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Das Lebenszykluskonzept in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 344 - 349

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_344

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
5 Methoden der strategischen Unternehmensführung336 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 336 5.2 Das Lebenszykluskonzept 5.2.1 Grundlagen und Phasen von Produktlebenszyklen Der Erfolg eines Unternehmens ist vom Erfolg seiner Produkte, Produktgruppen und Marken abhängig. Für das Management ist es deshalb interessant, die Entwicklung von Produkten am Markt vorhersagen und so die richtigen Entscheidungen bezüglich des Produkts treffen zu können. Das Lebenszykluskonzept nimmt für sich in Anspruch, ein solches Prognoseinstrument zu sein. Seit den 60er Jahren werden biologische Lebenszykluskonzepte genutzt, um Phänomene aus der Wirtschaft zu beschreiben. So gibt es beispielsweise Branchen-, Markt-, Unternehmens-, und Produktlebenszyklen. Die Produktlebenszyklen stellen die populärste Form der Lebenszykluskonzepte in der Betriebswirtschaftslehre dar (vgl. Levitt 1965: 81). Analog zum Lebenszyklus eines Organismus werden zum einen die Entwicklung und Entstehung der Produkte und zum anderen die Lebensdauer der Produkte am Markt beschrieben. Dem Lebenszykluskonzept liegt die Annahme zugrunde, dass Produkte einer natürlichen Lebensdauer unterliegen, die anhand von Absatz- und Umsatzzahlen in vier klar voneinander differenzierbare Phasen unterteilt werden kann: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reife- bzw. Sättigungsphase und Degenerationsphase. Im Idealfall entspricht die Entwicklung der Absatz- bzw. Umsatzzahlen einem glockenförmigen, ihre Kumulation einem S-förmigen Verlauf. Pfeiffer/Bischof (1974: 637) definiert die Existenz des Produktes am Markt – von Einführung bis zur Degeneration – als Marktzyklus. Der gesamte Produktlebenszyklus setzt sich aus Entstehungszyklus und Marktzyklus zusammen. Diese integrierte Betrachtungsweise führt zu einer Optimierung der Einnahmen bzw. Erlöse, da sowohl die Verteilung der Kosten während der Entwicklungsphase als auch die Verteilung der Erlöse während der Verwertung am Markt betrachtet werden. Häufig wird bei Produktlebenszyklusanalysen lediglich die Verwertungszeit am Markt betrachtet. Das führt zur Vernachlässigung der bedeutsamen Entstehungsphase und 5.2 Das Lebenszykluskonzept 1 Suche alternativer Problemlösungspotenziale 2 Alternativenbewertung und Auswahl 3 Forschung 4 Entwicklung 5 Produktionsund Absatzvorbereitung I Markteinführung II Marktdurchdringung III Marktsättigung IV Marktdegeneration Entstehungszyklus Marktzyklus Produktlebenszyklus Absatz bzw. Umsatz und Gewinn Zeitablauf Gewinn Absatz bzw. Umsatz Kosten Abb. 134: Integriertes Produktlebenszykluskonzept (Quelle: Pfeiffer/Bischof 1974: 637) 5.2 Das Lebenszykluskonzept 337 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 337 zur Gleichsetzung der Geburtsstunde eines Produktes mit seiner Markteinführung (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1972: 170). Diese reduzierte Lebenszyklusanalyse kann zur Prognose zukünftiger Absatzverläufe einzelner Produkte sowie Produktgruppen und Marken herangezogen werden. Die differenzierte Betrachtung einzelner Phasen entlang des gesamten Marktzyklus dient der Entwicklung phasenspezifischer Maßnahmen bezüglich des absatzpolitischen Instrumentariums bestehend aus Produkt-, Kommunikations-, Distributions-, und Preispolitik und unterstützt somit die gesamte Produktprogrammplanung. Neben dieser direkten Steuerung des Marketingmix dient die Lebenszyklusanalyse auch als Grundlage für weiterführende Strategieinstrumente, wie der BCG-Portfolio-Matrix (siehe Abschnitt 5.4). Phasen des Marktzyklus Wie bereits dargestellt, wird der Marktzyklus idealtypisch in vier Phasen unterteilt, wobei die Dauer der einzelnen Phase vom gesamten Kurvenverlauf abhängig ist. Diesem reduzierten Produktlebenszykluskonzept liegt u. a. die Annahme zugrunde, dass das Verhalten von Herstellern und Kunden allgemeingültig beschrieben werden kann und somit Normstrategien für einzelne Produkte entsprechend der Phasen abgeleitet werden können. Dazu ist es wichtig, sich mit den Charakteristiken der jeweiligen Phase auseinanderzusetzen (vgl. Pfeiffer/Bischof 1974: 646). 1. Die erste Phase des Marktzyklus beginnt mit der Produkteinführung am Markt. Dieses Intervall ist durch hohe Unsicherheit und unbekannte Risiken auf Seiten der Hersteller und der Kunden gekennzeichnet. Die Nachfrage muss zunächst generiert bzw. kreiert werden, die Deckungsbeiträge sind negativ, die Umsätze wachsen nur sehr langsam und müssen zudem durch hohe Sonderaufwendungen (Sales Promotion, Produktproben etc.) angekurbelt werden. Die angesprochenen Kunden sind meist Innovatoren, die sich durch ein hohes Einkommen und eine gewisse Risikoneigung auszeichnen. Innerhalb des Unternehmens werden hoch qualifizierte Arbeitskräfte benötigt, da die eingeführten Produkte häufig ein hohes technisches Verbesserungspotential aufweisen, welches schnell umgesetzt werden muss. Zwar befinden sich zum Zeitpunkt der Markteinführung in dem neuen Produktsegment nur wenige direkte Wettbewerber, dennoch ist ein hoher Marketingaufwand notwendig, um den Bekanntheitsgrad des Neuprodukts möglichst zügig zu erhöhen. Die Dauer dieser Phase wird durch die Komplexität des Produkts, seinen Innovationsgrad, den Grad der Bedürfnisbefriedigung und die Anwesenheit möglicher Substitute am Markt beeinflusst. 2. Die sich der Markteinführungsphase anschließende Phase, die Phase der Marktdurchdringung, wird auch als Marktwachstumsphase bezeichnet. Typisch für dieses Intervall ist ein steiler Anstieg der Umsatzkurve und der Deckungsbeiträge. Die kritische Zeitspanne zwischen Markteinführung eines Neuproduktes und dem ersten nachhaltigen Anstieg der Absatzzahlen wird von Tellis/Stremersch/Yin (2003: 188 f.) unter dem Begriff ,time-to-takeoff‘ diskutiert. Die besondere Bedeutung des ,takeoff‘ von Produktneuentwicklungen wird deutlich, wenn man berücksichtigt, dass – eine 400prozentige Erhöhung der durchschnittlichen Produktabsätze im Vergleich zum Vorjahr erzielt werden kann, die einen erheblichen Zusatzbedarf an materiellen und finanziellen Ressourcen generiert. – der Misserfolg von Neuprodukten am Markt häufig auf eine zu lange time-totakeoff zurückzuführen ist, da das Unternehmen den hohen Belastungen in der Phase der Markteinführung nicht standhalten kann. 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung338 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 338 – der takeoff-Zeitpunkt häufig ein Zeichen dafür ist, dass die Innovation von der breiten Masse übernommen wird und sich somit der wirtschaftliche Erfolg einstellt. – der takeoff einer Neuproduktentwicklung sowohl produkt- als auch länderbezogen variieren kann, und entsprechende Modifikationen im Rahmen der Markteinführungs- aber auch Marktbearbeitungsstrategien vorgenommen werden müssen (vgl. Tellis/Stremersch/Yin 2003: 189). Wird zudem berücksichtigt, dass sich die Produktlebenszyklen deutlich verkürzen, während sich die Produktentwicklungszeiten verlängern (vgl. Droege 1993: 11), ist es ohne Zweifel von hoher Bedeutung, dass die Zeitspanne zwischen Markteinführung und takeoff möglichst kurz ist. Hauptursache für die zeitliche Differenz ist die Unsicherheit der Verbraucher, die daraus entsteht, dass die Käufer die Anforderungserfüllung zum Zeitpunkt des Kaufes ex-ante nicht beurteilen können. Zudem ist der Nachfrager unsicher, ob die richtige Kaufentscheidung getroffen wurde und welche Konsequenzen aus der Entscheidung resultieren (vgl. Webster/Wind 1972: 101). Ist der Zeitpunkt der takeoff erreicht, stellt sich ein schnelles Marktwachstum ein und direkte Wettbewerber etablieren sich zunehmend am Markt. Dies führt zur Erschließung neuer Käuferschichten, die wiederum zu einer weiteren Ausweitung des Marktes führen. Frühere Innovatoren verbreiten die Innovation im Idealfall über Mund-zu-Mund Propaganda am Markt und nehmen so die Rolle von Multiplikatoren ein. Erste Skalen- und Lerneffekte können realisiert werden, die ihrerseits zu fallenden Stückkosten und somit zu steigenden Gewinnpotenzialen führen. Intensive Marketinganstrengungen, insbesondere im Bereich der Werbung und des Vertriebs, dienen dem Ziel, den Markt zu penetrieren und den Marktanteil nachhaltig zu erweitern. Darüber hinaus sollen bestehende Unsicherheiten der Verbraucher weiter abgebaut werden. Auf Produktebene sind erste Anpassungen und Verbesserungen zu verzeichnen (vgl. Levitt 1965: 81.) 3. Zu dem Zeitpunkt, an dem die Nachfragekurve fällt, beginnt die Phase der Marktsättigung. Generell wird postuliert, dass genau an diesem Punkt der höchste Deckungsbeitrag erzielt wird. Da alle relevanten Kundengruppen das entsprechende Produkt bereits in ihrem Haushalt besitzen, wird der Markt zunehmend durch die Höhe des Ersatzbedarfs definiert. Die Gewinnsituation des Unternehmens verschlechtert sich zunehmend, weil sich die Zuwachsraten verringern, die Konkurrentenanzahl am Markt jedoch konstant bleibt. Der Wettbewerb verlagert sich entweder auf einen intensiven Preiskampf oder auf eine immer feinere Differenzierung bezüglich der entsprechenden Marke, des Kundenservices oder der Werbeaktivitäten. Typischerweise liegt das Hauptaugenmerk des Herstellers darauf, das Vertriebssystem um einzelne Distributionskanäle zu verkleinern und im Speziellen die Regalplatzverfügbarkeit zu optimieren. Im Fall von starken Markenprodukten ist es von herausragender Bedeutung, in direktem Kontakt mit dem Kunden zu stehen. Darüber hinaus ziehen die Hersteller in zunehmendem Maß die Möglichkeit der Markt- bzw. Produktdiversifikation in Betracht, um die Reifephase entsprechend auszudehnen. Das Ziel ist, den Preis so konstant wie möglich zu halten, um nicht in eine Preisspirale am Markt zu geraten. Mittels der Produkt- bzw. Marktdiversifikation kann der Markt hinsichtlich seiner Absatzmöglichkeiten ausgeweitet werden, in dem nach verbundenen Märkten oder neuen und alternativen Einsatzmöglichkeiten gesucht wird. Somit kann die Reifephase künstlich verlängert werden. Grundsätzlich ist diese Phase die längste Phase des Marktzyklus. Das Ende ist jedoch nur schwer abzuschätzen, da es eine enorme Diskrepanz zwischen dem idealtypischen Verlauf des Marktzyklus und dem durch Revitalisierungen und Modifikationen verzerrten Verlauf in der Praxis gibt (vgl. Levitt 1965: 83, Pfeiffer/Bischof 1974: 646 f.). 5.2 Das Lebenszykluskonzept 339 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 339 4. Die letzte Phase im idealtypischen Marktzyklus eines Produkts ist die Rückgangsbzw. Degenerationsphase. Obwohl es weiterhin Bemühungen seitens der Hersteller und Anbieter gibt, sich durch intensiven Einsatz der verschiedenen Instrumente zur Marktgestaltung vom Wettbewerb zu differenzieren, kann der absolute Rückgang des Absatzvolumens nicht aufgehalten werden. Die verschlechterte Ertragslage ist zudem darauf zurückzuführen, dass Produktionskapazitäten nicht mehr ausgelastet sind, Marktpreise sinken und die Ansprüche der Kunden hinsichtlich Qualität und Kundendienst weiter ansteigen. Die noch neu hinzukommende Kundengruppe der sogenannten Nachzügler, kann nur unter der Prämisse einer verstärkten Kostenkontrolle und entsprechender Produktivität bedient werden. Handlungs- und entscheidungsleitend sind hierbei die Opportunitätskosten. Es kommt zu einer ständigen Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der fortgeführten Produktion vor dem Hintergrund, dass Kapazitäten auch sinnvoller für neue Produkte genutzt werden könnten. Wird der Rückzug aus dem Markt weiter nach hinten verschoben, gelingt dies nur unter der Annahme eines verstärkten Variantenabbaus, d. h. einer verstärkten Rationalisierung der gesamten Produktpalette (vgl. Levitt 1965: 84, Pfeiffer/Bischof 1974: 647). 5.2.2 Kritische Würdigung des Konzepts des Produktlebenszyklus Der bisher beschriebene Verlauf des Marktzyklus eines Produkts stellt eine mögliche Verlaufsform dar. Grundlegende Annahme hierbei ist, dass bestimmte Faktoren und Faktorengruppen in einer ganz bestimmten Art und Weise zu bestimmten Zeitpunkten wirken. So wird dem Verhalten und der Reaktionsgeschwindigkeit der Kunden entlang des Marktzyklus eine Normalverteilung unterstellt. Diese ist auf unterschiedliche soziodemographische Merkmale wie Einkommen, Bildungsniveau, Gruppenzugehörigkeit und Einstellungen zu Verhaltensänderungen zurückzuführen und wird somit als gegeben angenommen (vgl. Pfeiffer/Bischof 1974: 647). Darüber hinaus wird der Normalverlauf des Umsatzes stark isoliert betrachtet, d. h. Einflussfaktoren wie Wirtschaftspolitik, Gesetzgebung, Bevölkerungsentwicklung oder Sortimentseinflüsse werden nicht in die Betrachtung integriert. Demnach kann unter anderem auch die Länge der einzelnen Phasen für jedes Produkt und jede Branche, abhängig vom Einfluss der einzelnen Faktoren, stark variieren. Da darüber hinaus jedoch auch unternehmerische bzw. strategische Entscheidungen wie z. B. Marketingmaßnahmen, Markt- und Produktdiversifikationen und strategische Umorientierungen den Verlauf des Marktzyklus und die Länge der einzelnen Phasen beeinflussen, ist das gesamte Modell nur bedingt als Prognoseinstrument geeignet. Folglich gibt es nur wenige empirische Belege für diesen idealtypischen Marktzyklusverlauf. Untersuchungen zeigen beispielsweise, dass Marktzyklen für PKW und Konsumgüter linkssteil verlaufen. Für Gebrauchs- und Investitonsgüter wurden sogar zweigipflige Marktzyklusverläufe nachgewiesen (Beispiel entnommen aus Pfeiffer/ Bischof 1974: 649). Diese Heterogenität empirischer Marktzyklen stellt die Entscheider bei der Bewertung und Auswahl von Produktalternativen vor die Frage, welcher Verlauf der jeweiligen Alternativen unterstellt werden kann. Grundsätzlich besteht das Problem, dass das Lebenszykluskonzept ein rein deskriptives Konzept ist, welches allenfalls implizte theoretische Annahmen über die postulierten Verläufe enthält. Valide Erklärungsfaktoren hingegen für die Länge oder Phasen des Übergangs werden nicht geliefert. Eine mögliche theoretische Fundierung kann jedoch aus der Diffusionsforschung abgeleitet werden, auf die abschließend kurz eingegangen werden soll. 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung340 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 340 Der Beitrag der Diffusionsforschung als weiterführender Ansatz Eine grundlegende Annahme der Diffusionsforschung bildet, dass Individuen unterschiedlich schnell auf innovative Produkte reagieren. Die Palette der unterschiedlichen Reaktionsweisen reicht von den so genannten „Innovatoren”, die sehr schnell neue Produkte kaufen, über „frühe Übernehmer“ sowie „frühe“ und „späte Mehrheiten“ bis hin zu den „Nachzüglern“, die das Produkt erst sehr spät annehmen. Die betriebswirtschaftliche Diffusionsforschung unterstellt somit, dass der Ausbreitungsverlauf einer Innovation im Markt das Ergebnis individueller Entscheidungsprozesse ist (vgl. Weiber 1993: 35). Das führt dazu, dass Individuen ein neues Produkt nicht zeitgleich mit seinem Auftreten sondern zeitlich verzögert akzeptieren (vgl. Rogers 2003: 267). Aufgrund der unterschiedlichen Übernahmezeitpunkte ist es möglich, die Adopter in verschiedene Kategorien einzuteilen, wobei Rogers (2003: 267 f.) von der Dichtefunktion einer Normalverteilung ausgeht. Generell wird der Adoptionsprozess von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Die Einflussgrößen können nach Weiber (1992: 5) in produkt-, adopter- und umweltspezifische Faktoren unterteilt werden, wobei insbesondere die produktspezifischen Einflussfaktoren eine besondere Rolle im Adoptionsprozess einnehmen, da das Präferenzurteil des potentiellen Adopters auf der Wahrnehmung spezifischer Eigenschaften alternativer Produkte basiert (vgl. Schmalen/Pechtl 1996: 816). Dabei handelt es sich um die relevanten Eigenschaften der Innovation, welche in der Literatur als Rogers-Kriterien diskutiert werden: (1) ,relative advantage‘, (2) ,compatibility‘, (3) ,complexity‘, (4) ,trialability‘ und (5) ,observability‘ (vgl. Rogers 2003: 15 f.). Abb. 136 stellt die Adoptionsfaktoren mit einer kurzen Erklärung übersichtlich dar. ‚Innovators’ ‚Early Adopters’ ‚Early Majority’ ‚Late Majority’ ‚Leggards’ 2,5 % 13,5 % x – 2s 34 % 34 % 16 % x – s x x + s Abb. 135: Adopterkategorien nach Rogers (Quelle: Rogers 2003: 281) Relativer Vorteil Kompatibilität Komplexität Erprobbarkeit Kommunizierbarkeit wahrgenommener Grad der Vorteilhaftigkeit; determiniert durch Produkteigenschaften, Einsatzmöglichkeiten und das Preis-/ Leistungsverhältnis wahrgenommener Grad der Übereinstimmung mit Werten, Erfahrungen und Bedürfnissen wahrgenommener Schwierigkeitsgrad der Innovation; determiniert durch Lernaufwand für die Nutzung der Innovation wahrgenommener Grad der Risikoreduktion durch Erprobung der Innovation auf limitierter Basis wahrgenommener Grad der Vermittelbarkeit der Innovationseigenschaften Abb. 136 : Produktbezogene Adoptionsfaktoren (Quelle: Schmalen 2004: 76) 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept 341 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 341 Auf dieser Grundlage lassen sich nun folgende Wirkungszusammenhänge postulieren: Je größer der relative Vorteil, die Kompatibilität, die Erprobbarkeit und die Kommunizierbarkeit und je kleiner die Komplexität von Innovationen ist, desto geringer fallen die Länge und desto höher die Geschwindigkeit von Adoptionsprozessen aus (vgl. Gerpott 2005: 133 f.). Der eigentliche Diffusionsprozess konstituiert sich aus der zeitlichen Verteilung aller Adoptionen, d. h. die Diffusionsforschung betrachtet die Verbreitung von Innovationen aus aggregierter Sicht (vgl. Böcker/Gierl 1988: 32). Allerdings ist mit der Diffusionsforschung auch nur ein Teil der oben genannten Probleme angesprochen. Somit eignet sich das Lebenszykluskonzept eher als ein allgemeines Denkgerüst über den zeitlichen Verlauf des Absatzes von Produkten, der jedoch insbesondere durch strategische Entscheidungen von Unternehmen wie z. B. ein „Facelift“ oder die zeitversetzte Schaffung von Zusatznutzen etwa durch Komplementärprodukte verändert werden kann. 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept 5.3.1 Grundlagen des Erfahrungskurveneffekts Zu den Ansätzen, die das strategische Denken in starkem Maße beeinflusst haben und die man kennen sollte, wenn man das strategische Verhalten von Unternehmen analysieren oder gestalten möchte, zählt das Erfahrungskurvenkonzept. Es wurde zu Beginn der siebziger Jahre des letzten Jahrhunderts von der Boston Consulting Group in die Diskussion des strategischen Managements eingeführt (Boston Consulting Group 1970). Seine Ausgangspunkte hat es in der Konzeption der Lernkurve, die ihre Ursprünge bereits früher (II. Weltkrieg) hat und eine Beziehung zwischen der Herstellungszeit von Gütern (und damit auch den Arbeitskosten) und der kumulierten Produktionsmenge herstellt. Der so genannte Erfahrungskurveneffekt ist weiter. Er unterstellt ein mögliches regelmäßiges Sinken der gesamten Stückkosten für ein Produkt in Abhängigkeit von der kumulierten produzierten Menge. Das Erfahrungskurvenkonzept begründet Wettbewerbsvorteile über Kostenvorteile, die ihre Ursachen in kumulierter Erfahrung besitzen. Es erlaubt insofern Aussagen zur (kostenbasierten) Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und die Fundierung von Entscheidungen in Bezug auf alle Ebenen von Unternehmensstrategien. In allgemeiner Weise besagt der Erfahrungskurveneffekt, dass die gesamten Stückkosten (Produktions-, Vertriebs-, Kapital-, Verwaltungskosten etc.) für ein Produkt in bestimmter Regelmäßigkeit in Abhängigkeit von der kumulierten Produktionsmenge (interpretiert als „Erfahrungen“) sinken können. In quantifizierter und damit präzisierter Form beinhaltet das Erfahrungskurvenkonzept die Annahme, dass sich die Stückkosten mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge (als kumulierter Produktionserfahrung) um einen bestimmten Prozentsatz (zwischen 20 und 30 %) senken lassen. Abb. 137 zeigt beispielhaft eine entsprechende Erfahrungskurve, die in logarithmierter Form zu einer Geraden wird. Mathematisch lässt sich die unterstellte Beziehung zwischen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge durch die folgende Formel ausdrücken: 1 * a n nK K Q= 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage