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Politische Methoden in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 399 - 407

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_399

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5.12 Politische Methoden 391 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 391 Grundlagen für die Erfüllung weiterer Zielsetzungen von Unternehmen bildet (vgl. Pape 2010: 150 ff.). Daher erscheint eine hiermit verbundene Kritik bedeutsamer, die die Gefahr einer eher kurzfristige Wertmaximierung von Unternehmen betont, da insbesondere die Vergütungssysteme der Manager an dieses Zielsystem gekoppelt sind. Darüber hinaus werden z. T. kritisch die Folgen einer wertorientierten Führung insbesondere für die Mitarbeiter hervorgehoben, die sich nicht selten in Beschäftigungsabbau äußern (vgl. Brink 2005: 71). Aus dieser Perspektive wird speziell im Zusammenhang mit der Finanzmarktkrise die grundlegende, unternehmensethische bzw. systemkritische Frage gestellt, ob die so starke Ausrichtung von Unternehmen auf (kurzfristige) finanzielle Ziele und Wachstum eigentlich tatsächlich alternativlos sei (vgl. Lang 2009: 133 ff., ähnlich Mayr 2010: 54). 5.12 Politische Methoden Als „politische“ Methoden sind jene Methoden zu bezeichnen, die sich auf die spezifischen Merkmale politischer Prozesse beziehen. Wie bereits an anderer Stelle dargestellt wurde, sind politische Prozesse dadurch gekennzeichnet, dass sie eine Selektion zwischen den Werten (Zielen, Interessen) unterschiedlicher Akteure und somit Entscheidungen bzw. Handlungen der Wertberücksichtigung beinhalten (siehe Abschnitt 1.5.3). Politische Prozesse lassen sich insofern charakterisieren über die Formulierung von Forderungen, das Bestehen und das Verfolgen unterschiedlicher Sichtweisen, Werte (Ziele, Interessen) und damit die Möglichkeit von Konflikten, Widerständen, Aktivitäten der Konflikthandhabung und Konsensbildung, Verhandlungen, die Suche nach Unterstützung oder die Gewinnung und Ausübung von Macht. Auf solche Aktivitäten beziehen sich politische Methoden. Sie schließen entsprechend systematische Vorgehensweisen ein zur – Erkennung relevanter Akteure und ihrer Werte (Zielen, Interessen) sowie Machtpositionen; – Durchsetzung eigener Interessen; – Identifizierung möglicher Widerstände oder Unterstützung; – Erkennung der Strukturen und Prozesse politischer Systeme; – Konflikthandhabung und Konsensbildung. Einige Methoden dieser Art sollen im Folgenden näher beschrieben werden. 5.12.1 Stakeholderanalyse Stakeholderanalysen haben ihren Ansatzpunkt im sogenannten Stakeholderansatz der Organisationstheorie (Freeman 1984). Dieser betrachtet die Beziehungen einer Organisation zu relevanten Akteuren in ihrer Umwelt. Die Analyse ist dabei weiter als die von ökonomisch orientierten Ansätzen, die auf die Beziehungen zu jenen Akteuren gerichtet sind, mit denen die Organisation Transaktionsbeziehungen unterhält, wie beispielsweise Kapitalgeber, Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter („Organisati- 5.12 Politische Methoden key words Unternehmenswert, Kapitalkosten, „hurdle rate“, Discounted Cash Flow, Werttreiber, Economic Value Added, Gesamtkapitalkostensatz, Beta-Faktor 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung392 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 392 onsteilnehmer“). Mit „Stakeholdern“ (auch als Anspruchsgruppen, Bezugsgruppen, Interessengruppen bezeichnet) werden all jene Personen, Gruppen oder Organisationen angesprochen, die durch die Entscheidungen bzw. das Verhalten einer fokalen Organisation betroffen sind und entsprechend an diesen Interesse besitzen und möglicherweise auf sie Einfluss nehmen oder nehmen können. Die Stakeholder einer Organisation schließen insofern neben den Organisationsteilnehmern beispielsweise auch Verbraucher- oder Industrieverbände, Anlieger, Umweltschutzgruppen, Wettbewerber, politische Gruppen oder staatliche Organisationen ein (vgl. Freeman 1984: 25). Es erscheint evident, dass die (strategische) Unternehmensführung solche Bezugsgruppen und ihr Verhalten zu berücksichtigen hat. Die Stakeholderanalyse ist eine Methode, über die in systematischer Weise die für eine Organisation generell oder in einer bestimmten Problemsituation relevanten Stakeholder, ihre Interessen und Einflussmöglichkeiten sowie die damit verbundenen Probleme identifiziert werden sollen. Ziel ist dabei, Erwartungen bzw. Forderungen sowie Potenziale für Akzeptanz bzw. Unterstützung, speziell aber auch für mögliche Widerstände frühzeitig zu erkennen. Sie ist entsprechend nicht nur eine Analysemethode, sondern kann auch ein Instrument der Früherkennung sein. Stakeholderanalysen können sich im Rahmen der strategischen Unternehmensführung bzw. der strategischen Planung in genereller Weise auf das Unternehmen (oder strategische Geschäftsfelder) beziehen und dabei Komponenten eines Stakeholdermanagements bilden. Sie können aber auch auf spezifische Vorhaben, insbesondere (strategische) Projekte bezogen sein. Insofern werden sie auch als spezielle Methoden des Projektmanagements betrachtet (vgl. z. B. Drews/Hillebrand 2007). Stakeholderanalysen können regelmäßig bzw. kontinuierlich oder vorhabenbezogen vollzogen werden. Eine Stakeholderanalyse umfasst verschiedene Schritte. In sehr allgemeiner Weise schließt sie ein: – Eine Identifizierung der Anspruchsgruppen (vgl. Mitchell et al. 1997) und ihre Gruppierung. Das Ergebnis kann in einer sogenannten Stakeholder Map (Landkarte) visualisiert werden. – Eine Identifizierung der Ziele und Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen, ihrer Einflussmöglichkeiten sowie der Implikationen für das Unternehmen bzw. das betrachtete Vorhaben. Die Interessen und Einflussmöglichkeiten sind dabei nicht nur inhaltlich zu erfassen, sondern können auch in ihrer Stärke und in ihrer Bedeutung für das Unternehmen beurteilt werden. Die Analyse schließt auch die Feststellung von Interessenkonflikten zwischen den Gruppen ein. Die Identifizierung von Implikationen bezieht sich insbesondere darauf, in welcher Weise und in welchem Maße vorgesehene Vorhaben in Entscheidung und Umsetzung gefördert oder behindert werden und entsprechend Risiken bzw. Bedrohungen einschließen können. Die Analysen beziehen sich nicht nur auf die gegenwärtige Situation, sondern in Form von Prognosen auch auf erwartete oder mögliche zukünftige Veränderungen. Zur Zusammenfassung und Visualisierung der Ergebnisse der beschriebenen Aktivitäten werden verschiedene Formen von Matrizen (beispielsweise zur Erfassung und Kombination der Stärke von Interessen sowie der Einflussmöglichkeiten oder von Arten der Betroffenheit – direkt/indirekt – schwach/stark – der Stakeholder) vorgeschlagen (siehe auch Abb. 160). – Die Nutzung der Ergebnisse der vorangehenden Analysen, um eigene Ziele und Maßnahmen zu bestimmen, beispielsweise zur Erhöhung der Unterstützung oder zur Vermeidung oder Verminderung von Widerständen. 5.12 Politische Methoden 393 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 393 Die Merkmale der Stakeholderanalyse zeigen, dass sie eine integrierte Methode darstellt, ihre Anwendung also die Nutzung verschiedener anderer Methoden, insbesondere der Analyse, der Prognose oder der Bewertung, einschließen kann. Beispielhaft genannt seien Befragungen, Dokumentenanalysen, Wertanalysen, Trendverfahren, Szenariomethoden oder Delphi-Verfahren. Kritische Würdigung Die Stakeholderanalyse ist eine für die Analyse strategischer bzw. politischer Situationen sehr nützliche Methode. Sie liefert einen Rahmen und zum Teil konkrete Instrumente (wie beispielsweise Matrizen), um häufig nur intuitiv vollzogene Analysen und Beurteilungen von Akteuren, welche für das Unternehmen insgesamt oder auf SGE- oder Projektebene relevant sind, wie ihre Interessen und Einflussmöglichkeiten zu strukturieren und explizit (und damit auch diskutierbar) zu machen. Probleme der Anwendung der Stakeholderanalysen bestehen in der Identifizierung und Abgrenzung relevanter Anspruchsgruppen (vgl. Mitchell et al. 1997) sowie ihrer (häufig nicht offen gelegten) Interessen, speziell auch unter dem Blickwinkel dynamischer Situationen. high low high low Stakeholder Type 4 Mixed Blessing Stakeholder Type 1 Supportive Stakeholder Type 3 Nonsupportive Stakeholder Type 2 Marginal Stakeholder‘s Potential for Threat to Organization Stakeholder‘s Potential for Cooperation with Organization ? Abb. 160 : Stakeholder-Matrix (Quelle: Savage et al. 1991: 65) 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung394 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 394 5.12.2 Mikropolitische Methoden Der Begriff der Mikropolitik geht zurück auf Burns (1961). Im Anschluss daran haben sich in den Sozialwissenschaften unterschiedliche Ansätze zur Mikropolitik entwickelt (vgl. z. B. Mintzberg et al. 1999, Crozier und Friedberg 1979, Neuberger 1995, 2006, Bosetzky 1995, als Überblick Alt 2001, Bone-Winkel 1997: 78 ff.) In allgemeiner Weise bezieht sich Mikropolitik auf politische Prozesse innerhalb einer Organisation in Abgrenzung von politischen Prozessen, in denen eine Organisation als Akteur in ihrer Umwelt, also beispielsweise gegenüber Wettbewerbern, Lieferanten oder in gesellschaftlichen Politikprozessen auftritt („Makropolitik“). In engerer Sichtweise wird Mikropolitik unter Bezugnahme auf einen spezifischen Politikbegriff (siehe Abschnitt 1.5.3) im Sinne der Gewinnung und Ausübung von Macht („Machtspiele“) verstanden, um eigene Interessen durchzusetzen. Als mikropolitische Methoden – es wird häufig synonym auch von mikropolitischen Taktiken oder Techniken gesprochen – werden insofern Vorgehensweisen bzw. Handlungsmuster bezeichnet, mit denen Akteure in politischen Prozessen versuchen, ihre (Eigen-) Interessen durchzusetzen. Es werden auch die Begriffe „Beeinflussungstaktiken“ und des „strategischen Verhaltens“ verwendet und der Bezug zu Praktiken und zu „strategischen“ bzw. „politischen Spielen“ (s.a. Crozier/Friedberg 1979, Mintzberg et al. 1999) hergestellt. Gemeinsam ist die Komponente der Einflussnahme bzw. der Machtausübung. Aus praktischer Perspektive wird die Kenntnis und Nutzung dieser Methoden (bzw. das Umgehen mit ihnen) teilweise „soft skills“ zugeordnet. In der Literatur wird ein sehr breites Spektrum möglicher mikropolitischer Methoden bzw. Taktiken besprochen (vgl. beispielsweise den Überblick bei Bone-Winkel 1997: 100 ff.). Sie sind dabei auch Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen und kritischer Analysen (vgl. die Überblicke bei Neuberger 2006: 85 ff., Alt 2001: 301, Bone-Winkel 1997: 100 ff.). Ihre Behandlung erfolgt dabei zum Teil in Form von (mehr oder minder umfangreichen) Aufzählungen, zum Teil werden auch Systematisierungen vorgenommen (vgl. z. B. Freudenberg 1999: 47 ff., Neuberger 1995). Einen breiten Überblick über mikropolitische Taktiken gibt auf der Grundlage von Literatur- Metaanalysen Neuberger 1990, 1995). Er fasst dabei die Vielzahl unterschiedlicher Beeinflussungsmethoden in sieben breiten Klassen zusammen (und unterscheidet auch danach, ob ihr Einsatz offen oder verdeckt erfolgt) (vgl. Neuberger 1995: 134 ff., 1990: 154, Kieser et al. 1998: 203, Alt 2001: 300): 1. Zwang oder Druck ausüben: mit Strafe drohen, Einschüchtern, Belohnungsentzug, bestimmt auftreten. 2. Belohnen, Vorteile verschaffen, Anerkennung. 3. An höhere Autoritäten, wie z. B. Vorgesetzte appellieren: Koalitionsbildung mit Höherrangigen; Mobilisierung von Beziehungsmacht. 4. Rationales Argumentieren: Überzeugen, Einsatz von Expertenwissen, an Logik, Sachverstand oder an empirische Fakten appellieren. 5. Koalitionsbildung, Ressourcenzusammenlegung, Solidarisieren. 6. Persönliche Anziehungskraft: Referenzmacht einsetzen, Vorbild oder Modell sein. 7. Idealisierung und Ideologisierung: an höhere Werte appellieren, emotionalisieren. Die oben genannten Klassen stellen nur sehr allgemeine Kategorien mikropolitischer Methoden dar: Sie schließen eine Vielzahl weiterer Methoden, wie das Filtern, Zurückhalten oder Schönen von Informationen, das Verbreiten von Gerüchten, das Wegloben, Intrigieren, die Kontrolle oder das Verfälschen oder Ausdehnen von Regeln und 5.12 Politische Methoden 395 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 395 Normen, Bluff, Schmeicheln oder „Radfahren“ ein. Die genannten Taktiken zeigen, dass es sich dabei nicht nur um sozial positiv oder neutral bewertetes („gesittetes“), sondern teilweise auch um sozial negativ konnotiertes, als „unfair“ beurteiltes Verhalten handelt. Die Anwendung der Methoden kann offen oder verdeckt (und somit nicht erkennbar), einzeln oder in Kombination, von einem Akteur allein oder zusammen mit anderen Akteuren erfolgen. Generell ist die Kontextabhängigkeit ihrer Nutzung und Wirkung zu berücksichtigen (vgl. beispielsweise Neuberger 2006: 127 ff.). Neuberger (1995: 157) weist in einer kritischen Analyse zu mikropolitischen Methoden darauf hin, dass die Betrachtung einzelner Methoden aus praktischer Perspektive von beschränktem Nutzen ist, da sie eine statische Sichtweise impliziert. Interessanter ist es, die Abfolge der Nutzung von (u. U. unterschiedlichen) Taktiken in Interaktion mit dem Verhalten der anderen Akteure zu analysieren. Hier wird unmittelbar auch die Beziehung zum Einsatz von Methoden in Verhandlungsprozessen sichtbar (siehe auch Abschnitt 5.13.2). Neuberger erweitert das Feld möglicher mikropolitischer Methoden auch in der Weise, dass er sie nicht auf (häufig dyadisch betrachtetes) interpersonales Handeln beschränkt, sondern um Formen struktureller Gestaltung ergänzt. Die Beeinflussung anderer Akteure im Sinne eigener Interessen erfolgt über den Aufbau von Strukturen: Bedingungen sozialer Situationen werden so gestaltet, dass künftige Konfrontationen entweder überflüssig werden, oder so asymmetrisch gestaltet, dass die Realisierung eigener Interessen gesichert ist (vgl. Neuberger 2006: 135 ff.). Die Einbeziehung der Nutzung strukturellen Einflusses entspricht der Unterscheidung von Formen der Führung (als sozialer Einflussnahme) im Sinne substanziellen und prozeduralen („Kontextsteuerung“) Führungshandelns. Soziale Beeinflussung kann nicht nur über direktes Handeln, sondern auch über die Gestaltung von Prozessen und Strukturen, dem Setzen von Kontexten erfolgen. Zu solchen strukturellen Methoden der Beeinflussung zählen beispielsweise „Getreue in Schaltstellen bringen“, „Entscheidungsaren schaffen und kontrollieren“, „für Grundsatzbeschlüsse sorgen“ oder „allgemeine Leitlinien und Regeln vorgeben“ (vgl. Neuberger 2006: 135 ff.). Mikropolitische Methoden sind insofern in einem Spannungsfeld von interpersonalem und strukturellem Einfluss zu sehen. Der Einsatz von mikropolitischen Methoden im Rahmen der strategischen Unternehmensführung kann aus dem Blickwinkel des Handelns unterschiedlicher Akteure betrachtet werden, wobei grundsätzlich alle Teilnehmer an strategischen bzw. politischen Prozessen in Frage kommen. Eine Perspektive ist dabei, dass die Unternehmensleitung (oder eine einzelne Führungsperson) sich mikropolitischer Methoden bedient, beispielsweise um strategische Entscheidungen durchzusetzen. Eine häufiger eingenommene Perspektive ist jedoch, dass sie sich in Entscheidungs- oder Implementierungsprozessen, beispielsweise im Rahmen von Reorganisationen (vgl. zur Nutzung mikropolitischer Methoden in Reorganisationsprozessen Picot/Freudenberg/Gassner 1999: 66 ff., Freudenberg 1999: 97 ff.), mit mikropolitischem Handeln von Stakeholdern konfrontiert sieht. Eine in diesem Kontext häufig behandelte Fragestellung ist dabei, wie mikropolitischem Handeln vorgebeugt bzw. gegengewirkt werden kann. Auch hier ist das mögliche Instrumentarium sehr breit und schließt beispielsweise Stakeholderanalysen, die Schaffung klarer Regelungen zu Kompetenzen, Entscheidungs- und Kommunikationswegen, Maßnahmen der Gestaltung des Berichtswesens und des Controllings, Maßnahmen der Personalentwicklung, Beeinflussung von Koalitionsverhalten, Konfliktmanagementstrategien, Bestimmung von Ethikgrundsätzen oder Beeinflussung der politischen Kultur bzw. Aufbau einer Vertrauenskultur ein (vgl. z. B. MacMillan/ Jones 1986: 64 ff., Bone-Winkel 1997: 225 ff.). 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung396 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 396 5.12.3 Cost Constraint Analyse Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass strategische Entscheidungs- bzw. Planungsprozesse immer auch politische Prozesse in dem Sinne sind, dass sie Selektionen zwischen Werten beinhalten. In den Entscheidungs- bzw. Planungssituationen können nicht die Werte, Ziele oder Interesse aller an den Entscheidungen oder Plänen interessierten Akteure berücksichtigt werden. Hieraus ergibt sich die Möglichkeit mangelnder Akzeptanz bzw. Unterstützung sowie Widerstände gegen die vorgesehenen Vorhaben. Der Widerstand wird umso größer sein, je umfassender die in Frage stehende Alternative den Interessen eines Akteurs entgegensteht. Widerstände können dabei im Entscheidungs- oder Planungsprozess selbst auftreten – beispielsweiseüber die Verweigerung oder Entzug von Unterstützung – oder sich in der Phase der Autorisierung (beispielsweise im Vorstand oder im Aufsichtsrat) oder der Implementierung (bei den Ausführenden oder Betroffenen) äußern. Die potenziellen Widerstände stellen für die problemlösenden Akteure Beschränkungen (constraints) dar, die bereits im Entscheidungs- oder Planungsprozess zu berücksichtigen sind, sollen sie nicht erst in der Durchsetzungsphase zum Problem werden. Das Problem besteht entsprechend darin, möglichst frühzeitig – typischerweise in der Analysephase – potenzielle Widerstände in bezug auf Handlungsalternativen zu identifizieren, ihre möglichen Kosten zu ermitteln und in der Entscheidung zu berücksichtigen. Als Kosten ist die Quantifizierung jener Aufwendungen zu betrachten, die erforderlich sind, um tatsächliche oder erwartete Widerstände zu vermindern bzw. zu neutralisieren. Sie können für jede Handlungsalternative unterschiedlich hoch sein und die Präferenzfolge der Alternativen beeinflussen. Für die Analyse politischer Widerstände und ihrer Kosten sowie ihre systematische Einbeziehung in Entscheidungs- bzw. Planungsprozesse wurde bereits vor einiger Zeit mit der Cost-Constraint-Analyse ein methodisches Instrumentarium vorgeschlagen (siehe hierzu und zum Folgenden Böhret 1970: 204 ff., Kirsch et al. 1973: 621 ff., Müller-Stewens 2010). Es geht insbesondere darum zu ermitteln, in welchem Umfang und in welcher Form politische Aufwendungen gemacht werden sollen oder können, um präferierte Alternativen gegen Widerstände zu realisieren. Die Cost-Constraint- Analyse umfasst speziell vier Schritte: 1. Identifizierung und Analyse potenzieller Widerstände: Das beinhaltet, auf der Basis verschiedener Informationen zu erkennen, in welcher Form und in welchem Maße Akteure durch eine Alternative in ihren Interessen beeinträchtigt werden können und mit welcher Wahrscheinlichkeit und Intensität mit einem Vertreten der Interessen und damit dem Leisten von Widerstand oder dem Versagen von Unterstützung zu rechnen ist. 2. Ermittlung der Kosten zur Abwehr bzw. Neutralisierung der Widerstände: Ihr gehen Überlegungen voran, mit welchen eigenen Aktivitäten (wie beispielsweise Zugeständnissen, Gewährung anderer Vorteile, Nutzung der Reziprozitätsnorm etc.) eine Gegnerschaft von Interessenhaltern gegen die präferierte Alternative abgewendet oder neutralisiert werden kann. Die verschiedenen Aktivitäten sind jeweils mit bestimmten („politischen“) Kosten verbunden. Genannt seien beispielsweise (vgl. Kirsch et al. 1973: 623 ff.): – Kompensationskosten; – Kosten der Informationsmanipulation; – Reputationskosten; – Oppositionskosten; – Wiederwahlkosten: 5.12 Politische Methoden 397 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 397 3. Ermittlung des Nutzens aus der Abwehr bzw. Neutralisierung der Widerstände: Die Neigung, die ins Auge gefassten Aktivitäten zu realisieren und die mit ihnen verbundenen Kosten zu tragen, wird von der Bedeutung der in Frage stehenden Handlungsalternativen abhängen. Ist die Bedeutung und der damit verbundene erwartete Nutzen hoch, wird die Neigung, diese über den Einsatz von Kosten durchzusetzen, hoch sein. 4. Abwägen und Auswahl einer politisch befriedigenden Alternative: Die Ergebnisse aus den Schritten 2 und 3 werden in Form einer Kosten-Nutzen-Betrachtung zusammengeführt und in die ursprüngliche Ergebnisermittlung integriert. Kritische Würdigung Die Cost-Constraint-Analyse erscheint von ihrer angestrebten Funktion und ihrer Vorgehensweise her plausibel. Sie kann in enger Beziehung zu einer projektbezogenen Stakeholder-Analyse gesehen werden, wobei sie diese durch den Versuch der Quantifizierung von Nutzen und speziell Kosten ergänzt. Sie weist auf die Nützlichkeit der systematischen Analyse potenzieller Widerstände und ihrer Konsequenzen in strategischen bzw. politischen Prozessen hin. Allerdings wird häufig gerade diese Quantifizierung von Nutzen und Kosten potenzieller, selbst unsicherer Widerstände schwierig sein. Die Methode ist, soweit ersichtlich, im wissenschaftlichen Bereich und in der Praxis kaum weiterverfolgt worden. 5.12.4 Kräftefeld Analyse Die Kräftefeld-Analyse ist eine Methode der Organisationsentwicklung. In der strategischen Unternehmensführung bezieht sich ihr Anwendungsfeld speziell auf Vorhaben strategischen bzw. organisationalen Wandels. In allgemeiner Weise ist sie jedoch in jeder Entscheidungssituation einzelner Personen oder sozialer Systeme anwendbar. Die Kräftefeld-Analyse basiert auf der Feldtheorie von Kurt Lewin (1943). Nach der Feldtheorie von Lewin ist das individuelle Verhalten in einer Situation eine Funktion psychologisch relevanter Kräfte. Die das Verhalten bestimmende Gesamtsituation wird dabei in einem Feld dargestellt, das interdependente Größen der Umwelt sowie der Person – beide jeweils in ihrer psychologischen subjektiven Dimension betrachtet – umfasst. Die verschiedenen Größen der Situation und der Person können jeweils als (positive oder negative) Kräfte interpretiert werden, die in ihrer Richtung und Stärke quasi als ein (ausgeglichenes) Spannungsfeld eine bestimmte Verhaltenssituation, über ihre Dynamik eine Verhaltensänderung erklären. Eine Verhaltenserklärung erfordert insofern eine möglichst umfassende Erfassung der interdependenten Bedingungsfaktoren des jeweiligen Feldes. Die Kräftefeld-Analyse („Force-Field-Analysis“) kann als eine praktische Umsetzung der Feldtheorie angesehen werden. Gegenstand der Methode ist es, in Entscheidungsbzw. Planungsprozessen und insbesondere in Projekten organisationalen Wandels die Kräfte zu untersuchen, die der Erreichung der formulierten Ziele förderlich sind oder ihr entgegen wirken. Ziel der Methode ist dabei, das Potenzial zur Unterstützung von Entscheidungen bzw. Maßnahmen oder möglicher Hemmnisse zu erkennen. Damit sollen die Grundlagen für Aktivitäten gelegt werden, um die fördernden Kräfte zu stärken und/oder die hindernden Faktoren zu reduzieren. In Anschluss an Lewin (1943) lässt sich eine Problemsituation (z. B. in Bezug auf ein Veränderungsvorhaben) über eine horizontale Linie visualisieren, die eine Ausgangsoder IST-Situation beschreibt, die auf ein SOLL ausgerichtet ist (vgl. Abb. 161). Auf 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung398 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 398 diesen quasi als Gleichgewichtszustand zu interpretierenden Status Quo wirken nun (in Bezug auf die betrachtete Veränderung) von oben hemmende und von unten fördernde/ unterstützende Kräfte (vgl. hierzu und im Folgenden Trebesch 2005). Trebesch (2005: 79 ff.) beschreibt nun die Vorgehensweise in der Kräftefeld-Analyse über folgende Schritte: – Beschreibung der Situation oder des behandelten Problems; – Festlegung des Ziels, der Lösung oder des Unterschiedes, in Bezug auf die die Ver- änderung erfolgen soll; – Sammlung und Gewichtung der (in Bezug auf das Veränderungsziel) fördernden und hemmenden Kräfte. Die Gewichtung kann dadurch erfolgen, dass sie nach Einflussgröße und Bedeutung unterschieden oder nach Energie oder Widerstandsstärke klassifiziert werden. Im oben betrachteten Schema kann sie mittels Skalierung (z. B. 1-5) oder Stärke der Pfeile ausgedrückt werden (siehe Abb. 162). – Möglicherweise Gruppierung der Kräfte nach Themen oder Funktionsbereichen; z. B. Unterscheidung nach Verhaltensdimension (z. B. Einstellungen) oder Sachdimension (z. B. Ressourcen); – Detaillierte Analyse der hemmenden Kräfte (z. B. in der Reihenfolge ihrer Stärke) nach Ursachen, Zeitpunkt, Ort und Energie sowie möglicher Maßnahmen, um sie zu schwächen oder ganz aufzuheben; – Gleiche Vorgehensweise in Bezug auf die fördernden Kräfte und Analyse der Möglichkeiten zu ihrer Erhaltung oder Verstärkung; – Erstellung eines Handlungs- bzw. Veränderungsplanes; – Möglicherweise Entwicklung einer Strategie zur Lösung der Probleme bzw. Zielerreichung und Analyse notwendiger Ressourcen; – Erfolgskontrolle. Kritische Würdigung Die Kräftefeld-Analyse ist eine sehr allgemein verwendbare, theoriefundierte Methode, die immer dann genutzt werden kann, wenn es darum geht, in Veränderungsprozessen die Kräfte zu erkennen, die eine Maßnahme unterstützen oder hemmen können, und sie im Veränderungsprozess zu berücksichtigen. Sie ist insofern speziell eine Methode im Rahmen des Change Managements und erscheint hier insbesondere geeignet, entsprechende Analysen, vor allem auch in Form von Gruppenprozessen, zu systematisieren IST-Situation SOLL hemmende Kräfte fördernde Kräfte Abb. 161 : Das Wirken hemmender und fördernder Kräfte auf den Gleichgewichtszustand (Quelle: Trebesch 2005: 79) 5.13 Verhandlungsmethoden 399 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 399 und zu strukturieren. Sie wird in dieser Form auch von Beratungsunternehmen verwendet bzw. empfohlen. „Fallstricke“ bei der Anwendung der Methode werden neben allgemeinen Gefahren, wie mangelnder Sorgfalt der Durchführung, Zeitdruck oder Verdrängung der „wahren“ Probleme, zum einen in der Beschränkung auf das Bekannte und Naheliegende bei der Identifizierung der relevanten Kräfte („Man sieht nicht die Faktoren, die man nicht sehen kann“), zum anderen in ihrer (möglicherweise unbewussten) selektiven Wahrnehmung bzw. Beurteilung im Sinne eigener Präferenzen gesehen (vgl. Trebesch 2005: 80 f.). 5.13 Verhandlungsmethoden 5.13.1 Grundlagen Verhandlungen stellen ein Instrument der Handhabung von Entscheidungsinterdependenzen von zwei oder mehr Akteuren dar und sind insofern eine spezifische Form der Koordination: Die Akteure haben in Bezug auf eine (durch Interdependenz gekennzeichnete) Problemsituation unterschiedliche Sichtweisen (Werte, Ziele, Interessen, Überzeugungen) und versuchen, zu einer gemeinsamen Übereinkunft zu kommen 5.13 Verhandlungsmethoden hemmende Kräfte fördernde Kräfte hoch 5 4 3 2 gering 1 gering 1 2 3 4 hoch 5 Abb. 162 : Klassifizierung der Kräfte nach Energie und Widerstandsstärke (Quelle: Trebesch 2005: 79) key words Politische Prozesse, Stakeholder, Mikropolitik, Konflikthandhabung, Macht, Konsensbildung, Widerstände, Constraints, politische Kosten, Feldtheorie, hemmende und fördernde Kräfte

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage