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Das Erfahrungskurvenkonzept in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 349 - 354

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_349

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept 341 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 341 Auf dieser Grundlage lassen sich nun folgende Wirkungszusammenhänge postulieren: Je größer der relative Vorteil, die Kompatibilität, die Erprobbarkeit und die Kommunizierbarkeit und je kleiner die Komplexität von Innovationen ist, desto geringer fallen die Länge und desto höher die Geschwindigkeit von Adoptionsprozessen aus (vgl. Gerpott 2005: 133 f.). Der eigentliche Diffusionsprozess konstituiert sich aus der zeitlichen Verteilung aller Adoptionen, d. h. die Diffusionsforschung betrachtet die Verbreitung von Innovationen aus aggregierter Sicht (vgl. Böcker/Gierl 1988: 32). Allerdings ist mit der Diffusionsforschung auch nur ein Teil der oben genannten Probleme angesprochen. Somit eignet sich das Lebenszykluskonzept eher als ein allgemeines Denkgerüst über den zeitlichen Verlauf des Absatzes von Produkten, der jedoch insbesondere durch strategische Entscheidungen von Unternehmen wie z. B. ein „Facelift“ oder die zeitversetzte Schaffung von Zusatznutzen etwa durch Komplementärprodukte verändert werden kann. 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept 5.3.1 Grundlagen des Erfahrungskurveneffekts Zu den Ansätzen, die das strategische Denken in starkem Maße beeinflusst haben und die man kennen sollte, wenn man das strategische Verhalten von Unternehmen analysieren oder gestalten möchte, zählt das Erfahrungskurvenkonzept. Es wurde zu Beginn der siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts von der Boston Consulting Group in die Diskussion des strategischen Managements eingeführt (Boston Consulting Group 1970). Seine Ausgangspunkte hat es in der Konzeption der Lernkurve, die ihre Ursprünge bereits früher (II. Weltkrieg) hat und eine Beziehung zwischen der Herstellungszeit von Gütern (und damit auch den Arbeitskosten) und der kumulierten Produktionsmenge herstellt. Der so genannte Erfahrungskurveneffekt ist weiter. Er unterstellt ein mögliches regelmäßiges Sinken der gesamten Stückkosten für ein Produkt in Abhängigkeit von der kumulierten produzierten Menge. Das Erfahrungskurvenkonzept begründet Wettbewerbsvorteile über Kostenvorteile, die ihre Ursachen in kumulierter Erfahrung besitzen. Es erlaubt insofern Aussagen zur (kostenbasierten) Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und die Fundierung von Entscheidungen in Bezug auf alle Ebenen von Unternehmensstrategien. In allgemeiner Weise besagt der Erfahrungskurveneffekt, dass die gesamten Stückkosten (Produktions-, Vertriebs-, Kapital-, Verwaltungskosten etc.) für ein Produkt in bestimmter Regelmäßigkeit in Abhängigkeit von der kumulierten Produktionsmenge (interpretiert als „Erfahrungen“) sinken können. In quantifizierter und damit präzisierter Form beinhaltet das Erfahrungskurvenkonzept die Annahme, dass sich die Stückkosten mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge (als kumulierter Produktionserfahrung) um einen bestimmten Prozentsatz (zwischen 20 und 30 %) senken lassen. Abb. 137 zeigt beispielhaft eine entsprechende Erfahrungskurve, die in logarithmierter Form zu einer Geraden wird. Mathematisch lässt sich die unterstellte Beziehung zwischen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge durch die folgende Formel ausdrücken: 1 * a n nK K Q= 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung342 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 342 wobei nK = Stückkosten der n-ten Produktionseinheit 1K = Stückkosten der ersten Produktionseinheit nQ = bis zum n-ten produzierten Stück kumulierte Produktionsmenge a = konstante Elastizität der Stückkosten bezogen auf die kumulierte Menge, mit a < 0. Mit dem Faktor a kann ermittelt werden, um welchen Prozentsatz die Stückkosten sinken, wenn der kumulierte Output um 1 % steigt. Erfahrungskurven können sowohl auf einzelne Unternehmen als auch ganze Branchen bezogen werden. Für eine differenziertere Anwendung des Erfahrungskurvenkonzeptes kann die Erfahrungskurve auf einzelne Wertaktivitäten bezogen werden. Die Erfahrungskurve für ein Produkt ergibt sich dann aus der Aggregation der Erfahrungskurven für seine verschiedenen Wertaktivitäten. Diese differenzierte Analyse ist dabei sinnvoll, wenn geteilte Erfahrungskurveneffekte strategisch relevant werden, beispielsweise bei der Verbundenheit von Produkten verschiedener Geschäftsfelder oder bei der Analyse ökonomischer Effekte der Kooperation. Betrachtet man die Erfahrungskurven für einzelne Wertaktivitäten, so ist zu beachten, dass – wegen z. B. einer Verbundenheit der Produktion oder Kooperation – die für die einzelnen Wertaktivitäten relevanten kumulierten „Produktionsmengen“ unterschiedlich sein können. Bei der Interpretation und strategischen Nutzung des Erfahrungskurveneffektes ist zu berücksichtigen, dass 1. er sich auf reale, also inflationsbereinigte Kosten bezieht; 2. er keine Gesetzmäßigkeit derart darstellt, dass mit einer Erhöhung der kumulierten Produktionsmenge („automatisch“) die Kosten sinken, sondern ein Kostensenkungs- „Potenzial“ beschreibt: die Kosten sinken nur im unterstellten Ausmaß, wenn alle Rationalisierungsmöglichkeiten genutzt werden; 3. die Annahme, dass die Erfahrungskurve für alle Wettbewerber einer Branche gilt, nur gültig ist, wenn ein relativ homogenes (standardisiertes) Gut und wenn ein vollkommener oder effizienter, nicht durch wesentliche Verzerrungen gekennzeichneter Markt vorliegt; 4. der Degressionseffekt entsprechend den betrachteten Produkten variiert; als ein Einflussfaktor wird der Umfang der Wertschöpfung angesehen. Abb. 137 : Erfahrungskurven für unterschiedliche Kostenrückgänge (rechts: in logarithmierter Form am Beispiel eines Winderenergieanlagenherstellers (Quelle: in Anlehnung an Durstewitz/Hoppe-Kilpper 2002: 16)) 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept 343 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 343 5.3.2 Ursachen des Erfahrungskurveneffekts Die Ursachen des Erfahrungskurveneffekts und die Erklärungen für den Verlauf der Erfahrungskurve sind vielseitig (vgl. Henderson 1984: 26 f.). 1. Eine zentrale Ursache wurde bereits angesprochen – der Lernkurveneffekt. Dieser geht in den Effekt der Erfahrungskurve ein, kann mit diesem jedoch nicht gleichgesetzt werden. In der frühen Phase der Diskussion zur Erfahrungskurve galt der Lerneffekt als die Hauptursache für die Kostendegression und kann grundsätzlich in allen Wertaktivitäten auftreten. Erst im späteren Verlauf wurden weitere Argumente in die Erklärung einbezogen. 2. Mit steigender Produktionserfahrung geht beispielsweise auch eine Effizienzsteigerung einher, die durch Produktstandardisierungen und entsprechende Systemrationalisierungen – durch bessere Beherrschung der vorhandenen Produktionstechnologien – bedingt ist. Facharbeiter können so unter Umständen durch ungelernte Arbeitskräfte ersetzt werden, was sich dann wiederum auf die Fertigungslöhne auswirkt und zu sinkenden Stückkosten beiträgt. 3. Mit der Erhöhung der Produktionsmenge können Vorteile aus dem Gesetz der Massenproduktion genutzt werden und somit Größendegressionseffekte realisiert werden. Auch sie können im Prinzip auf alle Wertaktivitäten (wie Produktion, Beschaffung, Werbung, Finanzierung usw.) bezogen sein. Das Gesetz der Massenproduktion besagt, dass mit steigender Produktionsmenge eine Fixkostendegression verbunden ist und der Fixkostenanteil auf eine höhere Outputmenge verteilt werden kann. Somit entfällt auf eine Produktionseinheit mit steigender Menge ein geringerer Anteil an Fixkosten. Darüber hinaus steht die Erhöhung der Produktionsmenge auch in engem Zusammenhang mit der Möglichkeit, kostengünstigere Verfahren anzuwenden, so dass beispielsweise der Übergang von der Werkstattfertigung zur Fließbandfertigung möglich ist (vgl. Heinen 1984: 97 f., Ziegenbein 1998: 139). 4. Mit den vorangegangenen Faktoren verbunden zu sehen sind verschiedene Wirkungen technologischen Fortschritts. Hierunter können z. B. (kostenmäßige) Konsequenzen von Automatisierung, unterschiedliche Aktivitäten der Rationalisierung (wie verbesserter Materialeinsatz, verbesserte Arbeitsorganisation, effizientere Führungsprozesse und -verfahren), Produktveränderungen und -weiterentwicklungen sowie Produktstandardisierung gezählt werden. 5.3.3 Anwendungsmöglichkeiten und strategische Implikationen Das Erfahrungskurvenkonzept bietet grundsätzlich ein breites Spektrum an Anwendungsmöglichkeiten. Allerdings sind bei ihrer Analyse jeweils bestimmte Annahmen zu treffen, deren Erfüllung jedoch in der Praxis nicht unproblematisch ist. Wenn die Erfahrungskurve bekannt ist, 1. kann die (langfristige) Entwicklung von Kosten und Preisen prognostiziert werden, wenn – beispielsweise aus der Planung – die (erwarteten) Produktions- und Absatzmengen bekannt sind und in Bezug auf die Prognose der Preisentwicklung unterstellt wird, dass die Preise den Kosten folgen; 2. kann die Kostensituation der Wettbewerber geschätzt werden, wenn – mehr oder weniger verlässliche – Informationen über ihre Produktionsmengen bzw. Marktanteile bestehen; damit lassen sich auch Aussagen über die (kostenbezogene) Wettbewerbsposition des Unternehmens machen; 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung344 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 344 3. kann der Einfluss von Veränderung des Marktanteils auf Kosten- und Gewinnsituation des Unternehmens quantifiziert werden; 4. können bei Vorliegen einer entsprechenden Absatz- bzw. Produktionsplanung auch Rationalisierungsmaßnahmen sowie die Investitionspolitik zielorientiert geplant werden; 5. können Entscheidungen zur Preispolitik, zu Eigenfertigung und Fremdbezug, zur Beschaffungspolitik (z. B. Beurteilung von Einkaufspreisen) sowie Entscheidungen zu zeitlichen Markteintrittsstrategien fundiert werden. Entsprechend dem Erfahrungskurvenkonzept beruhen (mögliche) Wettbewerbsvorteile und – mit ihnen verbunden – der Aufbau von Gewinnpotenzialen in Form von Kostenvorteilen auf Vorteilen in Form höherer kumulierter Produktionsmengen. Das Erfahrungskurvenkonzept lenkt insofern die Aufmerksamkeit auf die Bedeutung hoher Produktionsvolumen. Die Analyse der strategischen Möglichkeiten, diese zu realisieren, zeigt, dass dabei Bezug zu allen drei Ebenen von Unternehmensstrategien wie auch zur Gestaltung von Managementsystemen besteht. Zunächst verweist das Erfahrungskurvenkonzept auf die herausragende Bedeutung hoher Marktanteile sowie die Notwendigkeit der kontinuierlichen Nutzung von Rationalisierungsmöglichkeiten als Grundlage der (kostenbezogenen) Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Was die Bedeutung von Marktanteilen betrifft, stellt das Erfahrungskurvenkonzept eine (theoretische) Grundlage für die Annahme positiver Beziehungen zwischen dem Marktanteil von Unternehmen (oder strategischer Geschäftsfelder) und ihrer Rentabilität dar. Aus diesem Blickwinkel ist mit dem Gewinn von Marktanteilen ein Zuwachs an Erfolgs-/Gewinnpotenzialen, ein Verlust von Marktanteilen dagegen mit der Abnahme von Erfolgs-/Gewinnpotenzialen verbunden. Im Sinne der Konsolidierung oder Verbesserung der eigenen Position ist anzustreben, selbst möglichst schnell auf der Erfahrungskurve voranzukommen, jedoch zu verhindern, dass Wettbewerber „Erfahrungen machen“. Hinsichtlich der Produkt-/Marktstrategien rät das Erfahrungskurvenkonzept zu einer eher begrenzten Anzahl von Produkten, aber mit hohem Produktions- bzw. Absatzvolumen (gegenüber einer differenzierteren Produktpalette, aber niedrigeren Produktions-/Absatzmengen) oder aber einer verbundenen Diversifikation mit der Nutzung geteilter Erfahrungen zwischen den Produkt-/Marktaktiväten. Das Streben nach hohen Produktionsvolumina bzw. Erfahrungen über geteilte Erfahrungen kann auch über interorganisationale Kooperationen (beispielsweise die gemeinsame Produktion eines Motors durch zwei Automobilhersteller) oder auch durch die – weitgehend – gemeinsame Herstellung ganzer Produkte, (beispielsweise Waschmaschinen durch Bosch und Siemens), realisiert werden. Schließlich kann die Erhöhung von (kumulierten) Produktionsmengen durch die geografische Ausweitung von Märkten, speziell Internationalisierung, gefördert werden. Auf der Ebene von Wettbewerbsstrategien stellt das Erfahrungskurvenkonzept die unmittelbare Grundlage für die Fundierung von Kostenführerschaftsstrategien dar. Konsequenzen für funktionale Strategien wurden bereits oben mit Bezug auf die Nutzung des Erfahrungskurvenkonzeptes für die Gestaltung der Preis- und Beschaffungspolitik, von Entscheidungen zu Eigenfertigung und Fremdbezug, aber auch allgemein mit der Bedeutung von Rationalisierungsmaßnahmen angesprochen. Schließlich betreffen Auswirkungen auf Managementsysteme speziell die sich aus dem Konzept ergebenden Anforderungen an die Gestaltung des Rechnungswesens sowie eine an einer Kostenorientierung ausgerichteten Konzipierung von Anreizsystemen, der Organisationsstruktur sowie die Beeinflussung einer entsprechenden Organisationskultur. 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept 345 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 345 Da der Erfahrungskurveneffekt (potenzielle) Kostensenkungseffekte beschreibt und insofern auf Wettbewerbsvorteile über niedrige Kosten abzielt, ist er zunächst vor allem dann relevant, wenn die kritischen Erfolgsfaktoren des Marktes auf niedrige Kosten und Preise bezogen sind. Die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen über Differenzierung wird nicht angesprochen. Allerdings werden Erfahrungskurveneffekte und ihre Nutzung auch dann relevant, wenn es im Wettbewerb um Preis-Leistungsverhältnisse geht, also eine bestimmte (z. B. hohe) Differenzierung bei niedrigeren Preisen als die der Wettbewerber erbracht werden kann. 5.3.4 Kritische Würdigung Ein erstes grundlegendes Problem für die praktische Anwendung des Erfahrungskurvenkonzeptes stellt die Ermittlung der für ein bestimmtes Produkt (oder eine Wertaktivität) geltenden Erfahrungskurve dar. Sie ist mit erheblichen Messproblemen verbunden. Diese betreffen speziell die Eliminierung des Inflationseffektes (möglicherweise nach Kostenarten unterschiedlich) und Probleme der Zurechnung von Fix- bzw. Gemeinkosten, wie generell die Verfügbarkeit von Kostenzeitreihen. Eine Orientierung an Preisentwicklungen als Annäherungsgrößen ist nicht unproblematisch, da die Bildung von Preisen nicht allein auf Erfahrungskurveneffekte, sondern auch auf andere Einflussgrößen, wie z. B. die Wettbewerbsintensität, zurückzuführen ist. Insgesamt betrachtet stellt das Erfahrungskurvenkonzept eher ein globales, qualitatives Denkschema als ein Instrument für die präzise Messung der Zusammenhänge zwischen Produktionsmengen und Kosten dar. Über die Schwierigkeit des konkret relevanten Erfahrungskurveneffektes hinaus, weist das Konzept verschiedene strategische Probleme bzw. Grenzen auf. Sie lassen es als sinnvoll erscheinen, es sehr differenziert zu betrachten und mit großer Sorgfalt einzusetzen: 1. Über seine Kostenorientierung kann die Ausrichtung an diesem Konzept die Gefahr bergen, dass eine Unternehmung sich in ihrem strategischen (Wettbewerbs-) Verhalten zu stark auf Kostensenkung fokussiert und die strategischen Möglichkeiten einer Differenzierung vernachlässigt. Die damit verbundene Problematik ist umso stärker, als eine umfassende Konzentration auf Kostenreduzierung (beispielsweise über Automatisierung, aber auch eine entsprechende Ausrichtung von Informationssystemen der Organisationsstruktur oder der Organisationskultur) die strategische Flexibilität (im Sinne der Fähigkeit, sich – schnell – an grundlegende Veränderungen der Marktbedingungen anzupassen) einschränken kann. Die Wirtschaftsgeschichte zeigt hier verschiedene Beispiele. 2. Aussagen zur Wettbewerbsposition von Unternehmen und zur Wettbewerbsdynamik auf der Grundlage des Erfahrungskurveneffektes lassen sich nur treffen, wenn ein weitgehend effizienter und nicht wesentlich verzerrter Wettbewerb vorliegt. Eine Einschränkung bzw. Verzerrung des Wettbewerbs liegt beispielsweise dann vor, wenn größere Kosten- und Preisdeterminanten (z. B. über Patente) geschützt oder durch staatliche Vorschriften (wie z. B. Preisregulierung) dem Einflussbereich des Managements entzogen sind bzw. – speziell in internationalen Märkten – grö- ßere Unterschiede in der relativen Produktivität oder den relativen Faktorkosten be stehen. 3. Es ist bei der Analyse von Wettbewerbssituationen zu berücksichtigen, dass der gegenwärtige Marktanteil nicht notwendigerweise ein guter Indikator für die langfristige Erfahrung (und die Wettbewerbsposition) ist. Eine differenzierte Sichtweise 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung346 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 346 erfordert die Berücksichtigung der Möglichkeit einer Nutzung geteilter Erfahrungskurveneffekte, der Fragen eines Schutzes von Erfahrungen (beispielsweise gegenüber neu eintretenden Konkurrenten) sowie der Volatilität von Erfahrungskurveneffekten gegenüber Innovationen (beispielsweise durch später in den Markt eintretende Wettbewerber). 4. Eine Erfahrungskurve, sei es für ein Produkt oder eine Wertaktivität, ist jeweils auf eine bestimmte grundlegende Technologie bezogen. Verändert sich diese wesentlich, verändert sich auch die Erfahrungskurve. Es lässt sich entsprechend zeigen, dass ein Unternehmen (möglicherweise als „Späteintretender“) auf Grund von Innovationen Kostenvorteile gegenüber einem anderen (möglicherweise dem „Früheintretenden“) besitzt, obwohl letzteres eine höhere kumulierte Produktionsmenge aufweist. Dies ist dann der Fall, wenn über die Innovation die mit ihr verbundene neue Erfahrungskurve „steiler“ als die bestehende ist. Eine differenzierte Betrachtungsweise ist jeweils wieder auf die Erfahrungskurven und bestehende Erfahrungen in Bezug auf einzelne Wertaktivitäten bezogen. Aus den vorangegangenen Überlegungen ergibt sich, dass Erfahrungskurven und über sie definierte Wettbewerbspositionen nicht als gegeben hingenommen werden müssen. Strategien der „kreativen Zerstörung“ können darauf abzielen, Kostenvorteile von Wettbewerbern über Innovationen zu brechen und durch eigene zu ersetzen. 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group Eine in Theorie und Praxis weit verbreitete Methode der strategischen Unternehmensführung ist die Portfolioanalyse. Die wohl bekannteste ist die von der Boston Consulting Group Ende der 1960er Jahre entwickelte Marktwachstum-Marktanteils-Matrix (vgl. Henderson 1970). Hierbei wird ein Unternehmen grundsätzlich als Bündel von Investitionsentscheidungen interpretiert. Generelles Ziel der BCG-Portfolioanalyse ist, aus Gesamtunternehmenssicht eine möglichst vorteilhafte und ausgewogene Mischung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) zu gewährleisten und somit Werte im Interesse der Anteilseigner zu schaffen (vgl. Henderson 1970). Dabei werden neben Deckungsbeiträgen und Kapitalbedarf vor allem die Cash Flows der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten betrachtet. Die verschiedenen Geschäftseinheiten werden miteinander mit dem Ziel verglichen, eine Balance zwischen kapitalbedürftigen und kapitalerzeugenden Geschäftseinheiten zu schaffen, die auf unterschiedliche Weise zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Der Nutzen der Portfolio-Analyse mittels der BCG-Matrix besteht folglich darin, ein nachvollziehbares und kompaktes Bild der Stärken einzelner SGE eines Unternehmens zu vermitteln, um dann Ressourcenallokationen bestimmen und Normstrategien ableiten zu können (vgl. Hax/Majluf 1983: 46). 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group key words Lebenszyklus, Marktzyklusphasen, Diffusionsforschung, Adoptionsfaktoren, Erfahrungskurveneffekt, kumulierte Produktionsmenge, Lernkurveneffekt

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage