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Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 253 - 264

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_253

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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4 Systeme der Unternehmensführung244 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 244 zur Gestaltung der Führungsstruktur und der Führungssysteme beteiligt und prägen nachhaltig die Identität des Unternehmens.“ (Kirsch/Maaßen 1990: 163) Die Entwicklung zu Leitsystemen wird dabei eng mit der Institutionalisierung der Systeme bzw. der ihnen zugrunde liegenden Werte- und Normenstrukturen verbunden sein. 4.1.6 Planung und Evolution von Managementsystemen Managementsysteme können grundsätzlich Gegenstand der bewussten Gestaltung und damit von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen in der Unternehmung sein. Ihre bewusste Konzipierung beinhaltet dabei in der Regel Prozesse grundlegenden Wandels in der Unternehmung. Sie sind in dieser Perspektive als Gegenstand strategischen Managements und speziell der strategischen Planung zu betrachten. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von einer „Organisations- und Führungssystemplanung“ als einer spezifischen Art von Potenzialplanung und Komponente einer strategischen Planung gesprochen. Managementsysteme oder einzelne ihrer Komponenten können sich jedoch auch herausbilden. Sie bilden entsprechend Gegenstand evolutorischer Prozesse. Ihre Entwicklung und Veränderung lassen sich insofern auch mit Argumenten der Evolutionstheorie erfassen: Es geht dabei um die Evolution von Evolutionsmechanismen. Es kann unterstellt werden, dass Managementsysteme grundsätzlich gestaltbar sind, aber auch der Evolution unterliegen. In einer Gestaltungsperspektive kann – wie generell in Bezug auf Probleme des grundlegenden Wandels komplexer Systeme und speziell aus dem Blickwinkel eines strategischen Managements – die Konzeption der geplanten Evolution Anwendung finden (vgl. etwa Kirsch 1997a, 1997b). Ein grundlegendes Problem in Bezug auf die Gestaltung von Managementsystemen stellt dabei die Gewährleistung der Evolutionsfähigkeit der Systeme dar. Im Folgenden werden mit dem Planungs- und Kontrollsystem, dem Informations- und Kommunikationssystem, dem Personalführungssystem, der Organisationsstruktur sowie der Unternehmenskultur die wesentlichen Managementsysteme (im weiteren Sinne) ausführlich dargestellt. 4.2 Das Planungs und Kontrollsystem der Unternehmung 4.2.1 Begriff und Elemente von Planungs und Kontrollsystemen Planungs- und Kontrollsysteme sind spezifische Managementsysteme, also (funktionale) Subsysteme des Führungssystems einer Unternehmung. Unter dem Begriff des Planungs- und Kontrollsystems werden alle jene Strukturen, Prozeduren und Instrumente zusammengefasst, die an der Entwicklung von Plänen und der Kontrolle ihrer Realisierung beteiligt sind. Sie sind jene Systeme, die Pläne bzw. Kontrollberichte als 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung key words Arten und Merkmale von Managementsystemen, Implementierungsfunktion, Kontextfunktion, Architekturen von Managementsystemen 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung 245 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 245 Ergebnis (Output) hervorbringen. Sie können dabei durch alle Merkmale beschrieben werden, die Managementsysteme in allgemeiner Weise kennzeichnen: Elemente Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen bilden zum einen jene Individuen, Gruppen oder Organisationen, die an Planungs- und Kontrollaufgaben der Unternehmung beteiligt sind. Sie werden in der Regel als „Planungsträger“ bzw. „Kontrollträger“ bezeichnet. Planungs- und Kontrollsysteme sind entsprechend grundsätzlich soziale Systeme und können dabei durch alle Merkmale gekennzeichnet werden, welche grundsätzlich soziale Systeme aufweisen (Werte, Normen, Lebenswelt, Kultur, Sprachen etc.). Planungsträger können einzelne Personen, Gruppen oder auch Organisationen sein. Organisatorisch gesehen können sie sich auf Stellen, Abteilungen, Kollegien oder beispielsweise Projekte beziehen. Sie schließen dabei Linien- wie auch Stabseinheiten ein. Planungsträger können interner oder auch externer (wie beispielsweise Unternehmensberater, Muttergesellschaft, Wirtschaftsverbände etc.) Natur sein. Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen bilden auch Maschinen, speziell Computer: Planungs- und Kontrollsysteme sind informationsverarbeitende Systeme. Informationsverarbeitungsaktivitäten können entsprechend auch von Maschinen übernommen werden. Planungs- und Kontrollsysteme sind insofern als soziotechnische Systeme bzw. Mensch-Maschine-Systeme zu bezeichnen. Prozesse/Aktivitäten Die in Planungs- und Kontrollsystemen ablaufenden Prozesse können durch die verschiedenen Aktivitäten von Planung und Kontrolle, wie beispielsweise Analyse der Ausgangssituation, Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Handlungsalternativen, Erfassung der Ist-Größen, Vergleich von Soll- und Ist-Größen, Analyse von Abweichungen usw. beschrieben werden. Methoden Zu den Merkmalen von Planungs- und Kontrollsystemen zählen auch die verschiedenen Methoden bzw. Instrumente, die im Rahmen von Planungs- und Kontrollprozessen in der Unternehmung verwendet werden. Hierzu zählen beispielsweise Analyse-, Kreativitäts-, Prognose-, Bewertungs- und Entscheidungsmethoden, aber auch Methoden der Abweichungsanalyse im Rahmen der Kontrolle. Zu den Planungs- und Kontrollmethoden sind ebenso Sozial-Techniken zu zählen, wie sie beispielsweise Verhandlungsmethoden, Methoden der sozialen Beeinflussung oder auch die verschiedenen Methoden der Organisationsentwicklung darstellen. Regelungen/Prozeduren Den Kern von Planungs- und Kontrollsystemen stellen Regelungen/Prozeduren dar. Regelungen verkörpern bestimmte Normen, die – in allgemeiner Weise – bestimmte Merkmale der Planung und Kontrolle über die Zeit und verschiedene Organisationseinheiten hinweg festlegen. In formalisierter Form werden sie häufig in Handbüchern niedergelegt. Entsprechende Regelungen beziehen sich auf – die Arten von Planungen und Kontrollen, die im Unternehmen durchzuführen sind, – den Inhalt von Plänen („Planungsformate“) bzw. den Gegenstand von Kontrollen und Kontrollberichten, 4 Systeme der Unternehmensführung246 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 246 – den Ablauf von Planungs- und Kontrollprozessen (Regelungen der Ablauforganisation von Planung und Kontrolle), – die Aufbauorganisation von Planung und Kontrolle (im Sinne der Regelung von Planungsgremien, ihrer Aufgabenverteilung und Interaktion), – die Verwendung von Planungsmethoden, – die Verwendung von Begriffen, also die offizielle Planungssprache, – den Inhalt von Plan- und Kontrolldokumenten (in Form von Formularen). In Analogie zu Computersystemen können die Regelungen zur Planung und Kontrolle als das „Betriebssystem“ von Planungs- und Kontrollsystemen angesehen werden, während die vorangehend beschriebenen Methoden die „Anwendersoftware“ darstellten. Planungs- (und Kontroll-) Sprachen Planungs- und Kontrollsysteme sind häufig durch die Verwendung einer bestimmten Sprache gekennzeichnet. D. h. es besteht in Bezug auf Planung und Kontrolle ein bestimmtes Begriffssystem. Häufig werden bestimmte, für die Planung und Kontrolle relevante Begriffe durch Regelungen festgelegt und damit Begriffsverwendungen „standardisiert“. Festlegungen (Definitionen) von Begriffen können sich beispielsweise auf die Art von Planungen und Plänen, Planungsaktivitäten oder den Inhalt von Planungen und Plänen beziehen und dabei einen begrifflichen Bezugsrahmen für Planung und Kontrolle bilden. Zu den Komponenten der Planungssprache ist wegen der engen Interdependenzbeziehungen zum Informationssystem auch das Begriffsystem des Rechnungswesens zu zählen. Inputs und Outputs Planungs- und Kontrollsysteme sind Informationsverarbeitungssysteme. D. h. ihr Input besteht aus Informationen und ihr Ergebnis stellen Planungs- und Kontrollinformationen dar. In Planungssystemen gehen zum einen faktische Informationen ein (beispielsweise in Form gegenwarts- oder vergangenheitsbezogener Informationen über die Unternehmung oder ihre Umwelt). Zum anderen gehen valuative Informationen (in Form von Werten, Zielen, Normen), aber auch Pläne vorangegangener Perioden oder das Ergebnis anderer Planungen ein. Inputs für Kontrollsysteme bilden speziell Planbzw. Zielgrößen, Ist- oder Wird-Daten in Bezug auf die Erreichung der Zeitgrößen, aber beispielsweise auch Informationen über die jeweils gegebene Situation. Aus der Kennzeichnung von Planungs- und Kontrollsystemen als Informationsverarbeitungssysteme ergibt sich die Frage nach dem Informationsbedarf sowie der Gestaltung der Informationssysteme, die diesen Informationsbedarf zu decken haben. Strukturen Entsprechend dem allgemeinen Strukturbegriff können unterschiedliche Arten von Strukturen von Planungs- und Kontrollsystemen unterschieden werden. Zu ihnen zählen beispielsweise die Aufgabenstruktur, die Kommunikationsstruktur, die Machtstruktur, aber auch die Organisationsstruktur von Planungs- und Kontrollsystemen. Letztere sind die Menge genereller Regelungen in Bezug auf Arbeitsteilung und Koordination von Planung und Kontrolle (Aufbau- und Ablauforganisation). Subsysteme Planungs- und Kontrollsysteme von Unternehmen bestehen in der Regel aus einer Menge von Subsystemen, auch Teilplanungs- bzw. partielle Planungssysteme genannt. 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung 247 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 247 Sie sollen im Folgenden unter dem Blickwinkel des Aufbaus von Planungs- und Kontrollsystemen näher betrachtet werden. 4.2.2 Der Aufbau von Planungs und Kontrollsystemen Planungs- und Kontrollsysteme setzen sich in aller Regel aus verschiedenen Teilsystemen zusammen, in denen unterschiedliche Arten von Planungen und Kontrollen vollzogen werden und welche entsprechend unterschiedliche Arten von Plänen bzw. Kontrollberichten hervorbringen. Jedes Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems kann dabei nach allen Merkmalen beschrieben werden, wie sie vorangehend allgemein skizziert wurden (Elemente, Prozesse, Merkmale, Regelungen etc.). Zwischen den verschiedenen Teilsystemen sowie den mit ihnen verbundenen Prozessen und Plänen bestehen bestimmte Beziehungen, die später noch im Einzelnen zu betrachten sein werden. Teilplanungs- und Kontrollsysteme können auf unterschiedlichen Ebenen analysiert werden: Planungs- und Kontrollsysteme sind in der Regel hierarchisch strukturiert (vgl. Abb. 84). Arten von Teilplanungs- und Kontrollsystemen lassen sich nach verschiedenen Kriterien unterscheiden: – nach dem zeitlichen Bezug (kurz-, mittel-, langfristige Planungen und Kontrollen), – nach Planungsfeldern (Objektbereichen von Planung und Kontrolle), wie z. B. Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung, Entwicklung, Logistik, aber auch z. B. Akquisitionen, Kooperationen usw., – nach inhaltlichen Kategorien, wie Ziel-, Maßnahmen-, Ressourcen-, Grundsatzplanung, Realisation ku rz fr is ti g m it te lf ri st ig la n g fr is ti g Strategische Planungssysteme Taktische Planungssysteme Operative Planungssysteme F/E Log Prod Mark Verw Fin F/E Log Prod Mark Verw Fin Abb. 84 : Hierarchische Struktur von Planungs- und Kontrollsystemen (Quelle: in Anlehnung an Mag 1995: 156) 4 Systeme der Unternehmensführung248 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 248 – nach der Regelmäßigkeit der Erstellung von Plänen bzw. der Durchführung von Kontrollen (regelmäßige und nicht regelmäßige Planungen, wie z. B. Projektplanung), – nach den verwendeten Planungsgrößen (in mengen- oder wertmäßigen/finanziellen Größen, z. B. Planungsrechnung/Budgetierung). Zur Kennzeichnung konkreter Teilplanungs- und -kontrollsysteme können die verschiedenen Kriterien miteinander kombiniert werden. Zwischen den verschiedenen Teilplanungssystemen bzw. ihren Prozessen und den sich aus ihnen ergebenden Plänen bestehen verschiedene Arten von Dependenz- bzw. Interdependenzbeziehungen: Verschiedene Teilplanungen sind in der Weise voneinander abhängig, dass die Realisierung eines Planes Auswirkungen auf die Realisierung eines anderen Planes setzt. Aus den verschiedenen Dependenz- bzw. Interdependenzbeziehungen ergibt sich ein Koordinationsbedarf. Ein Beispiel für Interdependenzbeziehungen verschiedener Teilpläne in Unternehmen im Sinne inhaltlichen Beziehungen vermittelt Abb. 85. Wie bereits beschrieben, sind viele Planungs- und Kontrollsysteme von Unternehmen mehrstufig strukturiert, d. h. weisen Teilplanungs- und Teilkontrollsysteme auf unterschiedlichen Ebenen auf. Abb. 86 beschreibt beispielhaft ein Denkmodell für den Aufbau von Planungs- und Kontrollsystemen (zu anderen Denkmodelle siehe auch Koch 1982 oder Kirsch/Maaßen 1990). Eine klassische (wenn auch stark vereinfachende) Sichtweise ist die Unterscheidung von einer operativen, einer taktischen und einer strategischen Ebene von Planung und Kontrolle. Im Folgenden soll allein näher auf die Merkmale von strategischen Planungs- und Kontrollsystemen eingegangen werden. Güterebene Absatzplanung Produktionsplanung Beschaffungsplanung Materialplanung Personalplanung Investitionsplanung KostenplanungLeistungsplanung Erfolgsplanung Geldebene Einnahmenplanung Ausgabenplanung Kreditplanung Liquiditätsplanung Langfr. Finanzplanung u. Finanzanlageplanung Kurzfr. Kreditplanung (Deb., Kred., Banken) Finanzplanung Abb. 85 : Inhaltliche Beziehungen verschiedener Teilpläne (Quelle: Mag 1995: 131) 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung 249 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 249 4.2.3 Strategische Planungs und Kontrollsysteme Die operative, taktische und strategische Ebene von Planung und Kontrolle können durch verschiedene Merkmale, wie – den relevanten Objektbereich (Breite des Planungsfeldes), – den zeitlichen Bezug, – den Detaillierungsgrad, – den Differenzierungsgrad (im Sinne der Zerlegung von Gesamtplänen in Teilpläne), – die Problemstruktur, Abb. 86 : Integriertes Gesamtplanungssystem (Quelle: in Anlehnung an Hahn 2001) 4 Systeme der Unternehmensführung250 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 250 – den Unsicherheitsgrad sowie – die Ebene der Unternehmensführung, auf der die Planungen jeweils vollzogen werden, gekennzeichnet werden. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal besteht auch darin, ob sich die Planung auf die möglichst effiziente Nutzung gegebener Ressourcen (operative Planung) oder auf die Entwicklung von Ressourcen bezieht, welche den zukünftigen Erfolg der Unternehmung, also den Aufbau von Erfolgspotenzialen betreffen. Die Abb. 87 gibt einen Überblick über die Charakterisierung der drei Ebenen von Planungs- und Kontrollsystemen auf der Grundlage dieser Merkmale. Entsprechend dieser skizzierten Merkmalen, aber auch den bereits vorher beschriebenen Kennzeichen der strategischen Unternehmensführung, beziehen sich strategische Planungssysteme auf – die Planung und Entwicklung der Gesamtunternehmung bzw. ihrer wichtigsten Teilbereiche, – eine tendenziell langfristige Perspektive, – eine Planung in globalen Größen, – den Aufbau von Erfolgspotenzialen, – die Lösung schlecht-strukturierter Probleme, – Entscheidungen unter Unsicherheit. Abb. 87 : Charakterisierung verschiedener Planungsebenen Ebenen der Planung strategische taktische operative Planung Planung Planung Objektbereich (Breite) Fristigkeit (zeitlicher Bezug) Detaillierungsgrad Gesamtunternehmen Teilbereiche langfristig kurzfristig gering hoch Differenziertheit Führungsebene Problemstruktur Wertprämissen Potenziale Informationsgrad gering groß obere mittlere/untere schlecht-strukturiert wohl-strukturiert hohe Relevanz geringe Relevanz gering groß Aufbau neuer Potenziale (Erfolgspotenziale) Nutzung/Pflege bestehender Potenziale Merkmale 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung 251 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 251 Die Bereiche der strategischen Planung bilden die bereits früher in diesem Buch im Einzelnen beschriebenen Komponenten der Unternehmenspolitik, also die Formulierung von Zielen, von Strategien auf unterschiedlichen Ebenen, die Entwicklung von Unternehmensgrundsätzen, aber auch die Konzipierung der Führungsorganisation sowie der verschiedenen Managementsysteme. Wie es bereits die Abb. 86 sichtbar werden lässt, können auch strategische Planungssysteme aus verschiedenen Subsystemen bestehen. In der Unternehmenspraxis werden sich die Architekturen strategischer Planungssysteme entsprechend den jeweiligen Bedingungen und Anforderungen wesentlich unterscheiden. Der Differenzierungsgrad kann dabei sehr unterschiedlich sein. Im Sinne eines Denkmodells sollen als Grundkomponenten strategischer Planungssysteme angenommen werden: – Formen der strategischen Rahmenplanung, – Formen der strategischen Programmplanung, – strategische Projektplanung. Gegenstand der strategischen Rahmenplanung bildet die Entwicklung einer globalen Konzeption für die zukünftige langfristige Entwicklung der Unternehmung. Strategische Rahmenpläne werden typischerweise Aussagen zu den grundlegenden Unternehmenszielen, zu den verfolgten Unternehmensgrundsätzen und der Unternehmensmission, aber auch konstitutiven Komponenten, wie Aussagen zur Unternehmensrechtsform oder zum Standort umfassen (vgl. zu den Komponenten ausführlich Abschnitt 2.3). Die strategische Rahmenplanung ist eine globale, nicht periodische Art der Planung. Der strategische Rahmenplan wird in der Regel über längere Zeit relativ stabil bleiben, ist aber regelmäßig auf seine Aktualität zu überprüfen und ggf. an Veränderungen der Bedingungen und normativen Vorstellungen der relevanten Entscheidungsträger anzupassen. Er bildet Leitlinien, Beschränkungen für die Entwicklung der konkreteren Ziele und Strategien der Unternehmung und ist Ausgangspunkt für die Selbstdarstellung nach außen (im Sinne der Entwicklung einer Corporate Identity) wie auch Maßnahmen der Motivation bzw. Mobilisierung der Mitarbeiter nach innen. Formen der strategischen Programmplanung beziehen sich auf unterschiedlichen Ebenen auf die Entwicklung von Zielen, Strategien sowie des damit verbundenen Ressourceneinsatzes. Sie schließen insofern zum einen die Entwicklung von Zielen für die Gesamtunternehmung wie auch die wesentlichen Teilbereiche der Unternehmung (wie z. B. die strategischen Geschäftsfelder oder Sparten) ein. Zum anderen umfassen sie sowohl die Bestimmung des strategischen Portfolios als auch von Geschäftsfeldstrategien und der mit ihnen verbundenen Markteintritts- und -austrittsstrategien, aber auch die verschiedenen Arten von Funktionalstrategien. Eingeschlossen sind dabei auch strategische Investitionsplanungen. Strategische Programmplanungen stellen die relativ konkreten Komponenten der Entwicklung der konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmung dar. Sie können sowohl periodisch als auch nichtperiodisch erfolgen. Einen dritten Bestandteil strategischer Planungssysteme bilden Formen der strategischen Projektplanung. Hier geht es definitionsgemäß um die Planung außergewöhnlicher, zeitlich begrenzter Aufgabenkomplexe. Sie können sich sowohl auf die Entwicklungen neuer Strategien, als auch auf die Phase der Implementierung von Strategien beziehen. Sie schließen dabei insbesondere auch die Konzipierung bzw. den Wandel der Organisationsstruktur sowie von Managementsystemen ein. Die vorangehend skizzierten Objektbereiche der strategischen (Teil-) Planungen bilden auch Bezugspunkt der strategischen Kontrolle. Die strategische Kontrolle weicht dabei wegen der spezifischen Merkmale der strategischen Perspektiven wesentlich von der 4 Systeme der Unternehmensführung252 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 252 operativen Kontrolle ab. Die spezifischen Anforderungen an eine strategische Kontrolle ergeben sich dabei zum einem aus dem langfristigen Bezugszeitraum der strategischen Planung und der damit verbundenen Tatsache, dass sich die strategische Planung weniger auf kurzfristige Erfolgsgrößen, als auf die Entwicklung von strategischen Erfolgspotenzialen bezieht. Zum anderen resultieren sie daraus, dass im Rahmen einer strategischen Planung Ziele nicht als gegeben betrachtet werden können, sondern selbst Gegenstand der Planung bilden. Auf strategischer Ebene ist insofern eine andere Art bzw. Logik von Kontrolle notwendig als auf der operativen Ebene. Die strategische Kontrolle umfasst insbesondere vier Komponenten: – die Prämissenkontrolle, – die Implementierungskontrolle, – die strategische Überwachung, – die Überprüfung der Definition strategischer Geschäftsfelder (vgl. Steinmann/ Kustermann 1996). Die Prämissenkontrolle beinhaltet eine permanente, praktisch ab Erstellung der Pläne zu vollziehende Überprüfung der dem Plan zugrunde liegenden Annahmen. Die Prämissenkontrolle ist dabei eine gerichtete, antizipative, also auf dem Vorlauf beruhende Kontrolle. Die Implementierungskontrolle schließt verschiedene Arten der Kontrolle ein: Sie umfasst zum einen die Überprüfung der adäquaten Umsetzung der strategischen Pläne in taktische und operative Pläne. Zum anderen beinhaltet sie die Prüfung, dass die in den Plänen vorgesehenen Entscheidungen und Maßnahmen in der Realität auch (rechtzeitig) vollzogen werden. Schließlich erstreckt sich die strategische Kontrolle auch auf die Überprüfung der Ergebnisse von Teilschritten. Sie schließt insofern auch die Überprüfung der Realisierung angestrebter Zwischenzustände (sog. „Mile stones“) ein. Letztere ist insofern eine Ergebniskontrolle, welche auch die traditionelle operative Kontrolle einschließt, und umfasst dabei sowohl eine reaktive als auch eine antizipative Kontrolle. Auf dieser Ebene ist auch die Messung der Entwicklung von Erfolgspotenzialen anzusiedeln. Eine dritte Art der strategischen Kontrolle besteht in der sog. strategischen Überwachung, auch als strategische Frühaufklärung bezeichnet. Sie ist auf die Gewinnung von Informationen über mögliche Ereignisse gerichtet, die Probleme (im Sinne von Chancen und Gefahren) in Bezug auf die Realisierung der für die Zukunft angestrebten Entwicklung beinhalten können. Hier ist die Beobachtungsaktivität ungerichtet („Scanning“). Die Form der Kontrolle ist antizipativ und erstreckt sich insbesondere auf die Erfassung, Verstärkung und Interpretation sog. schwacher Signale. Im Rahmen einer strategischen Kontrolle ist schließlich auch mehr oder weniger permanent zu überprüfen, ob die in der Vergangenheit vollzogene Definition bzw. Segmentierung der strategischen Geschäftsfelder beibehalten werden kann oder aufgrund von internen oder externen Entwicklungen einer Veränderung zu unterziehen ist. 4.2.4 Variablen, Architekturen und Determinanten von Planungs  und Kontrollsystemen Entsprechend den vorangehenden Überlegungen lassen sich Planungs- und Kontrollsysteme über unterschiedliche Größen erfassen, aber auch gestalten. Über diese Variablen lassen sich ebenso unterschiedliche Architekturen und damit auch Entwicklungsstände 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung 253 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 253 von Planungs- und Kontrollsystemen beschreiben. Die Frage nach der Erklärung unterschiedlicher Planungs- und Kontrollarchitekturen führt unmittelbar zur Frage nach den Einflussgrößen, die die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen bestimmen. Aus den bisherigen Ausführungen ergibt sich, dass die Planungs- und Kontrollsysteme von Unternehmen sich entsprechend verschiedener Größen unterscheiden. Diese Variablen können gleichzeitig als Gestaltungsgrößen interpretiert werden. Als grundlegende Variablen von Planungs- und Kontrollsystemen können betrachtet werden: – die Art der (Teil-) Planungen und Kontrollen, die im Unternehmen vollzogen werden. Die Teilplanungen können dabei selbst durch verschiedene Merkmale, wie beispielsweise das zugrunde liegende Planungsfeld, den zeitlichen Horizont, die inhaltlichen Kategorien, die Regelmäßigkeit, den Detaillierungsgrad und die Flexibilität, beschrieben werden. Die Betrachtung nach dem Planungsfeld schließt dabei auch die Vollständigkeit der Planung ein, also das Maß, in dem die verschiedenen Teilbereiche der Unternehmung in der Planung abgedeckt werden, – die Ebenen der Planung (Ein- bzw. Mehrstufigkeit des Planungssystems, beispielsweise in Form von operativer, taktischer und strategischer Planung), – der Integrationsgrad und die Integrationsmechanismen des Systems, – die zugrunde liegenden Funktionsprinzipien, – die Hierarchiedynamik (Ableitungsrichtung), – die Aufbau- und Ablauforganisation von Planung und Kontrolle, – der Programmierungsgrad (Standardisierungsgrad, „Regelungsdichte“), – der Formalisierungsgrad, – der Methodeneinsatz und – die Computerunterstützung. Entsprechend dieser Variablen lassen sich auch unterschiedliche Architekturen und Entwicklungsstadien von Planungs- und Kontrollsystemen in der Praxis unterscheiden. So gibt es beispielsweise auf der einen Seite Unternehmen, die nur relativ rudimentäre Planungs- und Kontrollsysteme beispielsweise derart aufweisen, dass nur verschiedene Teilplanungen (quasi als „Insellösungen“, möglicherweise kurzfristig orientiert) in relativ globaler und wenig formalisierter und programmierter Weise vorliegen. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die über ein mehrstufig aufgebautes Planungssystem verfügen, das die verschiedenen Teilbereiche der Unternehmung vollständig abdeckt, kurz-, mittel- und langfristige Perspektiven integriert und beispielsweise durch einen umfassenden Methoden- und Computereinsatz gekennzeichnet ist. Aus der Feststellung, dass sich die Planungs- und Kontrollsysteme von Unternehmen in der Praxis in starkem Maße unterscheiden, folgt unmittelbar die Frage nach den Einflussgrößen für die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen. Aus einer theoretischen Perspektive stellen sie die relevanten Erklärungsgrößen dar. In globaler Weise lassen sich die verschiedenen potenziellen Einflussgrößen in externe und interne Faktoren unterscheiden. Zu den externen Faktoren zählen insbesondere die Komplexität und die Dynamik der Umwelt, insbesondere der Märkte, auf denen die Unternehmung tätig ist, aber auch die Bedingungen der gesellschaftlichen Umwelt, insbesondere die jeweilige Kultur (beispielsweise in Bezug auf die Bedeutung von Rationalität, die Einstellung gegenüber Unsicherheit oder die zeitliche Perspektive). Letztere ist dabei insbesondere bei der Erklärung unterschiedlicher Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen in verschiedenen Ländern bzw. regionalen Räumen relevant (vgl. Bamberger/Wrona 2003). Zu den möglichen internen Einflussgrößen sind insbesondere zu zählen: 4 Systeme der Unternehmensführung254 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 254 – die Unternehmensgröße und ihre Veränderung (Wachstum), – die Strategie der Unternehmung sowohl in Bezug auf Produkt-/Markt-Strategien, wie Spezialisierung/Diversifizierung, Internationalisierung oder vertikale Integration, als auch verfolgte Wettbewerbsstrategien (beispielsweise Kostenführerschaft oder Differenzierung), – die verwendeten Fertigungs- und Informationstechnologien, – die Planungserfahrung, – eine Konzernmitgliedschaft, – die Rechtsform, – Persönlichkeitsmerkmale der Führungskräfte, wie beispielsweise die verfolgte Führungs- bzw. Planungsphilosophie, – die Gestaltung der Organisationsstruktur sowie der anderen Managementsysteme (wie insbesondere der Merkmale von Informations- und Kommunikationssystemen, Personalführungssystemen oder der Unternehmenskultur). Wie bereits an anderer Stelle beschrieben, sind die verschiedenen Managementsysteme in starkem Maße interdependent und insofern koordinationsbedürftig. Dabei ist zu unterstellen, dass speziell die Merkmale von Organisationsstrukturen über die Bestimmung der Aufgabenkomplexe und ihrer Beziehungen, aber auch der Entwicklungsstand von Informations- und Kommunikationssystemen einen starken Einfluss auf die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen haben wird. 4.2.5 Ein situativer Ansatz von Planungs und Kontrollsystemen Es ist sinnvoll, die Merkmale von Planungs- und Kontrollsystemen nicht nur auf mögliche Einflussgrößen, sondern auch auf den Erfolg, sei es der Unternehmung, sei es von Planungs- und Kontrollsystemen und -prozessen, zu beziehen. In dieser Perspektive liegt es auf der Hand, dass es „das“ ideale Planungs- und Kontrollsystem nicht geben wird. Die Effizienz von Planung und Kontrolle ist abhängig von den jeweiligen Bedingungen (der „Situation“ bzw. dem internen und externen „Kontext“, wie vorangehend beschrieben) des Unternehmens bzw. des Planungs- und Kontrollsystems (siehe Abb. 88 bzw. ebenso auch bereits Welge 1985: 557 ff.). Wenn auch dieser Grundgedanke plausibel, ja banal erscheint, so ist doch bisher der wissenschaftliche Erkenntnisstand zu den relevanten Beziehungen sehr gering. So Abb. 88 : Ein situativer Ansatz von Planungs- und Kontrollsystemen (Quelle: in Anlehnung an Welge 1985: 560) Bedingungen Gesamteffizienz Planungs- u. Kontrolleffizienz Planungs- und Kontrollsystem 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung 255 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 255 liegen etwa ebenso kaum Befunde zur Erklärung der Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen über die verschiedenen Einflussgrößen, wie zur Erklärung von Effizienzunterschieden verschiedener Planungs- und Kontrollsysteme in unterschiedlichen Kontexten vor (siehe auch Welge/Rüth 1989). Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass die Erklärung von Planungs- und Kontrollsystemen über die genannten Situationsvariablen nur einen Ansatzpunkt einer Erklärung bietet und über andere theoretische Konzeptionen, wie z. B. über personalistische, die Agenturtheorie oder institutionalistische Ansätze, zu ergänzen ist. 4.3 Das Informations und Kommunikationssystem der Unternehmung Strategische Unternehmensführung bzw. ein strategisches Management ist heute praktisch in allen Unternehmen ohne den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) kaum noch denkbar. Entscheidungsprozesse sind immer Informationsverarbeitungsprozesse. Unternehmensführung beinhaltet ebenso umfassende Prozesse der Kommunikation. Dies gilt in Bezug auf die Gewinnung, Übertragung und Verarbeitung sowohl interner als auch externer Informationen. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien bieten umfassende Möglichkeiten der Unterstützung dieser Prozesse, z. B. in Form von Video-Conferencing, modernen Management-Informations-Systemen sowie der Nutzung von Internet und Intranets. 4.3.1 Merkmale von Informations und Kommunikationssystemen IuK-Systeme als spezifische Managementsysteme sind Strukturen, Prozeduren und Instrumente zur Information und Kommunikation im Unternehmen. Entsprechend können IuK-Systeme durch die gleichen Merkmale gekennzeichnet werden, durch die vorangehend auch Managementsysteme (vgl. Abschnitt 4.1.2) allgemein beschrieben wurden: Elemente von IuK-Systemen bilden jene Personen und Sachmittel, die an der Realisierung von Informations- und Kommunikations-Aktivitäten im Unternehmen beteiligt sind. Von besonderer Bedeutung sind dabei moderne Informations- und Kommunikationstechnologien. Obwohl ein IuK-System nicht zwangsläufig auf dem Einsatz solcher Technologien basieren muss, ist dies doch heute fast immer die Regel. Ausnahmen finden sich hier wohl nur noch in wenigen Klein- und Kleinstunternehmen mit wenigen Mitarbeitern. Mit Hilfe moderner Informationstechnologien sind Menschen in der Lage, Aktivitäten der Informationsgewinnung (z. B. Informationssuche im Internet), verarbeitung (z. B. Projektmanagementsoftware) und der Informationsübertragung (z. B. E-Mail) deutlich schneller und effizienter durchzuführen. Zu den grundlegenden Prozessen bzw. Aktivitäten in IuK-Systemen zählen die Suche, Erfassung, Speicherung, Verarbeitung und Übertragung von Informationen. In einer etwas differenzierteren Sichtweise werden auch Aktivitäten der Informationsgenerie- 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung key words Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen (PuK), Hierarchie von PuK, strategische PuK, strategische Rahmen-, Programm-, Projektplanung

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage