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Die Balanced Scorecard in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 390 - 393

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_390

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Methoden der strategischen Unternehmensführung382 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 382 häufig mit der höchsten Priorität in einem Unternehmen gekoppelt sind, da an dieser Stelle zunächst interne Schwächen abgebaut werden müssen, um die Gefahren von Marktseite zu reduzieren (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2003: 225 f.). 5.9.2 Kritische Würdigung SWOT-Analysen zeichnen sich aufgrund ihres integrativen Charakters durch eine recht hohe Verbreitung im Rahmen der strategischen Planung aus. Wie bereits beschrieben greift die Methode dabei stark auf andere Planungsmethoden zurück und ergänzt diese um nachvollziehbare Normstrategien. Ihre Aussagekraft resultiert somit vorwiegend aus dem Prozess der systematischen Aufbereitung sowohl externer als auch interner Informationen. Durch das geordnete Einbeziehen verschiedener Perspektiven und Informationsquellen werden insbesondere Geschäftsentwicklungsstrategien gut fundiert. 5.10 Die Balanced Scorecard 5.10.1 Grundlagen und Aufbau von Balanced Scorecards Die Balanced Scorecard (BSC) ist zunächst ein strategisch orientiertes Kennzahlensystem. Strategisch ist es deshalb, weil es dazu dient, Ziele und Strategien des Unternehmens in messbare Größen auszudrücken und einer Kontrolle zugänglich zu machen. Als solches wird die BSC als Instrument der Erfolgsmessung, als Performance Measurement-System betrachtet. In einer weiteren Perspektive sehen Kaplan/Norton, die das Konzept entwickelt und in Praxis und Wissenschaft eingeführt haben, die BSC auch als ein (strategisches) Managementsystem. Es soll dabei einen Handlungsrahmen für verschiedene Managementprozesse bilden, wie die Setzung von Zielen, die Kommunikation und Umsetzung von Strategien, die Planung und Budgetierung, die Gestaltung von Anreizsystemen oder die Kontrolle. Die Entwicklung des Konzeptes der BSC hat ihren Ansatzpunkt in Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme, wie beispielsweise des DuPont-Kennzahlensystems. Deren Schwächen werden darin gesehen, dass sie in der Regel auf finanzwirtschaftliche Erfolgsgrößen ausgerichtet sind und in der Erfolgsmessung auf den Erfolg in der Vergangenheit abzielen. Sie erfassen dabei überwiegend quantifizierende Kennzahlen. Die BSC versteht sich dagegen als ein – nach mehreren Dimensionen – ausgewogenes („balanced“) Kennzahlensystem. Sie beinhaltet (vgl. Kaplan/Norton 1997): – Finanzwirtschaftliche Kennzahlen wie auch nicht finanzielle Leistungsmesser; – Kennzahlen, die die Leistungen vergangener Tätigkeit ausdrücken, wie Kennzahlen, welche als Einflussgrößen („Treiber“) zukünftigen Erfolgs anzusehen sind. Balanced Scorecards erfassen insofern auch Erfolgspotenziale und schließen entsprechend sowohl „nachlaufende“ als auch „Vorlaufsgrößen“ ein; – Kennzahlen, die extern orientiert sind und sich beispielsweise auf Aktionäre oder Kunden beziehen, und Kennzahlen, die interne Aktivitäten, wie beispielsweise Geschäftsprozesse, betreffen. – Kennzahlen, die objektiv, leicht zu quantifizieren sind, als auch subjektive, eher urteilsabhängige Messzahlen. 5.10 Die Balanced Scorecard 5.10 Die Balanced Scorecard 383 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 383 Nach Kaplan/Norton umfasst eine BSC – quasi im Sinne eines Grundgerüstes (welches unternehmensindividuell auszufüllen ist) – vier allgemeine Klassen von Kennzahlen, welche jeweils eine spezifische Perspektive beinhalten: – eine finanzwirtschaftliche Perspektive, – eine Kundenperspektive, – eine interne (Prozess-) Perspektive, – eine Innovations- bzw. lern- und Entwicklungsperspektive. – Die finanzwirtschaftliche Perspektive bezieht sich auf finanzielle Kennzahlen, speziell zu Erfolgszielen, und damit die Erfüllung von Ansprüchen der Anteilseigner. Sie drücken die obersten Zielsetzungen des Unternehmens aus. Finanzielle Erfolgsgrößen sind beispielsweise die Erhöhung des Gewinns (wie des ROI, ROCE, EVA® etc.), des Umsatzes oder der Wirtschaftlichkeit. – Die Kundenperspektive soll ausdrücken, wie das Unternehmen Wert bzw. Nutzen für Kunden schaffen will. Sie umfasst insofern Ergebniskennzahlen zu kundenorientierten Zielen, wie Marktanteile, Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Produktbzw. Servicequalität. – Die interne (Prozess-) Perspektive bezieht sich auf die Merkmale von (Geschäfts-) Prozessen, mit denen das Unternehmen Wert für Kunden schafft. Dabei geht es nicht nur um die Verbesserung bestehender Prozesse, sondern auch um die Neugestaltung von Prozessen. Entsprechende Kennzahlen sind beispielsweise Prozesszeiten, -kosten, -qualität oder die Einführung neuer Produkte/Produktinnovationen. Voraussetzung für die Entwicklung prozessbezogener Messgrößen ist die Identifizierung In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Interne Geschäftsprozesse Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Finanziell Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Lernen und Entwicklung Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Kunde Vision und Strategie Abb. 157: Balanced Scorecard (Quelle: Kaplan/Norton 1996: 76) 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung384 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 384 der strategierelevanten Geschäftsprozesse („Kernprozesse“) und der Möglichkeiten ihrer effizienten Gestaltung. – Der Innovations- bzw. Lern- und Entwicklungsperspektive liegt die Frage zugrunde, wie im Unternehmen Ressourcen bzw. Potenziale aufzubauen sind, um in langfristiger Perspektive die Realisierung von kunden- und prozessorientierten Zielen und über diese der finanziellen Ziele zu gewährleisten. Angesprochen sind dabei insbesondere der Personalbereich, speziell Personalentwicklung und Personalführung, die Forschung und Entwicklung sowie Informationssysteme. Mögliche Kennzahlen sind beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue, Neuproduktentwicklung oder Informationsnutzung. Zu jeder Perspektive soll nur eine begrenzte Anzahl (typischerweise vier) Kennzahlen formuliert werden. Es ist ein grundlegendes Merkmal des BSC-Konzeptes, dass die vier Klassen von Kennzahlen nicht unabhängig, sondern durch Ursache-Wirkungsbeziehungen bzw. -vermutungen miteinander verbunden sind. Das Kennzahlensystem soll Visionen und die Unternehmensstrategie (im weiten Sinne verstanden) herunterbrechen. Ausgangspunkt bilden die finanzwirtschaftlichen Erfolgsziele. Die Kennzahlen der drei anderen Dimensionen, in Ursache-Wirkungsbeziehungen auf die Erfolgsziele gerichtet, sollen entsprechend kritische Erfolgsfaktoren zum Ausdruck bringen. (Es besteht insofern eine gewisse Ähnlichkeit zur Konzeption von Rockart 1979). Die finanzwirtschaftlichen Erfolgsziele bilden insofern nachlaufende, die Größen der anderen Dimensionen Vorlaufsgrößen, können also als Erfolgspotenziale betrachtet werden. Die Größen der Kunden- und der Prozessdimension stellen dabei unmittelbare „Treiber“ für den (finanzwirtschaftlichen) Unternehmenserfolg dar, während die Innovations- bzw. Lern- und Entwicklungsperspektive den Aufbau von Potenzialen als Grundlagen längerfristigen Erfolgs widerspiegeln soll. Abb. 158 stellt die unterstellte Ursache-Wirkungskette beispielhaft dar (vgl. Kaplan/Norton 1997: 29). Kaplan/Norton schlagen vor, bei der Entwicklung von Balanced Scorecards die unterstellten Hypothesen zu den Ursache-Wirkungsbeziehungen mit Hilfe sogenannter Abb. 158 : Kausal-/Ableitungszusammenhang (Quelle: Kaplan/Norton 1997: 29) ROCE Kundentreue Pünktliche Lieferung Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Fachwissen der Mitarbeiter Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz 385 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 385 „Strategy Maps“ explizit zu machen. Ursache-Wirkungsbeziehungen sollen nicht nur zwischen den Kennzahlen der vier Dimensionen der BSC einer Ebene, sondern auch zwischen den Kennzahlen verschiedener Ebenen bestehen. Angesprochen sind damit mögliche Anwendungsfelder des BSC-Konzeptes. 5.10.2 Anwendungsfelder Typischerweise wird das BSC-Konzept zunächst auf die Ebene der strategischen Geschäftsfelder bezogen. Allerdings können BSCs auch für die Ebene des Gesamtunternehmens, die Funktionalbereiche oder andere Unternehmensbereiche formuliert werden. Sie sind dann auch über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander zu verknüpfen. Ein besonderes Interesse haben dabei in der Literatur Beispiele für Funktionsbereichs-BSC gefunden, wie etwa Marketing-, Beschaffungs- oder F&E- Scorecards. Ebenso finden sich Anwendungsbeispiele für unterschiedliche Branchen wie auch Non-Profit-Organisationen. 5.10.3 Kritische Würdigung Die BSC ist ein von der Struktur her zunächst relativ einfaches, in Bezug auf unterschiedliche Unternehmensbedingungen anpassungsfähiges Führungsinstrument zur Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf Ziele und Strategien. Es erlaubt mit der Formulierung von „Key Performance Indicators“ ihre Operationalisierung, Darstellung und Kommunikation auf – im Prinzip – allen Ebenen des Unternehmens. Das Konzept beinhaltet insofern ein Bindeglied zwischen Strategieentwicklung, -umsetzung und -kontrolle. Speziell bei der Entwicklung des Systems fördert es das Nachdenken über die für das Unternehmen bzw. seine strategischen Geschäftsfelder strategiebezogenen kritischen Erfolgsfaktoren sowie die Wirkungszusammenhänge zwischen den Unternehmenszielen und den Erfolgstreibern. Allerdings liegt in der Identifizierung und Operationalisierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen auch ein wesentliches praktisches Problem bei der Entwicklung einer BSC. Auch wird eine Gefahr darin gesehen, dass das System zu komplex gerät und mit einem erheblichen Aufwand bei Entwicklung, Nutzung und Anpassung verbunden ist. 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value Ansatz 5.11.1 Grundidee des Shareholder Value In der modernen Unternehmensführung hat sich die Orientierung am Unternehmenswert weitgehend durchgesetzt. Aus aktionärsorientierter Perspektive ist ein Unternehmen dann erfolgreich, wenn die Kosten des eingesetzten Kapitals nicht nur gedeckt, 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz key words SWOT-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse, Normstrate gien, Balanced Scorecard, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Key-Performance-Indicators

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage