftliche Erkenntnisse in Form von Theorien oder Methoden zu nennen. Die Veränderung individueller und organisationaler Wissensbasen und über diese bewirkte Verhaltensmodifikationen stellen unmittelbar auch die Beziehungen zum individuellen und organisationalen Lernen her. – Die Analyseaktivitäten der strategischen Planung können auch aus der Perspektive der „Beobachtung“ betrachtet werden und schließen dabei sowohl die Selbst-, als auch die Fremdbeobachtung ein. Die Beobachtung und mit ihr verbundene Reflexionen von Situationen und (strategischen) Verhaltensweisen der Unternehmung können dabei auf der Grundlage eigener bzw. fremder Wissensstrukturen erfolgen. Formale Planungsprozesse institutionalisieren solche Beobachtungs- und Reflexionsprozesse und wirken über diese auf die Formierung von Strategien. – Strategische Planungsprozesse auf der kollektiven Ebene institutionalisieren Kommunikationsprozesse zwischen den relevanten strategischen Akteuren. Sie können dabei Divergenzen in verfolgten Werten und Überzeugungen der Akteure explizit 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 471 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 471 machen. Über Interaktionsprozesse können sie aber auch die Angleichung und Validierung von Wissensstrukturen sowie den Konsens über zu verfolgende Ziele und Handlungen fördern. Entsprechend tragen sie dann zu einer Formierung geteilter Strategien bei. Strategische Planungsprozesse bilden insofern auch einen Rahmen (eine „Arena“) für Konflikthandhabungs- und Konsensbildungsprozesse bzw. für politische Prozesse. – In strategischen Prozessen besitzt die Planung auch eine Funktion in Bezug auf die Agendabildung. Als Agendabildung wurde an anderer Stelle der Prozess bezeichnet, in dem Themen bzw. Problemen kollektive Aufmerksamkeit und Bedeutung zugeordnet wird (siehe Abschnitt 6.4.2). Diese Zuordnung von Aufmerksamkeit und Bedeutung kann sich informal in der Weise vollziehen, dass in der Unternehmung oder einer Teileinheit „Themen aufkommen“. Formal kann sie sich derart gestalten, dass Themen bzw. Probleme auf die Tagesordnung von Gremien der Unternehmung, also beispielsweise von Vorstandssitzungen, kommen. Die strategische Planung wirkt in diesem Prozess in verschiedener Weise. Zum einen institutionalisiert sie über Regelungen zu Plankategorien oder zu verwendende Analyserahmen die Behandlung von Themen, die auf bestimmte Strategiebereiche bezogen sind. So werden beispielsweise systematisch, vielleicht auf der Grundlage der Portfolioanalyse, Unternehmensgesamtstrategien und die Strategien für die verschiedenen Geschäftsfelder oder Funktionalbereiche thematisiert. Die strategische Planung beinhaltet aber auch über die Ergebnisse ihrer verschiedenen Analysen, insbesondere auch der strategischen Frühaufklärung, die Identifizierung potenzieller „strategischer Probleme“ sowie Anregung ihrer weiteren Behandlung. Dies kann im strategischen Planungsprozess selbst erfolgen, aber auch zunächst nur die Form eines „Gärprozesses“ bei den strategisch relevanten Akteuren annehmen. Die Prozeduren der strategischen Planung können schließlich auch die Versuche von Managern mittlerer oder unterer Hierarchieebenen kanalisieren, die Aufmerksamkeit des Top-Managements für bestimmte neue strategische Probleme, wie z. B. neue Produkte oder Technologien, zu gewinnen (vgl. Dutton/Ashford 1993, Dutton et al. 1997). Die Prozeduren und Institutionen der strategischen Planung liefern hier eine Arena bzw. ein Forum für die Einbringung und Diskussion entsprechender „Forderungen“ sowie möglicherweise für Entscheidungen und Autorisierungsakte. – Die strategische Planung fördert nicht nur über die Institutionalisierung der Identifizierung von strategischen Problemen, ihre Einbringung in die organisationale Agenda sowie Kommunikationsprozesse die Herausbildung geteilter Realitätskonstruktionen bzw. Sichtweisen in Bezug auf zu verfolgende Strategien. Ihr wird auch die Funktion zugeordnet, gegebene individuelle oder kollektive Wissensstrukturen in Frage zu stellen und aufzubrechen. Wissensstrukturen haben die Tendenz, sich über selbstreferenzielle Prozesse zu reproduzieren und zu verfestigen. Speziell unter dynamischen Umweltbedingungen bedarf die Unternehmung zur Aufrechterhaltung ihrer Evolutionsfähigkeit Mechanismen, die die dominierenden individuellen und speziell kollektiven Selbst- und Weltbilder reflektieren, auch grundlegend in Frage stellen und möglicherweise auch mit alternativen Konstruktionen konfrontieren. Etzioni spricht in diesem Zusammenhang in Bezug auf ein Infragestellen von „Community of Assumptions“ auch von der Notwendigkeit einer „Fundamentalkritik“ als Voraussetzung einer Fähigkeit zur Selbsttransformation sozialer Systeme (vgl. Etzioni 1968). Über ihre Analyseaktivitäten, über Selbstbeobachtung und Selbstreflexion, die Einbringung von Beobachtungen in fremden Kontexten sowie den Entwurf neuer strategischer 6 Strategische Prozesse472 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 472 Konzepte kann diese Funktion der strategischen Planung zukommen. Die Reflexion bestehender und zukünftiger Situationen, das Infragestellen „eingefahrener“ strategischer Sicht- und Verhaltensweisen und ihre Konfrontation mit alternativen strategischen Entwürfen können „Gärprozesse“ initiieren, die zu Veränderungen in Wissensstrukturen und Strategien führen können. Diese Wahrnehmung einer kritischen Funktion kann dabei auch als ein Beitrag zum organisationalen Lernen im Sinne eines „Double-Loop-Learnings“ angesehen werden (vgl. Argyris/Schön 1978, siehe auch Abschnitt 6.6). Strategische Planungsprozesse werden als Komponenten strategischer Prozesse betrachtet. Sie können sich auf alle Ebenen einer konzeptionellen Gesamtsicht, wie z. B. die Bestimmung globaler strategischer Konzeptionen (etwa eines Leitbildes) oder auch konkreter strategischer Maßnahmen beziehen. Strategische Planungsprozesse können sich sowohl kontinuierlich als auch – bezogen auf abgrenzbare Probleme – in Form von Episoden vollziehen. Dabei können mehrere Prozesse gleichzeitig ablaufen. Speziell kollektive, formale Prozesse der strategischen Planung werden häufig mit Autorisierungsakten abgeschlossen. Die so gebildeten und autorisierten Strategien können, müssen aber nicht, mit jenen Strategien identisch sein, die sich formiert haben, denen ein politischer Wille attribuiert wird und die als Prämissen das Verhalten strategischer Akteure bestimmen (siehe auch Abschnitt 6.3.2.2). In Bezug auf die Beziehungen zwischen Prozessen der strategischen Planung und den strategischen Prozessen, in denen sich – möglicherweise – Strategien der Organisation herausbilden, sind verschiedene Situationen denkbar (vgl. Abb. 182). – Strategische Planungsprozesse unterstützen die Formierung von Strategien der Organisation: Die Planung erfüllt dabei verschiedene Funktionen, wie sie zuvor beschrieben wurden (Verbesserung der Informationsbasis, Rahmen für Kommunikations- und Konsensbildungsprozesse, Entwurf von alternativen Strategien, Fundamentalkritik usw.). Es kann durchaus sein, dass in dieser Perspektive die Erfüllung dieser Prozessfunktionen wichtiger ist als das Ergebnis, also die (ggf. autorisierten) Pläne. In dieser ersten Sichtweise tragen strategische Planungsprozesse zur Entwicklung von Strategien der Organisation bei, welche dann über strategische Manöver möglicherweise zu Strategien im Sinne von realen Handlungsstrukturen führen. – Im strategischen Prozess bestehen Wechselwirkungen zwischen den Aktivitäten und den Ergebnissen der Planung einerseits sowie den Wissensstrukturen auf individueller und kollektiver Ebene andererseits. Die Planung führt zu Veränderungen in den Wissensstrukturen. Andererseits gehen Komponenten der Wissensstrukturen, über die Beteiligung der Akteure, aber auch über Beobachtungs- und Reflexionsprozesse in die Planung ein. Hier ist auch der Ansatzpunkt für eine zweite Perspektive: Die strategische Planung kann strategische Handlungsorientierungen, die sich auf individueller oder kollektiver Ebene herausgebildet haben, aufgreifen und ausarbeiten. Die entsprechenden Strategien können, z. B. im Sinne einer Vision, Ergebnisse von Intuition bzw. Kreativität einer strategisch zentralen Person oder/und von Interaktionen einer dominierenden Koalition sein. Die strategische Planung setzt an diesen Strategien an und konkretisiert und formalisiert sie in Form von strategischen Plänen (Mintzberg 1995 spricht in diesem Zusammenhang auch von einer strategischen Programmierung; siehe hierzu auch Abschnitt 6.3.2.1). Der strategischen Planung kommt in dieser Sichtweise entsprechend nicht die Funktion der Entwicklung, sondern der Ausarbeitung von in vorgängigen Prozessen gebildeten Strategien zu. – An dieser Sichtweise schließt eine dritte Perspektive an. Die strategische Planung kann über ihre Funktionen der Selbstbeobachtung und Selbstreflexion Struktu- 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 473 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 473 ren im Strom von Entscheidungen und Handlungen identifizieren und in Form von „Selbstbeschreibungen“ niederlegen: Bestehende Strategien im Sinne realer Handlungsstrukturen, welche sich herausgebildet haben, werden über die Formulierung von Handlungsorientierungen nachträglich rationalisiert. Die Formulierung von Handlungsorientierungen in Form von strategischen Plänen folgt dann strategischen Manövern und der Herausbildung von realen strategischen Handlungsstrukturen. Betrachtet man das Zustandekommen von Strategien als einen kontinuierlichen, in den „Ongoing Process“ eingebetteten Prozess, so sind neben der strategischen Planung die operative Planung sowie die mit diesen verbundenen Kontrollen zu berücksichtigen. Auch die Aktivitäten der operativen Planung rufen strategisch relevante Themen und Probleme hervor und können zur Veränderung in Wissensstrukturen und Vorstellungen zu den von der Unternehmung zu verfolgenden Strategien führen. Dies gilt in gleichem Maße für Aktivitäten der Kontrolle, seien sie auf die Realisierung strategischer oder operativer Pläne und Entscheidungen bezogen. Mit der operativen Planung werden Aspekte angesprochen, die in der strategischen Prozessforschung (und speziell Ansätzen der strategischen Planung) in der Regel der Implementierung zugeordnet werden. Abb. 182 : Funktionen der strategischen Planung in strategischen Prozessen Funktionen der strategischen Planung in strategischen Prozessen Allgemeine Planungsfunktionen Spezielle Funktion im strategischen Prozess • Verbesserung der Informationsbasis • Koordinationsfunktion • Motivationsfunktion • etc. • Strategische Planung unterstützt die Formierung von Strategien der Organisation (über ihre allgemeinen Funktionen) • Strategische Planung greift sich herausbildende Handlungsorientierungen auf und arbeitet diese in Form von strategischen Plänen aus (strategische Programmierung) • Strategische Planung identifiziert Strukturen im ongoing process und legt sie in Form von Selbstbeschreibungen nieder 6 Strategische Prozesse474 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 474 6.4.4 Strategische Prozesse aus politischer Perspektive Strategische Prozesse beinhalten grundsätzlich politische Prozesse. Ausgehend von der Tatsache, dass Individuen oder Gruppen unterschiedliche Werte, Ziele sowie Überzeugungen besitzen und diese auch aktiv in Form von Interessen in strategischen Prozessen vertreten, stellen politische Prozesse einen wichtigen Mechanismus der Transformation von Sichtweisen auf der Ebene einzelner Akteure (Individuen, Gruppen) in verfolgte Perspektiven auf übergeordneten Ebenen sozialer Systeme (z. B. der Organisation) dar. Sie sind entsprechend von Bedeutung sowohl in Prozessen der Herausbildung geteilter, kollektiver Wissensstrukturen als auch insbesondere in Prozessen der Transformation von individuellen Strategien und Strategien für die Organisation in Strategien der Organisation. Politische Prozesse bilden entsprechend Komponenten in der Formierung von Strategien wie in Entscheidungs- und Planungsprozessen. Sie können dabei auf das Zustandekommen von Handlungsorientierungen und von strategischen Manövern bezogen sein. In der strategischen Entscheidungsprozessforschung werden sie über die Berücksichtigung einer entsprechenden „politischen Dimension“ bzw. bestimmter Typen strategischer Entscheidungsprozesse (vgl. Abschnitt 6.4.3) erfasst. Die Merkmale der politischen Dimension der strategischen Unternehmensführung wurden bereits an anderer Stelle entwickelt. Dabei wurde speziell auf die Sichtweise Eastons von Politik als „autoritativer Allokation von Werten“ Bezug genommen (vgl. Abschnitt 1.5.3). Diese Überlegungen zu den Merkmalen politischer Systeme und Prozesse in Organisationen können hier im Kontext strategischer Prozesse wieder aufgegriffen werden. Politische Prozesse werden von Easton als Prozesse der Transformation von Forderungen in autoritative Entscheidungen gesehen (vgl. Easton 1965: 74 f.). Die wesentlichen Merkmale dieses Transformationsprozesses beschreibt Abb. 183 (siehe hierzu auch Bamberger 1971: 74 ff., Kirsch 1971: 136 ff.). Den Input in den politischen Prozess stellen Wünsche dar. Sie ergeben sich aus den Erwartungen, Meinungen, Motivationen, Ideologien, Interessen und Präferenzen unternehmensinterner und -externer Personen bzw. Personengruppen. Wünsche werden in Form von Forderungen (D1 bis D9) an das politische System gerichtet. Dieses soll (als Output des Prozesses) eine den Wünschen entsprechende autoritative Entscheidung in Bezug auf ein bestimmtes Problem treffen. Die autorisierten Entscheidungen wirken wiederum direkt oder indirekt auf die Umwelt ein und lassen neue Forderungen entstehen. Auf diese Weise werden strategische Prozesse als fortwährende Zyklen der Entstehung und Transformation von Forderungen konzipiert. Der Transformationsprozess selbst, der auch als ein Prozess der Reduzierung einer Übermenge von Forderungen charakterisierbar ist, kann dabei verschiedene, miteinander kombinierbare Verläufe annehmen: Variante S: Forderungen können mangels ausreichender Unterstützung versanden. Variante T: Forderungen können vom politischen System direkt berücksichtigt werden und in entsprechende Entscheidungen münden. key words Strategische Probleme, Typologien von Entscheidungsprozessen, strategische Planung, strategische Planungsprozesse, Design School, Aktivitäten strategischer Planung, Funktionen der strategischen Planung 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 475 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 475 Variante U: Es kann zwischengeschaltete Akteure, sog. Gatekeeper (R), geben, die Forderungen selektieren und bündeln, bevor sie an die relevanten Entscheidungszentren weitergeleitet werden. Variante V: Konfliktäre Forderungen können im Rahmen des Transformationsprozesses zu Streitpunkten, sog. Issues (I) werden. Die Auseinandersetzung mit derartigen Forderungen mündet dann in einer Berücksichtigung oder einer Nicht-Berücksichtigung in den Entscheidungen. Variante W: Variante W ist eine Kombination aus U und V, in welchen selektierte und verdichtete Forderungen zu Streitpunkten werden. Der Bezugsrahmen von Easton bietet (naturgemäß) nur ein sehr globales Bild von Merkmalen politischer Prozesse. Er ist insofern durch verschiedene Arten von Aktivitäten zu konkretisieren, wie sie bereits an verschiedenen Stellen dieser Arbeit in Bezug auf politische Prozesse genannt wurden: – Verhandlungsprozesse, – Anwendungen mikropolitischer Taktiken und Maßnahmen zu ihrer Neutralisierung, – Aktivitäten der Konflikthandhabung und der (gesteuerten) Konsensbildung, – Koalitionenbildung, – Versuche der Manipulation der Sichtweisen von Akteuren, – Machtausübung. Politische Prozesse in der Unternehmung bilden nicht einen einzigen, umfassenden Prozess. Sie setzen sich vielmehr aus einer Vielzahl zum Teil paralleler, zum Teil sukzessiver oder sich überlappender „politischer Spiele“ mit unterschiedlichen Themen und möglicherweise unterschiedlicher „personeller Besetzung“ zusammen. Sie vollziehen sich im Rahmen von Strukturen, die insbesondere durch die Unternehmensverfassung und die Organisation gesetzt werden. Politische Prozesse können, müssen aber nicht notwendigerweise in autorisierte Entscheidungen münden. Die Bedeutung politischer Prozesse wird auch durch verschiedene empirische Untersuchungen zur Strategiebildung bestätigt. So bilden politische Prozessmerkmale zentrale Elemente in Bowers grundlegender Studie zur faktischen Strategiebildung (vgl. Bower Erwartungen Meinungen Motivationen Ideologien Interessen Präferenzen Wünsche In p u ts D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 Das politische SystemRandschwelle S T U V W Oa Ob Oc Od O u tp u ts Rückkopplung ∆ R ∆ R ◊ I ◊ I Abb. 183 : Varianten der Forderungstransformation im Rahmen politischer Prozesse (Quelle: übersetzt aus Easton 1965: 74) 6 Strategische Prozesse476 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 476 1970), in der die Entwicklung von Strategien in vier Divisionen eines großen Industrieunternehmens durch den Prozess der Ressourcenallokation („resource allocation process“) bestimmt wird. Bower weist darauf hin, dass die Initiativen für ein neues strategisches Projekt nicht vom Top-Management, sondern typischerweise von Funktionsbereichsmanagern (z. B. Produktionsleiter) ausgehen. Inwieweit diese „Investitions- Forderungen“ vom politischen System bewilligt werden, hängt u. a. davon ab, ob diese auf den höheren Ebenen Unterstützung finden. Hierbei sind der Einsatz mikropolitischer Taktiken („Verkaufen“ des Projekts) sowie der Einsatz von Macht von Bedeutung. Letzteres wird ebenfalls dadurch deutlich, dass es zur Bewilligung von strategischen Initiativen in dem „bottom-up-Prozess“ auf die Unterstützung des mittleren Managements ankommt: Die Divisionsleiter sind in der Bower-Studie insofern die zentralen Akteure im strategischen Prozess. 6.4.5 Zur „Implementierung“ von Strategien In der Prozessforschung werden häufig in Bezug auf den strategischen Prozess die Schritte der Entwicklung bzw. der Formulierung von Strategien und ihrer Implementierung unterschieden (vgl. z. B. Huff/Reger 1987: 212 ff.). Dabei werden mit der Entwicklung bzw. Formulierung die Aktivitäten bezeichnet, in denen die Entscheidungen über die Strategien hervorgebracht werden, mit der Implementierung die Aktivitäten, in denen die Entscheidungen in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Entsprechend liegt der Unterscheidung von Formulierung und Implementierung die Sichtweise zugrunde, dass im Rahmen des strategischen Prozesses Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen, typischerweise in Form von Plänen, formuliert werden und Gegenstand von Entscheidungen bilden. In zeitlicher Perspektive werden in der Regel die Aktivitäten der Implementierung als die der Formulierung nachfolgend betrachtet. Allerdings können in Bezug auf spezielle Aktivitäten Formulierung und Implementierung auch parallele Prozesse bilden. Unter die Implementierung von Strategien werden vor allem drei Klassen von Aktivitäten subsumiert (vgl. auch Abschnitt 6.4.3.2.2): – die Transformation strategischer Entscheidungen bzw. Pläne in konkrete Aktionen, – die Anpassung von Managementsystemen, Organisationsstrukturen und der Unternehmenskultur an die formulierten Strategien, – die Motivierung und Mobilisierung der Mitarbeiter sowie die Generierung von Unterstützung durch Akteure, die durch die Strategien betroffen sind. Die Perspektive bildet hierbei, dass sich die Transformation strategischer Entscheidungen bzw. Pläne in konkrete Aktionen über die Ausarbeitung detaillierterer Pläne vollzieht. Dies kann beispielsweise über eine Folge taktischer und operativer Planung geschehen: Langfristig orientierte globale Ziele und Maßnahmen werden in kurzfristige detaillierte Ziele und Maßnahmen sowie Budgets überführt. Abb. 184 beschreibt die grundlegende Logik dieses Prozesses (vgl. zu den Aktivitäten im Einzelnen z. B. Welge/ Al-Laham 2008, Hungenberg 2011, Müller-Stewens/Lechner 2001). Die Notwendigkeit der Anpassung von Organisationsstruktur, Managementsystemen und Unternehmenskultur ergibt sich aus dem klassischen Fit-Gedanken des strategischen Managements (siehe hierzu auch Abschnitt 1.2.2). Dieser beinhaltet die Annahme, dass der Unternehmenserfolg durch die Kohärenz bzw. Stimmigkeit verschiedener interner und externer Faktoren, hier konkret von Strategien und Merkmalen der internen Konfiguration, bestimmt wird. Ein solcher Fit-Gedanke kam bereits früh in 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 477 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 477 Bezug auf die Organisationsstruktur in der Untersuchung von Chandler (1962: 14 ff.) und seiner These „structure follows strategy“ zum Ausdruck. Aussagen zu einem Anpassungsbedarf werden ebenso hinsichtlich der Gestaltung von Anreizsystemen, von Informations- und Kommunikationssystemen, von Planungs- und Kontrollsystemen sowie der Unternehmenskultur formuliert. Die Betrachtung der Anpassung von Strukturen, Systemen und der Unternehmenskultur als Komponenten der Implementierung von Strategien beinhaltet zunächst eine inhaltliche Perspektive: Inhaltliche Veränderungen in den Strategien werden mit Veränderungen in Strukturen, Systemen und Kulturen verbunden. In prozessualer Sicht bilden die Entwicklung sowie die Anpassung von Strukturen, Systemen und Kulturen selbst Gegenstand strategischer Prozesse und können über deren mögliche Merkmale, wie beispielsweise solche von Entscheidungs- oder Planungsprozessen beschrieben werden. Sie können dabei Objekt spezifischer Episoden darstellen. Unternehmensstrategien benötigen für ihre erfolgreiche Realisierung die Unterstützung der für die Ausführung der Aktivitäten relevanten Akteure, aber auch die Akzeptanz potenziell Betroffener. Dies ist insbesondere deshalb wichtig, weil beide Personenkreise möglicherweise Widerstand gegenüber Veränderungsmaßnahmen aufbauen können. Mangelnde Unterstützung von bzw. Widerstand gegenüber strategischen Veränderungen kann dabei beruhen auf – der Beeinträchtigung eigener Interessen, wie der Sicherheit des Arbeitsplatzes oder zukünftiger Karrieremöglichkeiten, – einer mangelnden Einsicht in die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit von Veränderungen, – dem Fehlen von Wissen und Fähigkeiten, die für neue Aufgaben erforderlich sind. Umweltanalyse Taktische Planung (mittelfristig) Strategische Planung (langfristig) Projekte/ Programme Budgetierung Strategische KontrolleOperative Planung (kurzfristig) W er te M o ti va ti o n Unternehmensanalyse Abb. 184 : Transformationsprozess strategischer Entscheidungen 6 Strategische Prozesse478 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 478 Aktivitäten zur Vermeidung oder Überwindung von Widerständen und zur Schaffung von Unterstützung und Commitment in Bezug auf Strategien werden in der Regel der Implementierung zugeordnet. Zu ihnen zählen die Partizipation Betroffener an den Entscheidungsprozessen, unterschiedliche Formen der Kommunikation, Maßnahmen der Personalentwicklung (speziell der Weiterbildung und des Trainings) oder Formen der Motivation. Auch der Einsatz von Instrumenten zur gezielten Veränderung von Werten, Attitüden und Überzeugungen, wie sie insbesondere im Rahmen der Organisationsentwicklung diskutiert werden, gehört hierzu. Auf sie ist bei der Analyse der Merkmale und Probleme organisationalen Wandels zurückzukommen (vgl. Abschnitt 6.5). Es besteht heute weitgehend Einigkeit darüber, dass die Aktivitäten der Vermeidung und der Überwindung von Widerständen, des Aufbaus von Konsens und Commitment zu Strategien sowie der Entwicklung notwendiger Unterstützung bei internen und externen Akteuren nicht notwendigerweise den Prozessen zur Formulierung von Strategien im Sinne einer Implementierung nachfolgen, sondern im Rahmen der strategischen Prozesse eng mit diesen verwoben sind. Die Aktivitäten der Generierung von Strategien und der Bemühung um Konsens und Unterstützung stellen parallele, miteinander verwobene Prozesse dar. Berücksichtigt man ebenso, dass die strategischen Prozesse eng in den alltäglichen „Ongoing Process“ eingebunden sind und Handlungsorientierungen, strategische Manöver und reale Handlungsstrukturen in ihrem Zustandekommen in enger Wechselwirkung stehen, erscheint die traditionelle Trennung von Strategieentwicklung und -implementierung nur schwer haltbar, und allein speziell aus analytischen bzw. didaktischen Erwägungen sinnvoll. Auf die angesprochenen Beziehungen zwischen Handlungsorientierungen, Manövern und realen Handlungsstrukturen wird zum Abschluss dieses Abschnitts noch einmal näher eingegangen. 6.4.6 Der strukturelle Rahmen strategischer Prozesse Strategische Prozesse vollziehen sich in einem strukturellen Rahmen. Er bestimmt ihren Ablauf wesentlich. Der Rahmen wird, sehr allgemein betrachtet, durch eine Menge von Regeln (Regelungen, Normen, Prinzipien, Prozeduren, Programmen) und Ressourcen gebildet (vgl. auch Giddens 1984: 17). Zu den Regeln zählen dabei sowohl formale Regelungen der Organisation oder der Gesellschaft (rechtliche Regelungen) als auch andere Normen oder (möglicherweise institutionalisierte) Verhaltenserwartungen aus verschiedenen lebensweltlichen Bereichen. Sie bilden dabei jeweils Komponenten von Lebenswelten, gehen als solche in die Wissensstrukturen der Akteure ein und wirken dabei über ihre Wahrnehmung bzw. Interpretation auf das (strategische) Verhalten. Zum strukturellen Rahmen strategischer Prozesse zählen in konkreterer Weise speziell – die Organisationsstruktur, – die verschiedenen Managementsysteme, – die Unternehmenskultur sowie – Regeln und Ressourcen der Umwelt (rechtliche Regelungen, wie z. B. das Gesellschaftsrecht, institutionalisierte Verhaltenserwartungen der Geschäftswelt, von Analysten der Branche oder auch die Kommunikationsinfrastruktur). Wie bereits dargestellt sind Organisationsstrukturen und Managementsysteme als unmittelbarer Kontext in ihrem Kern Systeme von Regelungen (siehe Abschnitt 4.5). Sie beinhalten aber auch Ressourcenkonstellationen, beispielsweise in Form von Computern, Kommunikationstechnik oder Gebäuden. Die Komponenten des strukturellen 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 479 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 479 Rahmens sind nicht jeweils isoliert, sondern in ihrer Interdependenz zu betrachten. In ihren Wirkungen sind sie sowohl komplementär als auch funktional äquivalent. Strukturen bestimmen die Fähigkeiten von Führungssystemen. Hiermit sind zum einen kybernetische Fähigkeiten, Fähigkeiten zur Machtgewinnung bzw. ausübung sowie Fähigkeiten zur Konsensbildung gemeint (Etzioni 1969: 156). Zum anderen lassen sich solche Fähigkeiten auch aus der Perspektive der Anforderungen an eine fortschrittsfähige Organisation als Lernfähigkeit, Handlungsfähigkeit und Responsiveness beschreiben (Kirsch/Esser/Gabele 1979: 132 ff., vgl. auch Abschnitt 4.1.3). Angesprochen ist damit zum einen, – dass Strukturen die Fähigkeit von Führungssystemen beeinflussen, (valide) Informationen über die Realität zu gewinnen und in Entscheidungen zu verarbeiten, dabei aber auch (grundlegende und möglicherweise geteilte) Wissensstrukturen zu ver- ändern und neue Strategien hervorzubringen. Es ist offensichtlich, dass Strukturen dabei auch organisationale Trägheit fördern können. – Strukturen bestimmen zum anderen auch die Fähigkeit von Führungssystemen, getroffene Entscheidungen bzw. Strategien, möglicherweise auch gegen Widerstand, durchzusetzen (Handlungsfähigkeit). Handlungsfähige Führungssysteme benötigen Macht und die Fähigkeit, diese auszuüben. – Strukturen beeinflussen schließlich auch das Ausmaß der Fähigkeit von Führungssystemen, unterschiedliche Werte, Ziele, Überzeugungen und Interessen von Organisationsteilnehmern bzw. -mitgliedern in den strategischen Prozessen zu erkennen und in Strategien zu berücksichtigen: Strukturen können Prozesse der Konsensbildung fördern oder behindern. Wählt man die Sichtweise Giddens’ (1984), so wirken Strukturen über interpretative Schemata, über Machtmittel und Normen auf das (strategische) Verhalten (siehe genauer auch Abschnitt 1.5.7). Zwischen strategischem Prozess und strukturellem Rahmen bestehen wechselseitige Beziehungen, eine Dualität (vgl. Giddens 1984). Einerseits ist zu unterstellen, dass die Art und Weise, wie eine Organisation Strategien entwickelt, in starkem Maße vom strukturellen Rahmen bestimmt wird, in dem strategische Prozesse ablaufen. Andererseits werden die Strukturen durch die strategischen Prozesse produziert und reproduziert. Dies geschieht zum einen dadurch, dass in sozialen Systemen durch ihren Gebrauch Regeln geschaffen bzw. erhalten werden. Zum anderen bildet die (formale) Entwicklung und Einführung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen neben Strategien einen wesentlichen Objektbereich strategischer Entscheidungs- und Planungsprozesse (siehe Kapitel 4). 6.4.6.1 Organisationsstruktur Der strukturelle Rahmen strategischer Prozesse wird zum einen durch die Organisationsstruktur gesetzt. Hierunter soll im weiteren Sinne auch der gesellschaftsrechtliche Rahmen subsumiert werden, welcher durch (inner-) organisatorische Regelungen gefüllt wird. Der gesellschaftsrechtliche Rahmen, welcher im Wesentlichen durch die Wahl der Rechtsform bestimmt wird, legt die verschiedenen, grundlegenden Organe der Unternehmung, ihre Besetzung und ihre Kompetenzen fest. Über ihn ergeben sich Rechte und Mitwirkungsmöglichkeiten interner und externer Organisationsteilnehmer an unternehmenspolitischen Entscheidungen; über ihn wird bestimmt, ob und in welcher Form Einheiten der Unternehmung rechtliche Selbstständigkeit besitzen. Von Bedeutung sind in diesem Rahmen auch die gesetzlichen Regelungen zur Mitbestimmung sowohl auf Betriebs- als auch insbesondere auf Unternehmensebene. 6 Strategische Prozesse480 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 480 Die Organisationsstruktur als die Menge genereller Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination schafft Rahmenbedingungen für strategische Prozesse sowohl über die Aufbau- als auch die Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation wirkt insbesondere über die Bildung organisatorischer Einheiten in Form von Stellen, Abteilungen, Kollegien oder Projektgruppen und die damit verbundene Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, die Zuweisung formaler Macht sowie die Regelung formaler Kommunikationswege. Regelungen zur Ablauforganisation sollen den Verlauf von Prozessen (hier speziell von Managementprozessen) in Raum und Zeit steuern und spezifizieren dabei Aktivitäten, Reihenfolge, Zeitdauer, Termine, Akteure usw. Wie in Kapitel 4 dargestellt, wirken Organisationsstrukturen in verschiedener Weise auf Ablauf und Ergebnis strategischer Prozesse. Sie beeinflussen dabei (siehe auch Abschnitt 4.5.3) – die Prozesse der Gewinnung, Speicherung (lokale Wissensbasen) und Kommunikation von Informationen und über diese die Bildung, Veränderung und möglicherweise das Teilen von Realitätskonstruktionen, – die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen, – die Innovations- sowie die Anpassungs- und Lernfähigkeit, – die Machtstrukturen im Unternehmen, – Prozesse der Konflikthandhabung und Konsensbildung sowie die Fähigkeit zur Wert-/ Interessenberücksichtigung sowie – die Durchsetzungs- bzw. Handlungsfähigkeit von Führungssystemen. Den unmittelbaren strukturellen Rahmen für strategische Prozesse bilden Regelungen zur sog. Führungs- bzw. Leitungsorganisation, also zur Leitungsverfassung, zur Gestaltung der obersten Leitungsebene (Singulär-, Pluralinstanz, Aufgaben- und Kompetenzverteilung), zu Merkmalen der und Beziehungen zur zweiten Leitungsebene sowie zur Unterstützung durch Stäbe, Zentraleinheiten, Kollegien und Projektgruppen (siehe auch Abschnitt 4.5.7). Neben der vorangehend skizzierten Betrachtungsweise von Merkmalen der Führungsorganisation finden sich, speziell zur Analyse von Strukturen politischer Systeme, auch andere, in der Regel globalere Unterscheidungen. So wird entsprechend der Entscheidungsrechte zwischen „Kern-“ und „Satellitengruppen“ differenziert. Ebenso werden Strukturen politischer Systeme entsprechend der Machtverteilung in „zentralistische“ und „pluralistische“ Strukturen unterschieden und ihre Konsequenzen beispielsweise in Bezug auf Innovations- und Durchsetzungsfähigkeit untersucht. (vgl. z. B. Bamberger 1982: 444 ff. und die dort angegebene Literatur). In jüngerer Zeit werden, bestimmt durch wachsende Dezentralisierungstendenzen sowie die Bildung interner und externer Netzwerkstrukturen, auch die Merkmale und Konsequenzen von monozentrischen („eingipfligen“) und polyzentrischen („mehrgipfligen“) Strukturen politischer Systeme diskutiert (vgl. etwa Kirsch 1997a: 549 ff., Knyphausen-Aufsess 1995: 370 ff.). Die Interaktion gebildeter organisatorischer Einheiten und ihrer jeweiligen Akteure im Rahmen von (strategischen) Prozessen und des sie umfassenden „Ongoing Process“ kann Gegenstand ablauforganisatorischer Regelungen bilden. Zu ihnen zählen beispielsweise Prozeduren für Planungsprozesse oder Abstimmungs- und Schlichtungsregeln. Strategische Prozesse betreffende Regelungen dieser Art finden sich häufig in Geschäftsordnungen, Satzungen oder Planungs- bzw. Organisationshandbüchern. Die Führungsorganisation schließt die Planungsorganisation als strukturelle Regelungen zur Unternehmensplanung ein. Auf sie soll im Folgenden im Rahmen der Betrachtung von Planungs- und Kontrollsystemen wieder eingegangen werden. 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 481 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 481 6.4.6.2 Planungs- und Kontrollsysteme Auch Planungs- und Kontrollsysteme (siehe Abschnitt 4.2) beinhalten in ihrem Kern Systeme von Regelungen, obwohl sie beispielsweise in Form von Computern und Kommunikationstechnologie auch physische Komponenten aufweisen. Ihre Merkmale beeinflussen strategische Prozesse in verschiedener Weise: Regelungen zu Arten und Inhalten von Planungen strukturieren die zu behandelnden Problemfelder und über diese auch die Agendabildung. Die Strukturierung der Problemfelder beeinflusst – im Sinne „interpretativer Schemata“ (vgl. Giddens 1984) – auch die grundlegenden Sichtweisen der Realität durch die relevanten Akteure und damit ihre Realitätskonstruktionen sowie den Informationsbedarf. Die Planungssprache schafft Gemeinsamkeit der Begriffsverwendung und bildet so die Grundlage von Kommunikation. Begriffe strukturieren aber auch die Analyse der Realität. Ihre Standardisierung bzw. ihr Teilen schafft insofern ein gemeinsames Raster in Prozessen der Gewinnung und Strukturierung von Wissen. Eine ähnliche Funktion können Regelungen in Bezug auf die Anwendung von Methoden besitzen. So bilden z. B. die strategische Portfolio- oder die Szenarioanalyse (gemeinsame) Bezugsrahmen für die Analyse und Interpretation von Umwelt- sowie Unternehmensmerkmalen und Rahmenbedingungen für Kommunikationen und möglicherweise geteilte Realitätskonstruktionen. Methoden steuern die Informationssuche und die Informationsverarbeitung. Über Methoden, denen das Prädikat „rational“ oder „wissenschaftlich“ gegeben wird, soll der strategische Prozess selbst „professionalisiert“ bzw. in institutionalistischer Sichtweise als rational legitimiert werden. Eine wesentliche Komponente des strukturellen Rahmens strategischer Prozesse stellt die Planungsorganisation (als Menge von Regelungen zur Arbeitsteilung und Koordination von Planungsaufgaben) dar. In Form der Aufbauorganisation wirkt sie auf den strategischen Prozess speziell über die Bestimmung der Planungsorgane (Linieneinheiten, Stäbe, Kollegien, Teams/(Projekt-) Gruppen, externe Planungsträger), der Zuordnung ihrer Aufgaben sowie Kompetenzen und damit ihrer Interaktion in strategischen (Planungs-) Prozessen. Von besonderer Bedeutung in Bezug auf den Ablauf strategischer Prozesse erscheinen Regelungen – zur Verteilung von Planungsaufgaben und -kompetenzen zwischen Linieneinheiten (als politischen Entscheidungsträgern) und spezialisierten Stabseinheiten; angesprochen sind damit auch unterschiedliche „Philosophien der politischen Beratung“ (vgl. auch Kirsch/Bamberger 1976, Bamberger/Kirsch 1976), – zur Zuordnung von Planungsaufgaben und -kompetenzen auf Einheiten von organisatorischen Ebenen unterhalb der Unternehmensleitung; sie bestimmen die institutionalisierte Beteiligung und die Rollen nachgeordneter organisatorischer Ebenen an und in (strategischen) Planungsprozessen, – zur Bildung, Besetzung und zu den Aufgaben von Kollegien (Planungsausschüssen, Workshops, Strategietagungen etc.) in Prozessen der (strategischen) Planung, – zur Mitwirkung und zu den Aufgaben externer Planungs- (und Kontroll-) träger. Angesprochen ist dabei unmittelbar die Externalisierung strategischer (Planungs-) Aufgaben. Von speziellem Interesse ist hier die Rolle externer Berater im (strategischen) Planungsprozess, – zur Durchführung komplexer, zeitlich begrenzter Planungsvorhaben in Form von Projektmanagement bzw. speziell zur Projektorganisation. 6 Strategische Prozesse482 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 482 Merkmale und Einflussgrößen der Planungsorganisation sowie ihre Beziehungen zur Effizienz von Planung und Unternehmen bilden auch Gegenstand theoretischer und empirischer Untersuchungen (vgl. hierzu z. B. Keppler/Bamberger/Gabele 1977, Link 1985, Al-Laham 1997 oder Bamberger/Wrona 2003). Regelungen der Ablauforganisation der (strategischen) Planung bestimmen unmittelbar den strategischen Prozess, in dem sie – beispielsweise in Form eines Planungskalenders – den Ablauf von Planungsprozessen in Raum und Zeit festlegen (vgl. zur Ablauforganisation des Planungsprozesses auch Perlitz 1989). Eine große Rolle spielen hier wiederum Regelungen zur Reihenfolge von Planungsaktivitäten auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen, wie sie unter dem Begriff der „Hierarchiedynamik“ diskutiert werden. Als grundlegende, idealtypische Vorgehensweisen werden dabei das top-down-, das bottom-up- und das Gegenstromverfahren unterschieden. Merkmale von Planungs- und Kontrollsystemen, wie Regelungen zu Arten und Inhalten von Planungen, zur Methodenverwendung, zur Planungssprache, zur Organisation von Planung oder Kontrolle, aber auch zur Computerunterstützung, stehen in engem Zusammenhang zur Gestaltung von Informations- und Kommunikationssystemen. 6.4.6.3 Informations- und Kommunikationssysteme Informations- und Kommunikationssysteme (siehe Abschnitt 4.3) bilden für strategische Prozesse die notwendige informationstechnologische Infrastruktur. Sie umfassen Regelungen und die technlogischen Grundlagen für die Gewinnung, die Verarbeitung und die Kommunikation von Informationen im Unternehmen. Ihre Bedeutung für strategische Prozesse leitet sich daraus ab, dass strategische Prozesse in ihrem Kern Informationsverarbeitungsprozesse darstellen und durch einen bestimmten Informationsbedarf gekennzeichnet sind. Informations- und Kommunikationssysteme stellen über Dateien bzw. Datenbanken strategischen Akteuren notwendige Informationen zur Verfügung. Sie erlauben – auch unter Zugriff auf Methoden – die Verarbeitung dieser Informationen und liefern die erforderliche Infrastruktur für die Kommunikation sowohl mit dem Computer (beispielsweise im Sinne des Zugriffs auf interne oder externe Datenbanken) als auch zwischen strategischen Akteuren (wie z. B. über E-Mails, Teleconferencing usw.). Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie, aber auch die Konzipierung von betrieblichen Informationssystemen bzw. ihrer Komponenten (wie beispielsweise zu computergestützten Berichtssystemen, zur strategischen Frühaufklärung oder zu strategisch orientierten Kennzahlensystemen) verändern permanent den Kontext für strategische Prozesse. Da auf die Merkmale von Informations- und Kommunikationssysteme und die Computerunterstützung der strategischen Unternehmensführung bereits früher eingegangen wurde (vgl. Abschnitt 4.3.4), soll an dieser Stelle nur auf sie verwiesen werden. 6.4.6.4 Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur als Menge geteilter Werte, Normen, Überzeugungen, Riten usw. (siehe Abschnitt 4.6) bildet Bestandteil der Wissensstrukturen strategisch relevanter Akteure. Sie beeinflusst über ihre Merkmale, wie Inhalte, Typ oder Stärke, wesentlich den Ablauf und das Ergebnis strategischer Prozesse, beispielsweise in Bezug auf – das Konflikt- bzw. Konsensniveau, – Aktivitäten der Konflikthandhabung und Konsensbildung, 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 483 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 483 – die Innovationsbereitschaft oder – die inhaltliche Ausgestaltung der Unternehmenspolitik. Aus dem Blickwinkel der Analyse des Verlaufs strategischer Prozesse erscheinen vor allem jene von den Beteiligten geteilte Werte, Normen, Überzeugungen und Einstellungen von Interesse, die sich auf die strategischen Prozesse und die Strukturen beziehen, in denen diese ablaufen. Dabei wird als Formen von „Subkulturen“ in diesem Zusammenhang auch von „politischen Kulturen“ bzw. „Planungskulturen“ gesprochen. Sie schließen beispielsweise geteilte Überzeugungen zu Vorgehensweisen, Effizienz bzw. Nützlichkeit der (strategischen) Planung oder zu Verhaltensweisen in politischen Prozessen ein, wie etwa beim Austragen von Konflikten. Politische Kulturen dieser Art bilden entsprechend den unmittelbaren (strukturellen) Kontext strategischer Prozesse und werden andererseits über diese wieder reproduziert bzw. verändert. 6.4.7 Strategische Prozesse in situativer Perspektive In den vorausgehenden Abschnitten wurden die möglichen Merkmale strategischer Prozesse aus verschiedener Perspektive sowie der strukturelle Rahmen beschrieben, in denen sich diese vollziehen. Eine Untersuchung strategischer Prozesse kann sich jedoch nicht auf die Analyse möglicher Verlaufsformen sowie ihrer Rahmenbedingungen beschränken. Wird unterstellt, wie dies hier der Fall ist, dass Strategien in sehr unterschiedlicher Weise zustande kommen können, stellt sich darüber hinaus die Frage nach den Einflussgrößen für den Verlauf strategischer Prozesse: Warum sind in einem Unternehmen Strategien das Ergebnis systematischer Planungsprozesse, während sie sich in einem anderen Unternehmen „emergent“ herausbilden? Zum anderen ergibt sich aber auch die Frage nach den Wirkungen unterschiedlicher Prozessverläufe, speziell in Bezug auf die Erfüllung von Erfolgskriterien: Ist es vorteilhafter zu planen oder inkremental vorzugehen? Sind politische Prozesse dysfunktional? Beide Fragestellungen sind sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Perspektive von unmittelbarem Interesse und ergeben sich dabei auch aus der Erklärungs- und der Gestaltungsfunktion der strategischen Prozessforschung. Die theoretische und empirische Untersuchung der Einflussgrößen unterschiedlicher Prozessverläufe sowie der Beziehungen zwischen Prozessverläufen und ihrem „Outcome“ (insbesondere in Form ihres Einflusses auf Erfolgsgrößen) bezieht sich bisher praktisch ausschließlich auf eine entscheidungsorientierte Sichtweise strategischer Prozesse. Es wird also unterstellt, dass Strategien Ergebnis von Entscheidungsprozessen bilden. Die Möglichkeit, dass sich Handlungsorientierungen auch herausbilden können, wird also nicht berücksichtigt, obwohl entsprechend der hier entwickelten Konzeption auch erklärungsbedürftig ist, wann Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen aus Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen hervorgehen oder sich emergent bilden. Die Erklärung strategischer Prozessverläufe und ihres Einflusses auf den Erfolg beinhaltet bzw. erfordert die Untersuchung der Beziehungen zwischen – den Merkmalen der strategischen Prozesse („Prozess“), – den Einflussgrößen/situative Größen („Kontext“), – dem inhaltlichen Ergebnis der strategischen Prozesse („Inhalt“) und – den Erfolgsgrößen („Performance“). Mit den Merkmalen der strategischen Prozesse werden all jene Größen angesprochen, die bislang bei der Analyse möglicher Prozessverläufe dargestellt wurden. Sie können entsprechend sowohl über Dimensionen als auch über Typen erfasst werden (siehe 6 Strategische Prozesse484 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 484 Abschnitt 6.4.3.1). Im Mittelpunkt der empirischen Strategieprozessforschung stehen dabei das Ausmaß politischer Aktivitäten bzw. von Konflikten, der Grad der Partizipation, die Dauer der Prozesse sowie, im besonderen Maße, die Frage, in welchem Umfang der Prozess durch Rationalität (bzw. „Comprehensiveness“, Planung) oder durch inkrementales Vorgehen gekennzeichnet ist. Die potenziellen Einflussgrößen von Prozessverläufen, welche im Rahmen der Untersuchung von Erfolgswirkungen auch als Kontextfaktoren interpretiert werden, können in unterschiedlicher Weise klassifiziert werden. So wird traditionell zwischen Umweltfaktoren und internen Größen unterschieden. Im Rahmen der strategischen Entscheidungsprozessforschung werden auch die Merkmale des zugrunde liegenden Entscheidungsproblems betrachtet. Ebenso erscheint es sinnvoll, Eigenschaften der Top-Manager als auch der Unternehmensleitung als Gruppe („Top-Management-Team“) gesondert zu berücksichtigen. Abb. 185 gibt einen Überblick über als relevant betrachtete Einfluss- bzw. Kontextgrößen. Es kann beispielsweise unterstellt werden, dass Komplexität und Dynamik der Umwelt einen Einfluss auf die Bedeutung synoptischer oder inkrementaler Prozessverläufe besitzen (vgl. z. B. Mintzberg 1973b). Nicht unabhängig davon ist eine ähnliche Hypothese in Bezug auf die Existenz mechanistischer oder organischer Organisationsstrukturen (vgl. Slevin/Covin 1997). Ebenso kann angenommen werden, dass die Diversität und die Machtverteilung im Top-Management einen Einfluss in Bezug auf die Bedeutung politischer Prozesse besitzen, Merkmale der Organisationsstruktur (z. B. Zentralisation von Macht, Programmierungsgrad) sowie Persönlichkeitsmerkmale der Manager die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen beeinflussen (vgl. z. B. Wally/Baum 1994), aber z. B. der Prozessverlauf auch von der Unternehmensgröße (und den damit verfügbaren Ressourcen), der vorangegangenen Performance (und einem eventuellen „organizational slack“), der bestehenden Managementsystemarchitektur wie auch der gesellschaftlichen Kultur (beispielsweise hinsichtlich der Bedeutung einer Planung) abhängt (siehe beispielsweise zum Einfluss der Kultur auf die strategische Planung Haiss 1990, Bamberger/Wrona 2003). Die Beispiele zeigen, dass die verschiedenen Einflussgrößen nicht unabhängig voneinander, sondern in Wechselwirkung zueinander und zu den Prozessverläufen zu betrachten sind. Abb. 186 zeigt aus der strategischen Entscheidungsprozessforschung (vgl. Papadakis/Lioukas/Chambers 1998) einen „integrativen Bezugsrahmen“, der als Forschungsdesign einer empirischen Untersuchung zugrunde gelegt wurde und verschiedene, vorangehend angesprochene Größen und Beziehungen beispielhaft verdeutlicht. Auch die Wirkungen unterschiedlicher Prozessverläufe lassen sich in verschiedener Weise erfassen (vgl. z. B. als Überblick Rajagopalan/Spreitzer 1997, Dean/Sharfman 1993, 1996). Dies geschieht im Wesentlichen über Erfolgsgrößen. Aber die Wirkung kann auch auf die über Prozesse hervorgebrachten inhaltlichen Ergebnisse, also beispielsweise die hervorgebrachten Strategien bezogen werden. Hinsichtlich der Erfolgsgrößen wird zwischen dem Erfolg der Gesamtunternehmung oder des relevanten Teilbereichs (z. B. Sparte) sowie der Effizienz des Prozesses unterschieden. Der Gesamterfolg wird dabei typischerweise über die Realisierung wirtschaftlicher Ziele, wie Rentabilität, Wachstum von Umsatz, Gewinn, des Unternehmenswertes oder des Marktanteils gemessen. Es wird insofern untersucht, welche Beziehungen zwischen den Merkmalen strategischer Prozesse und dem Unternehmenserfolg bestehen. Demgegenüber bezieht sich die Prozesseffizienz auf die Realisation 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 485 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 485 •Merkmale des Entscheidungsproblems Bedeutung Risiko / Unsicherheit Umfang des Wandels Zeitdruck / Dringlichkeit Wahrnehmung als Krise Häufigkeit Komplexität Arten der strategischen Entscheidung (Inhalt) •Merkmale des Top-Managements Risikobereitschaft Intellektuelle Fähigkeiten Aggressivität Top-Manager Erziehung kognitiver Stil Diversität Ausbildungsniveau Top-Management-Team Führungsphilosophie Kontextgrößen (2) • Interne Merkmale Unternehmensgröße Besitzverhältnisse Performance Formalisierung der Planung Strategien Organisationsstruktur Machtverteilung Organizational Slack •Umweltmerkmale Heterogenität / Komplexität Dynamisierung Feindlichkeit Unsicherheit Branchenbedingungen Kultureller Kontext Institutioneller Kontext Einfluss-/Kontextgrößen (1) Einfluss-/Kontextgrößen (2) Abb. 185 : Einflussgrößen von Prozessverläufen 6 Strategische Prozesse486 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 486 angestrebter Merkmale des strategischen Prozesses selbst, also beispielsweise der Qualität der getroffenen Entscheidung, Dauer bzw. Geschwindigkeit des Prozesses, Termineinhaltung, Umfang von Kommunikationsprozessen, Niveau des erreichten Commitments sowie des realisierten (individuellen oder organisationalen) Lernens (vgl. Rajagopalan/Spreitzer 1997). Unter die Prozesseffizienz lassen sich im Prinzip auch die Merkmale der in den strategischen Prozessen entwickelten Lösungen subsumieren. Angesprochen sind dabei z. B. Art und Innovationsgrad der entwickelten Strategien. Es erscheint jedoch sinnvoll, diesen inhaltlichen „Outcome“ des Prozesses von der Effizienz des Unternehmens und der Prozesseffizienz begrifflich zu trennen. Die sich mit dieser Trennung ergebenden Größen „Einflussfaktoren“ – „Prozess“ – „inhaltlicher Outcome (Strategien)“ – „Effizienz“ erlauben ein differenziertes Aussagensystem. Dies gilt zum einen in Bezug auf die Beziehungen zwischen den Prozessmerkmalen und dem inhaltlichen Ergebnis. In der Analyse dieser Beziehungen wird ein Bindeglied zwischen der (hier betrachteten) strategischen Prozessforschung und der Inhaltsforschung sichtbar: Merkmale strategischer Prozesse bilden eine Erklärungskomponente in Inhaltsansätzen der strategischen Unternehmensführung (siehe auch Abschnitt 1.3). Zum anderen erlaubt die explizite Erfassung des inhaltlichen Outcomes von Prozessen eine differenziertere Analyse der Beziehungen zwischen den Merkmalen strategischer Prozesse und dem Unternehmenserfolg. Abb. 186 : Beispiel eines Bezugsrahmens aus der strategischen Entscheidungsprozessforschung (Quelle: Papadakis et al. 1998: 121) BROADER CONTEXT EXTERNAL ENVIRONMENT INTERNAL CONTEXT TOP MANAGEMENT TOP MANAGEMENT TEAM • Risk Prospensity • Education • Need for Achievent • Aggressiveness • Level of Education • Aggressive Philosophy CEO • Heterogenity • Dynamism • Hostility • Internal Firm Characteristics (e.g. planning formality) • Performance (return on assets, growth) • Corporate Control/Ownership Type (e.g. SOE, private Greek Company subsidiary of Multinational) • Size (number of employees) DECISION PROCESS CHARACTERISTICSNATURE OF SD GENERIC CHARACTERISTICS (e.g.) ➢ Magnitude of Impact ➢ Threat/Crisis ➢ Frequency TYPE OF SD (e.g.) ➢ New Business Investment ➢ Investment in Capital Equipment ➢ Investment in Marketing • Rationality/comprehensiveness • Financial Reporting • Formalization • Hierarchical Decentralization • Politicization • Problem solving Dissension 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 487 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 487 Es besteht heute in der strategischen Prozessforschung Einigkeit darüber, dass keine allgemeinen Aussagen zu den Beziehungen von Prozessmerkmalen und dem Unternehmenserfolg formuliert werden können, sondern dass der Einfluss von Prozess ver läufen auf den Erfolg von den jeweils gegebenen situativen Bedingungen (dem Kontext) abhängt (vgl. zu einer situativen Sichtweise strategischer Entscheidungsprozesse z. B. Papadakis/Lioukas/Chambers 1998, Rajagopalan/Rasheed/Datta/Spreitzer 1997,  Bell/Bromiley/Bryson 1997, Butler 1997, Slevin/Covin 1997, Dean/Sharfman 1996, Hart 1992.). Es wird insofern ein Kontingenzansatz strategischer Prozesse verfolgt. Abb. 187 beschreibt seine grundlegende Aussagenstruktur in der einfachsten Form: Situation, Prozessmerkmale und Effizienz (Performance) sind dabei durch die verschiedenen Größen zu beschreiben, die auf den vorangehenden Seiten dargestellt wurden. Aus der Vielzahl möglicher Beziehungen werden in der strategischen Entscheidungsprozessforschung vor allem die Beziehungen zwischen dem Grad der Rationalität („Comprehensiveness“) und der Effizienz unter Berücksichtigung der Situation untersucht. Als Kontextvariable wird dabei insbesondere die Umwelt berücksichtigt, speziell erfasst über ihre Dynamik bzw. Stabilität. In den Untersuchungen von Fredrickson zeigte sich eine positive Beziehung zwischen der Rationalität der Entscheidungsprozesse und dem Unternehmenserfolg in stabilen Umwelten, dagegen eine negative Beziehung in unstabilen Umwelten. (vgl. Fredrickson 1984, Fredrickson/Mitchell 1984, Fredrickson/Iaquinto 1989). Andere Untersuchungen führten allerdings zu unterschiedlichen Ergebnissen. Beispielsweise ergab sich aus der Untersuchung von Eisenhardt, dass die Rationalität (im Sinne von „Comprehensiveness“) von Entscheidungsprozessen in sehr dynamischen Umwelten („high velocity environments“) positive Beziehungen zum Unternehmenserfolg aufwies (vgl. Eisenhardt 1989, siehe darüber hinaus auch Paine/ Anderson 1977, Powell 1992, Wrona 2004). Gegenstand von kontingenztheoretischen Untersuchungen bilden auch die Beziehungen zwischen politischen Prozessen und Unternehmenserfolg (vgl. Eisenhardt/Bourgeois 1988) sowie zwischen der Geschwindigkeit von strategischen Entscheidungsprozessen und der Performance (vgl. Bourgeois/Eisenhardt 1988, Judge/Miller 1991, Wally/Baum 1994), jeweils unter Berücksichtigung situativer Bedingungen. Zur kontingenztheoretischen Richtung der Forschung zu strategischen Prozessen zählen auch alle jene theoretischen und empirischen Untersuchungen, welche die Effizienz von Merkmalen der Situation (Kontext) Effizienz •Unternehmenserfolg •Prozesseffizienz Merkmale strategischer Prozesse Abb. 187 : Schema eines einfachen Kontingenzansatzes strategischer Prozesse 6 Strategische Prozesse488 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 488 (strategischen) Planung unter unterschiedlichen Kontextbedingungen betrachten (vgl. Welge 1985: 557, Huff/Reger 1987: 219 ff. und als Überblick Miller/Cardinal 1994). Die kontingenztheoretische Betrachtungsweise von Prozessen erlaubt durch die große Anzahl potenzieller Kontingenz-, Prozess- und Erfolgsvariablen die Untersuchung vielfältiger Beziehungen. Rajagopalan/Rasheed/Datta (1993: 352) haben in einer Literaturübersicht zur strategischen Entscheidungsprozessforschung die verschiedenen Untersuchungen zur Erklärung des Verlaufs strategischer Entscheidungsprozesse und zu ihrem Einfluss auf den Erfolg in einem „integrativen Bezugsrahmen“ (vgl. Abb. 188) zusammengefasst. Rajagopalan/Rasheed/Datta (1993) systematisieren dabei die Untersuchungen nach vier Strömen: Strom I (1-4, 4-1-5, 4-1-6): Umwelteinflüsse, Strom II (2-4, 4-2-5, 4-2-6): Einfluss interner Faktoren, Strom III (3-4, 4-3-5, 4-3-6): Einfluss der Entscheidungsprobleme, Strom IV (4-5, 4-6, 5-6): Erfolgswirkungen. Es sei in diesem Zusammenhang erwähnt, dass im Rahmen der Entscheidungsprozessforschung nicht nur Beziehungen zwischen jeweils einzelnen Variablen untersucht werden, sondern auch Konfigurationsansätze bestehen (vgl. z. B. Miller/Friesen 1984, Hart 1992: 344 ff., Miller/Friesen 1977, Hart/Banbury 1994). Der Bezugsrahmen von Rajagopalan/Rasheed/Datta (1993) ist kompatibel mit der eigenen Sichtweise von den Einflussgrößen und Wirkungen strategischer Prozesse, wie sie in Abb. 189 dargestellt ist. „Strategien im weiteren Sinne“ soll dabei sowohl bedeuten, dass „Strategien“ Ziele, Strategien im engeren Sinne, Unternehmensgrundsätze usw. einschließen, als auch, dass sie im Sinne von Handlungsorientierungen, Manövern und realen Handlungsstrukturen interpretiert werden können (vgl. hierzu auch Bamberger/Cappallo 2003). ECONOMIC OUTCOMES - ROI/ROA - Growth in Sales/Profit - Market Share - Stock Price (6) ENVIRONMENTAL FACTORS - Uncertainty - Complexity - Munificience (1) DECISION – SPECIFIC FACTORS - Decision Impetus/Motive - Decision Urgency - Outcome Uncertainty/Risk - Decision Complexity (3) DECISION PROCESS CHARACTERISTICS - Comprehensiveness - Extend of Rationality - Degree of Political Activity - Participation/Involvement - Duration/Length - Extend/Type of Conflict (4) ORGANIZATIONAL FACTORS - Past Performance - Past Strategies - Organization Structure - Power Distribution - Organization Size - Organization Slack - Top Management Team Characteristics (2) (1-4) PROCESS OUTCOMES - Decision Quality - Timeliness - Speed - Commitment - Organizational Learning (5) (2-4) (4-3-5) (3-4) (4-2-5) (4-1-5) (4-5) (4-1-6) (4-3-6) (4-6)(4-6) (4-2-6) Direct Effects Indirect Effects (5-6) Abb. 188 : Bezugsrahmen für die strategische Entscheidungsprozessforschung (Quelle: Rajagopalan/Rasheed/Datta 1993: 352) 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 489 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 489 Diese Sichtweise beinhaltet dabei eine Verbindung von prozess- und inhaltsorientierten Ansätzen der strategischen Unternehmensführung. Die Analyse des Verlaufs strategischer Prozesse und ihrer Beziehungen zu Erfolgsgrö- ßen kann zum einen Bezug auf deterministisch orientierte Ansätze nehmen, wie sie typischerweise die kontingenztheoretische Perspektive darstellt. Sie kann dabei auch eine Erklärung über evolutionstheoretische Überlegungen in dem Sinne einschließen, dass die Merkmale strategischer Prozesse evolutionären Mechanismen unterworfen sind. Es kann jedoch auch eine voluntaristische Perspektive in dem Sinne eingeführt werden, dass die Möglichkeit einer Wahlfreiheit („strategic choice“) berücksichtigt wird: In einer bestimmten Bedingungskonstellation wird nicht nur eine Verlaufsform strategischer Prozesse als effizient angenommen, sondern mehrere Prozessverläufe sind äquivalent. Unter diesen Bedingungen kann ein gegebener Prozessverlauf nicht allein über die Bedingungskonstellation erklärt werden: Er ist auf zusätzliche Erklärungsgrö- ßen und über traditionelle situative Konzeptionen hinausgehende theoretische Ansätze zurückzugreifen. Diese können beispielsweise auf Ziele, Vorstellungen, „Philosophien“ relevanter strategischer Akteure oder deren Interaktionen in entsprechenden Gestaltungsprozessen Bezug nehmen. Es sind insofern personalistische oder politische Ansätze von Interesse. Die Bestimmung des Verlaufs strategischer Prozesse, beispielsweise in Form der Gestaltung der Merkmale und der Rolle strategischer Planungsprozesse, bildet dabei selbst Gegenstand und Output strategischer Prozesse: Die Reflexivität strategischer Prozesse sowie von „Prozess“ und „Inhalt“ strategischer Entscheidungen wird hier unmittelbar sichtbar. Für die Erklärung der Merkmale strategischer Prozesse kann schließlich über die zuvor dargestellten Konzeptionen hinaus auf weitere theoretische Ansätze zur strategischen Unternehmensführung zurückgegriffen werden. So liefert beispielsweise die Transaktionskostentheorie ein Argumentationsschema für die Erklärung der Internalisierung oder Externalisierung strategischer Aktivitäten, also beispielsweise, ob bestimmte Aktivitäten einem externen Unternehmensberater übertragen werden. Von noch größerem Interesse sind institutionalistische Ansätze (vgl. hierzu auch Abschnitt 1.5.5): Merkmale strategischer Prozesse, wie z. B. Rolle und Durchführung der strategischen Planung, die Externer Kontext Erfolg Interner Kontext Strategien im weiteren Sinne Strategische Prozesse (Entscheidungen, Handlungen, Interaktionen) Kognitive Strukturen, Persönlichkeitsmerkmale relevanter Akteure Abb. 189 : Einfacher Bezugsrahmen für eine situative Betrachtung strategischer Prozesse (Quelle: modifiziert aus Bamberger/Cappallo 2003: 113) 6 Strategische Prozesse490 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 490 Verwendung bestimmter Methoden oder die Einbeziehung externer Berater, werden über die Befolgung von Erwartungen bzw. Normen übergeordneter sozialer Systeme, wie der Branche, der Finanzwelt („Analysten“), der Wirtschaft oder der Gesellschaft insgesamt, erklärt. Der relevante Kontext wird hier durch die soziale Umwelt gebildet. Effizienzkriterien bilden nicht Größen der wirtschaftlichen Effizienz, sondern die Konformität mit institutionellen Regeln, die bestimmte Verhaltensweisen als rational auszeichnen und ihnen damit Legitimität zusprechen. 6.4.8 Handlungsorientierungen, Manöver und Handlungsstrukturen Abschließend sollen noch einmal die Beziehungen von strategischen Handlungsorientierungen, strategischen Manövern und strategischen Handlungsstrukturen betrachtet werden. Dabei soll auch der mit diesen verbundene Unternehmenserfolg und damit die Realisierung verfolgter Ziele in die Analyse einbezogen werden. Als strategische Manöver wurden konkrete, beobachtbare strategische Handlungen bezeichnet, wobei die Auszeichnung einer Handlung als „strategisch“ den früher dargestellten allgemeinen Kriterien folgt. Angesprochen sind dabei beispielsweise die Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes, das Eintreten in einen neuen Ländermarkt, das Eingehen einer Kooperation oder die Entwicklung einer neuen Technologie. Strategische Manöver können auf verschiedene Weise zustande kommen und dabei in unterschiedlichen Beziehungen zu strategischen Handlungsorientierungen, speziell in Form von Strategien der Organisation stehen. Die differenzierte Analyse dieser Beziehungen hat die mögliche Existenz von Strategien auf mehreren Ebenen (Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsfeldstrategien, funktionale Strategien) wie auch die mögliche Beteiligung von Akteuren unterschiedlicher organisatorischer Ebenen an der Entwicklung dieser Strategien zu berücksichtigen. Strategische Manöver ergeben sich aus dem Verhalten von Akteuren und beruhen dabei in der Regel auf (individuellen oder kollektiven) Entscheidungen. Insofern werden hier unmittelbar auch die Aussagen zu Merkmalen von Entscheidungsprozessen wie zu den Wissensstrukturen der beteiligten Akteure relevant. Hinsichtlich der Beziehungen zwischen strategischen Manövern und Handlungsorientierungen sind unterschiedliche Situationen denkbar: 1. Eine erste Möglichkeit besteht darin, dass strategische Manöver auf der Grundlage bestehender Handlungsorientierungen in Form von Strategien der Organisation bestimmt werden. Das ist die klassische Sichtweise der strategischen Planung: Entwickelte strategische Pläne werden über strategische Manöver realisiert. Dasselbe kann für emergent entstandene Strategien der Organisation gelten. In die Entscheidungen über die strategischen Manöver gehen als Prämissen bestehende Handlungsorientierungen ein. Die Handlungsorientierungen wirken dabei im Sinne ihrer Interpretation durch die beteiligten Akteure. Sie müssen nicht notwendigerweise geteilt werden und auch nicht mit jenen übereinstimmen, die ihnen bei ihrer Entwicklung bzw. Autorisierung zugrunde gelegt wurden. In Bezug auf die Akteure ist dabei zu berücksichtigen, dass diejenigen, die die strategischen Manöver bestimmen, nicht mit jenen identisch sein müssen, die die Handlungsorientierungen entwickelt haben. 2. Eine zweite Möglichkeit beinhaltet, dass Handlungsorientierungen in Form von Strategien der Organisation zwar existieren, diese aber bei der Bestimmung der strategischen Manöver keine Berücksichtigung finden: Strategien der Organisation 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 491 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 491 gehen nicht als relevante Prämissen in die Bestimmung der strategischen Manöver ein. Ursache kann hierfür sein, dass die Akteure die Strategien der Organisation gar nicht kennen, sie falsch interpretieren oder auch gar nicht berücksichtigen wollen, da sie ihren eigenen Vorstellungen widersprechen: Die Bestimmung strategischer Manöver erfolgt auf der Grundlage individueller oder Strategien für die Organisation. Die Strategien der Organisation werden operativ nicht wirksam. Als eine Variante, die durchaus häufig auftreten kann, kann angesehen werden, dass Strategien der Organisation existieren und auch operativ wirksam werden, aber auch strategische Manöver erfolgen, die in den Handlungsorientierungen (beispielsweise Plänen) nicht vorgesehen waren. Diese können sich dann als mehr oder weniger erfolgreich bzw. Erfolg versprechend erweisen. Hierauf ist wieder zurückzukommen. 3. Schließlich können strategische Manöver auch erfolgen, ohne dass (zunächst) Strategien der Organisation vorliegen. Auch hier werden die strategischen Manöver auf der Grundlage individueller Strategien oder Strategien für die Organisation beteiligter Akteure bestimmt. Die Betrachtung der Existenz oder Nichtexistenz von Strategien der Organisation kann auf unterschiedliche Ebenen von Strategien bezogen werden. So können beispielsweise durchaus Strategien der Organisation in Bezug auf die strategischen Geschäftsfelder bestehen, nicht dagegen auf der Ebene von Unternehmensgesamtstrategien: Es liegen keine geteilten bzw. autorisierten Vorstellungen von der gewünschten zukünftigen Entwicklung der Gesamtunternehmung vor. Von großem Interesse für das Verständnis der Bildung von Unternehmensstrategien ist, wie strategische Manöver zustande kommen. Strategische Manöver müssen nicht geplant sein und auch nicht notwendigerweise Gegenstand formaler Entscheidungen sein. Sie können reaktiv erfolgen, indem sie etwa sich extern oder intern neu bietende Gelegenheiten nutzen. Sie können sich auch aus Zufällen ergeben, beispielsweise als nicht vorhergesehenes Ergebnis von Forschung oder Produktentwicklung (siehe auch Wrona 2004). In der strategischen Prozessforschung wird in diesem Zusammenhang die Rolle des mittleren und unteren Managements, beispielsweise über „strategische Initiativen“, bei der Bildung von Unternehmensgesamtstrategien diskutiert (vgl. hierzu z. B. Walgenbach 1994). Auf unteren Unternehmensebenen werden (unter Umständen auch im Sinne eines „Experimentierens“) neue Aktivitäten vollzogen, die möglicherweise zum Aufbau von Erfolgspotenzialen führen, aber keine Entsprechung in den bestehenden strategischen Handlungsorientierungen besitzen, also durch diese nicht „gedeckt“ bzw. ausgelöst sind (vgl. auch Noda/Bower 1996 oder Burgelman 1991). Diese Überlegungen sollen im Folgenden im Rahmen der Betrachtung der Beziehungen von Handlungsorientierungen und strategischen Manövern unter dynamischen Gesichtspunkten wieder aufgegriffen werden. In dynamischer Perspektive können die Entwicklung von Strategien im Sinne von Handlungsorientierungen und der Vollzug von strategischen Manövern als Interaktionsprozess betrachtet werden. Gemäß der zuvor beschriebenen traditionellen Sichtweise speziell planungsorientierter Ansätze steuern Handlungsorientierungen – typischerweise in Form explizit formulierter Pläne – die Wahl strategischer Manöver. Unter Berücksichtigung der kognitiven Dimension strategischer Prozesse kann allerdings auch unterstellt werden, dass die Wahrnehmung und die Interpretation der Wirkungen („Outcomes“) vollzogener strategischer Manöver, sei es im Sinne von realen Handlungsstrukturen, sei es im Sinne wahrgenommener Erfolgswirkungen, auch die Wissensstrukturen der strategisch relevanten Akteure verändern. Diese können dann zu Veränderungen von individuellen Strategien für und möglicherweise auch Strategien der Organisation führen. 6 Strategische Prozesse492 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 492 In der strategischen Prozessforschung besteht entsprechend heute ein weitgehender Konsens darüber, dass strategische Manöver nicht nur die Folge, sondern auch die Grundlage bzw. den Ausgangspunkt für die Bildung oder die Veränderung von Strategien als Handlungsorientierungen bilden können. Die grundlegende Sichtweise besteht dabei darin, dass im Unternehmen (in Reaktion auf Umweltentwicklungen, aufgrund „neuer Ideen“ oder auch „zufällig“) strategische Manöver durchgeführt werden, ohne dass diese Gegenstand von bestehenden Strategien des Unternehmens bildeten. Erst über die Wahrnehmung und Interpretation ihrer Ergebnisse in Form der sich herausbildenden Handlungsstrukturen und des mit ihnen verbundenen Erfolgs erfolgt im Nachhinein, quasi im Sinne einer „Rationalisierung“ des Verhaltens, eine Formulierung entsprechender Strategien der Organisation als Handlungsorientierungen oder deren entsprechende Veränderung. Diesem Schritt vorausgehend können Anpassungen in den Wissensstrukturen sowie der individuellen Strategien und der Strategien für die Organisation unterstellt werden. In dieser Perspektive ergeben sich neue Strategien durchaus nicht nur, wie häufig explizit oder implizit unterstellt, aus Vorstellungen, Initiativen, Handeln des Top- Managements. Auch Akteure mittlerer oder unterer Ebenen nehmen (wichtige) Rollen im strategischen Prozess wahr. Sie können selbst strategische Akteure sein, indem sie neue Maßnahmen initiieren, vorantreiben und Forderungen zu ihrer Förderung an das politische System stellen. Diese können beispielsweise im Rahmen von Budgetierungsprozessen die Allokation von Ressourcen an bestimmte Projekte bzw. „strategische Initiativen“ betreffen (vgl. Bower 1970). Akteuren mittlerer und unterer Ebenen kommt ebenso eine besondere Bedeutung, auch in Form eines aktiven „Issue Selling“, in Prozessen der Agendabildung und damit speziell für den strategischen Wandel zu (vgl. z. B. Dutton 1988: 89 und die dort genannte Literatur). Der Aufbau neuer strategischer Aktivitäten (im Sinne strategischer Manöver) und die Bildung bzw. die Veränderung von Handlungsorientierungen, speziell von Strategien der Organisation, werden häufig ein sukzessiver und unter Umständen längerfristiger Prozess sein, der durch eine Folge kleiner Schritte und ein wachsendes ressourcenmäßiges und kognitives Commitment zu den neuen Aktivitäten gekennzeichnet ist (vgl. Bower 1997). Ein Zunehmen des Commitments wird bestimmt durch den Erfolg vorangegangener Maßnahmen und Umweltentwicklungen, die die wahrgenommene Unsicherheit vermindern. Zur Formulierung bzw. Änderung von Strategien der Organisation kommt es erst zu einem relativ späten Zeitpunkt. Insgesamt nimmt so die Strategiebildung die Merkmale eines inkrementalen Prozesses an, der auch durch evolutionstheoretische Kategorien, wie (mehr oder weniger zufällige) Variationen und externe und interne Selektionen, beschrieben werden kann (vgl. Burgelman 1991, 1996). Natürlich kann das Verhalten der Unternehmung auch durch eine Folge sukzessiver und paralleler, reaktiv erfolgender Manöver gekennzeichnet sein, ohne dass es zu Strategien der Organisation kommt: Der strategische Prozess kann entsprechend durch Merkmale des inkrementalistischen Modells beschrieben werden, wie es bereits früh von Braybrooke/Lindblom (vgl. Braybrooke/Lindblom 1963, Lindblom 1959) in die Prozessforschung eingeführt wurde. In die hier entwickelte Konzeption lässt sich schließlich das Modell des logischen Inkrementalismus von Quinn (1980) als eine Zwischenform einordnen (siehe auch Abschnitt 6.4.3). In diesem wird unterstellt, dass das Top-Management zwar im Sinne von Handlungsorientierungen globale Vorstellungen von den zu verfolgenden Strategien besitzt. Diese werden aber über eine Abfolge kleiner Schritte (Manöver), die auch neue Gelegenheiten nutzen, konkretisiert, implemen- 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse 493 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 493 tiert und über die Rückkopplung von Informationen über ihre Wirkung modifiziert. Dabei werden sukzessive auch geteilte Wissensstrukturen und Strategien entwickelt. Reale Handlungsstrukturen sind das Ergebnis des Flusses strategischer Manöver im „Ongoing Process“. Sie spiegeln eine Struktur von Handlungen im Zeitablauf wider und äußern sich in bestimmten Positionen der Unternehmung in ihrem strategischen Feld: Die Unternehmung weist einen bestimmten Grad und eine bestimmte Art von Spezialisierung oder Diversifikation, vertikaler Integration und Internationalisierung sowie eine bestimmte Form von Preis- oder Differenzierungsverhalten auf. Beobachtbare Handlungsstrukturen einer Unternehmung können ihren Ursprung in Handlungsorientierungen in Form von Strategien der Organisation haben: Sie haben sich „geplant“ bzw. „gesteuert“ ergeben. Dies ist dann der Fall, wenn Handlungsorientierungen in Bezug auf die betrachteten Strategieebenen und -bereiche vorlagen, diese operativ wirksam wurden und strategische Manöver unter den gegebenen Bedingungen auch zu den angenommenen Ergebnissen führten. Handlungsstrukturen können sich aber auch „ungeplant“, „ungesteuert“ bzw. „emergent“ herausbilden. Man wird von emergenten Strategien im Sinne von Handlungsstrukturen zum einen sprechen, wenn zwar Handlungsorientierungen, speziell im Sinne von Strategien der Organisation vorlagen, diese aber nicht operativ wirksam wurden. Ferner liegen emergente Strategien vor, wenn Handlungsorientierungen operativ wirksam wurden, die Manöver aber unter den gegebenen Bedingungen zu anderen Ergebnissen führten, als in den Handlungsorientierungen vorgesehen war. Emergente Handlungsstrukturen liegen zum anderen dann vor, wenn keine „entsprechenden“ Handlungsorientierungen vorlagen. Für die Kennzeichnung als „emergente Strategie“ ist es dabei notwendig, auf eine bestimmte Strategieebene Bezug zu nehmen. Als „emergente Strategie“ wird eine Handlungsstruktur dann bezeichnet, wenn für die jeweils betrachtete Strategieebene keine Handlungsorientierungen bestanden. Dies schließt nicht aus, dass Manöver auf einer niederen strategischen Ebene (welche Handlungsstrukturen höherer Ebene hervorbringen) Gegenstand von autorisierten Handlungsorientierungen, beispielsweise von Plänen, bildeten. So können beispielsweise Geschäftsfeldstrategien, die selbst Gegenstand von Planung waren, zu emergenten Unternehmensgesamtstrategien führen, sofern sie selbst nicht durch Handlungsorientierungen in Bezug auf die gewünschte Entwicklung der Gesamtunternehmung gesteuert und abgestimmt wurden: Es fehlte die „konzeptionelle Gesamtsicht“. Wie bereits bei der Analyse der Rolle von strategischen Manövern aufgezeigt, sind die Beziehungen zwischen Strategien als realen Handlungsstrukturen und als Handlungsorientierungen reziprok. Sie können sich wechselseitig beeinflussen: Reale Handlungsstrukturen können sich geplant bzw. gesteuert auf der Grundlage von Handlungsorientierungen bilden. Emergente Handlungsstrukturen können andererseits (über „Beobachtungen“ und „Reflexionen“ sowie ihren Eingang in die Wissensstrukturen strategisch relevanter Akteure) zur Bildung oder Änderung von Handlungsorientierungen, insbesondere Strategien der Organisation, führen: Handlungsstrukturen sind insofern in dieser Perspektive nicht das Ergebnis, sondern die Grundlage von Handlungsorientierungen. key words Autoritative Entscheidungen, Implementierung, Fit-Gedanke, struktureller Rahmen, Managementsysteme, Kontingenz ansatz strategischer Prozesse 6 Strategische Prozesse494 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 494 6.5 Organisationaler Wandel Strategische Prozesse sind immer eng mit organisationalem und strategischem Wandel verbunden. Eine Analyse ihrer Beziehungen führt zum Prozessbegriff zurück, der zu Beginn des Kapitels erörtert wurde. Dabei wurde zwischen einem handlungsbezogenen und einem inhaltsbezogenen Prozessbegriff unterschieden (vgl. Abschnitt 6.1). Aus einer handlungsbezogenen Sichtweise betrachtet man mit einer Analyse strategischer Prozesse die Folge von Aktivitäten bzw. Ereignissen, über die strategische Phänomene, also beispielsweise Strategien, Organisationsstrukturen oder Managementsysteme, zustande kommen. Diese Perspektive wurde bislang in diesem Kapitel verfolgt. Dagegen wird in einer inhaltsbezogenen Interpretation von strategischen Prozessen untersucht, wie sich strategische Objektbereiche, also beispielsweise Strategien, Strukturen oder Systeme inhaltlich im Zeitablauf verändern. Die Beschäftigung mit organisationalem Wandel erlaubt bzw. erfordert beide Perspektiven. Ausgangspunkt wird jedoch zunächst als Ergänzung zu den bisherigen Überlegungen die inhaltsorientierte Betrachtungsweise von Prozessen und damit Wandel im Sinne der Abfolge inhaltlicher Veränderungen von (strategischen) Objektbereichen in der Zeit bilden: Wie entwickelt bzw. verändert sich die Unternehmung inhaltlich? Hierbei wird zunächst auf den Begriff, die Objektbereiche und die Arten des Wandels eingegangen (Abschnitt 6.5.1). Eine inhaltsorientierte Analyse von Prozessen des Wandels kann schließlich auch auf seine Verlaufsformen Bezug nehmen, die im Abschnitt 6.5.2 näher skizziert werden. Natürlich kann und muss man sich auch fragen, wie der Wandel zustande kommt. Diese Frage führt zur handlungsorientierten Sichtweise strategischer Prozesse zurück (Abschnitt 6.5.3). Im Rahmen von Ansätzen zum organisationalen Wandel interessiert dabei insbesondere, wie – im Sinne eines Change Managements – Veränderungsprozesse gesteuert werden können. Abb. 190 fasst die diesem Abschnitt zugrunde liegenden Perspektiven bzw. die hiermit verbundenen Fragestellungen noch einmal zusammen. 6.5.1 Begriff, Objekte und Arten des Wandels 6.5.1.1 Begriff und Objektbereiche des Wandels Als Wandel wird in allgemeiner Weise die Veränderung von Systemmerkmalen in der Zeit verstanden. Organisationaler Wandel bezieht sich insofern auf die Veränderung von Merkmalen von Organisationen (institutionell verstanden) in der Zeit. Dieser allgemeine Begriff des organisationalen Wandels schließt dabei sehr unterschiedliche Arten von Veränderungsprozessen ein, wie sie in der Organisationstheorie und in der Betriebswirtschaftslehre durch Begriffe wie Unternehmensdynamik, Reorganisation, (Unternehmens-) Transformation, Evolution, Adaption, (Unternehmens-) Entwicklung, Wachstum, Erneuerung, Restrukturierung, Re-Design, Re-Engineering, Reorientierung, Revitalizing usw. erfasst werden. Mit Wandel werden Prozesse und mit ihnen zeitliche, dynamische Aspekte betrachtet (vgl. zu Merkmalen und Bedeutung der zeitlichen Dimension Perich 1992: 218 ff.). Organisationaler Wandel kann sich auf unterschiedliche Objektbereiche, letztlich auf alle Merkmale einer Organisation, beziehen (vgl. auch Bamberger/Gabele 1977: 456). Aus dem Blickwinkel der strategischen Unternehmensführung sind vor allem Veränderungen in Bezug auf Ziele, Strategien (im engeren Sinne), Unternehmensgrundsätze, 6.5 Organisationaler Wandel

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage