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Einführender Überblick in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 337 - 344

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_337

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 329 Methoden der strategischen Unternehmensführung 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung5 Kapitelübersicht 5.1 Einführender Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 5.2 Das Lebenszykluskonzept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 5.2.1 Grundlagen und Phasen von Produktlebenszyklen . . . . . . . . . . . . . . . 336 5.2.2 Kritische Würdigung des Konzepts des Produktlebenszyklus . . . . . . . 339 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.3.1 Grundlagen des Erfahrungskurveneffekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.3.2 Ursachen des Erfahrungskurveneffekts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 5.3.3 Anwendungsmöglichkeiten und strategische Implikationen . . . . . . . . 343 5.3.4 Kritische Würdigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 5.4.1 Beschreibung und Herleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 5.4.2 Strategische Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 5.4.3 Kritische Würdigung und Weiterentwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 5.5 Prognosemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.1 Regressionsbasierte Prognosen als Beispiel quantitativer Prognosemethoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 5.5.2 Szenarioanalyse als Beispiel qualitativer Prognosemethoden . . . . . . . 355 5.5.2.1 Grundlagen der Szenarioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 5.5.2.2 Vorgehensmodelle bei der Entwicklung von Szenarien . . . . . . 356 5.5.2.3 Kritische Würdigung der Szenarioanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 359 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung330 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 330 5.6 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 5.6.1 Zielsetzung und Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 5.6.2 Das Benchmarking-Objekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.6.3 Der Benchmarking-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.6.4 Kritische Würdigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 5.7 Der Wertkettenansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 5.7.1 Das Grundmodell der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 5.7.2 Die praktische Nutzung des Wertkettenkonzepts . . . . . . . . . . . . . . . 367 5.7.3 Kritische Würdigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 5.8 Die Branchenstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 5.8.1 Die Analyse von Branchen über fünf Kräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 5.8.2 Vorgehensweise einer Branchenstruktuanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . 376 5.8.3 Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 5.9 Die SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 5.9.1 Grundlagen und Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 5.9.2 Kritische Würdigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 5.10 Die Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 5.10.1 Grundlagen und Aufbau von Balanced Scorecards . . . . . . . . . . . . . . 382 5.10.2 Anwendungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 5.10.3 Kritische Würdigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz . . 385 5.11.1 Grundidee des Shareholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 5.11.2 Methoden der Wertermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.11.3 Kritische Würdigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 5.12 Politische Methoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 5.12.1 Stakeholderanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 5.12.2 Mikropolitische Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 5.12.3 Cost-Constraint-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 5.12.4 Kräftefeld-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 5.13 Verhandlungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 5.13.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 5.13.2 Die Strukturierung von Verhandlungsprozessen und ihrer Inhalte. . 402 5.13.3 Verhandlunsstrategien und -stile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 5.13.4 Die Wahl der Art sozialer Beeinflussung im Verhandlungsprozess („Verhandlungstaktiken“). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 5.13.5 Methoden zum inhaltlichen Vorgehen im Interaktionsprozess der Verhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 5.14 Performative Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 331 5.1 Einführender Überblick Die methodische Unterstützung bildet einen wichtigen Bereich der strategischen Unternehmensführung. Während viele „Strategie-Methoden“ aus der Praxis, häufig von Unternehmensberatern, entwickelt wurden, so befasst sich auch die Forschung mit ihrer Entwicklung, insbesondere jedoch mit ihrer kritischen Reflektion. Methoden zur Unterstützung der strategischen Unternehmensführung werden teilweise sehr eng im Sinne von spezifischen Planungsmethoden beschrieben. Es soll hier daher zunächst im Sinne eines Überblicks gezeigt werden, dass auch aus anderen Perspektiven unterschiedliche Arten von Methoden eine wichtige Rolle in strategischen Prozessen spielen können. Im Folgenden werden dann ausgewählte, wichtige Methoden gesondert herausgegriffen und detailliert beschrieben. Methoden sollen hier als Beschreibungen einer Menge von Schritten verstanden werden, mit denen ein Anfangszustand in einen bestimmten Endzustand transformiert wird (vgl. Kirsch/Bamberger/Berg/Weber 1975: 239 ff.). Die Methodenunterstützung wurde bereits als ein Merkmal bzw. als eine Dimension strategischer Entscheidungsprozesse beschrieben. Die Bedeutung des Einsatzes von Methoden (bzw. „Techniken“ oder „Instrumenten“) leitet sich daraus ab, dass über ihre Verwendung Planungsaktivitäten, insbesondere Informationsverarbeitungsaktivitäten, systematisch, explizit und nachvollziehbar gemacht werden (zum Begriff, zur Funktion und zu Arten von Methoden vgl. auch Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein 1973: 377 ff.). Zum Teil folgen sie auch unmittelbar der Logik rationalen Entscheidungsverhaltens oder legitimieren in ihrer Anwendung das Verhalten als rational. Methoden können Wissen darüber ausdrücken, wie bei der Lösung bestimmter Probleme (wie der Entwicklung einer Prognose, der Gewinnung von Lösungsalternativen oder auch der Handhabung von Konflikten) vorgegangen werden sollte. Entsprechen dieses Wissen und seine Formulierung in Form von Methoden bestimmten Anforderungen, können sie auch als „wissenschaftlich“ ausgezeichnet sein. Die Beziehung zwischen dem Einsatz von Methoden und der Kennzeichnung der Planung im Sinne einer Rationalisierung von Entscheidungsprozessen wird hier unmittelbar deutlich. Ebenso ergibt sich der Bezug zur Professionalisierung von Prozessen der strategischen Unternehmensführung (vgl. Abschnitt 1.4.1). Planungsmethoden sind überwiegend, wenn auch nicht ausschließlich, informationsverarbeitende Methoden. Sie können exakt oder inexakt formuliert sein (vgl. Kirsch/ Bamberger/Gabele/Klein 1973: 385 ff.). Inexakte, also „subjektive“ Komponenten umfassende Methoden sind speziell für schlecht-strukturierte Problemstellungen relevant. Exakte Methoden für Planung und Entscheidung sind grundsätzlich automatisierbar und können entsprechend einen Ansatzpunkt für die Computerunterstützung der (strategischen) Planung sowie generell der strategischen Unternehmensführung bilden. Die Kennzeichnung von Methoden als (mehr oder weniger gesichertes) Wissen impliziert auch ihre Zuordnung als Komponenten individueller und sozialer Wissensstrukturen. Sie können dabei kognitiv verankert sein, werden in der Regel aber öffentlich formuliert und formal niedergelegt sein, beispielsweise in Handbüchern oder auch in Form von Computerprogrammen. Sie können zum „organisationalen Wissen“ gezählt werden. 5.1 Einführender Überblick 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung332 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 332 Methoden spielen in Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen eine wichtige Rolle und können unter Umständen deren Ablauf wesentlich beeinflussen. Sie können Aktivitäten bzw. (Teil-) Prozesse, auf die sie bezogen sind, strukturieren. Methoden beeinflussen den Informationsbedarf und steuern Prozesse der Informationsgewinnung. Sie können in sozialen Systemen gemeinsame begriffliche Analyserahmen und als solche die Grundlage für Kommunikationsprozesse bilden. Ein Beispiel hierfür stellt typischerweise die strategische Portfolioanalyse (siehe Abschnitt 5.4) dar. In bestimmten Fällen können sie dabei auch als „Arena“ für Prozesse der Konflikthandhabung und Konsensbildung dienen. Diese Funktion erfüllt beispielsweise die Szenarioanalyse (siehe Abschnitt 5.5.2): Durch die Methode gesteuert, werden im Rahmen von Interaktionsprozessen (divergierende) Sichtweisen der Realität ausgetauscht, argumentiert, validiert und möglicherweise geteilt. Im Prinzip können alle Aktivitäten eines (strategischen) Planungsprozesses durch Methoden unterstützt werden, also z. B. die (Früh-) Erkennung und Strukturierung von Problemen, die Analyse derzeitiger und zukünftiger Situationen, die Formulierung von Zielen, die Entwicklung von Lösungsalternativen, die Bewertung und Selektion von Alternativen, aber beispielsweise auch Unsicherheitshandhabung, Konflikthandhabung, Konsensbildung, Verhandlungen oder die Präsentation von Ergebnissen. Die Entwicklung von Methoden kann als eine der wesentlichen Komponenten bzw. Richtungen der (strategischen) Prozessforschung angesehen werden (vgl. Huff/Reger 1987: 217 f.). Der Bestand an Methoden zur Unterstützung von (strategischen) Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen ist dabei heute umfassend und praktisch nicht mehr zu übersehen. Ihre Systematisierung wird in der Literatur über verschiedene, teilweise sich überschneidende Dimensionen versucht (vgl. Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein 1973: 385 ff., Wild 1974: 146 ff., Haberfellner et al. 1997: 426 ff., Welge/Al-Laham 2008, Bea/Haas 2009: 56, Töpfer 1976: 168 f., Welge 1985: 502 ff., Köhler 1989: 1529 f.). Abb. 128 gibt einen Überblick. Im Folgenden soll der Bestand an Methoden für Entscheidung und Planung über mehrere Zugänge erfasst werden, wobei die zuvor genannten Dimensionen zum Teil berücksichtigt, aber um weitere Perspektiven ergänzt werden. Die verschiedenen Perspektiven überlappen und ergänzen sich. Einzelne Methoden können unterschiedlichen Perspektiven zugeordnet sein. Die Methoden können zum Teil miteinander kombiniert Systematisierungsmöglichkeiten von Planungsmethoden Bezugsobjekt Partialmodelle Unternehmensgesamtmodelle Formulierung exakte inexakte Phase des Planungsprozesses Zielbildung Problemanalyse Alternativensuche Prognose Bewertung Entscheidung Durchsetzung Kontrolle Abweichungsanalyse Funktion im Planungsprozess Analysemethoden Prognosemethoden Kreativitätstechniken Bewertungsmethoden Implementierungsmethoden Formalisierungsart Allgemeinsprachliche Anweisungen Materielle Abbildungen Grafische Darstellungsformen Symbolsprachliche Aussagen Mischformen Funktion im IV-Prozess der Planung Informationsgenerierung Informationsverarbeitung Informationsdarstellung Informationsweiterleitung Informationsspeicherung Abb. 128 : Möglichkeiten der Systematisierung von Methoden für Planung und Entscheidung 5.1 Einführender Überblick 333 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 333 werden, unter Umständen aufeinander aufbauen oder auch funktionale Äquivalente bilden. Eine erste „klassische“ Perspektive knüpft an der in Abb. 128 erfassten Systematisierung von Methoden anhand ihrer Funktionen in Entscheidungs-/Planungsprozessen an. In Abb. 129 werden in Anlehnung an Töpfer (1976: 168 f.) die wichtigsten Methoden Klassische Planungsmethoden – systematisiert nach ihrer Hauptfunktion Funktion Analysemethoden • Systemanalyse • Scenario-Writing • Erhebungsmethoden • Methoden des Rechnungswesens • Kennzahlenrechnung • Budgetierungstechniken • Betriebsvergleich/ Benchmarking • Check-Listen • SOFT-Technik • Netzplantechnik • Kepner-Tregoe-Methode • Wertanalyse Prognosemethoden quantitativ • Trendextrapolation • Exponentielle Glättung • Gleitende Durchschnitte • Wachstumsfunktionen • Gap-Analyse • Indikatormodelle • Historische Analogien • Regressionsanalysen • Ökonometrische Modelle • Lebenszyklusanalysen • Input/Output-Analyse • Simulationsmodelle • Verweilzeitverteilung • Querschnittsanalyse qualitativ • Delphi-Methode • Szenario-Analyse • Relevanzbaumverfahren („klassische“) Kreativitätsmethoden intuitiv-kreativ • Brainstorming • Brainwriting (z.B. Methode 635) Synektik• Delphi-Methode• Heuristische Prinzipien• Bionik• Semantische Intuition• • Kognitives Mapping logisch-systematisch • Morphologische Methoden (Kasten; Matrix) • Problemlösungsbaum • Progressive Abstraktion • Relevanzbaum • Hypothesen-Matrix • Funktionsanalyse Bewertungs-und Entscheidungsmethoden • Methoden der Investitionsrechnung • Optimierungsmodelle des Operations Research • Kosten-Nutzen-Analyse • Kosten-Wirksamkeitsanalysen • Punktbewertungen („Scoring- Methoden“), wie z.B. Nutzwertanalyse • Kompatibilitätsmatrix • Produkt-Statusanalyse • Punktbewertungsprofil • Break-Even-Analyse • Sensitivitätsanalyse • Relevanzbaumverfahren („Pattern“) • Delphi-Methode • Entscheidungstechniken Umsetzungs-/ Implementierungsmethoden • Politische Analysen • Widerstandsanalysen • Motivationstechniken • Kommunikationstechniken • Netzplantechnik • Organisationstechniken Kontrolltechniken • Checklisten • Netzplantechnik • Meilensteintrendanalyse • Kontrollcharts • Messmethoden und -instrumente Abb. 129 : Klassische Planungsmethoden 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung334 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 334 entsprechend dieser Unterscheidung genannt. Es ist dabei zu berücksichtigen, dass einzelne Methoden (wie z. B. die Delphi-Methode oder Simulationsmodelle) mehrere Funktionen erfüllen können und insofern mehreren Klassen zuzuordnen sind. Eine zweite Perspektive soll „integrierte Methoden“ erfassen, wie sie speziell für strategische Entscheidungs- bzw. Planungsprozesse entwickelt wurden. „Integriert“ soll dabei bezeichnen, dass sie in der Regel mehrere Funktionen erfüllen können, dass sie verschiedene einzelne Methoden miteinander verknüpfen und dass sie zum Teil mit theoretischem Wissen verbunden sind. Beispielhaft seien hier das Erfahrungskurvenkonzept, Portfolioanalysen oder die Branchenstrukturanalyse genannt. Abb. 130 fasst die wesentlichen Methoden zusammen. Methoden können sich nicht nur auf die Aktivitäten zur inhaltlichen Lösung eines (strategischen) Problems beziehen. Sie können auch jene Aktivitäten unterstützen, über die – quasi in Form von Metaprozessen – die Entscheidungs- bzw. Planungsprozesse selbst geplant, gesteuert, strukturiert, geführt und möglicherweise kontrolliert werden. Der Kern dieser Methoden betrifft das Projektmanagement. Sie bilden Gegenstand der dritten Perspektive (vgl. Abb. 131). Methoden des Projektmanagements sind beispielsweise bei Schelle et al. (1994) oder Daenzer/Huber (2002) näher dargestellt. Strategische Prozesse sind immer auch politische Prozesse. Sie sind also durch Konflikte, Widerstand gegen Veränderungen, Verhandlungen, Koalitionenbildung, Suche nach Unterstützung oder auch die Gewinnung und Ausübung von Macht gekennzeichnet. Aus dem Blickwinkel strategischer Prozesse als politische Prozesse ergeben sich in Bezug auf Methoden vor allem zwei Folgerungen: Zum einen besitzt der Einsatz von Methoden grundsätzlich eine politische Dimension, ist nicht „interessenneutral“. Ihre Verwendung und ihre Ergebnisse berühren die Interessen von Akteuren. Dabei können Methoden durchaus auch bewusst zum Untermauern von Interessen bzw. Forderungen herangezogen werden. Zum anderen können Aktivitäten des politischen Prozesses Integrierte Methoden der strategischen Planung • Erfahrungskurve • Portfoliotechniken, z.B. – Risikoportfolios – Produkt/Markt-Portfolios – Länderportfolios – Ressourcenportfolios – Technologieportfolios – Wertorientierte Portfolios • PIMS-Konzept • SWOT-Analyse • Stakeholder-Analyse • Wertorientierte Verfahren • Wettbewerbsmatrizen • Ressourcen-/Potenzialanalyse • Wertkettenanalyse • Balanced Scorecard Abb. 130 : Integrierte Methoden der strategischen Planung Methoden des Projektmanagements • Methoden der Projektführung • Methoden der Projektkontrolle • Methoden des Projektcontrollings • Methoden der Projektplanung und -steuerung (Netzplantechnik) • Methoden der Projektorganisation Abb. 131 : Methoden des Projektmanagements 5.1 Einführender Überblick 335 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 335 selbst durch spezifische Methoden unterstützt werden. Aus dieser Perspektive vermittelt Abb. 132 einen entsprechenden Überblick. Eine nähere Darstellung der unten genannten Methoden findet sich in Abschnitt 5.12 sowie auch in Bone-Winkel (1997: 225 ff.) oder Doppler/Lauterburg (2000). Auch die kognitiv-interpretative Dimension strategischer Prozesse stellt einen möglichen Ansatzpunkt für die Systematisierung relevanter Methoden dar. Bei der Analyse strategischer Prozesse wurde die große Bedeutung, die die Bildung und die Veränderung individueller und kollektiver Wissensstrukturen sowohl in Bezug auf die Entwicklung als auch die Durchsetzung von Strategien besitzen, dargelegt. Spezielle Relevanz kommt in diesem Zusammenhang Methoden der Organisationsentwicklung zu, die auf eine Änderung von Attitüden, Erwartungen und anderen Orientierungen (wie z. B. Offenheit, Toleranz, Risikobereitschaft) abzielen. Ebenso sind aber beispielsweise auch Methoden des symbolischen Managements, wie auch der Personal- und der Managemententwicklung von Interesse (siehe Abb. 133). Eine nähere Darstellung dieser Methoden findet sich beispielsweise in Huczynski (2001). In den folgenden Abschnitten werden einige für die strategische Unternehmensführung zentrale Methoden – in der Auswahl durchaus selektiv – im Einzelnen beschrieben. Abb. 132 : Methoden aus der Sicht politischer Prozesse Methoden aus der Sicht der Planung als politischer Prozess • Mikropolitische Instrumente • Stakeholder Analysen • Kräftefeldanalysen • Verhandlungstechniken • Techniken der Konflikthandhabung und Konsensbildung • Moderationstechniken • Widerstandsanalysen / Cost/Constraint- Analysen Methoden aus der Perspektive von Planung als Veränderung kognitiver Strukturen • Methoden der Organisationsentwicklung, z.B. – Sensitivity Training – Encounter Gruppen – Transaktionsanalysen – Prozessberatung – Teamentwicklung – Survey Feedback – Konfrontationssitzung • Methoden des Symbolischen Managements • Kommunikationstechniken • Methoden des Management Development • Darstellungstechniken • Methoden der systematischen Beratung Abb. 133 : Methoden aus der Perspektive der kognitive-/interpretativen Dimension key words Exakte und inexakte Methoden, Professionalisierung von Prozessen, Arten von Methoden 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung336 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 336 5.2 Das Lebenszykluskonzept 5.2.1 Grundlagen und Phasen von Produktlebenszyklen Der Erfolg eines Unternehmens ist vom Erfolg seiner Produkte, Produktgruppen und Marken abhängig. Für das Management ist es deshalb interessant, die Entwicklung von Produkten am Markt vorhersagen und so die richtigen Entscheidungen bezüglich des Produkts treffen zu können. Das Lebenszykluskonzept nimmt für sich in Anspruch, ein solches Prognoseinstrument zu sein. Seit den 60er Jahren werden biologische Lebenszykluskonzepte genutzt, um Phänomene aus der Wirtschaft zu beschreiben. So gibt es beispielsweise Branchen-, Markt-, Unternehmens-, und Produktlebenszyklen. Die Produktlebenszyklen stellen die populärste Form der Lebenszykluskonzepte in der Betriebswirtschaftslehre dar (vgl. Levitt 1965: 81). Analog zum Lebenszyklus eines Organismus werden zum einen die Entwicklung und Entstehung der Produkte und zum anderen die Lebensdauer der Produkte am Markt beschrieben. Dem Lebenszykluskonzept liegt die Annahme zugrunde, dass Produkte einer natürlichen Lebensdauer unterliegen, die anhand von Absatz- und Umsatzzahlen in vier klar voneinander differenzierbare Phasen unterteilt werden kann: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reife- bzw. Sättigungsphase und Degenerationsphase. Im Idealfall entspricht die Entwicklung der Absatz- bzw. Umsatzzahlen einem glockenförmigen, ihre Kumulation einem S-förmigen Verlauf. Pfeiffer/Bischof (1974: 637) definiert die Existenz des Produktes am Markt – von Einführung bis zur Degeneration – als Marktzyklus. Der gesamte Produktlebenszyklus setzt sich aus Entstehungszyklus und Marktzyklus zusammen. Diese integrierte Betrachtungsweise führt zu einer Optimierung der Einnahmen bzw. Erlöse, da sowohl die Verteilung der Kosten während der Entwicklungsphase als auch die Verteilung der Erlöse während der Verwertung am Markt betrachtet werden. Häufig wird bei Produktlebenszyklusanalysen lediglich die Verwertungszeit am Markt betrachtet. Das führt zur Vernachlässigung der bedeutsamen Entstehungsphase und 5.2 Das Lebenszykluskonzept 1 Suche alternativer Problemlösungspotenziale 2 Alternativenbewertung und Auswahl 3 Forschung 4 Entwicklung 5 Produktionsund Absatzvorbereitung I Markteinführung II Marktdurchdringung III Marktsättigung IV Marktdegeneration Entstehungszyklus Marktzyklus Produktlebenszyklus Absatz bzw. Umsatz und Gewinn Zeitablauf Gewinn Absatz bzw. Umsatz Kosten Abb. 134: Integriertes Produktlebenszykluskonzept (Quelle: Pfeiffer/Bischof 1974: 637)

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage