Content

Die Branchenstrukturanalyse in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 377 - 386

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_377

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5.8 Die Branchenstrukturanalyse 369 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 369 5.7.3 Kritische Würdigung Der Wertkettenansatz, hier dargestellt anhand der Konzeption von Porter, ist eine grundlegende, im Rahmen der strategischen Unternehmensführung sehr vielfältig nutzbare Methode. Er stellt dabei einen Ansatz im Rahmen einer weiter zu betrachtenden Prozessanalyse dar. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass der Wertkettenansatz dabei nur einen sehr allgemeinen Bezugsrahmen für die Analyse und Gestaltung strategisch relevanter Prozesse und Aktivitäten liefert. Er ist unternehmensindividuell auszufüllen. Die Unternehmung muss selbst ihre Wertaktivitäten und ihre Interdependenzen ermitteln, Kostenantriebskräfte und die Art ihrer Wirkung identifizieren, den Einfluss der eigenen Wertaktivitäten auf die Realisation von Kaufkriterien der Abnehmer erkennen und schließlich bei der Gestaltung der Wertkette auf bestimmte Faktoren einwirken. Dazu, wie dies im Einzelnen zu geschehen hat, sagt der Ansatz wenig aus. 5.8 Die Branchenstrukturanalyse Die Branchenstrukturanalyse nach Porter kann heute als eine „der“ zentralen Methoden in der strategischen Unternehmensführung angesehen werden. Ihre fundamentale Idee bildet, dass die Strukturiertheit von Branchen und Märkte für Unternehmen wichtige Hinweise zur Wahl und Gestaltung von Strategien liefert bzw. Branchen mehr oder weniger attraktiv macht. Es ist daher für eine erfolgreiche strategische Positionierung wichtig, die wesentlichen Treiber der Branchenattraktivität zu kennen. Porter schlägt vor, Branchen auf der Basis von „five forces“ systematisch zu beschreiben. 5.8.1 Die Analyse von Branchen über fünf Kräfte Nach Porter (2008b) bestimmen fünf treibende Kräfte in ihrem Zusammenwirken die Struktur und somit die Profitabilität, generell die Attraktivität, einer Branche: Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern, Bedrohung durch neue Anbieter und durch Ersatzprodukte sowie die Intensität der Rivalität zwischen den Wettbewerbern (vgl. Abb. 151). Die Zusammenhänge zwischen diesen Kräften werden im Rahmen der Branchenstrukturanalyse dargestellt. Die Analyse ermöglicht es, eine Branche anhand der fünf Wettbewerbskräfte zu charakterisieren, die langfristig auf ein Unternehmen einwirken. Diese elementaren und grundlegenden Charakteristiken einer Branche sind von den kurzfristigen Faktoren, die den Wettbewerb vorübergehend beeinflussen, zu unterscheiden. Ausschließlich erstere sollten Grundlage der Entscheidungen hinsichtlich der Wettbewerbsstrategie sein. Dabei ist zu beachten, dass jede einzelne der angesprochenen Wettbewerbskräfte wiederum durch eine Vielzahl ökonomischer und technologischer Merkmale beeinflusst wird (vgl. Porter 2008a: 79, Porter 2008b: 35 ff., Porter 2010: 28 ff.). 5.8 Die Branchenstrukturanalyse key words Benchmarking, best practice, Arten des Benchmarking, Wertkettenansatz, Wertsystem, Wertaktivitäten, primäre und unterstützende Aktivitäten, Beziehungen zwischen Aktivitäten 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung370 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 370 1. Gefahr des Markteintritts: Darunter wird die Gefahr durch potenzielle, neue Anbieter gesehen, die noch nicht in der entsprechenden Branche tätig sind und einen Brancheneintritt in Erwägung ziehen (könnten). Neue Marktteilnehmer bringen zusätzliche Kapazitäten und Mittel in die Branche und haben zum Ziel, Marktanteile zu gewinnen. Dadurch üben sie einen erheblichen Druck auf Preise und Kosten der etablierten Wettbewerber aus. Insbesondere diversifizierte Unternehmen nutzen häufig Mittel aus anderen strategischen Geschäftsfeldern, um bestehende Branchen grundlegend zu verändern. Beispiele hierfür sind Microsoft mit dem Angebot eines Internet Browsers oder Apple mit dem Eintritt in die Musikbranche. Je höher die Profitabilität ist, desto attraktiver ist die Branche für neue Anbieter. Die Wahrscheinlichkeit, dass neue Wettbewerber tatsächlich in die Branche eintreten, hängt jedoch von zwei wesentlichen Faktoren ab, den existierenden strukturellen Eintrittsbarrieren und den erwarteten Reaktionen der etablierten Wettbewerber. Sind die Eintrittsbarrieren sehr hoch und/oder die erwarteten Vergeltungsmaßnahmen der etablierten Anbieter sehr hart, ist der Markteintritt neuer Anbieter unwahrscheinlich. Beabsichtigt ein Unternehmen, in eine neue Branche einzutreten, muss es im Normalfall verschiedene Barrieren überwinden. Diese Eintrittsbarrieren können als Nachteile gesehen werden, die Neueintretende gegenüber den etablierten Wettbewerbern besitzen. Hierbei sind die folgenden (strukturellen) Barrieren von besonderer Bedeutung: a. Economies of Scale: Hierunter versteht man Größenvorteile, die mit steigender Ausbringungsmenge entstehen. Die Fixkosten verteilen sich somit auf eine höhere Stückzahl, so dass es zu sinkenden Stückkosten kommt. Der Eintritt in einen Markt, in dem vorhandene Wettbewerber eine starke Position und einen hohen Marktanteil (ein hohes Produktionsvolumen) haben, ist somit nur möglich, wenn die neueintretende Unternehmung entweder mit großen Mengen in den Markt eintritt oder signifikante Kostennachteile in Kauf nimmt. Neue Anbieter Ersatzprodukte Lieferanten Abnehmer Wettbewerber der Branche Intensität der Rivalität Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch neue Anbieter Bedrohung durch Ersatzprodukte Abb. 151 : Porters Modell der „Five Forces“ 5.8 Die Branchenstrukturanalyse 371 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 371 b. Netz(werk)effekte: Hierunter wird die Tatsache verstanden, dass teilweise der Wert eines Produktes und damit die Kaufbereitschaft von Konsumenten stark davon beeinflusst wird, ob und wie viele weitere Konsumenten dieses Produkt kaufen. D. h. die Kaufbereitschaft steigt mit der Anzahl weiterer Nutzer oder Mitglieder dieses Netzwerks. Ein Beispiel ist die Online-Auktionsplattform ebay, die aufgrund ihrer hohen Reichweite (hohe Nutzerzahl) als sehr attraktiv für sämtliche Teilnehmer von Online-Auktionen angesehen werden kann. Ein Neueintritt in diese Branche ohne die hohe Reichweite kann als sehr schwer angesehen werden. Ein Eintritt in Branchen, in denen Netzeffekte vorliegen, erfordert in der Regel deutlich günstigere Preise als die bestehende Konkurrenz sie durchsetzt, um eine erste Kundenbasis aufbauen zu können (vgl. Porter 2008a: 81). c. Ausmaß der Produktdifferenzierung: Ein Markteintritt kann auch dadurch erschwert werden, dass die Kunden derzeit stark an die etablierten Unternehmen gebunden sind, da diese im Laufe der Zeit starke Marken kreiert haben, die wiederum zu einer hohen Kundenloyalität führen. Oftmals waren diese Unternehmen auch die ersten in der Branche. Die hohe Kundenloyalität erfordert von potenziellen neuen Anbietern einen hohen Kapital- und Ressourcenaufwand, um diese Hürde zu überwinden und Kunden zu akquirieren. d. Umstellungskosten: Die Nutzung mancher Produkte oder Leistungen erzeugt bei Konsumenten im Laufe der Zeit eine Art Bindungswirkung, da ein Wechsel zu alternativen Produkten Mühe, Zeit oder weitere Kosten bedeuten würde. Eine große Bank beispielsweise wird nicht ohne Weiteres von ihren Windowscomputern auf Apple umstellen, da Mitarbeiter umgeschult, neu eingearbeitet und z. B. neue Programme geschrieben werden müssen. Besitzer einer bestimmten Spielkonsole werden ihre bisherigen Spiele mit dem Kauf eines Konkurrenzprodukts nicht mehr spielen können. Auch eine hohe Marktintransparenz (schlechte Vergleichbarkeit von Produkten/Leistungen) oder institutionelle Hemmnisse wie die Nichtübertragbarkeit „angesparter“ Altersrückstellungen in der Privaten Krankenversicherung bei Anbieterwechsel stellen zusätzliche Kosten dar. Diese einmaligen Kosten, die den Kunden bei einem Wechsel des Anbieters entstehen, nennt man Umstellungskosten bzw. „switching costs“. Je höher die Umstell- bzw. Wechselkosten für die Kunden sind, desto schwieriger wird es für neue Anbieter, sich in der Branche zu etablieren. e. Größenunabhängige Kostenvorteile: Eintrittsbarrieren können auch in Kostenvorteilen der etablierten Anbieter bestehen, die unabhängig von der Ausbringungsmenge sind, wie z. B. Know-how-basierte Kostenvorteile, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte oder staatliche Subventionen. f. Kapitalbedarf: Der für einen Brancheneintritt nötige Kapitalbedarf unterscheidet sich zwischen Branchen bisweilen stark. So erfordert der Eintritt in die PC-Industrie aufgrund der sehr einfachen Montage und dem Vorliegen standardisierter Inputs wie Festplatten oder Halbleiterspeicher relativ gesehen kaum Kapitalbedarf für ein Unternehmen. Ein Eintritt in die Automobilindustrie dagegen setzt hohe Anfangsinvestitionen in Anlagen und Gebäuden voraus. Insbesondere in unwiederbringlichen, auf eine spezifische Verwendung begrenzten (idiosynkratischen) Einstiegsinvestitionen, wie die Anschaffung einer individualisierten Spezialmaschine oder hohe produktbezogene Marketingaufwendungen können Eintrittsbarrieren gesehen werden, die potenzielle Anbieter überwinden müssen. Ein hoher Kapitalaufwand verhindert natürlich nicht zwingend den Eintritt neuer Marktteilnehmer, er erhöht nur die Profitabilitätsschwelle. 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung372 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 372 g. Vertriebskanäle: Schließlich können Eintrittsbarrieren auch in dem Zugang zu Vertriebskanälen, wie z. B. wichtigen Einzelhändlern, gesehen werden. Erst wenn es neuen Anbietern gelingt, die Kunden über die entsprechenden Vertriebskanäle zu erreichen, können Produkte auch im beabsichtigten Umfang verkauft werden. Ist der Vertrieb jedoch durch die etablierten Unternehmen belegt, z. B. durch Exklusivverträge, und können neue Vertriebskanäle nicht aufgebaut werden, gilt dies als unüberwindliche Hürde für neue Anbieter. h. Staatliche Politik: Neben den bereits erwähnten staatlichen Subventionen liegt eine Ursache für Eintrittsbarrieren in der Politik des Staates. So kann der Staat das Handeln von Unternehmen reglementieren und dadurch den Marktzugang begrenzen oder sogar verhindern. Das erfolgt beispielswiese durch das Setzen von Sicherheits- und Umweltstandards. Aber auch eine gezielte Industriepolitik, wie sie insbesondere China und in Europa in jüngerer Zeit erneut Frankreich betreibt, kann ausländischen Unternehmen den Markteintritt erschweren. Durch Chinas „Nationale Kommission für Entwicklung und Reform (NDRC)“ plötzlich eingeführte technische Vorgaben, der Ausschluss aus Bieterverfahren oder der Joint-Venture-Zwang in vielen chinesischen Industrien bilden Beispiele für Eintrittsbarrieren, die auf staatliche Politik zurückzuführen sind. Neben den beschriebenen strukturellen Markteintrittsbarrieren sind allerdings auch die Vergeltungsmaßnahmen (als Verhaltensbarrieren) zu betrachten, die neue Anbieter durch die etablierten Unternehmen zu erwarten haben. Kann davon ausgegangen werden, dass die Reaktion der Wettbewerber energisch ausfällt, wird ein Markteintritt für die Unternehmen zunehmend unattraktiver. Indizien für eine hohe Vergeltungswahrscheinlichkeit sind z. B.: – Es gab bereits harte Vergeltungsmaßnahmen gegen frühere neue Anbieter. – Die etablierten Unternehmen verfügen über ausreichend finanzielle Mittel für die enstprechenden Vergeltungsmaßnahmen. – Die Branche ist gekennzeichnet durch langsames Wachstum und begrenzte Fähigkeit, neue Anbieter aufzunehmen, ohne dass sich dies nachteilig auf die Umsätze bzw. die Profitabilität der bestehenden Unternehmen auswirkt. 2. Die Gefahr durch Ersatzprodukte besteht, wenn Unternehmen einer Branche nicht nur mit den direkten Wettbewerbern, sondern auch mit Unternehmen konkurrieren, die Substitute herstellen. Ersatzprodukte erfüllen die gleiche Funktion bzw. zielen auf das gleiche Bedürfnis der Konsumenten. Bezogen auf die PC-Industrie bilden z. B. Tablet-PCs, Mobiltelefone oder zunehmend auch TV-Geräte Substitute für Computer. Die Wirkung der Ersatzprodukte zeigt sich unter anderem darin, dass sie einen starken Einfluss auf die Preisobergrenzen bzw. Zahlungsbereitschaften für die originären Produkte besitzen. Wenn Konsumenten gleiche oder sehr ähnliche Leistungen mit einem 400 $ Netbook erzielen können, so sinkt die Bereitschaft, für PCs deutlich mehr zu bezahlen. Eine Branche, zu der Substitutionsprodukte zu einem geringeren Preis verfügbar sind, ist c.p. unattraktiver. Um sich gegenüber Substituten behaupten zu können, müssen die Unternehmen in einer Branche häufig kollektiv handeln. Die Position eines einzelnen Unternehmens in der Branche kann in diesen Fällen nur durch ein gemeinsames Vorgehen gegen das Substitutionsprodukt behauptet werden. Zu den kollektiven Maßnahmen zählen gemeinschaftliche Werbeveranstaltungen, gesteigertes Marketing, erhöhte Produktqualität oder gemeinschaftliche Investitionen in Produktinnovationen. 3. Die Attraktivität einer Branche ist auch durch die Verhandlungsstärke der Kunden bestimmt. Diese kann sich in ihren Forderungen nach verbesserter Qualität, geringeren Preisen oder besserer Leistung äußern. Je höher die Verhandlungsstärke 5.8 Die Branchenstrukturanalyse 373 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 373 der Kunden ist, desto geringer ist die Attraktivität, speziell die durchschnittliche Rentabilität, der Branche. Die Stärke der relevanten Kunden ist dabei differenziert zu betrachten. So bilden sowohl Privat- als auch Firmenkunden die Abnehmer in der PC-Industrie. Eine international tätige Bank z. B. wird pro Jahr ca. 500.000 PCs anschaffen, hat geringen Beratungsanspruch und ist sehr erfahren. Private Käufer sind ebenfalls heute sehr erfahren und preisbewusst. Die Verhandlungsstärke der Kunden der PC-Industrie ist daher sehr hoch. Allgemein zeichnen sich verhandlungsstarke Abnehmer durch folgende Merkmale aus: – Die Abnehmergruppe ist konzentriert und hat einen signifikanten Einfluss auf den Gesamtumsatz der Verkäufer. – Die Produkte, die diese Kunden beziehen, repräsentieren einen signifikanten Anteil ihrer Gesamtkosten und Einkäufe. – Die Abnehmer können frei zwischen Lieferanten wählen und diese gegeneinander ausspielen, da die Produkte standardisiert und die Umstellungskosten niedrig sind und ein Wechsel ohne Schwierigkeiten möglich ist. – Die Gewinne der Kunden sind relativ gering, so dass die Kunden preisempfindlicher sind und stärker in Verhandlungen mit den Lieferanten treten. – Abnehmer üben umso mehr Druck auf die Lieferanten aus, je glaubwürdiger sie die Möglichkeit einer Rückwärtsintegration an diese kommunizieren können. – Die Qualität des Branchenprodukts ist für das Produkt des Abnehmers unerheblich, so dass die Abhängigkeit von den Lieferanten sinkt. Dies äußert sich dann wiederum in starken und zähen Preisverhandlungen. – Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ist umso größer, je mehr Informationen den Abnehmern zur Verfügung steht. Das kann unter anderem auch die Kostenpositionen der Lieferanten betreffen. 4. Verhandlungsstärke der Lieferanten: Lieferanten bieten Produkte oder Dienstleistungen an, die als Inputgüter für die Wertschöpfungsprozesse in der analysierten Branche bedeutend sind. Lieferanten können für diese Inputgüter mit hohen Preisen oder verminderter Qualität drohen und somit ihre Verhandlungsmacht ausspielen. So ist es wichtigen Lieferanten möglich, die Rentabilität der Branche signifikant zu drücken, da nicht alle Preiserhöhungen im gleichen Umfang an die Kunden weitergegeben werden können. Je höher also die Verhandlungsmacht der Lieferanten, desto geringer ist c.p. die Attraktivität der Branche. In der PC-Industrie bestehen zwei Gruppen von Lieferanten: Einerseits die Lieferanten von Komponenten wie Gehäusen, Tastaturen, Bildschirmen oder Eingabegeräten. Andererseits die Lieferanten zentraler Komponenten wie Halbleiter und Software. Das Beispiel der PC-Industrie zeigt eindrucksvoll, wie ein Großteil der Branchenrentabilität durch starke Lieferanten abgeschöpft wird: Während die PC-Hersteller 2009 zusammen schätzungsweise einen Gewinn von 10–12 Mrd. US-$ erwirtschafteten, haben allein die beiden Unternehmen Microsoft und Intel rund 20 Mrd. US-$ erzielt (vgl. Yoffie/Kim 2010). Eine hohe Verhandlungsstärke der Lieferanten besteht bei unterschiedlichen Bedingungen: – Die Lieferantengruppe wird von wenigen Unternehmen dominiert und ist konzentrierter als die Kundenbranche. – Für ihre Produkte existieren keine entsprechenden Substitutionsprodukte am Markt. – Die Branche selbst bzw. die Kunden sind für die Lieferanten relativ unwichtig, das Produkt der Lieferanten ist jedoch von hoher Bedeutung für die Branche. – Die Produkte der Lieferanten sind stark differenziert und bei den Abnehmern würden hohe Umstellungskosten bei einem Wechsel entstehen. – Die Lieferanten können glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen. 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung374 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 374 5. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ist Dreh- und Angelpunkt der Branchenstrukturanalyse, da er maßgeblich von den vier bereits dargestellten Faktoren beeinflusst wird. Ist die Abnehmergruppe beispielsweise stark konzentriert, ergibt sich ein intensiver Wettbewerb unter den bestehenden Unternehmen um diese wenigen Abnehmer. Denkbar ist auch, dass ein einzelner Lieferant die etablierten Unternehmen gegeneinander ausspielt und so einen meist ruinösen Preiskampf bewirkt. Der Grad der Rivalität ist insofern wichtig, als unterstellt wird, dass mit wachsender Intensität des Wettbewerbs die durchschnittliche Branchenrentabilität (und damit die Attraktivität der Branche) sinkt. Der Grad der Intensität des Wettbewerbs kann auf unterschiedliche Ursachen und Merkmale zurückgeführt werden: – Anzahl der Wettbewerber: Sind die Wettbewerber zahlreich und ähnlich ausgestattet, können Unternehmen davon ausgehen, dass ihre strategischen Manöver, Preisänderungen oder sonstige Maßnahmen von den anderen Marktteilnehmer nicht oder nur gering wahrgenommen werden. Dies fördert jedoch die Bereitschaft zu Vergeltungsmaßnahmen, da durch die ähnliche Ausstattung genügend finanzielle Mittel zur Vergeltung zur Verfügung stehen. Ist die Branche stark konzentriert, teilen sich die vorhandenen Unternehmen den Markt stillschweigend untereinander auf. Branchenführer sind dann für die Disziplinierung der anderen Wettbewerber zuständig. – Branchenwachstum: Wächst die Branche sehr langsam, konzentriert sich der Kampf zwischen den Unternehmen auf die Erhöhung von Marktanteilen. Bei schnell wachsenden Branchen können die Unternehmen dagegen bereits sehr gute Ergebnisse erzielen, wenn sie mit dem Wachstum der Branche mithalten. – Hohes strategisches Interesse: Die Intensität der Rivalität wird auch durch die Bedeutung der jeweiligen Branche beeinflusst. Die Rivalität steigt, wenn Unternehmen unbedingt und ohne Kompromisse Erfolg in dieser Branche haben wollen. Das ist häufig für Unternehmen der Fall, die verbunden in verschiedenen Branchen diversifiziert sind und daher ein hohes strategisches Interesse aufgrund der hohen Verbundenheiten von Geschäften vorliegt. – Austrittsbarrieren: In Analogie zum Konzept der Eintrittsbarrieren existieren in Branchen z. T. auch Austrittsbarrieren. Diese erschweren den etablierten Unternehmen aus verschiedenen Gründen den Marktaustritt. Dazu zählen unter anderem spezifische Investitionen, die bei Veräußerung keinen Wert mehr haben, da sie speziell für die Branche geschaffen wurden, strategische Wechselbeziehungen zu anderen Konzerneinheiten, emotionale und kognitive Barrieren bei den Managern selbst, da ein Austritt als „Rückzug“ bzw. „Niederlage“ gewertet werden kann oder administrative und staatliche Restriktionen. So hält beispielweise der französische Staat Anteile an rund der Hälfte der Konzerne im wichtigsten Börsenindex CAC40 und greift nicht selten in deren Geschäftspolitik ein. Ein Marktaustritt des Energiekonzerns EDF aus der Nuklearbranche ist damit eher unwahrscheinlich. Die Produktionsverlagerungsabsichten von Renault wurden 2010 von der französischen Regierung, die 15 % Aktienanteile des Autobauers hält, untersagt. Werden die Austrittsbarrieren als hoch eingeschätzt, verbleiben Unternehmen häufig gezwungenermaßen in der Branche. Das hat zur Folge, dass Überschusskapazitäten nicht abgebaut werden können, extreme Maßnahmen von den Unternehmen ergriffen werden und die Rentabilität der Branche langfristig niedrig bleibt (vgl. Porter 2008b: 35 ff., Porter 2010: 28 ff.). 6. In Ergänzung zu den „five forces“ kann in einigen Branchen zudem die Rolle von Komplementärgütern analyisiert werden. Komplementärgüter sind solche Pro- 5.8 Die Branchenstrukturanalyse 375 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 375 dukte oder Leistungen, die ein anderes Gut mit bestimmten Funktionalitäten oder Zusatzleistungen zu einem Leistungsbündel ergänzen und damit den Wert des analysierten Gutes beeinflussen können. Günstige Versicherungen, die Möglichkeit einer einfachen Kreditfinanzierung oder die Verfügbarkeit von Tankstellen sind z. B. Komplementärleistungen für den Verkauf von Autos. Je höher die Verfügbarkeit von leistungsstarken und günstigen Komplementärgütern, desto attraktiver ist c.p. eine Branche. In der PC-Industrie bilden insbesondere die Vielzahl kostengünstiger Softwareprodukte Komplementärgüter für den Verkauf von PCs, die sich positiv auf die Branchenattraktivität auswirken. Wandel der Branchenstruktur Die Analyse der Branchenstruktur mit den fünf treibenden Kräften nach Porter ist grundsätzlich zunächst ein statisches Abbild, eine Art „Fotografie“ einer Industrie zu einem bestimmten Zeitpunkt. Wenngleich sich Branchenstrukturen nicht permanent fundamental verändern, so zeigen doch viele historische und aktuelle Beispiele, dass auch Branchenbedingungen einem Wandel unterliegen. Ursachen für diesen Wandel können außerhalb oder innerhalb der Branche liegen und sind z. T. als exogen zu betrachten, häufig jedoch auch das Resultat von unternehmerischem Verhalten der Branchenteilnehmer. So war z. B. die Branchenkonsolidierung in der Weinindustrie in der „Neuen Welt“ (wie USA, China oder Australien) kein exogenes Ereignis, sondern wurde ausgelöst durch strategische Entscheidungen von Unternehmen wie Constellation Brands oder Fosters in Bezug auf Akquisitionen oder hohe Investments in technologische Innovationen. Bamberger (1984) stellt mit dem Konzept der Branchenevolution eine Systematik zur Beschreibung möglicher Veränderungsverläufe von Branchen vor. Die wichtigsten Hauptursachen für den Wandel der Branchenstruktur sind: Änderungen im langfristigen Branchenwachstum, Verschiebung von Konsumentenbedürfnissen, Erfahrungskurveneffekte, Innovationen, Markteintritte und Marktaustritte, Strukturveränderungen in benachbarten oder nahen Branchen, Veränderungen in der staatlichen Politik oder exogene Schocks. Die Entwicklung jedes einzelnen Faktors wird in die Analyse der Branchenevolution einbezogen. Bedeutsam ist jedoch, dass die Faktoren interdependent zueinander sind und insbesondere durch ihr Zusammenspiel eine Veränderung in der Branchestruktur bewirken (vgl. Bamberger 1984: 6). Im Gegensatz zum Produktlebenszykluskonzept wird die Evolution einer Branche nicht anhand des Durchlaufs verschiedener Phasen charakterisiert, sondern als Abfolge kontinuierlicher oder diskontinuierlicher Veränderungen der Branchenstruktur im Zeitablauf interpretiert. Somit sind Veränderungen der Intensität des Wettbewerbs und der durchschnittlichen Branchenrentabilität auf Veränderungen der Branchenstruktur zurückzuführen. Damit lässt sich das Konzept der Branchenevolution auch als Prognoseinstrument verstehen, um Aussagen zu möglichen Entwicklungen der Branchenrentabilität und der generellen Attraktivität zu treffen. Porter betrachtet die Entwicklung der Branchenstruktur differenziert für die einzelnen Merkmale der fünf Wettbewerbskräfte. So kann sich beispielsweise die Bedrohung durch neue Anbieter erhöhen, wenn ein Patent ausläuft. Auch Macht und Verhandlungsstärke von Zulieferern und Abnehmern können sich durch externe Faktoren verändern. Reiseagenturen sind stark von den Angeboten und der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Airlines abhängig. Die Möglichkeit, Flugtickets nun über das Internet direkt an den Kunden zu verkaufen, hat ihre Macht gegenüber den Reiseveranstaltern maßgeblich erhöht. Das sind nur einige Beispiele, um mögliche Ursachen für den Wandel von Branchenstrukturen aufzuzeigen (vgl. Porter 2008a: 87 ff.). 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung376 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 376 5.8.2 Vorgehensweise einer Branchenstruktuanalyse Porter (2008a) identifiziert sechs Schritte, die durchlaufen werden sollten, um ein umfassendes Bild einer Branchenstruktur zu erhalten. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über das Vorgehen (vgl. Abb. 152): 5.8.3 Kritische Würdigung Porters Ansatz der Branchenstrukturanalyse hat die Bedeutung der externen Umwelt für die Strategiebildung sehr stark in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Bis heute gilt der Ansatz als eine der unverzichtbaren Methoden im Rahmen der strategischen Planung und bildet hier quasi eine Institution. Der wesentliche Beitrag der Methode liegt darin, das sehr komplexe und vielschichtige Gebilde „Branche“ über ein hinreichend strukturiertes Verfahren systematisch zu erfassen und damit in gewisser Weise sichtbar und handhabbar zu machen. Dass Branchen- und Marktmerkmale das Marktverhalten der Teilnehmer beeinflussen, ist eine traditionsreiche Erkenntnis der Industrieökonomie. Porter hat auf dieser theoretischen Grundlage ein recht praxisnahes Instrument entwickelt (wenngleich auch hier z. T. an der Praxisnähe Kritik formuliert wird, vgl. etwa Grundy 2006: 213 ff.). Wie bei allen Methoden, so lässt sich zudem auch hier z. B. im Detail Kritik üben an dem „Messmodell“, d. h. es stellt sich die Frage, ob die Struktur von Branchen vollständig und valide über die 5 bzw. 6 Kräfte gemessen werden kann. Relevanter erscheint jedoch das Problem, dass die Methode deutlich komplexer ist, als man es ihr möglicherweise ansieht: Der Anwender hat hier eine Vielzahl von Festsetzungen in Bezug auf die treibenden Kräfte zu treffen, die das Ergebnis stark beeinflussen können: So kann z. B. die Frage nach der Käufermacht 1. Definition und Identifikation der relevanten Branche Welche Produkte werden angeboten? Welche sind dabei Teil einer verwandten oder benachbarten Branche? Welche geographischen Grenzen des Wettbewerbs können identifiziert werden? 2. Identifikation der relevanten Marktteilnehmer und Segmentierung dieser in möglichst homogene Gruppen Kundengruppen/Lieferanten/Wettbewerber/Substitute/Potentielle Neuanbieter 3. Beurteilung der beschreibenden Merkmale der fünf Wettbewerbskräfte Welche sind besonders stark, welche schwach und warum? 4. Überblicksanalyse der gesamten Branchenstruktur Beurteilung der Rentabilität/ Welche sind die hauptsächlichen Einflussfaktoren auf die Rentabilität 5. Analyse der aktuellen und der möglichen zukünftigen Veränderung jeder der fünf Wettbewerbskräfte (möglich in Form einer Szenarioanalyse) 6. Welche Faktoren im Rahmen der Branchenstruktur werden besonders durch das eigene Unternehmen, Wettbewerber oder mögliche Neuanbieter beeinflusst? Abb. 152 : Schritte einer Branchenstrukturanalyse 5.8 Die Branchenstrukturanalyse 377 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 377 sehr unterschiedlich sein, je nach dem, wen man als Käufer betrachtet bzw. analysiert. So gibt es z. B. in der Reifenindustrie für Unternehmen wie Goodyear Dunlop in der Regel sehr unterschiedliche Kundengruppen (Erstausrüster vs. Ersatzgeschäft und hier jeweils Commercial vs. Consumer) mit unterschiedlichen Machtpositionen, Kaufgewohnheiten etc. Auch die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist häufig schwer zu definieren. Grundsätzlich erfüllen Substitute das gleiche Kundenbedürfnis. Je nach Weite der Definition von Bedürfnissen können sich unterschiedliche Substitute ergeben. Am Beispiel der Reifenindustrie kann man das Bedürfnis eng im Sinne „Autofahren“ oder weit im Sinne „Mobilitätsbedürfnis“ definieren. Im ersten Fall sind wahrscheinlich schwer Substitute für Autoreifen vorstellbar. Das Mobilitätsbedürfnis kann jedoch über andere Produkte wie etwa den Schienenverkehr erfüllt werden. Das Beispiel zeigt zudem gut, dass es häufig schwer ist, zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erkennen, was potenzielle Substitute sein könnten bzw. wenn sie sich abzeichnen, ist es häufig für strategische Reaktionen zu spät. So ist etwa die Spielkonsolenindustrie mehr und mehr durch Smartphones bedroht. Es wird davon ausgegangen, dass bis zum Jahre 2013 Mobiltelefone in Bezug auf die Grafik und Prozessorleistung die Qualität von Konsolen wie etwa Microsofts Xbox eingeholt haben werden. Noch vor wenigen Jahren war es angesichts der Leistungsfähigkeit und auch der unterschiedlichen Bedürfniserfüllung von Mobiltelefonen relativ abwegig, diese als Substitute zu betrachten. Darüber hinaus sind Branchengrenzen häufig nicht einfach zu definieren bzw. verschwimmen in manchen Industrien durch technologische Veränderungen. In verschiedenen Industrien, wie z. B. der sog. Infocom-Industrie oder der Pharma- und Lebensmittelindustrie, kommt es teilweise zu einem Verschmelzen von früher isolierten Branchen, da Produkte angeboten werden, die in mehrere Branchen hineinreichen. Unter dem Begriff „Nutraceuticals“ werden z. B. gentechnisch veränderte Lebensmittel in Dritteweltländer geliefert, die die Funktion von Antikörperlieferanten direkt mit erfüllen. Auch Cremes mit Anti-Aging-Funktion bilden Beispiele von Produkten, die durch Zusammenarbeit zweier früher isoliert bestehenden Branchen entstanden sind. Darüber hinaus gibt es in vielen Branchen starke Kooperationsbeziehungen der etablierten Unternehmen zu Unternehmen aus anderen, möglicherweise nicht unmittelbar angrenzenden Industrien. Je stärker solche Beziehungsnetzwerke ausgeprägt sind, desto schwieriger wird auch die Zuordnung von Unternehmen. Trotz aller Kritik ist jedoch festzuhalten, dass der Nutzwert der Methode sehr hoch ist, da es derzeit keine alternativen Methoden gibt, die den o.g. Kritikpunkten Rechnung tragen. Viele der „Vereinfachungsprobleme“ lassen sich ferner methodisch kaum umgehen, da sie letztlich in der Komplexität bzw. schlechten Strukturiertheit strategischer Entscheidung begründet sind. Die Branchenstrukturanalyse bietet jedoch zumindest konzeptionell die Möglichkeit, ein sehr differenziertes Bild unter Einbezug alternativer Szenarien und Bedürfnisdefinitionen einer Branche zu zeichnen. Ob dies dann hilfreicher ist als eine „vereinfachte“ Analyse mag der Anwender selber entscheiden. key words Branchenstrukturanalyse, Markteintrittsbarrieren, Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Zulieferern und Abnehmern, Grad der Rivalität, Komplementärprodukte, Branchenevolution, Branchengrenzen 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung378 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 378 5.9 Die SWOT Analyse 5.9.1 Grundlagen und Vorgehensweise Mit der SWOT-Analyse wird eine integrative Betrachtung der identifizierten Stärken und Schwächen (Strengths und Weaknesses) eines Unternehmens aus der Unternehmensanalyse sowie der aus der Umweltanalyse ermittelten Chancen und Risiken (Opportunities und Threats) durchgeführt. Die Methode ermöglicht dabei, diese systematisch aufeinander zu beziehen und somit sowohl interne als auch externe Faktoren integrativ in ihrer Bedeutung für die Strategiebildung zu analysieren (vgl. Abb. 153). Der stark integrative Charakter der Methode zeigt sich dabei auch darin, dass sie für die interne und externe Analyse auf verschiedene andere Methoden zurückgreift und diese integriert, um die notwendigen Informationen zusammenzutragen. Dieses erfolgt schrittweise für die Umwelt- als auch für die Unternehmensanalyse. 1. Schritt: Die Umweltanalyse Im Rahmen der Umweltanalyse werden das globale und das wettbewerbsbezogene Umfeld eines Unternehmens untersucht. Die Analyse der globalen Umwelt berücksichtigt die für Unternehmen relevanten Bedingungen in der Makroumwelt, d. h. die politisch-rechtlichen, ökonomischen, sozio-kulturellen oder technologischen Merkmale der Umwelt – häufig auf der Ebene von Ländern. Als Systematisierungshilfe kann hier das sog. PESTEL-Framework zugrunde gelegt werden. Für die Analyse des wettbewerbsbezogenen Unternehmensumfeldes sind speziell Nachfragemerkmale, maßgebliche Technologien, die Konkurrenzsituation und die Bran- 5.9 Die SWOT-Analyse SWOT-Analyse Integrative Analyse beider Perspektiven Umweltperspektive Analyse von Chancen und Gefahren in der Mikround Makroumwelt Analyse von Stärken und Schwächen in der internen Konfiguration von Unternehmen Unternehmungsperspektive Abb. 153 : Interne und externe Informationen in der SWOT-Analyse

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage