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Das Personalführungssystem der Unternehmung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 280 - 294

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_280

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 271 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 271 benachbarte und entfernte als auch synchrone und asynchrone Kommunikationspartner unterstützen. Auf der Grundlage der beiden Unterscheidungen gibt Abb. 97 einen Überblick über verschiedene CSCW-Applikationen: Als Ergebnis der Forschungsaktivitäten auf dem Gebiet CSCW entstanden in jüngerer Zeit Anwendungen, die eine Reihe der vorgegebenen Aufgaben unter einer Oberfläche erfüllen sollen. Diese werden unter dem Oberbegriff Groupware subsumiert. Die bekanntesten Anbieter entsprechender Systeme sind „Lotus Notes“ von IBM sowie Microsoft „Exchange“. 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 4.4.1 Begriff und Komponenten von Personalführungssystemen Die Beschäftigung mit Fragen der Personalführung bildet einen Kernbereich des Managements bzw. der Unternehmensführung: Es wurde bereits beschrieben, dass der Bereich der Personalführung neben der Planung, der Organisation und der Kontrolle 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung Raum Zeit benachbart entfernt sy n ch ro n as yn ch ro n elektronische Post-Systeme spez. Datenbanken spez. Planungssysteme Bulletin Board- Systeme verteilte Hypertext- Systeme Gruppeneditoren Sitzungs- und Entscheidungunterstützungs- Systeme Video- bzw. Desktopkonferenzen Workflow- Management- Systeme Abb. 97 : CSCW-Applikationen in einer Raum-Zeit-Matrix (Quelle: in Anlehnung an Teufel et al. 1995: 25) 4 Systeme der Unternehmensführung272 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 272 eine wesentliche Managementfunktion bildet (siehe Abschnitt 4.1). Teilweise wird auch von „leadership“, „Führung“ oder „Führung im engeren Sinne“ gesprochen (siehe etwa Steinmann/Schreyögg 2005: 11 f.). Unter Personalführung soll dabei der Prozess der zielorientierten Verhaltensbeeinflussung von Organisationsmitgliedern verstanden werden (siehe ähnlich etwa Berthel/Becker 2010: 157 ff., Staehle 1999: 328, Weiber 2001: 25 ff.). Während sich Personalführung somit offensichtlich auf allen Managementebenen „abspielt“, ist es als eine Aufgabe der strategischen Unternehmensführung anzusehen, nicht nur „Personalführung“ zu betreiben, sondern auch hierfür Unterstützungssysteme zu entwickeln. Solche Personalführungssysteme beinhalten entsprechend der vorangehenden Ausführungen (siehe Abschnitt 4.1) Strukturen, Prozeduren und Instrumente zur Unterstützung der Unternehmensführung bei Aufgaben der Personalführung. Was nun Komponenten bzw. Teilsysteme solcher Personalführungssysteme bilden können, hängt im Wesentlichen von der zugrunde gelegten Definition des Führungsbegriffs bzw. von Managementfunktionen ab. Sieht man etwa in der Managementfunktion „Personalführung“ im Kern eine Verhaltensbeeinflussung, so kann man als wesentliche Bereiche hier das Führungsverhalten und die Motivation der Mitarbeiter differenzieren. Als Komponenten eines Personalführungssystems kämen entsprechend Strukturen, Prozeduren und Instrumente in Betracht, die diese beiden Bereiche unterstützen. In Bezug auf das Führungsverhalten kann man im Kern Prozeduren für das Vorgesetztenverhalten – also Führungsgrundsätze – hierunter einordnen. In Bezug auf die Motivation bilden Anreizsysteme die relevanten Subsysteme (siehe auch Abb. 98). Allerdings kann eine solche Unterscheidung von Komponenten auch kontrovers diskutiert werden. So unterscheiden einige Autoren neben Personalführung auch den Personaleinsatz und/oder Personalentwicklung als weitere originäre (und voneinander zu trennende) Managementfunktionen (siehe etwa Koontz/Weihrich 1988 bzw. Steinmann/Schreyögg 2005: 8 ff.). Aus dieser Perspektive sind entsprechend neben Personalführungs- dann auch Personaleinsatzsysteme bzw. Personalentwicklungssysteme zu unterscheiden. Führungsgrundsätze ➱ Unterstützung des Führungsverhaltens Anreizsysteme ➱ Beeinflussung der Motivation über die Gewährung von Anreizen Kernkomponenten von Personalführungssystemen = Systeme zur Unterstützung der Verhaltensbeeinflussung der Organisationsmitglieder Abb. 98 : Komponenten von Personalführungssystemen 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 273 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 273 Entsprechend der hier betrachteten Managementfunktionen und der gewählten Definition der Personalführung soll an dieser Stelle nicht gesondert auf Personaleinsatzbzw. Personalentwicklungssysteme eingegangen werden (siehe hierzu etwa ausführlich Berthel/Becker 2010: 13 ff. bzw. 388 ff.). Als Komponenten von Personalführungssystemen werden entsprechend Führungsgrundsätze und Anreizsysteme berücksichtigt. Da Führungsgrundsätze bereits in Abschnitt 2.3.2 angesprochen wurden, sollen hier Anreizsysteme im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen. 4.4.2 Die Bedeutung von (strategischen) Anreizsystemen für die strategische Unternehmensführung Anreizsysteme bilden Strukturen, Prozeduren und Instrumente, die sich auf die Gewährung von Anreizen an die Organisationsmitglieder beziehen. Anreizsysteme können sich auf alle Unternehmensbereiche und Ebenen beziehen und dabei sowohl den Arbeiter auf Werkstattebene, den Vertreter, als auch Spartenleiter oder Mitglieder der Unternehmensleitung betreffen. Sie können sowohl operativen als auch strategischen Charakter besitzen. 4.4.2.1 Anreize und Anreizsysteme Der Begriff des Anreizes und seine Verwendung im Rahmen der Personalführung hat seine Wurzel in der sog. Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard 1938 sowie Simon 1949, 1997). In der Anreiz-Beitrags-Theorie wird eine Organisation als System interdependenter Handlungen von Organisationsteilnehmern, wie beispielsweise der Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken usw. gesehen. Die Teilnehmer empfangen von der Organisation Anreize (wie beispielsweise Lohn) und leisten Beiträge (wie etwa den Einsatz von Arbeitskraft). Für die Teilnehmer ist die Mitgliedschaft in der Organisation dann attraktiv, wenn der Nutzenentgang durch die geleisteten Beiträge vom Nutzenzugang durch die Anreize mindestens aufgewogen wird. Die Nutzenbewertung erfolgt dabei subjektiv im Licht der momentanen Bedürfnisse und Ziele. Ebenso wird unterstellt, dass der Umfang der Beiträge durch die in Aussicht gestellten Anreize bestimmt wird. Anreize umfassen dabei alles das, was die Unternehmung den Organisationsteilnehmern bzw. mitgliedern als Gegenleistung für deren Beitrag bietet. Die Anreizgestaltung ist entsprechend der Anreizbeitragstheorie unter zwei Gesichtspunkten zu sehen: 1. Die Beeinflussung sog. Teilnahmeentscheidungen, also Entscheidungen für oder gegen die Tätigkeit in einem Unternehmen; ein Organisationsteilnehmer wird nur dann in ein Unternehmen eintreten bzw. dort verbleiben, wenn aus dem Blickwinkel seiner subjektiven Bedürfnisse und unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Alternativen die erwarteten Anreize mindestens den erwarteten Beiträgen entsprechen. 2. Die Beeinflussung sog. Beitragsentscheidungen, also Entscheidungen darüber, in welchem Maße Beiträge an die Unternehmung geleistet werden. Es wird insofern unterstellt, dass der Einsatz bei der Aufgabenerfüllung, also das Leistungsverhalten, durch die erwarteten Anreize beeinflusst wird. Die Beziehung zwischen der Gestaltung von Anreizsystemen und Aspekten der Motivation und des Leistungsverhaltens werden unmittelbar sichtbar und damit auch die Bedeutung der Anreizgestaltung als einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung und des Personalwesens. 4 Systeme der Unternehmensführung274 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 274 Wenn auch in zunehmendem Maße Fragen der Gewinnung und der Bindung von qualifizierten Mitarbeitern in Rahmen einer (strategischen) Personalführung an Bedeutung gewinnen, so sollen doch im Folgenden speziell Beitragsentscheidungen und somit die Probleme im Mittelpunkt stehen, wie die Mitarbeiter zu einer möglichst umfassenden Realisierung der Ziele und Aufgaben der Unternehmung motiviert werden können. Die Funktion von Anreizsystemen besteht aus diesem Blickwinkel in der Motivation und Steuerung der Mitarbeiter durch Anreize: Durch die Gestaltung entsprechender Anreize sollen die Mitarbeiter zu einem ziel- bzw. rollenkonformen Verhalten bewegt werden. Anreizsysteme wurden als Strukturen, Prozeduren und Instrumente beschrieben, die sich auf die Gewährung von Anreizen an die Organisationsmitglieder beziehen. Ihren Kern bilden dabei Regelungen (Grundsätze, Prozeduren, Verfahren, Richtlinien) in Bezug auf die Gewährung von Anreizen. Anreizsysteme als Subsysteme von Personalführungssystemen sind spezifische Managementsysteme und stehen in enger Beziehung zu anderen Managementsystemen, wie insbesondere Planungs- und Kontroll- sowie Informations- und Kommunikationssystemen. So werden z. B. vom Planungssystem entsprechende Soll-Größen entwickelt, vom Informations- bzw. Kontrollsystem die jeweiligen Ist-Größen geliefert, und vom Anreizsystem werden beide mit der Gewährung von Anreizen verknüpft (vgl. auch Abb. 82). Entsprechend den dargestellten Überlegungen zur Anreiz-Beitrags-Theorie sind die Funktionen von Anreizsystemen die – Förderung von Teilnahmeentscheidungen: Über die Gewährung attraktiver Anreize sollen qualifizierte, potenzielle Mitarbeiter angezogen bzw. soll ihr Arbeitsverhältnis aufrechterhalten werden. – Motivationsfunktion: Über die Gestaltung der Anreize soll Einfluss auf das Leistungsverhalten von Mitarbeitern genommen werden, also zu einer möglichst umfassenden Realisierung von Zielen und Aufgaben der Unternehmung motiviert werden (Beitragsentscheidungen). – Koordinationsfunktion: Über die Gestaltung von Anreizsystemen soll das Verhalten einzelner Akteure vermindert werden, individuelle Leistungsziele zu Lasten kollektiver Ziele zu verfolgen. Das Anreizsystem hat somit die Funktion, Interdependenzen aufzuzeigen und Anreize zu liefern, diese angemessen in den Handlungen zu berücksichtigen (Beitragsentscheidungen) (vgl. Winter 1997: 617 ff.). Speziell aus dem Blickwinkel einer zielorientierten Unternehmensführung geht es dabei darum, die Gewährung von Anreizen mit der Leistung im Sinne der Realisierung von Unternehmenszielen zu verknüpfen. 4.4.2.2 Die Gestaltung von Anreizsystemen Der Aufbau von Anreizsystemen beinhaltet drei Grundprobleme (vgl. Abb. 99): 1. die Bestimmung der Arten von Anreizen, die gewährt werden sollen, 2. die Festlegung der Bemessungsgrundlage, d. h. der Größen, an denen die Gewährung von Anreizen geknüpft werden soll, 3. die Vorgabe bzw. Vereinbarung von Prämienfunktionen, also die Formulierung von funktionalen Beziehungen zwischen den Ausprägungen der Bemessungsgrundlagen und der gewährten Anreize. Die Arten von Anreizen, die Bemessungsgrundlage sowie die Prämienfunktionen bilden die Basiselemente eines jeden Anreizsystems: Regelungen (Verfahren, Richtlinien etc.) als Kern von Anreizsystemen haben sich auf diese Komponente und ihre jeweilige Gestaltung zu beziehen. 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 275 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 275 Art der Anreize Die Art der gewährten Anreize kann sehr unterschiedlich sein. In der Regel werden dabei verschiedene Anreize miteinander verknüpft. Teilweise wird in der Literatur auch in diesem Zusammenhang bereits von „Anreizsystemen“ im Sinne einer geordneten Menge verschiedener Anreize gesprochen. Allerdings ist eine solche Abgrenzung (ähnlich wie bei Planungssystemen als „Summe von Plänen“) relativ eng. Der Begriff der Anreize ist sehr weit. Im weitesten Sinne schließen Anreize alle Stimuli aus Unternehmung und Umwelt ein, die Individuen oder Gruppen in ihrem Verhalten beeinflussen können. Anreize können beispielsweise bilden: – Das gewährte Entgelt (beispielsweise Lohn bzw. Gehalt), – Sozialleistungen, – Merkmale der Organisationsstruktur, wie z. B. die Gestaltung der Stelle, der Hierarchie, die Delegation von Aufgaben bzw. Entscheidungen oder das Arbeiten in Gruppen, – die Gestaltung von Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen, die sich typischerweise im Führungsstil äußert, – Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten, – soziale Beziehungen, – Anerkennung, Status, – Informationspolitik. Die verschiedenen Arten von Anreizen können in unterschiedlicher Weise gegliedert werden. So unterscheidet beispielsweise Schanz (1991) das Entgeltsystem, Personalentwicklungsanreize, Kreativitäts- und Innovationsanreize, Anreizpotenzial in der Mitarbeiterführung sowie unternehmensweite Anreizsysteme (z. B. Mitarbeiterbeteiligung). Anreize lassen sich auch nach unterschiedlichen Kriterien klassifizieren. So wird beispielsweise differenziert zwischen: – materiellen und immateriellen (nicht-monetären) Anreizen, – intrinsischen und extrinsischen Anreizen, – Individual- und Gruppenanreizen, – positiven und negativen Anreizen sowie – Leistungs- und Partizipationsanreizen (siehe etwa Schanz 1991: 13 ff.). Zum Teil werden die verschiedenen Kriterien auch miteinander kombiniert. Abb. 100 gibt einen Überblick über Anreize nach Anreizobjekt, Anzahl der Anreizempfänger und Anreizquelle. Abb. 99 : Gestaltungsvariablen von Anreizsystemen Gestaltungsvariablen von Anreizsystemen Anreizarten Bemessungsgrundlagen Prämienfunktion 4 Systeme der Unternehmensführung276 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 276 Bemessungsgrundlagen Die Gestaltung der Bemessungsgrundlagen bezieht sich auf die Festlegung der Größen, von denen die Gewährung von Anreizen abhängen soll. Dabei kann ein zentrales Problem der Gestaltung von Anreizsystemen darin gesehen werden, dass ein Unternehmen festlegen muss, ob und inwieweit die Gewährung von Anreizen erfolgsabhängig gestaltet werden soll, also von der Realisierung formulierter Ziele abhängig sein soll. Ein Beispiel für eine nicht erfolgsabhängige Bemessungsgrundlage bildet etwa die geleistete Arbeitszeit: Ein Beschäftigter erhält ein monatliches Gehalt unabhängig von seinem Arbeitsergebnis. Von besonderem Interesse sind speziell erfolgsabhängige Bemessungsgrundlagen. Basis bildet dabei die Definition des erwarteten Beitrags zur Zielerreichung, d. h. die Festlegung der Verhaltensweisen, von denen die Gewährung von Anreizen abhängig ist. So können etwa Anreize dafür gewährt werden, dass Au- ßendienstmitarbeiter ihre Umsatzziele erfüllen oder dass ein Geschäftsbereichsleiter eine vorgegebene Mindestrendite erreicht. Die erfolgsabhängige Gestaltung des Anreizsystems setzt dabei die Formulierung von Ziel- bzw. Sollgrößen voraus. Hier werden wieder unmittelbar die engen Beziehungen von Planungs- und Kontrollsystem, Informations- und Kommunikationssystem sowie Anreizsystem sichtbar. Bei einer erfolgsabhängigen Gestaltung des Anreizsystems kommt als Bemessungsgrundlage der Erreichungsgrad von Zielen sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene infrage. So wird auf operativer Ebene die Erreichung von kurzfristigen Erfolgszielen, markt- oder finanzwirtschaftlichen Zielen und daraus abgeleiteten Subzielen (Kosten-, Produktivitätszielen, Stückzahlen usw.) von Bedeutung sein. Auf der strategischen Ebene stehen dagegen Ziele im Mittelpunkt, die den Aufbau langfristiger Differenzierung Beispiele Differenzierungskriterium • materiell • immateriell Lohn bzw. Gehalt, Tantiemen Partizipationsmöglichkeit, Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten Anreizobjekt • Individuum • Gruppe • Gesamtunternehmen Einzellohn, Karriereanreiz Gruppenentgelt; Gestaltungsspielraum des Arbeitsfeldes Mitarbeitererfolgsbeteiligung Zahl der Anreizempfänger • extrinsisch („Arbeit als Mittel zum Zweck“) • intrinsisch („Arbeit als Mittel“) Monetäre Gratifikationen, Karriereanreize, Statussymbole Autonomiegewährung, Erhöhung des Ganzheitscharakters der Arbeit Anreizquelle Abb. 100 : Systematisierung von Anreizen (Quelle: Weber 1999: 288) 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 277 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 277 Erfolgspotenziale operationalisieren. Es wird hier unmittelbar deutlich, dass die Gestaltung von Anreizsystemen in unmittelbarer Beziehung zur Formulierung und dem Aufbau der Zielsysteme der Unternehmung steht (siehe hierzu Abschnitt 2.1). Prämienfunktionen Als dritte wichtige Gestaltungsvariable von Anreizsystemen kommt die Prämienfunktion in Betracht. Bei der Gestaltung der Prämienfunktionen gilt es festzulegen, wie die Gewährung von Anreizen mit der Ausprägung der Bemessungsgrundlage zu verknüpfen ist. Bei einer erfolgsorientierten Gestaltung von Anreizsystemen geht es dabei um die Beziehungen zwischen Leistung bzw. dem Grad der Realisierung der Unternehmensziele und dem Umfang gewährter Anreize. So lassen sich lineare, degressive wie auch progressive Beziehungen vorstellen. Häufig werden Prämienfunktionen gewählt, bei denen die Schwankungsbreite der variablen Anreize relativ gering ist, d. h. dass nur für einen begrenzten Korridor variable Anreize gewährt werden und der Verlust bei unterdurchschnittlicher Zielerreichung begrenzt bleibt (vgl. auch Hungenberg 1999: 729). Auf diese Beziehungen wird später zurückgekommen. Die vorangehenden Überlegungen machen das Grundproblem der Gestaltung von (erfolgsbezogenen) Anreizsystemen sichtbar. Es besteht darin, die Anreize einerseits mit den Unternehmenszielen, andererseits mit den Motiven der Mitarbeiter zu verknüpfen (vgl. Abb. 101). Zum einen ist die Gewährung von Anreizen, wie bereits beschrieben, an die Realisation von Zielen und Aufgaben zu binden, um das Verhalten des Mitarbeiters auf diese auszurichten. Zum anderen ist es notwendig, bei der Gestaltung von Anreizen die Motive der Mitarbeiter zu berücksichtigen: Es sind mit dem rollenkonformen Verhalten Anreize in Aussicht zu stellen, die zu einer Realisierung der Motive der Mitarbeiter führen. Anreizsysteme haben entsprechend von den Motivationsstrukturen der Organisationsmitglieder auszugehen. 4.4.2.3 Theoretische Fundierung von Anreizsystemen Die Erklärung der Wirkung von Anreizsystemen sowie ihre Gestaltung lassen sich über verschiedene Ansätze theoretisch fundieren. Ein erster begrifflicher und konzeptioneller Ansatzpunkt stellt die bereits vorangehend genannte Anreiz-Beitrags-Theorie dar. Eine wesentliche Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen bildet Wissen über die Wirkungen von Anreizen auf das menschliche Verhalten. Hierbei ist Bezug zu nehmen auf verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse. So kann man beispielsweise in sehr allgemeiner Weise zurückgreifen auf das sog. SOR-Modell. Das SOR-Modell sieht dabei das Verhalten von Individuen als Reaktion des Individuums auf bestimmte externe Stimuli, wobei zwischen Stimuli und Reaktion als „Organismus“ kognitive Systeme und Prozesse intervenieren. Von besonderer Bedeutung sind dabei Motive und Motivationsprozesse. Insofern kann der allgemeine Rahmen des SOR-Modells durch Motivationstheorien ausgefüllt werden. Abb. 101 : Die Verknüpfung von Anreizen mit Unternehmenszielen und Motiven als Grundproblem der Gestaltung von Anreizsystemen Unternehmensziele Motive der Mitarbeiter Anreize 4 Systeme der Unternehmensführung278 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 278 In Bezug auf Motivationstheorien sind dabei sowohl die sog. Inhaltstheorien als auch die Prozesstheorien von Bedeutung. Inhaltstheorien liefern Aussagen darüber, welche Motive Individuen besitzen und bei der Bewertung gegebener Anreize dienen können, d. h. auf welche (möglicherweise sehr unterschiedliche) Motive Anreizsysteme Bezug nehmen können bzw. müssen. Inhaltstheorien liefern insofern Aussagen über Bedürfnis- bzw. Motivationsstrukturen von Mitarbeitern (vgl. grundlegend Maslow 1977, Alderfer 1972, Herzberg 1972). Prozesstheorien beinhalten Aussagen darüber, wie Motivation bzw. Leistung zustande kommt. Sie beschreiben die (kognitiven) Mechanismen, die Menschen dazu veranlassen, bestimmte Aktivitäten zu entfalten und bestimmte Leistungen zu erbringen. Sie geben dabei auch Hinweise auf die Anforderungen, denen Anreizsysteme genügen müssen, damit sie die gewünschten Wirkungen erzielen können. Hinsichtlich der Prozesstheorien seien beispielhaft die Erwartungs-Valenz-Theorie (Vroom 1964) sowie die darauf aufbauende Theorie von Porter/Lawler (1968) genannt. Die folgende Abbildung beschreibt in Anlehnung an Porter/Lawler den Zusammenhang zwischen Anreiz, Motivation und Leistung (siehe Abb. 102). Aufbauend auf dem Erwartungs-Valenz- Modell bilden die Anstrengung, die Leistung, die Belohnung sowie die Zufriedenheit die zentralen Variablen. Eine theoretische Grundlage für die Konzipierung von Anreizsystemen stellt schließlich auch die ökonomisch orientierte Agenturtheorie dar. Im Rahmen dieser Theorie werden u. a. Anreizsysteme mit dem Ziel gestaltet, die Kosten der Interessendivergenzen zwischen Anteilseignern und Mitarbeitern zu verringern (vgl. Jensen/Meckling 1986 sowie Abschnitt 1.5.1.3). Wertigkeit der Belohnung 1 Fähigkeiten und Persönlichkeitsbezüge 4 Wahrgenommne gerechte Belohnung 8 Zufriedenheit 9 Intrinsische Belohnung 7A Extrinsische Belohnung 7B Leistung 6 Anstrengung 3 Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung der Anstrengung 2 Rollenwahrnehmungen 5 Abb. 102 : Die Motivationstheorie von Porter/Lawler (Quelle: in Anlehnung an Berthel/Becker 2010: 60) 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 279 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 279 4.4.2.4 Anforderungen an Anreizsysteme An die Gestaltung von Anreizsystemen werden verschiedene Anforderungen gestellt. Diese konkretisieren dabei jene Anforderungen, die sich aus den Motivationstheorien ergeben. In Anlehnung an Bleicher (1992) und Weber (1999) seien dabei folgende Anforderungen genannt: – Transparenz, – Individualität bzw. Differenzierung, – Flexibilität, – Gerechtigkeit, – Integration, – Wirtschaftlichkeit, – Abstimmung mit anderen Managementsystemen. Die Anforderung der Transparenz zielt primär auf die Erkennbarkeit der Anreize durch die Mitarbeiter: Die Komponenten und Anwendungsbedingungen sollten durchschauund nachvollziehbar sein. Dies bedeutet auch, dass das Anreizsystem nicht zu komplex sein soll. Hier treten jedoch möglicherweise Konflikte mit der Anforderung der Individualität bzw. Differenzierung auf. Individualität bzw. Differenzierung besagt, dass Anreizsysteme in der Lage sein sollten, unterschiedliche Motivstrukturen von Mitarbeitern zu berücksichtigen. Individualität bzw. Differenzierung kann sich allerdings auch auf die Möglichkeit der Erfassung der Vielgestaltigkeit von Aufgaben und speziell marktlicher bzw. technologischer Bedingungen beziehen. Es ist offensichtlich, dass die Erfüllung dieser Anforderung zu einem hohen Komplexitätssystem des Systems führen kann. Die Anforderung der Flexibilität beinhaltet, dass Anreizsysteme an die Besonderheiten verschiedener organisatorischer Einheiten oder beispielsweise unterschiedlicher strategischer Geschäfte anpassungsfähig sein sollen. Anreize bzw. Anreizsysteme müssen von den Mitarbeitern (aus ihrem subjektiven Empfinden heraus) als gerecht empfunden werden. Das Gerechtigkeitsempfinden bezieht sich dabei zum einen darauf, dass für eine bestimmte Leistung eine adäquate Entlohnung erfolgt, aber auch auf die Entlohnung bzw. die gewährten Anreize für vergleichbare Mitarbeiter. Gerechtigkeit ist grundsätzlich eine subjektiv empfundene Größe. Die Anforderung der Integration fordert, dass die verschiedenen Komponenten des Anreizsystems in Bezug auf individuelles, kollektives und gesamtunternehmerisches Verhalten oder in Bezug auf kurzfristigen und langfristigen Erfolg in Einklang gebracht werden. Ferner unterliegen die Verfahren der Beurteilung, der Berechnung und der Gestaltung von Anreizen selbst dem Gebot der Wirtschaftlichkeit. Dies gilt ebenso in Bezug auf den Aufwand, der für die Pflege, das Betreiben und die Anpassung eines Anreizsystems aufgebracht werden muss. Ebenso sind die Beziehungen zwischen der Höhe der Anreize und der Verbesserung der Leistung zu berücksichtigen. Schließlich sollten Anreizsysteme nicht unabhängig von anderen Managementsystemen konzipiert werden. In vorangehenden Überlegungen wurde bereits auf die Beziehungen zwischen der Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen, Informations- und Kommunikationssystemen sowie Anreizsystemen hingewiesen, speziell, was die jeweils zugrunde liegenden Ziele betrifft. Zu nennen ist aber auch der Abstimmungsbedarf mit der Organisationsstruktur, der Unternehmenskultur, vor allem aber auch den anderen Personalsystemen. 4 Systeme der Unternehmensführung280 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 280 Die verschiedenen Anforderungen an Anreizsysteme sind nicht konfliktfrei. Weber stellt in vereinfachter, aber auch in anschaulicher Form die Beziehungen zwischen den Anforderungen der Transparenz, der Individualität und der Gerechtigkeit in Form eines Dreiecks dar (vgl. Abb. 103). Wie in Bezug auf die anderen Managementsysteme kann auch hinsichtlich der Anreizsysteme zwischen operativen und strategischen (Teil-) Systemen unterschieden werden. Ihre Abgrenzung wird in der Literatur dabei eher unsystematisch und beispielhaft vorgenommen. In allgemeiner Weise kann die Unterscheidung auf der Grundlage der Ebene der Unternehmensführung erfolgen, auf die sie sich beziehen, d. h. operative (strategische) Anreizsysteme gewähren Anreize mit Bezug auf die operative (strategische) Ebene der Unternehmensführung. Im Folgenden sollen beide kurz skizziert werden. Operative Anreizsysteme Operative Anreizsysteme bilden entsprechend Strukturen, Prozeduren und Instrumente zur Gewährung von Anreizen mit Bezug auf die operative Ebene der Unternehmensführung, d. h. sie sind auf die Realisierung und die Konsequenzen operativer Entscheidungen bzw. Handlungen bezogen. Solche Entscheidungen zeichnen sich z. B. durch ihren kurzfristigen Bezugs- bzw. Wirkungszeitraum aus, sind damit auch relativ konkret (im Gegensatz zu konzeptionellen Entscheidungen) und haben die möglichst effiziente Nutzung bestehender Potenziale zum Gegenstand. Sie sind im Kern auf die Realisierung kurzfristiger (häufig finanzorientierter Erfolgs-) Ziele gerichtet. Operative Anreizsysteme können entsprechend dadurch gekennzeichnet werden, dass sie das Verhalten von Organisationsmitgliedern auf die Realisierung operativer Aufgaben und Ziele, typischerweise kurzfristiger Erfolgsziele und aus diesen abgeleiteten Unterzielen, ausrichten sollen. Ihre Merkmale können über die allgemeinen Variablen von Anreizsystemen (Art der Anreize, Bemessungsgrundlage und Prämienfunktion) beschrieben werden. Operative Anreizsysteme werden in Unternehmen sowohl in Bezug auf die untere, die mittlere als auch die obere Ebene des Managements bestehen bzw. entwickelt. Von Gerechtigkeit Individualität Transparenz Anreizsystem Abb. 103 : „Dreieck der Anforderungen“ an Anreizsysteme (Quelle: Weber 1999: 294) 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 281 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 281 besonderem Interesse im Rahmen der Betrachtung von Problemen der strategischen Unternehmensführung sind dabei natürlich die Gestaltung, die Bedeutung, aber auch die Probleme solcher Systeme in Bezug auf das Top-Management. Hinsichtlich der Bemessungsgrundlagen kann die Gestaltung dabei sowohl erfolgsunabhängig als auch erfolgsabhängig sein, also die Gewährung von bestimmten Anreizen beispielsweise an die Realisierung eines angestrebten Jahresüberschusses oder einer Zielrendite knüpfen. Die Anreize können materielle wie immaterielle Komponenten beinhalten. Operative Anreizsysteme sind jedoch aus langfristiger bzw. strategischer Perspektive dem Vorwurf ausgesetzt, möglicherweise suboptimal zu sein bzw. zu opportunistischem Verhalten der Begünstigten anzuregen. Zwischen der Verfolgung bzw. Erreichung operativer und strategischer Ziele können konfliktäre Beziehungen bestehen. Eine unterlassene Investition oder ein Leasen von Anlagen führt zu einem höheren operativen Erfolg, obgleich möglicherweise für die Erreichung zukünftiger Erfolge die Investition wichtig bzw. ein Kauf der Anlagen langfristig günstiger gewesen wäre. Es besteht z. B. empirische Evidenz dafür, dass speziell Manager am Ende ihrer beruflichen Karriere die Ausgaben für Forschung und Entwicklung signifikant reduzieren, um nicht ihre laufende Gewinnbeteiligung zu beeinträchtigen (vgl. Dechow/Sloan 1991: 78). Entsprechend wird die Ergänzung operativer um strategische Anreizsysteme gefordert. Strategische Anreizsysteme Strategische Anreizsysteme nehmen Bezug auf die strategische Ebene der Unternehmensführung, d. h. auf strategische Entscheidungen bzw. Handlungen. Strategische Entscheidungen zeichnen sich u. a. durch eine langfristige und globale Perspektive aus; es handelt sich typischerweise um konzeptionelle Entscheidungen, die nicht unmittelbar realisierbar sind und die sich auf den Aufbau neuer Ressourcen zur Gewährleistung zukünftigen Erfolgs, d. h. die Entwicklung von Erfolgspotenzialen, beziehen. Diese Merkmale weisen bereits auf verschiedene Problemfelder der Gestaltung von strategischen Anreizsystemen hin, auf die noch zurückgekommen wird. Wenngleich es unterschiedliche Auffassungen über den Inhalt strategischer Anreizsysteme gibt (vgl. etwa Bleicher 1992: 15 ff.), so soll hier davon ausgegangen werden, dass strategische Anreizsysteme das Verhalten von Organisationsmitgliedern, speziell der Unternehmensleitung, auf die Erreichung strategischer Aufgaben und Ziele bzw. Erfolge ausrichten sollen. Strategische Ziele können dabei in Form der Erreichung angestrebter Zustände (wie Gewinn, Unternehmenswert, Umsatz etc.) in der langfristigen Zukunft formuliert sein; sie können jedoch auch als Vorlaufsgrößen für (langfristigen) zukünftigen Erfolg, also im Sinne des Aufbaus von Erfolgs- (z. B. Gewinn-) potenzialen, formuliert und somit in ihrer Realisierung auch kurzfristig messbar sein. Soll im Rahmen strategischer Anreizsysteme die Gewährung von Anreizen an die Realisierung strategischer Ziele geknüpft und damit erfolgsabhängig gestaltet werden, ist es zur Vermeidung von Problemen der Messung langfristigen Erfolgs (und somit der strategischen Kontrolle) sinnvoll, Anreize entweder – an die Realisierung von Teilzielen im Sinne von Meilensteinen (also z. B. bei Verfolgung einer wertorientierten Unternehmensführung der Realisierung geplanter Wertsteigerungen pro Periode, siehe auch Rappaport 1998 bzw. Riegler 2000) oder – an den Aufbau von Erfolgspotenzialen zu koppeln. Eine besondere Bedeutung kommt dabei dem Aufbau von Erfolgspotenzialen als Kernziel der strategischen Unternehmensführung zu. Die Entwicklung von Erfolgspotenzialen schafft „heute“ die Grundlage für den Erfolg kommender Perioden (vgl. Bam- 4 Systeme der Unternehmensführung282 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 282 berger/Wrona 1996a: 146 ff.). Entscheidungen bzw. Handlungen können aus dieser Perspektive dann als strategisch erfolgreich angesehen und mit Anreizen belohnt werden, wenn mit ihnen Erfolgspotenziale entwickelt werden. Die Gewährung von Anreizen auf der Grundlage strategischen Erfolgs setzt dabei, wie die ihr zugrunde liegende strategische Kontrolle, die Messung von Erfolgspotenzialen voraus. Dabei sind unterschiedliche Indikatoren zur Operationalisierung möglich. Beispielsweise gewährte die Franz Haniel & Cie. GmbH einen Strategiebonus u. a. für die Errichtung bzw. Erhöhung von Eintrittsbarrieren für die Konkurrenten oder für die Kreation und Durchsetzung innovativer Ideen am Markt (siehe Bleicher 1992: 34). In jüngerer Zeit wird häufig die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Anreiz- bzw. Vergütungssystemen diskutiert. Mit diesem Konzept wird ein Rahmen geschaffen, der die Verbindung und Quantifizierung von strategischen und operativen Zielen und Maßnahmen – auf unterschiedlichen Ebenen des Managements – ermöglicht (siehe grundlegend Kaplan/Norton 1992, 2001 bzw. die Skizzierung in Abschnitt 5.10). In ihr wird ein „Werkzeug zur Umsetzung von Strategien“ (Horvath/Kaufmann 1998) gesehen, das sich ebenfalls zur Anreizsystemgestaltung nutzen lässt. Dabei wird vorgeschlagen, die verschiedenen Messgrößen innerhalb der vier Dimensionen der Scorecard (finanzielle und kundenorientierte Messgrößen sowie Messgrößen in Bezug auf interne Geschäftsprozesse und das Lernen bzw. die Entwicklung) jeweils als maßgebliche Bemessungsgrundlage des Anreizsystems zu verwenden. Dabei kann sich die Anreizgewährung auf einzelne Größen oder aber auch auf die Gesamtheit aller Messgrößen beziehen (vgl. Kaplan/Norton 2001: 49 bzw. 225 ff.). Abb. 104 zeigt ein Beispiel eines Anreizsystems, das an die Balanced Scorecard gekoppelt ist. Wenngleich operative und strategische Anreizsysteme im Kern auf die Belohnung der Erfüllung (operativer und strategischer) Aufgaben und Ziele gerichtet sind, erfüllen Scorecard Perspektive Strategisches Ziel Gewichtung in % Messgrößen Finanz • Erwartung der Shareholder • Betriebs- Performance • Wachstum • Marktbeziehungen • Rentabilität der Versicherungsverträge • Informationstechnologie Kunden Interne Prozesse Lernen 20 15 20 10 10 5 • Andere 20 • Nettogewinn • Unfallprämien im Jahr • Bruttoprämien • Marktfeedback • Überprüfung der Unterzeichnungspraxis • Verbesserung der IT-Ausbildung Abb. 104 : Balanced Scorecard-gekoppeltes Anreizsystem eines Versicherungsunternehmens (Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton 2001: 231) 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung 283 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 283 sie jedoch nicht nur eine Implementierungsfunktion. Wie im Zusammenhang mit anderen Managementsystemen bereits beschrieben wurde, kommt auch Anreizsystemen eine Kontextfunktion zu. Sowohl operative als auch strategische Ziele können nicht als gegeben vorausgesetzt werden, vielmehr bildet ihre Entwicklung einen wichtigen Gegenstandsbereich einer strategischen Unternehmensführung (vgl. Abschnitt 2.1). Folglich sind Anreizsysteme nicht nur auf die Implementierung von Strategien, sondern auch auf die Entwicklung neuer Ziele und Strategien auszurichten. Variablen von (strategischen) Anreizsystemen Unter Abschnitt 4.4.2.2 wurden mit der Bestimmung der Anreizarten, der Festlegung von Bemessungsgrundlagen und der Prämienfunktion bereits drei Gruppen von Gestaltungsgrößen von Anreizsystemen beschrieben. Im Folgenden soll kurz auf die innerhalb dieser Gruppen diskutierten sowie auf einige ergänzende Variablen von (strategischen) Anreizsystemen eingegangen werden (siehe hierzu zum Teil auch Winter 1996 und Bleicher 1992). – Entsprechend dem Kreis der Beteiligten bzw. Begünstigten können Anreizsysteme z. B. für „obere Führungskräfte“, für sämtliche Führungskräfte oder auch auf Mitarbeiterebene bestehen. Während Mitarbeiter ohne Leitungsfunktion eher von operativen Anreizsystemen erfasst sind, werden sich strategische Anreizsysteme tendenziell eher an Führungskräfte der oberen Ebene richten. – Anreize können für individuelle Leistungen und/oder Gruppenleistungen gewährt werden. – Neben materiellen Anreizen, wie z. B. finanzielle Boni, können immaterielle Anreize, wie z. B. das Betriebsklima, Arbeitsinhalte oder Zugehörigkeit zu einem bestimmten Personenkreis und dem damit verbundenen Status („oberer Führungskreis“ oder „high potentials“), gewährt werden. – Die zu gewährenden Anreize können vorher verbindlich definiert oder vom Mitarbeiter nach persönlichen Präferenzen wählbar sein (Cafeteria-System). – Im Zusammenhang mit der Bestimmung der Bemessungsgrundlage ist der Grad der Erfolgsabhängigkeit der Anreize zu wählen. Neben erfolgsabhängigen lassen sich auch erfolgsunabhängige Anreize (z. B. Festgehalt oder allgemein gute Sozialleistungen) unterscheiden. – Auch die Zusammensetzung der Vergütung kann variieren. So sind etwa eindimensionale Vergütungssysteme, die z. B. ausschließlich erfolgsunabhängige Anreize gewähren (Festgehalt) von komplexeren mehrdimensionalen Systemen zu unterscheiden, die verschiedene Anreizkomponenten in der Vergütung kombinieren (z. B. Festgehalt plus Gruppen-Bonus plus Individual-Bonus). – Im Falle von erfolgsabhängigen Anreizsystemen ist hinsichtlich der Beurteilung der Zielerreichung zwischen einer objektiven und einer subjektiven Beurteilung zu unterscheiden. Dabei kann unterstellt werden, dass mit zunehmendem Zeithorizont und Orientierung an strategischen Erfolgen einer objektiven Beurteilung Grenzen gesetzt sind. – Die Belohnungsfrequenz bezieht sich auf die Häufigkeit zu gewährender Anreize. So können z. B. operative Anreizsysteme mehrmals jährlich Belohnungen vorsehen, z. B. für die Erreichung von Quartalszielen. – Die Länge der Beteiligungsperiode legt den Zeitraum fest, für den die Leistungsbewertung gilt. Neben einperiodischen können mehrperiodische Belohnungszeiträume unterschieden werden, die speziell den Wirkungsverzögerungen der Erreichung langfristiger Ziele Rechnung tragen. 4 Systeme der Unternehmensführung284 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 284 – Die Ausschüttungsperiode betrifft die Zeiträume, in denen die Anreize gewährt werden. Hier ist z. B. zwischen sofortiger Ausschüttung nach der Leistungsbewertung und periodischen Teilausschüttungen zurückgestellter Erfolgsanteile zu unterscheiden. – Im Falle eines Personalwechsels ist zu klären, inwieweit Vorgänger oder Nachfolger für zukünftige Ergebnisse verantwortlich gemacht werden können bzw. sollen. – Anreizsysteme können einen unterschiedlich hohen Standardisierungs-/Programmierungsgrad aufweisen. Hier ist z. B. zu entscheiden, inwieweit Anreize nach einem im Voraus bekannten und etablierten Schlüssel quasi automatisch gewährt werden oder ob die zuvor genannten Variablen jeweils situationsspezifisch neu zu einem Anreizsystem konfiguriert werden. Problemfelder strategischer Anreizsysteme Mit strategischen Anreizsystemen sind verschiedene Problemfelder verbunden, die sich im Kern aus ihrer Ausrichtung auf die Erfüllung strategischer Ziele und der damit fokus praxis Erfolgsmessung im strategischen Anreizsystem: das Beispiel der E.ON AG Die in den Jahren 2008–2009 veränderten Marktbedingungen haben zu einer Anpassung der strategischen Anreizsysteme der E.ON AG geführt. Neben einer Reduktion der Anzahl von Managementpositionen erforderte eine stärkere Leistungsausrichtung von allen Führungskräften einen substanziellen Beitrag. Um die Leistung der einzelnen Führungskräfte auf differenzierte Weise messen zu können, wurde eine zentrale Steuerung über „Key Performance Indicators“ (KPIs) verfolgt und eine stärkere Leistungsdifferenzierung bei der variablen Vergütung sowie bei langfristigen Anreizprogrammen erreicht. Die Vergütung der Mitglieder des Vorstands beinhaltete im Geschäftsjahr 2011 eine feste, monatlich zahlbare Grundvergütung in Höhe von lediglich ca. 30 % der gesamten Vergütung, worauf eine jährliche Zieltantieme (Anteil ca. 40 % der Vergütung) und eine langfristige variable Vergütung (Anteil ca. 30 %) folgten (siehe Abb. unten). Dieses Vergütungssystem entspricht dem Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG), welches die Rahmenbedingungen für die Gehälter der Vorstände von börsennotierten Aktiengesellschaften definiert. Die Vergütung muss demnach angemessen sein, und die erfolgsabhängige Vergütung ist an nachhaltige Unternehmenserfolge zu knüpfen. Die genaue Zusammensetzung der Vergütung ist der Abbildung unten zu entnehmen. Grund vergütung (ca. 30 %) Variable Vergütung (ca. 30 %) Tantieme (ca. 40 %) Zahlung abhängig von – Aktienkurs, Adjusted EBITDA, ROACE Individuelle Leistung Operativer Unternehmenserfolg (Adjusted EBITDA, ROACE) Untergrenze erfolgsabhängige Vergütung – – 30 % der Zielerreichung Obergrenze erfolgsabhängige Vergütung – – 200 % der Zielerreichung Abb.: Übersicht der Bestandteile der Vorstandsvergütung der E.ON AG Quellen: Hammerschmidt, N./ Brychcy, U. (2010): Spielraum für Vergütung schrumpft, in: FTD, 25.03.2010, S. 4; E.ON AG (2011): Geschäftsbericht, 2011, S. 182–186 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 285 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 285 verbundenen Messproblematik ergeben. Abschließend sollen einige wichtige Problemfelder kurz skizziert werden. – Die Messung der Erreichung strategischer Ziele erfordert in der Regel die Formulierung geeigneter Indikatoren. Im Rahmen langfristiger Ziele müssen sinnvolle „Meilensteine“ definiert und überprüft werden. Im Zusammenhang mit Erfolgspotenzialen sind geeignete Vorsteuergrößen festzulegen und zu operationalisieren. – Dabei wird häufig eine Transformation qualitativer in quantitative Größen erforderlich sein. Sieht man also ein Erfolgspotenzial in der Errichtung von Markteintrittsbarrieren, so liegt ein Problem in der (nicht objektiv möglichen) Operationalisierung und Messung des Ziels bzw. seiner Erreichung. – Ein Kernproblem liegt auch darin, dass nur solche strategische Erfolge mit Anreizen belohnt werden sollen, die den Entscheidungen bzw. Handlungen der betreffenden Personen eindeutig zugeordnet werden können. – Ein weiteres Problem liegt in der angemessenen Berücksichtigung einer möglichen Veränderung strategischer Ziele im Zeitverlauf. – Führungskräfte wechseln ihre Position, Begünstigte scheiden möglicherweise vor Erreichung messbarer Wertbeiträge aus und neue Führungskräfte treten u. U. zu einem späteren Zeitpunkt als Begünstige hinzu. Ein Problemfeld liegt in diesem Zusammenhang in der adäquaten Verrechnung der Anteile am strategischen Erfolg. – Strategische Anreizsysteme können nicht unabhängig von operativen Anreizsystemen gestaltet werden. Die möglicherweise mit der Entwicklung von Erfolgspotenzialen einhergehenden Verluste aus operativen Anreizen müssen über die gewährten strategischen Anreize zumindest kompensiert werden. Die Abstimmung der Prämienfunktionen der Anreizsysteme untereinander wird insofern häufig eine sehr komplexe Aufgabe bilden. 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung 4.5.1 Leitfragen und Begriff formaler Organisationsstrukturen Wenn man über formale Organisationsstrukturen von Unternehmen spricht, denkt man häufig zunächst an Organisationsschaubilder, die zeigen, welche organisatorischen Einheiten es in dem betreffenden Unternehmen gibt, wie diese angeordnet sind und welche hierarchische Über- und Unterordnungen zwischen ihnen bestehen. Bereits ein kurzer Blick in Geschäftsberichte von Unternehmen verdeutlicht, dass diese Organisationsschaubilder recht unterschiedlich sind und es offensichtlich verschiedene Möglichkeiten gibt, ein Unternehmen zu organisieren. Die Fragen, auf die in diesem Kapitel daher im Kern eingegangen werden, lauten entsprechend: 1. Welche Arten von Organisationsstrukturen gibt es und wie kann man sie treffend beschreiben? 2. Welches sind die Einflussfaktoren für die Wahl einer bestimmten Organisationsstruktur? 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung key words Elemente von Informations- und Kommunikationssystemen (IuK), strategische und operative IuK, Komponenten von Personalführungssystemen, strategische Anreizsysteme

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage