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Die Organisationsstruktur der Unternehmung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 294 - 321

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_294

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 285 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 285 verbundenen Messproblematik ergeben. Abschließend sollen einige wichtige Problemfelder kurz skizziert werden. – Die Messung der Erreichung strategischer Ziele erfordert in der Regel die Formulierung geeigneter Indikatoren. Im Rahmen langfristiger Ziele müssen sinnvolle „Meilensteine“ definiert und überprüft werden. Im Zusammenhang mit Erfolgspotenzialen sind geeignete Vorsteuergrößen festzulegen und zu operationalisieren. – Dabei wird häufig eine Transformation qualitativer in quantitative Größen erforderlich sein. Sieht man also ein Erfolgspotenzial in der Errichtung von Markteintrittsbarrieren, so liegt ein Problem in der (nicht objektiv möglichen) Operationalisierung und Messung des Ziels bzw. seiner Erreichung. – Ein Kernproblem liegt auch darin, dass nur solche strategische Erfolge mit Anreizen belohnt werden sollen, die den Entscheidungen bzw. Handlungen der betreffenden Personen eindeutig zugeordnet werden können. – Ein weiteres Problem liegt in der angemessenen Berücksichtigung einer möglichen Veränderung strategischer Ziele im Zeitverlauf. – Führungskräfte wechseln ihre Position, Begünstigte scheiden möglicherweise vor Erreichung messbarer Wertbeiträge aus und neue Führungskräfte treten u. U. zu einem späteren Zeitpunkt als Begünstige hinzu. Ein Problemfeld liegt in diesem Zusammenhang in der adäquaten Verrechnung der Anteile am strategischen Erfolg. – Strategische Anreizsysteme können nicht unabhängig von operativen Anreizsystemen gestaltet werden. Die möglicherweise mit der Entwicklung von Erfolgspotenzialen einhergehenden Verluste aus operativen Anreizen müssen über die gewährten strategischen Anreize zumindest kompensiert werden. Die Abstimmung der Prämienfunktionen der Anreizsysteme untereinander wird insofern häufig eine sehr komplexe Aufgabe bilden. 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 4.5.1 Leitfragen und Begriff formaler Organisationsstrukturen Wenn man über formale Organisationsstrukturen von Unternehmen spricht, denkt man häufig zunächst an Organisationsschaubilder, die zeigen, welche organisatorischen Einheiten es in dem betreffenden Unternehmen gibt, wie diese angeordnet sind und welche hierarchische Über- und Unterordnungen zwischen ihnen bestehen. Bereits ein kurzer Blick in Geschäftsberichte von Unternehmen verdeutlicht, dass diese Organisationsschaubilder recht unterschiedlich sind und es offensichtlich verschiedene Möglichkeiten gibt, ein Unternehmen zu organisieren. Die Fragen, auf die in diesem Kapitel daher im Kern eingegangen werden, lauten entsprechend: 1. Welche Arten von Organisationsstrukturen gibt es und wie kann man sie treffend beschreiben? 2. Welches sind die Einflussfaktoren für die Wahl einer bestimmten Organisationsstruktur? 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung key words Elemente von Informations- und Kommunikationssystemen (IuK), strategische und operative IuK, Komponenten von Personalführungssystemen, strategische Anreizsysteme 4 Systeme der Unternehmensführung286 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 286 Beide Leitfragen sind sowohl aus theoretischer als auch als praktischer Perspektive von Relevanz (siehe Abb. 105): Der Begriff der Organisationsstruktur wird typischerweise mit der Gesamtheit in Unternehmen vorhandener genereller Regelungen zur Arbeitsteilung und Koordination verbunden. Dies können z. B. Regelungen von Arbeitsinhalten, von Beziehungen zwischen Organisationseinheiten oder beispeilsweise zum Ablauf von Prozessen sein. Solche Regelungen in Unternehmen besitzen grundsätzlich eine handlungssteuernde Wirkung: Sie zeichnen bestimmte Handlungen als erwartet/gewünscht aus (beinhalten insofern „Verhaltenserwartungen“) und erklären andere dagegen als unerwünscht. Entsprechend bildet die Schaffung von Regelungen Gegenstand von Autorisierungsakten durch die Unternehmensführung: Eine Vielzahl von Regelungen werden bewusst zur Handlungssteuerung entwickelt, autorisiert und offiziell eingeführt. Im Gegensatz zu diesen sog. formalen Regelungen existieren in Unternehmen Regelungen, die nicht Gegenstand von Autorisierungsakten waren und sich mit der Zeit herausgebildet haben. Gegenstand einer solchen „informalen Organisationsstruktur“ können beispielsweise die Kommunikationswege oder die Bildung informaler Machtbeziehungen sein. Die Tatsache, dass formale Regelungen in einem Unternehmen existieren, führt jedoch nicht zwangsläufig dazu, dass sie auch in die Realität umgesetzt bzw. befolgt werden. So können Regelungen z. B. falsch verstanden oder auch bewusst missachtet werden. Von den formalen Regelungen sind daher die tatsächlich handlungswirksamen, faktischen Regelungen zu unterscheiden. Schließlich ist darauf hinzuweisen, dass Regelungen auch subjektiven Charakter besitzen, d. h. sie werden von unterschiedlichen Akteuren auf verschiedene Weise wahrgenommen und interpretiert. Entsprechend der unterschiedlichen Arten von Regelungen können formale, informale, faktische und subjektive Organisationsstrukturen unterschieden werden. Gegenstand der folgenden Beschreibungen bilden die formalen Regelungen, da sie auch den Ausgangspunkt zur Analyse faktischer bzw. subjektiver Organisationsstrukturen bilden. Darüber hinaus sind sie Bestandteile der sog. Oberflächenstruktur von Unternehmen, Leitfragen aus theoretischer und praktischer Perspektive Arten von Organisationsstrukturen Einflussfaktoren für Organisationsstrukturen theoretisch praktisch theoretisch praktisch Wie kann man Organisationsstrukturen erfassen/messen? Welche organisatorischen Gestaltungsvariablen stehen zur Verfügung? Organisationsstrukturen als Aktionsparameter Suche nach Größen, die die in der Realität vorhandenen Organisationsstrukturen erklären können Welche Faktoren muss Entscheider berücksichtigen, wenn eine (neue) Organisationsstruktur gewählt werden soll? = = = = = Abb. 105 : Leitfragen der Beschäftigung mit Organisationsstrukturen und ihre theoretische und praktische Relevanz 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 287 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 287 während sich z. B. die informalen und subjektiven Regelungen als Gegenstand der Tiefenstruktur häufig einer Erfassung entziehen. Unter einer formalen Organisationsstruktur soll im Folgenden die Gesamtheit aller formalen Regelungen verstanden werden, die sich auf die Arbeitsteilung und die Koordination beziehen und das Verhalten und die Leistung der Organisationsmitglieder steuern sollen (vgl. ähnlich Kieser/Walgenbach 2010: 15 ff.). Der Begriff der Organisationsstruktur hängt eng zusammen mit dem Begriff der „Organisation“ und wird hierzu teilweise synonym gebraucht. Diese Begriffsverwendung zielt auf den instrumentalen Organisationsbegriff ab (das Unternehmen hat eine Organisation). Daneben wird zwischen der Organisation im institutionellen Sinne (Unternehmen ist eine Organisation) und im funktionalen Sinne (Organisieren als Tätigkeit) unterschieden. Ferner ist zwischen der Aufbauorganisation (Gebildestruktur) und der Ablauforganisation (Prozessstruktur) zu unterscheiden. Die Aufbauorganisation eines Unternehmens ergibt sich aus den Regelungen in Bezug auf die Organisationseinheiten und deren Beziehungen und wird häufig in sog. Organigrammen festgehalten. Die Ablauforganisation beschreibt Regelungen zum Ablauf von Prozessen in Zeit und Raum. Es lassen sich grundsätzlich zwei Möglichkeiten unterscheiden, real existierende Organisationsstrukturen zu beschreiben: Der typologische und der dimensionale Ansatz. Typologischer Ansatz Von Typologien wird gesprochen, wenn Phänomene der Realität (hier Organisationsstrukturen) zu Klassen zusammengefasst werden, die hinsichtlich bestimmter Merkmalsausprägungen in sich eine hohe Ähnlichkeit aufweisen und sich gegenüber den anderen Klassen deutlich unterscheiden. In Bezug auf Organisationsstrukturen kann beispielsweise auf die bekannte Typenbildung von Burns/Stalker (1961) verwiesen werden, die zwischen organischen und mechanistischen Strukturtypen unterscheiden. Wird im Rahmen von empirischen Untersuchungen versucht, solche Typologien aus einer Vielzahl von Unternehmen zu entwickeln, so spricht man auch von Taxonomien (vgl. auch Miller/Friesen 1984: 64 ff.). Typologien weisen speziell aus didaktischer Sicht den Vorteil auf, dass sie die Realität stark vereinfachen und damit die Komplexität bzw. Vielfalt von realen Ausprägungsformen vermindern. Allerdings lassen sie sich auch einer Kritik der Art unterziehen, dass sie die Heterogenität der Umwelt nicht vollständig erfassen und reale Organisationsstrukturen sich sehr häufig nicht eindeutig einem Typus zuordnen lassen. Dimensionaler Ansatz Im Rahmen des sog. dimensionalen Ansatzes werden die Merkmale von Unternehmen als Dimensionen erfasst, die bestimmte Eigenschaften ausdrücken. Die Organisationsstruktur einer Unternehmung wird über die Kombination der Ausprägungen auf den verschiedenen Dimensionen beschrieben. Damit erlaubt diese Methodik eine sehr differenzierte Beschreibung von Organisationsstrukturen. In der Literatur existieren unterschiedliche Vorschläge, maßgebliche Dimensionen zu erfassen. So unterscheidet etwa Picot (1999: 128 ff.) die Dimensionen Aufgabenverteilung, Verteilung von Weisungsrechten, Verteilung von Entscheidungsrechten und die Programmierung, während Welge (1987) die Dimensionen Spezialisierung, Koordination und Konfiguration berücksichtigt. In Anlehnung an Kieser/Walgenbach (2010) werden im Folgenden die Dimensionen Spezialisierung (Arbeitsteilung), Konfiguration, Koordination, Entscheidungsdelegation (Kompetenzverteilung) und Formalisierung betrachtet (siehe Abb. 106). 4 Systeme der Unternehmensführung288 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 288 4.5.2 Dimensionen formaler Organisationsstrukturen 4.5.2.1 Spezialisierung Die Dimension Spezialisierung bezieht sich auf den Kern der Organisationsstruktur – die Frage, wie organisatorische Einheiten gebildet werden. Das dahinter stehende Problem betrifft die Zerlegung der Gesamtaufgabe einer Unternehmung in Teilaufgaben (Arbeitsteilung). Mit der Spezialisierung wird dabei festgelegt, wie diese Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegt (Aufgabenanalyse) und diese dann wiederum zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst werden (Aufgabensynthese), die jeweils von einer Person ausgeführt werden können (Stellenbildung). Im Zusammenhang mit der Stellenbildung sind dabei zwei Fragestellungen zu betrachten: – Zunächst stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien die Zusammenfassung der Teilaufgaben erfolgen soll. Im Sinne der klassischen Organisationslehre lassen sich verschiedene Möglichkeiten (z. B. nach Rang oder Phase) unterscheiden. Von besonderer Bedeutung sind dabei neben dem Ort (geografisches Kriterium) vor allem zwei Arten der Spezialisierung: die Spezialisierung nach Verrichtungen (Teilaufgaben derselben Tätigkeit/Verrichtung werden zu einer Stelle zusammengefasst) und die Spezialisierung nach Objekten (Zusammenfassung von Tätigkeiten, die mit einem bestimmten Objekt, wie z. B. einem Produkt oder einer Komponente, verbunden sind). – Unternehmen können jedoch nicht nur die Art ihrer Arbeitsteilung beeinflussen, sondern auch den Grad der Spezialisierung. Damit ist die Frage verbunden, wie gleichförmig oder heterogen die Teilaufgaben einer Stelle sind. Stellen können damit unterschiedlich stark auf die Ausführung bestimmter Teilaufgaben spezialisiert sein. Die Festlegung der Art und des Grades der Spezialisierung kann nicht nur auf der Ebene von Stellen, sondern auch auf der Ebene von Abteilungen betrachtet werden. Entsprechend wird eine bestimmte Anzahl von Stellen zu einer Abteilung (unter Bildung einer Instanz) zusammengefasst und von anderen Abteilungen abgegrenzt. Der Prozess der Abteilungsbildung verläuft analytisch nach dem gleichen Muster wie der der Stellenbildung – auch hier sind sowohl die Art als auch der Grad der Abteilungsspezialisierung zu bestimmen. Dimensionen formaler Organisationsstrukturen = Art und Grad der Arbeitsteilung Spezialisierung = das äußere Bild des Stellengefüges Konfiguration = Handhabung von Interdependenzen Koordination = Kompetenzverteilung Delegation = Ausmaß der schriftlichen Fixierung von Regelungen Formalisierung Abb. 106 : Überblick über Dimensionen formaler Organisationsstrukturen 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 289 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 289 4.5.2.2 Konfiguration Die Dimension Konfiguration beschreibt die äußere Form des Stellengefüges. Wesentliche Teildimensionen stellen die Wahl des Leitungssystems, die Festlegung der Hierarchietiefe und der Leitungsspanne dar. Das Leitungssystem beinhaltet Regelungen in Bezug auf die Weisungsbeziehungen (System der Über- und Unterordnung) sowie die Kommunikation. Es wird in diesem Zusammenhang zwischen dem Einliniensystem (einer Stelle ist genau eine Instanz weisungsbefugt) und dem Mehrliniensystem (Mehrfachunterstellung einer Stelle) unterschieden (siehe auch Abb. 107). Als eine Kombination beider Systeme kann das Stab-Linien-System betrachtet werden. Weitere Teildimensionen der Konfiguration bilden die Hierarchietiefe (Anzahl der hierarchischen Ebenen eines Systems) sowie die Leitungsspanne (Anzahl einer Instanz direkt untergeordneten Stellen). 4.5.2.3 Koordination Die Koordination bildet ein zentrales Problem der Unternehmungsführung, das aus der Arbeitsteilung bzw. der Spezialisierung resultiert (siehe Abschnitt 4.5.2.1). Aufgrund der wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) der gebildeten Teilaufgaben in Bezug auf die zu erfüllende Gesamtaufgabe entsteht bei einer Spezialisierung ein Abstimmungs- bzw. Koordinationsbedarf. Das Koordinationsproblem ist dabei mehrstufig zu betrachten (vgl. Abb. 108). Zunächst können Maßnahmen ergriffen werden, den („originären“) Koordinationsbedarf zu reduzieren, etwa in Form einer geeigneten Abteilungsbildung (interdependente Aktivitäten werden in einer Einheit zusammengefasst, so dass es zu einer Bündelung der Koordinationsaufgaben kommt) oder in Form einer Entkoppelung von Aktivitäten (z. B. durch Lagerhaltung oder Reservekapazität). Der verbleibende Koordinationsbedarf kann über verschiedene Maßnahmen gedeckt werden. In diesem Zusammenhang spricht man auch von (strukturellen und nichtstrukturellen) Mechanismen zur Koordination. Im Folgenden sollen nur die strukturellen Koordinationsmechanismen, also solche, die Gegenstand organisatorischer Regeln bilden, betrachtet werden. Nichtstrukturelle Koordinationsmechanismen, wie etwa gemeinsame Werte, werden dagegen an dieser Stelle nicht weiter vertieft. In der Literatur werden unterschiedliche Koordinationsmechanismen bzw. instrumente beschrieben (vgl. Abb. 109). Der Idealtyp des Einliniensystems Der Idealtyp des Mehrliniensystems Abb. 107 : Ein- und Mehrliniensystem (Quelle: Kieser/Walgenbach 2010: 129) 4 Systeme der Unternehmensführung290 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 290 Eine gängige Klassifizierung von Koordinationsinstrumenten bildet daneben die Einteilung in persönliche Weisungen, Selbstabstimmung, Programme und Pläne (vgl. Kieser/ Walgenbach 2010: 100 ff.), auf die auch an dieser Stelle kurz eingegangen werden soll. Die Koordination über persönliche Weisungen stellt eine leicht zu handhabende und flexible Form der Abstimmung dar. Eine vorgesetzte Instanz erteilt im Einzelfall bestimmte Anweisungen. Dieses Koordinationsinstrument führt jedoch leicht zu einer Überforderung der Instanzen, so dass es durch andere Instrumente zu ergänzen ist. Die Koordination über persönliche Weisungen stellt eine leicht zu handhabende und flexible Form der Abstimmung dar. Eine vorgesetzte Instanz erteilt im Einzelfall bestimmte Anweisungen. Dieses Koordinationsinstrument führt jedoch leicht zu einer Überforderung der Instanzen, so dass es durch andere Instrumente zu ergänzen ist. Die Koordination über Selbstabstimmung bezieht sich auf eine dezentrale Abstimmung von organisatorischen Einheiten (horizontale Koordination). Selbstabstimmung kann dabei fallweise oder institutionalisiert (etwa durch Schaffung von Gremien, wie eines Investitionsausschusses) erfolgen. Neben dem Vorteil der Hierarchieentlastung weist dieses Instrument einen Motivationseffekt auf. Die Probleme liegen im Wesentlichen in dem möglicherweise hohen Zeitbedarf für Abstimmungsprozesse. Eine Koordination über Programme stellt eine auf Dauer angelegte Abstimmungs- bzw. Verhaltensregelung dar. Unter einem Programm ist dabei eine Folge von Instruktionen zu verstehen, die festlegen, wie ein bestimmtes Problem gelöst werden soll (synonym: Prozeduren, Verfahren, Routinen). Der Einsatz von Programmen setzt dabei eher wohl-strukturierte Probleme mit einer höheren Wiederholungshäufigkeit voraus. Programme können die Abstimmung rationalisieren, indem ex ante für bestimmte typische Unternehmungsgesamtaufgabe Arbeitsteilung (Spezialisierung) Koordinationsbedarf (originär) Koordinationsbedarf (reduziert) Koordinationsgleichgewicht Interdependenzen zwischen organisatorischen Teilbereichen koordinationsbedarfsreduzierende Maßnahmen koordinationsbedarfsdeckende Maßnahmen - - + + - Abb. 108 : Mehrstufige Betrachtung des Koordinationsproblems (Quelle: in Anlehung an Hoffmann 1980: 306) 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 291 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 291 Probleme Lösungen entwickelt werden, die dann routinemäßig angewendet werden können. Damit stellen sie ein Instrument der sog. Vorauskoordination dar. Die Vorteile der Programmierung liegen speziell in der Rationalisierung, Unsicherheitsreduktion und Verringerung der notwendigen Kommunikation. Ein Hauptproblem liegt in einer möglichen Beschränkung der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter wie auch in notwendigen kontinuierlichen Überprüfungen, ob die Programme noch situationsadäquat bzw. anzupassen sind. Programme können bewusst entwickelt (z. B. durch einen Organisator), gelernt („trial-and-error“) oder gekauft (z. B. von externen Beratern) werden. Eine Koordination über Pläne liegt vor, wenn Vorgaben zur Abstimmung der Aktivitäten entwickelt werden. Dabei beschreiben Pläne gewünschte zukünftige Zustände (Ziele) sowie Maßnahmen zu ihrer Erreichung. Pläne formulieren damit Verhaltenserwartungen und koordinieren über die Vorgabe von Zielen und Maßnahmen. So kann z. B. ein Plan die Produktion einer bestimmten Menge eines Gutes zu einem festgelegten Zeitpunkt spezifizieren oder Prioritäten der Inanspruchnahme eines Pools gemeinsam genutzter Ressourcen festlegen. Wie die Programmierung stellt sie ein Instrument zur Vorauskoordination dar, hat jedoch ihr gegenüber den Vorteil, dass die Planung auf eine zeitlich bestimmte Situation bezogen erfolgt und somit flexibler ist, als die zeitlich (zunächst) unbegrenzten Programme. KoordinationsmechanismenAutoren March/ Simon 1958 Frese 1972, 1975, 1980a Leavitt 1964; Khandwalla 1975 Kirsch 1971 Kieser/ Kubicek 1983 Hax 1965 Lawrence/ Lorsch 1967 1) Pläne und Programme 2) Rückkopplung 1) Regelungen der Entscheidungskompetenzen (Feld-, Handlungs- und Zielkomponente) 2) Kommunikation 1) Persönliche Weisung 2) Selbstabstimmung 3) Programme 4) Pläne 1) Koordinationsabteilung und Kommitees 2) Integratoren 3) Pläne und Vorschriften 4) Hierarchie 1) Explizite Verhaltensnormen (Weisungen) 2) Implizite Verhaltensnormen (Lenkpreise) 1) Personenbezogene 2) Strukturelle 3) Technokratische 1) Zentrale und dezentrale Koordinations- Mechanismen (Anpassung, Manipulation und Hierarchie) 2) Planung und Rückkopplung Abb. 109 : Koordinationsinstrumente (Quelle: Welge 1987: 413) 4 Systeme der Unternehmensführung292 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 292 4.5.2.4 Entscheidungsdelegation Mit der Dimension der Entscheidungsdelegation wird die Frage behandelt, inwieweit Entscheidungskompetenzen von über- auf untergeordnete Ebenen übertragen werden. Unter einer Entscheidungskompetenz versteht man dabei das Recht, zukünftige Sachverhalte für die Organisation nach innen und außen verbindlich festlegen zu dürfen. Ein hoher Grad an Entscheidungsdelegation entlastet einerseits die vorgesetzten Stellen, erzeugt andererseits jedoch auch die Gefahr von Fehlentscheidungen. Sie kann die Fähigkeiten und innovativen Potenziale der Mitarbeiter besser nutzen, jedoch auch frustrierend und überfordernd wirken. 4.5.2.5 Formalisierung Schließlich kann die formale Organisationsstruktur auch über das Kriterium der Formalisierung beschrieben werden. Hierunter ist der Einsatz schriftlich fixierter organisationaler Regelungen zu verstehen. Dies kann in Form von Organisationsrichtlinien oder Stellenbeschreibungen (Strukturformalisierung), in Bezug auf die Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse (bestimmte Kommunikationsprozesse haben schriftlich zu erfolgen, „Aktenmäßigkeit“) oder in Bezug auf die Dokumentation von Leistungsergebnissen (z. B. Tätigkeitsnachweisen etc.) geschehen. Wesentliche Vorteile der Formalisierung ergeben sich aus dem Dokumentationscharakter und der damit verbundenen Stabilität. Dies stellt jedoch gleichsam einen Nachteil – speziell in sehr dynamischen Umwelten – dar, in der eine Formalisierung zu einer Konservierung von Wissen und Verhalten führen kann. Hinsichtlich aller fünf Dimensionen formaler Organisationsstrukturen existieren speziell im Rahmen der empirischen Organisationsforschung eine Vielzahl von Operationalisierungsvorschlägen, die es ermöglichen, reale Organisationen entlang dieser Dimensionen zu erfassen und zu vergleichen (vgl. hierzu ausführlich Kieser/Walgenbach 2010: 163 ff.). Sowohl aus theoretischer als speziell auch aus praktischer Perspektive ist zu beachten, dass die einzelnen Dimensionen nicht voneinander unabhängig sind. So kann beispielsweise unterstellt werden, dass mit zunehmender Spezialisierung der Koordinationsbedarf in Unternehmen zunehmen wird, wobei die Intensität des Einsatzes verschiedener Koordinationsinstrumente wiederum von der Konfiguration (etwa von der Leitungsspanne oder der Hierarchietiefe) abhängig ist. Die Art der Koordination wird ferner Beziehungen zum Formalisierungsgrad und zur notwendigen Entscheidungsdelegation aufweisen. 4.5.3 Spezifische Funktionen von Organisationsstrukturen Formale Organisationsstrukturen erfüllen verschiedene Funktionen in Unternehmen. Im traditionellen Sinne besteht die Hauptfunktion der Organisationsstruktur darin, zu einer möglichst effizienten Realisierung der Unternehmensziele (Sach- und Formalziele) beizutragen. Diese Funktion wird auch als Instrumental- oder Implementierungsfunktion bezeichnet, da die Organisationsstruktur hier im Sinne einer Implementierung oder eines Vollzugs der Aufgaben verstanden wird, die z. B. durch die Planung gesetzt wurden. Entsprechend dieser Sichtweise ist die Organisationsstruktur den Zielen und Strategien des Unternehmens anzupassen, um das Unternehmen optimal auszurichten. Diese Sichtweise entspricht der These „structure follows strategy“, auf die später noch zurückgekommen wird. 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 293 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 293 Allerdings zeigt eine nähere Betrachtung, dass diese Sichtweise zu vereinfacht ist, da sie von gegebenen Zielen/Strategien ausgeht. Ziele und Strategien werden selbst nicht im „luftleeren Raum“, sondern im Rahmen von Prozessen der Unternehmensführung entwickelt, die wiederum im Kontext gegebener Organisationsstrukturen ablaufen. Das heißt jedoch, dass Organisationsstrukturen einen Einfluss darauf besitzen, welche Ziele und Strategien im Unternehmen hervorgebracht werden. Dabei vollzieht sich dieser Einfluss in unterschiedlicher Weise: Organisationsstrukturen beeinflussen die Entwicklung von Zielen und Strategien über ihren Einfluss auf: die Prozesse der Gewinnung, Speicherung und Kommunikation von Informationen Organisationsstrukturen beeinflussen die Art und Weise der Wahrnehmung der relevanten Umwelt von Unternehmen, beispielsweise welche Sektoren überhaupt betrachtet werden, wo Informationen gespeichtert und wie sie weitergegeben werden. die Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen und damit die Innovations- sowie die Anpassungs- und Lernfähigkeit von Unternehmen Organisationsstrukturen haben jedoch nicht nur einen Einfluss darauf, welche Informationen generiert und genutzt werden, sondern unmittelbar auch, wie Probleme gelöst werden. So werden etwa die Hierarchietiefe oder der Formalisierungsgrad die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen beeinflussen. Ebenso kann unterstellt werden, dass die Art der Organisationsstruktur (z. B. mechanistische/organische, funktionale/divisionale) die Anpassungs- und die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung bestimmen. Eine wichtige Funktion betrifft auch die Beeinflussung der Lernfähigkeit von Unternehmen, z. B. über dezentrale Strukturen oder Teams, die einen intensiven Wissenstransfer fördern. Auch der Abbau von Informationspathologien kann über die Organisationsstruktur bewirkt werden. die Machtstrukturen im Unternehmen Politische Ansätze verweisen auf die Rolle der Machtstruktur für den Prozess und das Ergebnis von Entscheidungen in Unternehmen und relativieren Ansätze, die Entscheidungen als einen rationalen Wahlakt charakterisieren. Über die Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen sowie Ressourcen bestimmt die Organisationsstruktur die Machtposition von Organisationsmitgliedern. Organisationsstrukturen dienen insofern nicht nur der Leistungssicherung, wie durch die Instrumentalfunktion beschrieben, sondern auch der Herrschaftssicherung. die Fähigkeit zur Wert-/Interessenberücksichtigung und zur Konsensbildung Die Organisationsstruktur beeinflusst auch die Wertberücksichtigungsfähigkeit von Unternehmen und damit, inwieweit die Werte von internen und externen Anspruchsgruppen Eingang in die betrieblichen Entscheidungsprozesse finden (Responsiveness). Sie bestimmt auch die Fähigkeit zur Konflikthandhabung und Konsensbildung in Unternehmen. die Handlungsfähigkeit von Führungssystemen Systeme werden in dem Ausmaß als handlungsfähig angesehen, in dem sie getroffene Entscheidungen auch durchsetzen können. Durch ihren Einfluss auf die Erlangung und Ausübung von Macht beeinflussen Organisationsstrukturen somit auch die Fähigkeit von Führungssystemen, Entscheidungen – u. U. auch gegen Widerstände – durchzusetzen. 4 Systeme der Unternehmensführung294 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 294 Es zeigt sich somit, dass Organisationsstrukturen einen wesentlichen Teil des „Kontextes“ bilden, innerhalb dessen sich (strategische) Entscheidungen vollziehen. Die Gestaltung der Organisationsstruktur hat daher einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss auf die Entwicklung von Zielen oder Strategien des Unternehmens (vgl. auch Abschnitt 6.4.6.1). Abb. 110 soll einen zusammenfassenden Überblick über die Funktionen von Organisationsstrukturen vermitteln. Auf einer höheren Abstraktionsstufe können Organisationsstrukturen damit zwei in gewisser Weise konträr erscheinende Funktionen zugesprochen werden: Einerseits besitzen sie eine Stabilisierungsfunktion, indem sie die Voraussetzungen für eine möglichst effiziente Realisierung gegebener Strategien schaffen sollen. Andererseits besitzen sie auch eine Funktion der Wandlungsfähigkeit, indem sie die Voraussetzungen für die Entwicklung neuer Strategien schaffen sollen. Funktionen von Organisationsstrukturen Implementierungsfunktion = effiziente Realisierung (gegebener) Unternehmensziele u. Aufgaben z.B. durch • Definition formaler Rollen oder • Verminderung interner Unsicherheit über generelle Regeln → These: Planung schafft den gedanklichen Rahmen, Organisation ist Vollzug „Structure follows Strategy“ Kontextfunktion = Ziele u. Aufgaben sind nicht gegeben, Organisationsstrukturen beeinflussen ihre Entwicklung, z.B. durch ihren Einfluss auf • Kommunikations-/ Informationsprozesse • Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen • Innovationsfähigkeit • Machtstrukturen • Responsiveness • Handlungsfähigkeit → These: Organisationsstruktur schafft Rahmen für strategische Prozesse. Abb. 110 : Spezifische Funktionen von Organisationsstrukturen 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 295 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 295 4.5.4 Die Erklärung von Organisationsstrukturen – Überblick über wichtige Erklärungsansätze Nachdem vorangehend gezeigt wurde, über welche Dimensionen Organisationsstrukturen von Unternehmen beschrieben werden können, soll in diesem Abschnitt nun auf die Frage eingegangen werden, welche Kräfte dafür verantwortlich sind, dass Unternehmen unterschiedliche Strukturen aufweisen. Aus theoretischer Perspektive bilden solche Einflussgrößen die Grundlage zur Erklärung von Organisationsstrukturen. Aus praktischer Sicht stellen sie dagegen den Bedingungsrahmen dar, den Organisationsgestalter bei der Wahl von Strukturen zu beachten haben. Dabei ist man sich heute weitgehend einig darüber, dass Einflussgrößen nicht im Sinne von deterministischen fokus praxis Folgt die Struktur der Strategie? Alfred Chandler hat die bekannte These „stucture follows strategy“ formuliert, nach welcher Strategien durch konkrete Maßnahmen implementiert werden müssen, darunter insbesondere die Anpassungen der Organisationsstruktur. Der Ansatz basiert auf einer Untersuchung der historischen Entwicklung von General Motors, Standard Oil (heutzutage u.a. ExxonMobil), Sears, Roebuck and Company (heutzutage Sears Holdings Corporation) sowie DuPont. DuPont war ursprünglich ein auf Sprengstoffe spezialisiertes Unternehmen, das im Laufe des ersten Weltkrieges einen Niedergang seines Geschäftsfelds befürchtete und in zivile Bereiche wie Kunststoffe und Farben diversifizierte. Nach Ende des Krieges sah sich das Unternehmen jedoch Verlusten in den neuen Geschäftsfeldern gegenüber, während es nur im Kerngeschäft der Sprengstoffe rentabel blieb. DuPont hatte während der Diversifikation die bisherige funktionale Struktur beibehalten, so dass die Verantwortung für Bereiche wie Produktion und Marketing zentralisiert stets bei den bisherigen Führungskräften blieb. Dies führte zu einer Überforderung der Manager und resultierte in Fehlentscheidungen und Ineffizienzen. Nach einiger Zeit führte DuPont als Reaktion auf die Diversifizierung eine dezentralisierte, divisionale Organisationsstruktur ein. Die durch Chandler postulierte Sequenzialität und ihre Richtung müssen jedoch nicht immer gegeben sein. Nach der Argumentation von Hall und Saias (1980: 161 f.) ergibt sich die Organisationsstruktur in der Realität als ein Zusammenspiel aus mehreren Variablen. Bedeutung besitzen neben der Strategie z. B. die Unternehmensgeschichte mit ihren Erfolgen und Misserfolgen, der technologische Wandel, die Kultur usw. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass die Beziehung zwischen Struktur und Strategie dualistisch ist: Die bestehende Organisationsstruktur kann die strategischen Manöver beeinflussen. Ein Unternehmen mit einer divisionalen Struktur könnte beispielsweise eine höhere Neigung zu Akquisitionen aufweisen, da das übergreifende Wissen in der Divisionsstruktur die Möglichkeit eines organischen Wachstums erschweren kann. Insofern ist es für das Management leichter, andere Unternehmen zu akquirieren und in die Divisionen zu integrieren. Zudem ist es evident, dass Strategien innerhalb von Organisationsstrukturen entwickelt werden und insofern alle Strukturmerkmale, wie z. B. die Art der Koordination, die Hierarchietiefe oder der Formalisierungsgrad auf die Strategiebildung einwirken. Es kann unterstellt werden, dass z. B. Unternehmen mit sehr formalen und „bürokratischen“ Organisationsstrukturen wahrscheinlich weniger Innovationen hervorbringen, als dies bei „organischen“ Strukturen der Fall sein wird. Strategie und Struktur sind daher wech selseitig verbunden. Quellen: Chandler, A.D. (1990): Strategy and structure, chapters in the history of industrial enterprise, Cambridge/Mass. 1990, S. 52 ff.; Hall, D.J./Saias, M.A. (1980): Strategy follows structure!, in: Strategic Management Journal, 1. Jg. 1980, Heft 2, S. 161 f. 4 Systeme der Unternehmensführung296 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 296 Größen zu interpretieren sind (situativer Determinismus). Vielmehr ist davon auszugehen, dass für die Wahl der formalen Organisationsstruktur seitens der Gestalter ein mehr oder minder großer strategischer Spielraum existiert (vgl. Kieser/Walgenbach 2010: 201 ff.). Hinsichtlich der Frage, welche Einflussgrößen für die Erklärung bzw. Gestaltung von Organisationsstrukturen relevant sind, sind verschiedene theoretische Zugänge möglich (vgl. Kieser/Walgenbach 2010: 29 ff.). Zu nennen sind insbesondere: – der situative Ansatz (Kontingenzansatz), – management- und prozessorientierte Ansätze, – die Transaktionskostentheorie, – der Population Ecology-Ansatz bzw. Ansätze der neueren Systemtheorie, – institutionalistische Ansätze. (1) Die Grundidee des situativen Ansatzes bildet die Annahme, dass Unterschiede in der formalen Organisationsstruktur auf Unterschiede in der jeweils gegebenen Situation (Kontext) zurückzuführen sind. Organisationsstrukturen sind unterschiedlich, da die einzelnen Unternehmen jeweils in verschiedenen Kontexten arbeiten. Eine zentrale Aussage ist entsprechend, dass es keine ideale Organisationsstruktur gibt, sondern dass jeweils nur situativ geeignete Strukturen abgeleitet werden können. Eine Änderung des Kontextes stellt daher auch die Adäquanz der bisherigen Organisationsstruktur in Frage. Im Rahmen der umfassenden empirischen Forschung auf Basis des situativen Ansatzes werden verschiedene Haupteinflussfaktoren thematisiert, auf die im Folgenden noch eingegangen wird. Traditionelle situative Ansätze werden in verschiedener Hinsicht der Kritik unterzogen. So wird z. B. die deterministische Orientierung, eine fehlende Historizität, eine überwiegend rationale Vorstellung über das Funktionieren von Organisationsstrukturen, die Vernachlässigung von Interaktionsprozessen oder eine unzureichende Berücksichtigung von Machtbeziehungen (vgl. Kieser 2006: 231 ff., Zey-Ferell/Aiken 1981: 2 ff.) bemängelt. Darüber hinaus wird der Ansatz in Bezug auf seine methodischen Mängel kritisiert (vgl. etwa Kieser 2006: 231 f.). (2) Diese Schwächen bilden den Ausgangspunkt für die sog. management- und prozessorientierten Ansätze. Sie bestreiten die Annahme, dass eine bestimmte Kombination von situativen Variablen die Organisationsstruktur determiniert. Situation und Organisationsstruktur werden vielmehr (auch) als Ergebnis unternehmenspolitischer Prozesse (und der aus ihnen resultierenden Strategien) betrachtet. Ferner stellen sie den Prozess der Organisationsgestaltung, aber auch Persönlichkeitsmerkmale der für die Organisationsgestaltung zuständigen Manager, insbesondere deren Management- oder Organisationsphilosophie, in den Vordergrund. (3) Die Transaktionskostentheorie erklärt Organisationsstrukturen auf Basis der von ihnen verursachten Transaktionskosten (vgl. Abschnitt 1.5.1.3). Eine Organisationsstruktur wird als optimal klassifiziert, bei der die entstehenden Transaktionskosten minimiert werden. Eine klassische Anwendung liegt in der Erklärung von divisionalen Strukturen (vgl. hierzu auch Abschnitt 4.5.6.2). Die Bildung von relativ autonomen und homogenen organisatorischen Einheiten wird dabei mit geringeren Transaktionskosten aufgrund geringer Koordinationserfordernisse erklärt (vgl. Williamson 1990: 244 ff.). Jedoch ist die Anwendung der Transaktionskostentheorie grundsätzlich auf alle Dimensionen formaler Organisationsstrukturen zu beziehen (vgl. Abschnitt 4.5.2). So kann etwa der (De-) Zentralisierungsgrad von Aufgaben unter Transaktionskostengesichtspunkten erklärt werden (vgl. auch Picot/Dietl/Franck 2008: 64 ff.). Darüber 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 297 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 297 hinaus liegen Aussagen zur „optimalen Leitungsspanne“ oder Hierarchietiefe häufig Kriterien zugrunde, die implizit auf Transaktionskosten verweisen (wie etwa die Komplexität oder Standardisierbarkeit von Aufgaben, siehe etwa Vahs 2009: 101). Ebenso kann die Effizienz verschiedener Koordinationsinstrumente vor dem Hintergrund von Transaktionskostenvariablen diskutiert werden. Eine besondere Bedeutung kommt der Transaktionskostentheorie – im Zusammenhang mit den Konsequenzen neuerer Informations- und Kommunikationstechnologien – für die Erklärung von Netzwerkstrukturen (siehe auch Abschnitt 4.5.6.6) zu. (4) Der Population Ecology-Ansatz stellt die Annahme einer intentionalen Gestaltbarkeit von Organisationsstrukturen grundsätzlich in Frage und geht davon aus, dass eine Organisationsstruktur das Ergebnis von Selektionsprozessen durch die Umwelt ist. Im Sinne einer positiven Selektion werden jene Organisationsstrukturen beibehalten, die – aufgrund ihrer Adäquanz zu den jeweiligen Umweltbedingungen – die höchste Problemlösungsfähigkeit aufweisen. Nur die positiv selektierten Strukturen können sich reproduzieren. Wesentliche Mechanismen des Entwicklungsprozesses bilden Variation, Selektion, Retention und Isolation. Einen recht umfassenden, jedoch auch sehr differenzierten Zugang zur Erklärung von Organisationsstrukturen bietet die Integration von Aussagen der neueren Systemtheorie in die Organisationstheorie. Als Ausgangspunkt kann etwa die Annahme einer graduellen selbstreferenziellen Geschlossenheit von sozialen Systemen gewählt werden (vgl. umfassend Abschnitt 1.5.6). Diese führt – je nach Eskalationsstufe der Geschlossenheit – zu unterschiedlichen Steuerungsproblemen der organisatorischen Einheiten (z. B. SGEs). Mit zunehmendem Autonomiegrad dieser Einheiten kommt es zu einer Herausbildung spezifischer, vom Gesamtsystem bzw. anderen Einheiten abweichender Werte und Interessen (sog. „eigensinnige“ Partialsysteme, vgl. Obring 1992). Dieser Eigensinn wird speziell bei interdependenten Domänen der Partialsysteme, die einen Koordinationsbedarf aufweisen, zum Problem, da die Koordination nicht zentral erfolgen kann. Aufgrund inkommensurabler Lebenswelten werden Beeinflussungsversuche des zentralen Akteurs lediglich als „Rauschen“ empfangen und unter Umständen nicht-intendierte Handlungsfolgen auslösen. Insbesondere bei neuartigen Problemen kann es zu einem Versagen der ansonsten Orientierung bietenden Lebenswelt kommen. Die Mitarbeiter können insofern nicht länger in festgelegter Weise geführt werden. Vielmehr ist es in diesen Situationen wichtig, dass „betroffene“ Akteure andere Akteure identifizieren können, von denen sie annehmen, dass auch diese betroffen sind. Dieser Tatbestand deutet auf die Notwendigkeit einer nichthierarchisch blockierten Kommunikation hin (vgl. etwa Kirsch 1992: 273 ff.). Die Entscheidungsarena konstituiert und organisiert sich selbst. Die bereits beschriebene Situation spiegelt eine im Zuge der Evolution nicht unübliche Episode der Selbstorganisation wider. Aufgrund der ausgeführten Steuerungsprobleme autonomer Partialsysteme, die von „außen“ (durch einen Controlling Overlayer) zeitweise nicht bzw. kaum noch beeinflusst werden können, wird die Bedeutung der Selbstorganisation als strukturelle Organisationsform differenzierter Systeme hervorgehoben. Ein (Sub-) System kann dann als selbstorganisierend bezeichnet werden, wenn es sich nach eigenen Erfordernissen selbst ordnet und steuert (vgl. z. B. Reinhardt 1995: 95). Die Tatsache, dass im Zusammenhang mit Selbstorganisation von „Episoden“ gesprochen wird, verdeutlicht, dass – bildlich gesprochen – vor und nach Phasen der Selbstorganisation Prozesse der Fremdorganisation ablaufen, in denen letztlich eine Arena für selbstorganisatorische Prozesse geschaffen werden (vgl. z. B. Kieser 1994, Kirsch 1992). 4 Systeme der Unternehmensführung298 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 298 Die Aussagen der System- und Evolutionstheorie verdeutlichen somit die Grenzen der zentralen Steuerbarkeit und geben Hinweise auf die Notwendigkeit der Berücksichtigung von selbstorganisatorischen Räumen, wie sie etwa über selbstkoordinierende Gruppen geschaffen werden können (vgl. z. B. Bea/Haas 2009: 417 ff., Kieser 1994: 218). (5) Die zentrale Aussage des institutionalistischen Ansatzes bildet, dass Unternehmen eine formale Organisationsstruktur nicht alleine aus Gründen der Effizienz wählen, sondern um durch sie Legitimität gegenüber ihrer Umwelt zu erlangen und zu sichern (siehe auch Abschnitt 1.5.5). Diese Umwelt besitzt spezifische – und zwischen unterschiedlichen Umweltsegmenten auch heterogene – Vorstellungen über Rationalität bzw. richtige Strukturgestaltung. Die These ist, dass bestimmte Strukturtypen (wie z. B. die Matrixorganisation) oder Strukturdimensionen (etwa der Formalisierungsgrad oder die Hierarchietiefe) das Ergebnis institutionalisierter Regeln und Erwartungen der Umwelt bilden (vgl. Meyer/Rowan 1977), deren Wirksamkeit jedoch nicht „empirisch bewiesen“ ist, sondern eher den Charakter von Mythen besitzt (vgl. Scott 1998). Unternehmen, die diesen Rationalitätsmythen in ihrer Organisationsstruktur entsprechen, erhöhen ihre Legitimität und ihren Zugang zu Ressourcen und damit letztlich ihre Überlebensfähigkeit. 4.5.5 Typen von Organisationsstrukturen 4.5.5.1 Vorbemerkung und ausgewählte Typologien Typologische Ansätze zur Beschreibung von Organisationsstrukturen wurden bereits im Abschnitt 4.5.1 skizziert. Von einer Typenbildung wird in diesem Zusammenhang dann gesprochen, wenn Unternehmen zu einer Gruppe zusammengefasst werden, die hinsichtlich bestimmter Organisationsstrukturmerkmale sehr ähnlich sind. In der Literatur werden verschiedene Arten von Typologien vorgeschlagen. So beschreibt etwa Weber mit seiner Bürokratietheorie einen bestimmten Typus von Organisationsstruktur, der maßgeblich geprägt ist durch den Prozess der Rationalisierung. Kennzeichen bürokratischer Strukturtypen sind z. B. eindeutige Kompetenzabgrenzung, Aktenmässigkeit, Regelgebundenheit oder straffe Unterordnung (vgl. Weber 1972: 561 f.). In ihrer häufig zitierten Studie des Einflusses der Umwelt auf die Organisationsstruktur von Unternehmen grenzen Burns/Stalker sog. organische von mechanistischen Strukturtypen ab. Mit organisch bezeichnen sie dabei eine Struktur, die z. B. wenige Hierarchieebenen, ein hohes Maß an Entscheidungsdezentralisation und ein geringes Maß an Programmierung und Formalisierung aufweist. Solche Typen von Organisationsstrukturen erwiesen sich in sehr dynamischen Umwelten als tendenziell vorteilhaft, während sich in stabilen Umweltsituationen mechanistische Typen bewährten, die etwa einen höheren Spezialisierungs-, Programmierungs- und Formalisierungs- sowie Zentralisierungsgrad von Entscheidungen aufweisen (vgl. Burns/Stalker 1961). Darüber hinaus bildet ein weiterer beachtenswerter Ansatz die sog. „Mintzberg-Typologie“, auf die abschließend kurz eingegangen wird. 4.5.5.2 Die Mintzberg-Typologie von Organisationsstrukturen Die von Mintzberg entwickelten Organisationsstrukturtypen werden auf der Grundlage von vier globalen Dimensionen abgegrenzt: 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 299 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 299 1. Ausgangspunkt seiner Typologie bildet die Unterscheidung der Organisation in unterschiedliche Bestandteile. Es wird unterschieden in die Bereiche operativer Kern, mittleres Linienmanagement, strategische Spitze, technische Stäbe (z. B. Planungsstab, Controlling), unterstützende Einheiten (etwa Rechtsabteilung) sowie die Ideologie (Unternehmenskultur) (siehe hierzu auch Abb. 111). Die Typenbildung erfolgt dann auf der Grundlage des wichtigsten Bereichs bzw. „Schlüsselteils“ der Organisation. 2. Ein weiteres Abgrenzungskriterium bildet der primäre Koordinationsmechanismus im Unternehmen. Mintzberg unterscheidet z. B. die wechselseitige Abstimmung, die direkte (hierarchische) Kontrolle durch die strategische Spitze oder die Standardisierung der Arbeitsabläufe durch die Technostruktur. 3. Ferner werden wichtige Strukturdimensionen/Gestaltungsparameter berücksichtigt, wie z. B. der Spezialisierungsgrad, der Formalisierungsgrad oder der Zentralisierungsgrad von Entscheidungen. 4. Darüber hinaus berücksichtigt Mintzberg eine Reihe situativer Variablen, wie z. B. Alter und Größe, Technologie, Umwelt, Macht. Auf Basis dieser vier Dimensionen entwickelt Mintzberg sieben Organisationstypen. So unterscheidet er z. B. die unternehmerische Organisation, die einfach und flexibel strukturiert ist, vom Typ der Maschinenorganisation, die sehr formal, bürokratisch bzw. technokratisch strukturiert ist. Abb. 112 vermittelt einen Überblick über diese Typen (ohne Brücksichtigung situativer Variablen und mit Betonung der Strukturdimension Dezentralisierung). 4.5.6 Organisationsformen Eine andere Art der Beschreibung von Organisationsstrukturen bildet die Bezugnahme auf sog. Organisationsformen. Da auch sie verschiedene Strukturmerkmale gruppieren, Abb. 111 : Sechs Grundbestandteile der Organisation (Quelle: Mintzberg 1991: 110) Operativer Kern Technostruktur Unterstützende EinheitenMittleres Linienmanagement Strategische Spitze Ideologie 4 Systeme der Unternehmensführung300 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 300 werden sie häufig auch den typologischen Ansätzen zugeordnet. Eine in der Literatur sehr dominante Unterscheidung bildet die zwischen funktionaler und divisionaler Organisationsstruktur. Die Verbindung von Elementen beider Typen resultiert in der Matrixorganisation. Ferner wird kurz auf die Projektorganisation eingegangen. Auf die besondere Relevanz der Organisationsstrukturen in internationalen Unternehmen sowie neuere Organisationsformen wird in den abschließenden Abschnitten näher eingegangen. 4.5.6.1 Die funktionale Organisation Bei funktionalen Organisationsformen (Verrichtungsorganisation) erfolgt die Spezialisierung auf der Ebene nach der Unternehmensleitung nach dem Kriterium der Verrichtung, d. h. gleichartige Funktionen werden zu organisatorischen Einheiten zusammengefasst (siehe Abb. 113). Es entstehen folglich Abteilungen für Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Forschung etc. Das Leitungssystem der obersten Ebenen entspricht dem Einlinien- bzw. dem Stab-Linien-System. Zwischen den organisatorischen Teilbereichen bestehen viele Interdependenzen, so dass das Entscheidungsfeld des Funktionsmanagers Variablen enthält, die außerhalb seines Einflussbereichs liegen. Es besteht insofern eine Tendenz zur Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen. Die Koordination kann dabei, beispielsweise auch in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße, über Formen der personalen oder technokratischen Abstimmung erfolgen. Abb. 112 : Grundtypen von Organisationen (Quelle: Mintzberg 1991: 120) Konfiguration Primärer Koordinationsmechanismus Schlüsselteil der Organisation Typ der Dezentralisation Unternehmerische Organisation Direkte Kontrolle Strategische Spitze Vertikale und horizontale Zentralisation Maschinenorganisation Standardisierung der Arbeitsabläufe Technostruktur Begrenzte horizontale Dezentralisation Organisation der Professionals Standardisierung der Fertigkeiten Operativer Kern Horizontale Dezentralisation Diversifizierte Organisation Standardisierung der Outputs Mittleres Linienmanagement Begrenzte vertikale Dezentralisation Innovative Organisation Gegenseitige Abstimmung Unterstützende Einheiten Selektive Dezentralisation Missionarische Organisation Standardisierung der Normen Ideologie Dezentralisation Politische Organisation Keine Keine Verschiedene 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 301 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 301 Die funktionale Organisation zeichnet sich speziell durch Spezialisierungsvorteile aus. Ihre Vorteile liegen im Wesentlichen in der Entwicklung spezialisierter Ressourcen bzw. Fähigkeiten und der Realisierung von Kostenvorteilen durch Lern- oder Standardisierungseffekte. Als nachteilig ist speziell der resultierende Koordinationsaufwand zu bewerten, der umso gravierender ist, je größer sowie diversifizierter das Unternehmen und je dynamischer die Umweltsituation ist. Dadurch können Folgeprobleme, wie eine Überlastung der Unternehmensführung, ein höherer Informationsbedarf zur Koordination oder eine mangelnde Anpassungsfähigkeit entstehen. Ein weiterer Nachteil kann auch darin gesehen werden, dass die funktionale Organisation – wegen der bestehenden Interdependenzen – die Messung des Zielbeitrags der einzelnen Unternehmensbereiche erschwert. 4.5.6.2 Die divisionale Organisation Bei der divisionalen Organisation erfolgt die Spezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene nach dem Kriterium des Objektes, d. h. nach Produkten, (Produktgruppen), Kunden (-gruppen) oder Regionen/Ländern (siehe Abb. 114 und Abb. 115). Die entstehenden Einheiten werden als Divisionen (Sparten, Geschäftsbereiche) bezeichnet. Sie werden häufig als Profit Center mit einer Egebnisverantwortung geführt und können auch rechtlich selbstständig sein (beispielsweise in Form einer Managementholding- Struktur). Ein weiteres Merkmal der divisionalen Organisation bildet eine Tendenz zur Dezentralisation von Entscheidungen auf die Divisionen und damit die Schaffung relativ autonomer Einheiten. Andererseits werden bestimmte Aktivitäten, wie z. B. aus den Bereichen „Recht“ oder „Personal“, Zentraleinheiten übertragen, um diese übergreifend und einheitlich zu regeln. Abb. 113 : Funktionalstruktur Swiss International Air Lines AG (Quelle: Konzern-Website, www.swiss.com, Stand: 05/2012) MD Head of HR & General Councel MD Networkplanning & Scheduling MD Head of External Affairs & IT MD Head of Corporate Communications D Corporate Development Chief Logistic Officer Chief Financial Officer Chief Commercial Officer Chief Operating Officer Chief Technical Officer Members of Management Board Members of Extended Management Board Swiss International Air Lines Chief Executive Officer Board of Directors 4 Systeme der Unternehmensführung302 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 302 Die wesentlichen Vorteile der divisionalen Organisation sind verbunden mit der hohen Autonomie ihrer Einheiten. Hervorzuheben ist ferner der Strukturierungsfokus, der sich an Marktproblemen und nicht an internen Gegebenheiten orientiert. Damit ist ein weiterer strategischer Vorteil angesprochen: Die intensive Beschäftigung mit den einzelnen Marktproblemen führt zu einer hohen Anpassungs-/Reaktionsfähigkeit Abb. 114 : Produktorientierte Organisationsstruktur der Bayer AG (Quelle: Konzern-Website, www.bayer.de, Stand: 05/2012) Bayer AG Konzernvorstand Animal Health Crop Protection Environment Science Polycarbonate Polyurethane Business Services Currenta • Insektizide • Fungizide • Herbizide • Saatgutbehandlung • Professional Products • Consumer Products Technology ServicesConsumer Care Pharmaceuticals BioScience • Vegetables • Agricultural Crops • Nutztierbereich • Hobbytierbereich • Rezeptfreie Arzneimittel • Vitamine • Specialty Medicine • General Medicine Coatings, Adhesives, Specialties • IT Services • Business Services • Verfahrensentwicklung • Anlagenbau • Entwicklung von Technologie-Plattformen • Leistungen im chem.techn. Bereich • Lacke, Klebstoff- und Dichtstoffrohstoffe • Schaumstoffe • Kunststoffe Corporate Center Medical Care • Diabetes Care – Blutzucker-Messsysteme und Zubehör • Radiology and Interventional Bayer HealthCare Bayer CropScience Bayer MaterialScience Bayer Servicegebiete Abb. 115 : Integrierte Regionalstruktur der Coca-Cola AG (Quelle: Konzern-Website, www.thecoca-colacompany.com, Stand: 05/2012) Coca-Cola Eurasia & Africa Coca-Cola Pacific Coca-Cola Latin America Coca-Cola North America South Africa East & Central Africa China Japan France Germany Mexico Brazil Spain Coca-Cola Bottling Investments Coca-Cola Corporate Executive Committe Coca-Cola Company Coca-Cola Europe India Turkey ... Philippines Australia ... Canada Latin Center Argentina ... Great Britain ... USA 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 303 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 303 und Wissensvorteilen. Jedoch weist diese Organisationsform auch potenzielle Problembereiche auf. Eine hohe Spartenautonomie kann zu einem Spartenegoismus und zu Steuerungsproblemen der Unternehmensspitze führen. Damit stellt die divisionale Organisation gleichzeitig relativ hohe Anforderungen an die Gestaltung der Managementsysteme (z. B. Anpassung von Informationssystemen wie dem Rechnungswesen an die Anforderungen der Steuerung von Profit Centern etc.). Darüber hinaus sind mit der Einführung divisionaler Strukturen weitere Probleme verbunden, wie etwa die Abgrenzung von Divisionen (Welche Objekte sollen zusammengefasst werden?), die Bildung von Zentraleinheiten (Welche Aktivitäten sollen zentral, welche dezentral ausgeführt werden?) oder die Regelung der Austauschbeziehungen zwischen den Divisionen bzw. den Divisionen und den Zentraleinheiten (etwa in Form von Verrechnungspreisen). 4.5.6.3 Die Matrixorganisation Die Matrixorganisation stellt eine mehrdimensionale Organisationsform dar, d. h. die Spezialisierung auf der zweiten Gliederungsebene erfolgt nicht mehr nur nach einem, sondern nach zwei (oder mehreren) Merkmalen. Es kommt somit beispielsweise auf der zweiten Ebene sowohl zu einer Gliederung nach Funktionen als auch nach Objekten (z. B. Produkte, Regionen). Man spricht hier von den sog. Matrixstellen. Die Leiter der einzelnen Matrixstellen sind für die Aufgabenerfüllung ihrer jeweiligen Dimension zuständig. Die Gestaltung der Weisungsbeziehungen erfolgt nach dem Mehrliniensystem. Die sog. Matrixzellen sind somit gleichzeitig zwei Matrixstellen unterstellt (in Abb. 116 ist also beispielsweise die (Instanz der) Abteilung A sowohl dem Leiter der Matrixstelle Beschaffung als auch dem der Matrixstelle Nordamerika unterstellt). Die Koordinationserfordernisse in Matrixstrukturen sind sehr hoch, da das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung bewusst aufgegeben wird (vgl. Welge 1987: 533 ff.). Die Matrixorganisation stellt den Anspruch, die mit einer Spezialisierung nach nur einem Kriterium verbundenen Probleme der Vernachlässigung der anderen Kriterien zu vermeiden. Die Realität zeigt jedoch, dass die Matrixorganisation mit einer Vielzahl Abb. 116 : Matrixstruktur der Knorr-Bremse AG (Quelle: Konzern-Website, www.knorr-bremse.de/de, Stand: 05/2012) Knorr-Bremse AG Nordamerika Südamerika Europa Afrika Naher Osten Asien Australien Systeme für Schienenfahrzeuge Matrixstellen Abt. A = Matrixzellen Systeme für Nutzfahrzeuge 4 Systeme der Unternehmensführung304 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 304 von anderen Problemen konfrontiert ist, die sich letztlich aus der organisatorischen Komplexität und Mehrfachunterstellung ergeben. Zu nennen sind hier etwa – die problematische Kompetenzabgrenzung (Überschneidungen der Weisungsbefugnisse), – ein ansteigender Programmierungsgrad, – die Notwendigkeit flankierender Managementsysteme, – eine erschwerte Konfliktlösung (Kompetenz-, Ressourcen-, Verantwortlichkeitskonflikte, Konflikte aus Erfolgsteilung, Entscheidungsinterdependenzen, Mehrdeutigkeit und Unklarheit etc., vgl. Bleicher 1991: 613 ff.). Ein der Matrixorganisation sehr ähnliches Modell bildet die Tensorstruktur, bei der die Spezialisierung auf der zweiten Ebene nach drei oder mehr Dimensionen vorgenommen wird. Schließlich sei darauf hingewiesen, dass mehrdimensionale Strukturen nicht nur auf der zweiten, sondern grundsätzlich auch auf niedrigeren Ebenen der Unternehmenshierarchie bestehen können. 4.5.6.4 Die Projektorganisation Die Projektorganisation stellt eine Organisationsform dar, in deren Mittelpunkt keine Daueraufgabe steht, sondern zeitlich begrenzte Aufgaben organisatorisch einzubinden sind. Projekte sind einmalige, relativ komplexe Vorhaben, die einen innovativen Charakter besitzen und einen definierbaren Anfangs- und Endzeitpunkt aufweisen. Projektorganisationen lassen sich in zweifacher Hinsicht beschreiben. Einerseits können im Hinblick auf ihre Innenstrukturierung drei Formen von Projektorganisationen unterschieden werden, andererseits ist eine Klassifizierung hinsichtlich ihrer Außenstrukturierung (gegenüber der „Dauerorganisation“) möglich (vgl. auch Bleicher 1991: 138 ff., Welge 1987: 550 ff.). Als bedeutsame Formen der Innenstrukturierung können genannt werden: – Die sog. segmentierende Projektorganisation liegt vor, wenn sich zur Lösung einzeln selektierbarer Teilprobleme Arbeitsgruppen bilden. Nach Erfüllung der Aufgaben werden die Mitglieder der Arbeitsgruppe entweder in neue (temporäre) Gruppen integriert oder in die Dauerorganisation zurückgeführt. – Traversierende Projektformen übernehmen Steuerungsfunktionen für eine beschränkte Zeit gegenüber der Dauerorganisation. Es handelt sich beispielsweise um Steuerungsgruppen für bestimmte Aufträge, die über die dauer-segmentierte Organisation hinweg gesteuert werden müssen. – Projektkollegien liegen vor, sofern übergreifende Aufgaben von begrenzter Dauer nebenfunktionell organisiert werden: Neben ihren Haupttätigkeiten wirken bestimmte Mitarbeiter in Projektkollegien mit. Mit Abschluss des Projektes entfallen die „Nebentätigkeiten“. Im Hinblick auf die Eingliederung von Projektgruppen in die Dauerorganisation können die folgenden Organisationsformen unterschieden werden (siehe auch Abb. 117): – Bei der Stabs-Projektorganisation besitzen die jeweiligen Projektleiter keinerlei Weisungsbefugnisse, sondern nehmen nur Stabsfunktionen wahr. Ihnen obliegt keine Projektverantwortung, ihre Aufgaben konzentrieren sich vor allem auf die Informationssammlung, Entscheidungsvorbereitung, Überwachung und Terminverfolgung. 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 305 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 305 – Bei der Matrix-Projektorganisation erfolgt eine Aufteilung der Kompetenzen zwischen den dauerorganisatorischen Einheiten und dem projektorientierten Leitungssystem. Die Projektgruppe erhält die für die Durchführung ihrer Aufgaben notwendigen funktionalen Weisungsrechte. Sie verfügt jedoch über keine disziplinarischen Befugnisse gegenüber den Mitarbeitern der Dauerorganisation. – Die sog. reine oder autonome Projektorganisation führt alle beteiligten Personen zu einer Organisationseinheit zusammen, die von einem Projektleiter mit voller funktionaler und disziplinarischer Weisungsbefugnis geführt wird. Unternehmensführung Forschung & Entwicklung Fertigung Vertrieb Controlling Projekt 1 F&E - Manager Projekt 1 Fertigungs- Manager Projekt 1 Vertriebs- Manager Projekt 1 Controller Projekt 1 Unternehmensführung Projekt 2Projekt 1 Forschung & Entwicklung Fertigung Vertrieb Controlling Unternehmensführung Forschung & Entwicklung Fertigung Vertrieb Projektmanager Projekt 1 Projektmanager Projekt 2 Reines Projektmanagement Stabs-Projektmanagement Matrix-Projektmanagement Projekt 2 Abb. 117 : Formen der Projektorganisation 4 Systeme der Unternehmensführung306 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 306 Die Projektorganisation weist verschiedene Vorteile bei der Lösung komplexer Probleme auf. Ihr Hauptvorteil liegt in ihrer Möglichkeit einer straffen, koordinierten Abwicklung komplexer Vorhaben. Sie ist darüber hinaus flexibel und kann aufgrund eines vergleichsweise kleinen und häufig auch weitgehend hierarchiefreien Raums innovative Ideen hervorbringen, die u. U. ansonsten am sog. „Dienstweg“ scheitern könnten. Projektgruppen sind jedoch auch aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive von Vorteil. So kann eine Projektgruppenmitarbeit bei intrinsisch motivierten Mitarbeitern motivationale Wirkungen erzeugen. Die Tätigkeit in Projektgruppen ist als ein möglicher Bestandteil des Management Development anzusehen. Die Lernfähigkeit der Mitarbeiter und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens kann hierdurch gesteigert werden. Schließlich bildet die Mitarbeit in Projektgruppen einen möglichen Ansatzpunkt für Personalentwicklungsstrategien im Sinne des Action Learning. Hierbei wird angenommen, dass Erwachsene am besten in ungewohnter Umgebung und an realen, neuen Problemen ohne vorhandenen Lösungsalgorithmus lernen. Die Projektorganisation weist jedoch auch eine Reihe von möglichen Problemen auf. Zu nennen sind hier etwa Zielkonflikte innerhalb der Projektgruppe, Kompetenzkonflikte zwischen der Dauerorganisation und der Projektleitung, Konflikte aus heterogener Gruppenbesetzung oder Probleme der Wiedereingliederung von Projektmitarbeitern bei Beendigung des Projektes. 4.5.6.5 Strukturtypen in internationalen Unternehmen Die Internationalisierung bildet für viele Unternehmen eine zentrale Komponente ihres strategischen Verhaltens. Unternehmen gelten dabei als internationalisiert, wenn sie regelmäßig grenzüberschreitende Transaktionen vornehmen (siehe auch Abschnitt 3.2). Beispiele des Internationalisierungsverhaltens bilden der Ex- und Import von Gütern, Leistungen und anderen Ressourcen (wie Personal oder Kapital), die Verlagerung von Aktivitäten ins Ausland (z. B. Produktion), die Erteilung von Konzessionen oder Lizenzen usw. Im Zusammenhang mit der Internationalisierung stehen häufig zwei zentrale Führungsprobleme im Mittelpunkt: (1) Die Fähigkeit, Produktionsfaktoren über Staatsund Kulturgrenzen effizient zu transferieren (Transferleistung) und (2) die Fähigkeit, ein großes, komplexes und räumlich verteiltes Gebilde zu steuern und zu integrieren (Integrationsleistung) (vgl. Pausenberger 1992: 1052). Dabei steht die Integration im Spannungsverhältnis zu einer hinreichenden Autonomie der Tochtergesellschaften. Darüber hinaus sind organisatorische Ziele wie Kanalisierung der Kommunikationsbeziehungen, Erzielung von Skalen- oder Synergieeffekten oder die Gewährleistung der Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen von Relevanz (vgl. Macharzina 1986: 183). Zunächst können in Bezug auf internationale Unternehmen in globaler Weise differenzierte (bzw. „segregierte“) von integrierten Strukturen unterschieden werden. Der Unterschied zwischen beiden Formen liegt in der Eingliederung des internationalen Geschäfts auf der zweiten Hierarchieebene: Unternehmen, die eine differenzierte Organisationsstruktur aufweisen, trennen dabei organisatorisch das Inlands- vom Auslandsgeschäft dadurch, dass das gesamte Auslandsgeschäft in einer eigenen Einheit, z. B. in Form der sog. „International Division“, zusammengefasst wird. Unternehmen, die über integrierte Strukturen verfügen, trennen dagegen organisatorisch nicht zwischen in- und ausländischen Aktivitäten. Bei divisionalen Strukturen bedeutet dies beispielsweise, dass die Geschäftsbereichsleiter weltweite Verantwortung für ihre Einheit besitzen 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 307 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 307 (siehe auch Abb. 118). Je nach Spezialisierung auf der zweiten Hierarchieebene unterscheidet man zwischen der integrierten Funktionalstruktur, der Produktorganisation, der Regionalorganisation oder der Matrixorganisation. Die skizzierten Strukturmodelle werden häufig aus dynamischer Perspektive betrachtet – z. B. in Bezug auf die Entwicklung der Anzahl von Tochtergesellschaften, der Produktdiversifikation im Ausland oder allgemein des Internationalisierungsgrades (vgl. etwa Bartlett/Ghoshal 1987: 43 ff., Franko 1976, Kieser/Walgenbach 1992: 240 ff., Pausenberger 1993: 126 ff., Stopford/Wells 1972: 28 ff.): – In der ersten Phase der Internationalisierung (Gründung oder Akquisition von Tochtergesellschaften im Ausland) spiegelt sich das internationale Engagement kaum in der Organisationsstruktur der Muttergesellschaften wider. Die ausländische Tochter wird im Sinne einer „föderalen“ Struktur nur locker an das Stammhaus gebunden. Ihr wird dabei ein vergleichsweise großer Entscheidungsspielraum zugestanden. Mit wachsender Anzahl ausländischer Tochterunternehmen steigt die Notwendigkeit der Koordination der Aktivitäten bzw. Strategien dieser Unternehmen. Organisatorisch wird diese über die Bildung einer International Division gelöst. – Die mit der Bildung von International Divisions verbundene Trennung von Inlandsund Auslandsgeschäft führt mit wachsender Bedeutung der Auslandsaktivitäten zu wachsenden Problemen der Koordination und des Know-how-Transfers zwischen Unternehmensleitung Geschäftsbereich I bzw. Produkt A Geschäftsbereich II bzw. Produkt B Geschäftsbereich III bzw. Produkt C Geschäftsbereich IV bzw. Produkt D Internationale Division Unternehmensleitung F & E Beschaffung Produktion Vertrieb Inland Ausland Inland Ausland Inland Ausland Inland Ausland Unternehmensleitung Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3 Produktgruppe 4 Inland Ausland Inland Ausland Inland Ausland Inland Ausland Beispiel 1: Segregierte Organisationsstruktur bei divisionaler Gliederung des Inlandsgeschäfts Beispiel 2: Integrierte Funktionalstruktur Beispiel 3: Integrierte Produktstruktur Abb. 118 : Beispiele segregierter und integrierter Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen (Quelle: in Anlehnung an Kutschker/Schmid 2011: 501 ff.) 4 Systeme der Unternehmensführung308 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 308 Mutter- und Tochtergesellschaften, z. B. in Bezug auf Forschung & Entwicklung und Produktentwicklung. Solche Probleme können über integrierte Organisationsstrukturen vermieden werden, die, wie vorangehend dargestellt, in verschiedener Form auftreten können. – Eine in jüngerer Zeit häufiger beschriebene Strukturform, die ebenfalls den integrierten Strukturen zuzurechnen ist, bilden sog. integrierte Netzwerkstrukturen, die insbesondere die zentrale Stellung der Muttergesellschaft auflösen. Vielmehr wird die Muttergesellschaft als ein gleichberechtigter „Knoten“ neben den Tochtergesellschaften interpretiert, die wiederum in Bezug auf verschiedene Aktivitäten auch strategische Führungsrollen im Netzwerk einnehmen können (siehe auch Abschnitt 4.5.6.6). 4.5.6.6 Ansatzpunkte zu neuen Organisationsformen Die skizzierten „klassischen“ Organisationsformen sind durch zwei neuere Strukturformen zu ergänzen: die Prozessorganisation und die Netzwerkorganisaton. – Die Prozessorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass organisatorische Einheiten durch Zusammenfassung von (funktions- oder objektübergreifenden) Arbeitsprozessen gebildet werden. Dies können Geschäftsprozesse, aber beispielsweise auch ganze Wertketten (siehe auch Abschnitt 2.2.3.1) sein. Entsprechend können prozessbezogene Organisationseinheiten auf unterschiedlichen (organisatorischen) Ebenen gebildet werden (zur Prozessorganisation vgl. auch Gaitanides 1983 sowie Schulte-Zurhausen 2010). – Die Netzwerkorganisation kann als eine Strukturform beschrieben werden, in der einzelne organisatorische Einheiten (z. B. Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften) als prinzipiell gleichberechtigte und interdependente Einheiten auftreten (vgl. etwa Snow et al. 1992, Sydow 1995). Die Struktur ist nicht länger durch eine eindeutige und dauerhafte Konfiguration mit festen Über- und Unterstellungen gekennzeichnet, sondern lässt sich in Form eines Netzes interagierender Einheiten beschreiben, in denen spezialisierte Experten an verschiedenen Stellen der Organisation zu finden sind. Zur Lösung einer bestimmten Aufgabe arbeiten die hierfür geeigneten Experten und organisatorischen Einheiten zusammen. Eine eindeutige Über- und Unterordnung liegt nicht vor. Die Unternehmensleitung, Zentrale oder Muttergesellschaft wird in Netzwerkorganisationen in ihrer Bedeutung relativiert. Allerdings ist eine solche Struktur nicht notwendigerweise mit einer starken Dezentralisation verbunden, da bestimmte Funktionen auch weiterhin zentralisiert sein können – jedoch nicht unbedingt in der Zentrale (vgl. etwa Bartlett/Ghoshal 1986). Weitere Merkmale von Netzwerkstrukturen bilden ferner ihr weitestgehender Verzicht auf formale Vorauskoordination und damit verbunden eine hohe Bedeutung selbstabgestimmter Koordination oder ihr geringer Programmierungsgrad. Netzwerkstrukturen sind durch ihr Expertenprinzip und ihre hohe Flexibilität speziell geeignet zur Steuerung komplexer Leistungsprozesse, insbesondere in international tätigen Unternehmen (vgl. auch Bartlett/Ghoshal 1990: 119 ff.). Von den zuvor beschriebenen intraorganisationalen Netzwerkstrukturen lassen sich interorganisationale Netzwerkstrukturen unterscheiden, die durch das Eingehen intensiver Kooperationsbeziehungen zwischen mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen entstehen können (siehe auch Sydow 2005). 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 309 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 309 4.5.7 Führungsorganisation Der Begriff Führungs- bzw. Leitungsorganisation wird in der Literatur zur Kennzeichnung von unterschiedlichen Sachverhalten gebraucht. Einerseits wird hierunter die Organisation der Führungsspitze verstanden, verbunden mit Fragen der personellen Besetzung oder der Kompetenzregelung, andererseits wird hierunter auch das Ordnungsmuster verstanden, durch das die organisatorischen Instanzen ihre Weisungs- und Entscheidungskompetenzen zugeordnet bekommen (vgl. Gaitanides 1995: 420). Im Folgenden wird Bezug auf die erste Begriffsfassung, der Organisation der Führungsspitze, genommen. Als Führungsspitze werden alle obersten Unternehmensorgane verstanden, also insbesondere Aufsichts-, Verwaltungsräte und das geschäftsführende „Organ“ (z. B. der Vorstand). Das geschäftsführende Organ soll im Folgenden als „Unternehmensleitung“ bezeichnet werden. Die Führungsorganisation kann im Wesentlichen im Hinblick auf vier Gestaltungsbereiche dargestellt werden (vgl. hierzu Seidel/Redel 1987: 20 ff., Chmielewicz 1992: 2464 ff.): 1. Hinsichtlich der internen Struktur der obersten Unternehmensorgane kann grundsätzlich zwischen der Besetzung mit einer Person (Singularinstanz) und der mit mehreren Personen (Pluralinstanz) unterschieden werden. Bei Bestehen einer Pluralinstanz kann die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen gesamtkollegial (gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung), ressortkollegial (innerhalb eines Ressorts erfolgt die Aufgabenerfüllung eigenständig) oder in Mischformen zwischen beiden erfolgen. Formelle Regelungen der Beschlussfassung können nach dem Direktorialprinzip (der Vorsitzende kann auch gegen den Willen aller anderen Mitglieder eine Entscheidung treffen) oder nach dem Kollegialprinzip (Einstimmigkeit oder Mehrheitsregelungen) erfolgen. 2. Ein zweites Gestaltungskriterium bilden die Beziehungen zwischen der Unternehmensleitung und den Teilbereichsleitern. Mögliche personelle Verknüpfungen bestehen hierbei etwa in der Form, dass die Mitglieder der Unternehmensleitung gleichsam auch Bereichsleitungsaufgaben wahrnehmen. Ein anderer Aspekt betrifft die Form der Unterstellung der Bereichsleiter. Grundsätzlich unterstehen die Bereichsleiter der Unternehmensleitung als Einheit. Gleichwohl können bei einer mehrköpfigen Unternehmensleitung die einzelnen Bereichsleiter intern jeweils verschiedenen Mitgliedern der Unternehmensleitung unterstehen. 3. Ein weiterer Punkt betrifft die Leitungsverfassung. Auf sie hat die jeweilige Rechtsform einen bedeutsamen Einfluss. So werden Personengesellschaften und Einzelfirma in der Regel von nur einem Organ (z. B. Geschäftsführer) geleitet (monistische Leitungsverfassung). Im Falle von Kapitalgesellschaften und Genossenschaften sind pluralistische Leitungsverfassungen rechtlich vorgeschrieben (z. B. Geschäftsführer und Gesellschafterversammlung, Aufsichtsrat). Grundsätzlich gilt für die Bundesrepublik Deutschland, dass Geschäftsführungs- und Überwachungsfunktionen konzeptionell und personell getrennt sind. 4. Im Hinblick auf die personelle Besetzung der Unternehmensleitung lassen sich Eigentümerunternehmen (Eigentümer üben allein die Geschäftsführung aus), Einlagegesellschaften (einige Eigentümer sind mit der Geschäftsführung betraut, während andere lediglich kapitalmäßig beteiligt sind) und Managerunternehmen (Geschäftsführung erfolgt durch angestellte Manager) differenzieren. Nach der Zahl der Eigentümer lassen sich Einzelunternehmen und Gesellschafterunternehmen (bei letzteren verteilen sich die Eigentumsrechte auf mehrere Personen) unterscheiden. 4 Systeme der Unternehmensführung310 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 310 Abschließend ist zu erwähnen, dass Linieneinheiten der Unternehmensleitung durch unterstützende Stäbe sowie Kollegien ergänzt werden können. Die Organisation der Unternehmensführung hat im Rahmen der Unternehmensverfassung einen instrumentalen Charakter. Sie dient der Durchsetzung der verfassungskonstituierenden Interessen (vgl. Gerum 1992: 2481). Diese bewegen sich in einem Spannungsfeld zwischen den Interessen des Unternehmens (Existenzsicherung), denen der Anteilseigner (Dividenden) und denen der Mitarbeiter (Entgelt, Arbeitsplatz). Insbesondere aus dynamischer Perspektive der Veränderung von Führungsorganisationen von Unternehmen zeigt sich deutlich der Umwelt- bzw. Strategieeinfluss auf die Gestaltung der Führungsorganisation. So ist etwa gezeigt worden, dass sich mit zunehmender Diversifizierung von Aktiengesellschaften ein Wandel von der eigentümergeführten Personengesellschaft zur Managerunternehmung vollzieht. In diesem Zusammenhang ist auch die Rolle des Aufsichtsrates einer laufenden Veränderung unterzogen. Während dieser in den Anfangsphasen der Unternehmensgeschichte überwiegend durch Eigentümer besetzt ist, die den Vorstand ex ante vollständig kon trollieren und steuern können, ziehen sich die Eigentümer zugunsten von spezialisierten Experten zunehmend aus dem Aufsichtsrat zurück, und dieser übernimmt zusätzlich die Rolle einer unternehmenspolitischen Beratung (vgl. Gerum 1995). Die Rolle der Führungsorganisation erfährt in den letzten Jahren eine wachsende Bedeutung. Sowohl von Seiten der Wissenschaft als auch insbesondere der Praxis wird hier seit längerem intensiv unter dem Stichwort Corporate Governance über die Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens diskutiert (vgl. z. B. Feddersen et al. 1996). Der Begriff Corporate Governance wird dabei in der Regel auf die Spitzenverfassung von Aktiengesellschaften bezogen. Die Organisation der Spitzenverfassung und ihre (vermutete) Wirkung auf die Effizienz werden seit einiger Zeit speziell vor dem Hintergrund des zunehmenden internationalen Wettbewerbsdrucks intensiv diskutiert. Da internationale bzw. multinationale Unternehmen weltweit auf gemeinsamen Faktormärkten (insbesondere Kapitalmärkten) agieren, stehen auch die jeweiligen Corporate Governance-Systeme zueinander im Wettbewerb. Dieser „Systemwettbewerb“ wird häufig in Bezug auf US-amerikanische Corporate Governance- Systeme analysiert (vgl. etwa Witt 2000, Gerum 1998, Gedajlovic/Shapiro 1998). Allerdings rücken auch aktuelle Probleme in der Unternehmensüberwachung Corporate Governance-Strukturen in den Blickpunkt des Interesses (siehe etwa Malik 2002 oder beispielhaft o.V. 2002). Die folgende Übersicht vergleicht wesentliche Merkmale des deutschen Corporate Governance-Modells im Vergleich zum USA-Modell (vgl. Abb. 119). Das deutsche Corporate Governance-Modell wird auch als Trennungsmodell bezeichnet: Die Aufgaben der Leitung und der Kontrolle sind personell getrennt. Dabei fungiert der Vorstand als Leitungsorgan und besitzt die alleinige Leitungskompetenz des Unternehmens. Vorstandsmitglieder sind dabei ausschließlich vollzeitbeschäftigte Manager des Unternehmens. Im deutschen Vorstand können keine Mitglieder arbeiten, die nicht dem Unternehmen angehören. Das Kontrollorgan bildet in Deutschland der Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat kann eine umfassende Kontrolle der gesamten Unternehmensaktivitäten vornehmen (Überwachung, Beratung, Mitentscheidung bei zustimmungspflichtigen Geschäften). Neben solchen Kontrollaktivitäten bildet die Bestimmung des Vorstandes eine wesentliche Aufgabe des Aufsichtsrates, in dem je nach Mitbestimmungsgesetz auch Arbeitnehmervertreter beteiligt (bzw. vertreten) sind. 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 311 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 311 Das US-amerikanische Modell ist im Vergleich hierzu unterschiedlich strukturiert. Die sog. Boardverfassung unterscheidet nicht zwischen einem Leitungs- und einem Kontrollorgan. Die oberste Ebene bildet das sog. Board of Directors, das die Leitung des Unternehmens innehat. Das Board besteht in der Regel sowohl aus internen Mitgliedern (sog. Inside Directors) als auch aus externen Mitgliedern (Outside Directors). Im US-Modell der Corporate Governance existiert kein eigenes Kontrollorgan. Kontrollaktivitäten werden dabei durch das Board of Directors sowie zum Teil durch das Shareholders- Meeting (ähnlich der deutschen Hauptversammlung) wahrgenommen. Darüber hinaus existiert die sog. „Wall Street Rule“, nach der Unternehmen extern durch Kapitalmärkte kontrolliert werden. Das Board of Directors bildet zur Unterstützung seiner komplexen Leitungsfunktion weitere Kommitees, wie z. B. das Audit-Commitee (in welchem Kontrollaktivitäten gebündelt sind). Während im deutschen Modell das Kollegialprinzip vorherrscht (einstimmige Beschlussfassung in beiden Organen), existiert im US-Modell das sog. Direktorialprinzip, das den Chief-Executive-Officer (CEO) als omnipotente Führungsperson in den Vordergrund rückt. In den letzten Jahren sind eine Vielzahl von Publikationen zu Effizienzvergleichen der beiden Corporate Governance-Modelle erstellt worden (vgl. z. B. Witt 2000, Gerum 1998). Teilweise sind in diesem Zusammenhang Thesen formuliert worden, das US-Modell sei dem deutschen überlegen, da es mit geringeren Eigenkapital-, Fremdkapital- und Managementkosten einhergehe (vgl. Witt 2000: 162 f.). Solche Effizienzvergleiche sind jedoch in der Regel nur bezogen auf die ökonomische Effizienz im Sinne von Kapitalkosten. Zu einem differenzierten Vergleich der beiden Modelle gelangt man, wenn unterschiedliche Effizienzkriterien herangezogen werden. So können beispielsweise neben der ökonomischen Gesamteffizienz auch eine funktionenbezogene Effizienz (Unterstützung von Führungsfunktionen) oder verschiedene Aspekte einer Corporate Governance- Effizienz (beispielsweise in Bezug auf die Dauer von Entscheidungsprozessen oder die Deutschland USA Zielsetzung Pluralistisch (Stakeholder Value) Monistisch (Shareholder Value) Ein-/Mehrstufigkeit Trennungsmodell: 2 Organe (Vorstand als Leitungsorgan Aufsichtsrat als Kontrollorgan) Vereinigungsmodell: 1 Organ (Board of Directors) Beschlussfassung Kollegialprinzip, Einstimmigkeit (in beiden Organen) Direktorialprinzip (CEO als omnipotente Person) Kontrollform Interne, umfassende Kontrolle über AR (Überwachung, Beratung, Mitentscheidung, Sonderrolle der Arbeitnehmer) Primär externe Kontrolle („Wall Street Rule“), aber: Kontroll-Ausschuss Konstitution der Leitung AR bestimmt Vorstand 100 % interne Mitglieder Shareholders´ Meeting oder Proxy Committee wählt Board Inside u. Outside Directors Regelungsdichte Relativ hoch (AktG, KonTraG ...) Keine bundeseinheitlichen Vorschriften Abb. 119 : Vergleich der Corporate Governance-Modelle Deutschlands und der USA 4 Systeme der Unternehmensführung312 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 312 Management- bzw. Transaktionskosten) untersucht werden. Viele solcher Effizienzvergleiche basieren zudem auf idealtypischen Modellen, wie sie vorangehend skizziert wurden. Eine Vielzahl heutiger Corporate Governance-Systeme existieren jedoch faktisch nicht mehr in solcher Reinform. So werden in jüngerer Zeit in den USA vermehrt Forderungen zur Besetzung von Überwachungsausschüssen ausschließlich mit externen Boardmitgliedern laut. Von hier ist der Weg zu einem Trennungsmodell mit einem externen Aufsichtsrat nicht mehr weit. Andererseits greifen einige deutsche Aktiengesellschaften die Idee der Bildung bestimmter Ausschüsse auf, wie z. B. das Group-Executive-Committee der Deutschen Bank, in dem Leitungsaufgaben gebündelt sind. 4.6 Die Unternehmenskultur Das obige Beispiel über die stark manifestierte Bedeutung der Vereinbarkeit zwischen den hergestellten Produkten und ihrer ökologischen und gesellschaftlichen Umwelt bei dem Outdoor-Bekleidungshersteller Patagonia soll einleitend zu dem Thema hinführen, dass es in vielen Unternehmen in ähnlicher Weise mehr oder weniger geteilte Auffassungen gibt. In manchen Unternehmen, wie z. B. in dem Beispiel Patagonia, sind diese geteilten Auffassung, Werte und Einstellungen sehr stark ausgeprägt und umfassend. Sie beeinflussen damit viele Bereiche des organisatorischen Geschehens. In anderen Unternehmen dagegen ist das Ausmaß an geteilten Werten geringer oder vielleicht gibt es dort keine von allen geteilten Werte oder Einstellungen gegenüber den Kunden oder der Umwelt. Geteilte Werte werden auch als Unternehmenskultur bezeichnet. Im Folgenden soll nun näher behandelt werden, was genau man unter einer 4.6 Die Unternehmenskultur key words Formale Regeln, typologischer und dimensionaler Ansatz, Funktionen von Organisationsstrukturen, „structure follows strategy“, Erklärungsansätze, Mintzberg-Typologie, Organisationsformen, Führungsorganisation fokus praxis Geteilte Werte und Einstellungen – das Beispiel Patagonia „Patagonia entwickelte sich aus einem kleinen Unternehmen, das Zubehör für Kletterer fertigte. Der Alpinismus bleibt bis heute der Kern eines weltweit tätigen Unternehmens, welches immer noch Bekleidung fürs Klettern, aber auch fürs Skifahren, Snowboarden, Surfen, Fliegenfischen, Paddeln und Laufen herstellt. Alle diese Sportarten sind lautlos. Keine bedarf eines Motors; keine verhilft einem zu rauschendem Beifall. Jede Sportart belohnt einen in Form von mühsam erworbener Anmut und Augenblicken der Verbundenheit zwischen Mensch und Natur. Unsere Unternehmenswerte spiegeln die Werte einer Gruppe Kletterer und Surfer wider, die das Unternehmen einst auf den Weg brachten, und deren minimalistischen Stils. Unser Produktdesign offenbart unsere Vorliebe für Schlichtheit und Funktionalität. Für uns bei Patagonia bedeutet die Liebe zu unberührten und großartigen Landstrichen, dass man sich am Kampf zum Erhalt ebendieser beteiligt. Und dass man dazu beiträgt, den besorgniserregenden Umweltzustand unseres Planeten ins Gegenteil umzukehren.“ Quelle: Patagonia (2012): Unternehmens-Webseite, URL: www.patagonia.com/ (Zugang: 10.07.2012)

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage