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Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 238 - 253

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_238

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 229 Systeme der Unternehmensführung: Managementsysteme – Organisations struktur – Unternehmenskultur 4 Systeme der Unternehmensführung4 Kapitelübersicht 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen. . . . . . . . . . . 231 4.1.1 Arten von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 4.1.2 Merkmale von Managementsystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 4.1.3 Funktionen von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 4.1.4 Architekturen von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 4.1.5 Die Erklärung und Gestaltung von Managementsystemen als Gegenstand einer Theorie der strategischen Unternehmensführung . . . . . . . 242 4.1.6 Planung und Evolution von Managementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . 244 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 4.2.1 Begriff und Elemente von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . 244 4.2.2 Der Aufbau von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . 247 4.2.3 Strategische Planungs- und Kontrollsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 4.2.4 Variablen, Architekturen und Determinanten von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 4.2.5 Ein situativer Ansatz von Planungs- und Kontrollsystemen . . . . . . . . 254 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung . . . . . . . 255 4.3.1 Merkmale von Informations- und Kommunikationssystemen . . . . . . . 255 4.3.2 Subsysteme und Aufbau von Informations- und Kommunikationssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 4.3.3 Strategische Informations- und Kommunikationssysteme . . . . . . . . . . 259 4.3.4 Computergestützte strategische Informations- und Kommunikationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 4 Systeme der Unternehmensführung230 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 230 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 4.4.1 Begriff und Komponenten von Personalführungssystemen . . . . . . . . . 271 4.4.2 Die Bedeutung von (strategischen) Anreizsystemen für die strategische Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 4.4.2.1 Anreize und Anreizsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 4.4.2.2 Die Gestaltung von Anreizsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 4.4.2.3 Theoretische Fundierung von Anreizsystemen . . . . . . . . . . . . 277 4.4.2.4 Anforderungen an Anreizsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 4.5.1 Leitfragen und Begriff formaler Organisationsstrukturen. . . . . . . . . . 285 4.5.2 Dimensionen formaler Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 4.5.2.1 Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 4.5.2.2 Konfiguration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 4.5.2.3 Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 4.5.2.4 Entscheidungsdelegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 4.5.2.5 Formalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 4.5.3 Spezifische Funktionen von Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . 292 4.5.4 Die Erklärung von Organisationsstrukturen – Überblick über wichtige Erklärungsansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 4.5.5 Typen von Organisationsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 4.5.5.1 Vorbemerkung und ausgewählte Typologien . . . . . . . . . . . . . . 298 4.5.5.2 Die Mintzberg-Typologie von Organisationsstrukturen . . . . . . 298 4.5.6 Organisationsformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 4.5.6.1 Die funktionale Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 4.5.6.2 Die divisionale Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 4.5.6.3 Die Matrixorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 4.5.6.4 Die Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 4.5.6.5 Strukturtypen in internationalen Unternehmen . . . . . . . . . . . 306 4.5.6.6 Ansatzpunkte zu neuen Organisationsformen . . . . . . . . . . . . . 308 4.5.7 Führungsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 4.6 Die Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 4.6.1 Begriff und Merkmale der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 4.6.2 Typologien von Unternehmenskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 4.6.3 Wirkungen und Risiken von Unternehmenskulturen . . . . . . . . . . . . . 319 4.6.4 Gestaltung und Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen . . . . . . . . 323 4.6.4.1 Darf man die Unternehmenskultur verändern? . . . . . . . . . . . . 323 4.6.4.2 Kann man Unternehmenskultur verändern? . . . . . . . . . . . . . . 323 4.6.5 Exkurs: Kultur in der Betriebswirtschaftslehre als externe Variable. . 325 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 231 Die folgenden Ausführungen sollen einen Überblick darüber vermitteln, inwieweit Aktivitäten der Unternehmensführung wie Planung oder Kontrolle durch Systeme unterstützt werden können. Neben einführenden Hinweisen zum Begriff, den Arten und den Funktionen von Managementsystemen werden mit Planungs- und Kontrollsystemen, Personalführungssystemen und Informations- und Kommunikationssystemen drei wichtige solcher Systeme näher dargestellt und um die Organisationsstruktur und die Unternehmenskultur ergänzt. 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen Unternehmensführung beinhaltet nicht nur die Durchführung verschiedener Führungsaktivitäten, wie sie beispielsweise durch die traditionellen Führungsfunktionen Planung, Organisation, Mitarbeiterführung oder Kontrolle beschrieben werden können, sondern auch die Entwicklung von Systemen, mit denen die Durchführung dieser Aufgaben unterstützt werden soll. Diese Systeme werden in der Literatur wie in der Praxis mit unterschiedlichen Begriffen belegt (wie beispielsweise Führungs(teil)systeme, administrative Systeme, business systems etc., vgl. etwa Kirsch/Maaßen 1990, Wild 1974, Töpfer 1976, Mag 1995, Horváth 2009, Küpper 1987). Im Folgenden soll von Managementsystemen gesprochen werden. Managementsysteme sind Strukturen, Prozeduren und Instrumente, mit denen in sozialen Systemen Führungsaufgaben erfüllt und unterstützt werden (vgl. Wild 1974: 32). Managementsysteme bilden dabei Subsysteme des Führungssystems. Die zugrunde liegende Sichtweise besteht dabei darin, dass die Aufgabe des Führungssystems in der Lenkung der physischen Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung besteht. Mit wachsender Komplexität dieser Aufgabe (und der Wahrnehmung der mit ihr verbundenen Grundfunktionen der Führung, wie der Koordination, der Unsicherheits- und Komplexitätshandhabung sowie der Umweltanpassung) werden Subsysteme ausdifferenziert, mit denen bestimmte Führungsaufgaben erfüllt werden sollen (vgl. Abb. 77). Mit der Ausdifferenzierung der Managementsysteme sollen die Fähigkeiten des Führungssystems verstärkt werden. Solche Fähigkeiten lassen sich dabei sowohl hinsichtlich der Erfüllung der zuvor genannten Grundfunktionen der Führung als auch aus dem Blickwinkel der Anforderungen einer fortschrittsfähigen Organisation im Sinne der Lernfähigkeit, der Handlungsfähigkeit und der Responsiveness interpretieren. Die Bildung von Managementsystemen kann insofern auch in Beziehung zur Rationalisierung bzw. der Professionalisierung des Führungsverhaltens (siehe auch Abschnitt 1.4) gesetzt werden. Die Existenz von Managementsystemen ist insofern ein Ausdruck der Professionalisierung der (strategischen) Führung und des Bestehens eines strategischen Managements. 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen 4 Systeme der Unternehmensführung232 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 232 4.1.1 Arten von Managementsystemen Managementsysteme können nach verschiedenen Kriterien unterschieden und gebildet werden. Die allgemeine Perspektive ist dabei, dass die Kriterien, die für die Unterscheidung unterschiedlicher Aufgaben der Führung verwendet werden können, auch den Ausgangspunkt für die Differenzierung von Managementsystemen bilden können. Das am häufigsten verwendete Kriterium bilden die Führungsfunktionen, auf die sich das Managementsystem bezieht und die durch dieses erfüllt und unterstützt werden sollen. Da die Führungsfunktionen selbst unterschiedlich definiert werden, werden in der Literatur auch unterschiedliche Arten von Managementsystemen unterschieden. Einen Überblick über verschiedene Differenzierungen von Managementsystemen in der Literatur vermittelt Abb. 78. So spricht Wild (1974: 32 ff.) beispielsweise von allgemeinen Führungsprinzipien, dem Zielsystem bzw. Zielbildungssystem, dem Planungssystem, dem Organisationssystem, dem Kontrollsystem, dem Informationssystem, dem Motivationskonzept und Anreizsystem sowie dem Personalentwicklungssystem. Hax/Majluf (1991: 93 ff.) unterscheiden Planungssystem, Führungskontrollsystem, Kommunikations- und Informationssystem sowie Motivations- und Belohnungssystem und setzen diese im Rahmen eines strategischen Managements in Bezug zur Organisationsstruktur sowie zur Unternehmenskultur. Kirsch und Mitarbeiter beziehen sich bei ihrer Beschreibung der Architektur von Managementsystemen in Form von Denkmodellen beispielhaft auf Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Dokumentationssysteme, Systeme des Management Development sowie Anreiz- und Sanktionssysteme (vgl. etwa Kirsch/Maaßen 1990). Töpfer (1976) differenziert zwischen dem Abb. 77 : Führungssysteme, Managementsysteme und Leistungserstellungssysteme Physische Systeme und Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung = Systeme und Prozesse der Regelung und Steuerung Umwelt Managementsystem A Managementsystem B Managementsystem C = Führungsteilsysteme Umwelt Informationen Informationen Führungssystem 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen 233 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 233 Planungs- und Kontrollsystem, dem Informationssystem, dem Motivations- und Anreizsystem, dem Management Development-System sowie dem Organisationssystem. Andere Autoren beziehen insbesondere auch Controllingsysteme in die Betrachtung von Managementsystemen ein. Neben globalen Führungsfunktionen, wie Planung, Mitarbeiterführung oder Kontrolle, können auch einzelne, spezifische Führungsaufgaben Bezugsobjekt von Managementsystemen bilden. So wird beispielsweise von Qualitäts-, Umwelt- oder Innovationsmanagementsystemen gesprochen. Aus dem Blickwinkel von Führungsfunktionen sollen im Rahmen der Analyse der strategischen Unternehmensführung im Folgenden – Planungs- und Kontrollsysteme, – Informations- und Kommunikationssysteme sowie – Personalführungssysteme im Mittelpunkt stehen. Sie werden dabei in enger Beziehung zur Organisationsstruktur sowie zur Unternehmenskultur gesehen. Allerdings werden letztere begrifflich nicht den Managementsystemen zugeordnet. Häufig ist es jedoch bei der Analyse von Problemen der strategischen Unternehmensführung sinnvoll bzw. zweckmäßig, Managementsysteme sowie Organisationsstruktur und Unternehmenskultur gemeinsam zu betrachten. Man kann sie dann unter dem Begriff von Managementsystemen im weiteren Sinne oder auch dem der „internen Konfiguration“ (Ansoff et al. 1976) zusammenfassen (siehe auch Abb. 79). Autor Managementsysteme Wild (1974: 32 ff.) • Allgemeine Führungsprinzipien • Zielsystem bzw. Zielbildungssystem • Planungssystem • Organisationssystem • Kontrollsystem • Informationssystem • Motivationskonzept • Anreizsystem • Personalentwicklungssystem Hax/Majluf (1991: 93 ff.) • Planungssystem • Führungskontrollsystem • Kommunikations- und Informationssystem • Motivations-und Belohnungssystem • Organisationsstruktur • Unternehmenskultur Kirsch u. Mitarbeiter (Kirsch/Maaßen 1990: 1 ff.) • Planungs- und Kontrollsysteme • Informations- und Dokumentationssysteme • Systeme des Management Development • Anreiz- und Sanktionssysteme Töpfer (1975: 225 ff.) • Planungs- und Kontrollsystem • Informationssystem • Motivations-und Anreizsystem • Management-Development-System • Organisationssystem Abb. 78 : Überblick über Differenzierungen von Managementsystemen in der Literatur 4 Systeme der Unternehmensführung234 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 234 Managementsysteme lassen sich jedoch nicht nur nach den Führungsfunktionen, auf die sie sich beziehen und die sie unterstützen, unterscheiden. Sie können auch nach Unternehmensfunktionen bzw. Funktionsbereichen (und damit nach organisatorischen Kriterien) differenziert werden. So wird man beispielsweise von Beschaffungs-, Produktions-, Marketing-, Logistik-, F&E- oder Personalmanagementsystemen sprechen. Ein drittes, für die weiteren Überlegungen wichtiges Kriterium für die Abgrenzung unterschiedlicher Managementsysteme besteht darin, ob sich die Managementsysteme auf die Unterstützung operativer oder strategischer Führungsaufgaben beziehen. Entsprechend werden operative und strategische Managementsysteme unterschieden. Die vorangehend betrachteten wie auch weitere mögliche Kriterien können miteinander kombiniert werden. So können beispielsweise in Bezug auf Marketing Marketingplanungs-, -informations-, -führungs- und -kontrollsysteme unterschieden werden. Dabei ist zwischen operativen und strategischen Systemen zu differenzieren. Zu berücksichtigen ist ebenfalls, dass Managementsysteme dauerhaft installiert, aber auch zeitlich begrenzt sein können. Mit den verschiedenen Kriterien wurde gleichzeitig ein erstes Instrumentarium zur Analyse von Architekturen von Managementsystemen entwickelt. 4.1.2 Merkmale von Managementsystemen Managementsysteme können grundsätzlich durch die allgemeinen Merkmale von Systemen und speziell von Führungssystemen beschrieben werden. Dies bedeutet, dass sie gekennzeichnet werden können über ihre – Elemente, – Aktivitäten/Aufgaben/Prozesse, – ihre Inputs und Outputs, Planungs- und Kontrollsysteme Informations- und Kommunikationssysteme Personalführungssysteme Organisationsstruktur Unternehmenskultur Managementsysteme im engeren Sinne Managementsysteme = Strukturen, Prozeduren, Instrumente zur Erfüllung und Unterstützung von Führungsfunktionen Abb. 79 : Managementsysteme im engeren und im weiteren Sinne 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen 235 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 235 – Methoden, – Prozeduren, – Technologien, – Subsysteme und – Strukturen. Ihre wesentlichen Elemente sind Menschen als „Aufgaben-Träger“ („Planungs-, Kontroll-, Controllingträger“) sowie Maschinen, speziell Computer. Sie sind damit als sozio-technische Systeme ausgezeichnet. Sie können dabei durch alle Merkmale sozialer Systeme gekennzeichnet sein. Dies beinhaltet auch, dass sie sowohl aus einer Außenperspektive als auch einer Binnenperspektive untersucht werden können. Managementsysteme sind entsprechend nicht nur über ihre beobachtbaren Merkmale zu erfassen. Sie können auch unterschiedliche Lebenswelten als Menge von Lebens- und Sprachformen beinhalten. Managementsysteme können durch spezifische Sprachen (also beispielsweise die Verwendung bestimmter Begriffssysteme), unterschiedliche Kulturen sowie institutionelle Ordnungen gekennzeichnet sein. Sie können selbst als institutionelle Ordnungen im Sinne von Habermas betrachtet werden (s. Kirsch 1997a: 172 ff.). Der Output von Managementsystemen sind bestimmte Leistungen (wie beispielsweise Pläne, Informationen, Kontrollberichte) für die Unternehmensführung oder andere Managementsysteme. Dabei kann untersucht werden, wie und in welchem Maße diese Leistungen auch operativ wirksam werden, also die Entscheidungen und das Handeln der Unternehmensführung konkret bestimmen bzw. beeinflussen. Hierauf wird später im Zusammenhang mit der Betrachtung von Kern- und Leitsystemen zurückzukommen sein. Zentrale Komponenten aller Managementsysteme stellen Prozeduren („Verfahren“, „Regelungen“, „Prinzipien“) dar. Als Normen beinhalten sie Regelungen bzw. Erwartungen in Bezug auf den Inhalt und die Reihenfolge von Aktivitäten im Managementsystem, die Merkmale seines Inputs sowie seines Outputs (beispielsweise über die Festlegung der Formate von Plänen, Plan- oder Kontrollberichten), die Definition von Rollen und ihrer Beziehungen, die Verwendung von Begriffen oder die Beziehungen zwischen verschiedenen Teilsystemen. Prozeduren (Planungs-, Informations-, Kontrollprozeduren) bestimmen wesentlich den Aufbau und das Funktionieren von Managementsystemen. Der „Programmierungsgrad“ bzw. die „Regelungsdichte“ stellt dabei eine Variable dar. Prozeduren können aus der Außenperspektive beobachtbar sein; beispielsweise können sie in Handbüchern schriftlich fixiert sein. Sie können aber auch nur in der Binnenperspektive erleb- und verstehbar sein und lediglich in Form impliziter Praktiken wirken. Prozeduren können Gegenstand der Institutionalisierung sein und entsprechend Komponenten institutioneller Ordnungen bilden. Managementsysteme können aus verschiedenen Subsystemen bestehen. So setzen sich sowohl Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikationssysteme als auch Personalführungssysteme aus mehreren Teilsystemen zusammen. Eine Analyse von Teilsystemen kann jeweils nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen. Managementsysteme können insofern hierarchisch aufgebaut sein. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Unterscheidung operativer und strategischer Managementsysteme. Planungsund Kontrollsysteme können insofern beispielsweise in operative und in strategische Systeme unterschieden werden. Operative Planungs- und Kontrollsysteme wiederum können z. B. die Subsysteme Beschaffungs-, Absatz- oder Produktionsplanungs- und -kontrollsysteme einschließen. 4 Systeme der Unternehmensführung236 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 236 Die Struktur von Managementsystemen ergibt sich in allgemeiner Weise durch die Elemente und Beziehungen, die relativ dauerhaft sind. Entsprechend der Art der betrachteten Elemente und Beziehungen lassen sich verschiedene Arten von Strukturen, wie beispielsweise die Aufgaben-, die Kommunikations- oder die Machtstruktur eines Managementsystems unterscheiden. Von spezieller Bedeutung ist die organisatorische Struktur eines Managementsystems. Sie betrifft Regelungen in Bezug auf die Aufgabenverteilung, also die Bildung formaler Rollen, beispielsweise in Form von Stellen oder Abteilungen, die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten, Mechanismen der Koordination, die (De-) Zentralisation von Kompetenzen oder die Formalisierung. Managementsysteme können eine Aufbau- und eine Ablauforganisation besitzen, wobei die allgemeinen Variablen der Organisation grundsätzlich auch in Bezug auf Managementsysteme relevant sind. Die Organisationsstrukturen der Managementsysteme wie beispielsweise des Planungs- und Kontrollsystems überlagern die Basisorganisation. Die Organisationsstruktur einer Unternehmung zu einem bestimmten Zeitpunkt schließt insofern die Organisationsstrukturen ihrer verschiedenen Managementsysteme ein. In diesem Zusammenhang sei auch auf die „Schichtenbetrachtung“ von Managementsystemen durch Kirsch verwiesen: Managementsysteme werden dabei als zusätzliche Organisationen aufgefasst, die die Organisation des laufenden Geschäftsbetriebes und dessen Führungsstrukturen gleichsam „überlagern“ (Kirsch/Maaßen 1990: 3). Managementsysteme können hinsichtlich ihrer Merkmale nicht nur, wie vorangehend vollzogen, über systemtheoretische Kategorien erfasst werden. Sie lassen sich beispielsweise auch über andere Variablen, wie beispielsweise ihre Reichweite (Grad der Vollständigkeit), ihre Reichhaltigkeit (Detaillierungsgrad ihrer Ausgestaltung), ihre Flexibilität oder ihre Entwicklungsreife erfassen (vgl. Kirsch/Maaßen 1990: 7). Darüber hinaus können Managementsysteme im engeren Sinne durch eine Oberflächen- und eine Tiefenstruktur gekennzeichnet werden (siehe zu dem Begriffspaar auch Abschnitt 6.5.1). Im Gegensatz zur von außen zu beobachtenden Oberflächenstruktur, bilden alle jene Merkmale einer Unternehmung die Tiefenstruktur, die nicht von einem Außenstehenden beobachtet werden können, wie beispielsweise Werte oder Fähigkeiten. In diesem Sinne können Managementsysteme auch lebensweltliche Elemente, wie beispielsweise eine Kultur aufweisen (siehe etwa Reglin 1993: 146 ff.). 4.1.3 Funktionen von Managementsystemen Managementsysteme sind, wie bereits dargestellt, Systeme, mit denen Führungsaufgaben vollzogen bzw. unterstützt werden sollen. Sie sollen die Fähigkeiten des Führungssystems verstärken und zu einer Rationalisierung des Führungshandelns beitragen. Wählt man zur Kennzeichnung von Fähigkeiten des Führungssystems Grundfunktionen der Führung, wie die Koordination, die Komplexitäts- sowie die Unsicherheitshandhabung oder die Anpassung an die Umwelt, so sind damit gleichsam wichtige Funktionen von Managementsystemen angesprochen (siehe ähnlich auch Töpfer 1976: 95 ff.). Darüber hinaus wird hierdurch unmittelbar deutlich, dass in Bezug auf die verschiedenen Managementsysteme eine funktionale Äquivalenz bestehen kann. So kann beispielsweise eine Unterstützung der Koordinationsfunktion sowohl über Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikations-systeme, Personalführungssysteme als auch durch die Organisationsstruktur oder die Organisationskultur erfolgen. In Bezug auf die Erfüllung von Führungsfunktionen können insofern sowohl komplementäre als auch substitutive Beziehungen bestehen. 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen 237 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 237 Einen geeigneten Ansatzpunkt für die Analyse der Funktionen von Managementsystemen bilden auch die Fähigkeiten von Führungssystemen, wie sie von Etzioni in seiner Analyse der Anforderungen an eine aktive Gesellschaft16 sowie in Weiterführung von Kirsch als Anforderungen an eine fortschrittsfähige Organisation formuliert wurden. Kirsch unterscheidet dabei die Lernfähigkeit, die Handlungsfähigkeit sowie die Responsiveness (vgl. Kirsch 1992: 137 ff.). Managementsysteme können nun als grundlegende Instrumente zur Entwicklung dieser Basisfähigkeiten betrachtet werden. Abb. 80 soll die unterstellten Funktionen von Managementsystemen systematisch verdeutlichen. Man kann beispielsweise annehmen, dass die Lernfähigkeit von Führungssystemen wie generell der Organisation („organisationales Lernen“) durch die Gestaltung der Managementsysteme (im engeren wie im weiteren Sinne) beeinflusst wird: Sowohl Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikationssysteme und Personalführungssysteme als auch Organisationsstruktur und Unternehmenskultur bilden Mechanismen zur Förderung der Fähigkeit zum organisationalen Lernen, bestimmen aber auch die Handlungsfähigkeit wie die Responsiveness des Führungssystems. Vor dem Hintergrund der vorangehend betrachteten (allgemeinen) Funktionen lassen sich zwei Rollen von Managementsystemen im Rahmen der strategischen Unternehmensführung unterscheiden. Sie betreffen die Beziehungen zwischen den Managementsystemen, den strategischen (Führungs-) Prozessen und ihrem Output, der Unternehmenspolitik, insbesondere Unternehmensstrategien (vgl. Abb. 81). Im Rahmen der Betrachtung von strategischen Planungsprozessen bildet es zunächst eine klassische Perspektive, die Konzipierung bzw. Veränderung von Managementsystemen (im engeren wie im weiteren Sinne) als Komponente der Implementierung von Strategien zu sehen. Im Rahmen der Implementierung sind Managementsysteme in 16 Etzioni unterscheidet dabei kybernetische Fähigkeiten, Implementierungsfähigkeiten im Sinne der Fähigkeit zur Gewinnung und Ausübung von Macht sowie die Fähigkeit zur „Responsiveness“ (vgl. Etzioni 1968). = Verstärkung der Fähigkeiten des Führungssystems Funktionen von Managementsystemen • Koordination • Komplexitätsreduktion • Unsicherheitshandhabung • Anpassung an die Umwelt • etc. ... bezüglich der Erfüllung der Grundfunktionen der Führung • Lernfähigkeit • Handlungsfähigkeit • Responsiveness ... bezüglich der Anforderungen an eine fortschrittsfähige Organisation Abb. 80 : Funktionen von Managementsystemen 4 Systeme der Unternehmensführung238 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 238 der Weise zu gestalten bzw. anzupassen, dass sie eine effiziente Realisierung der geplanten Strategien gewährleisten: Managementsysteme haben eine Instrumental- oder Implementierungsfunktion. Typisch für diese Sichtweise sind der Vorschlag in Ansätzen zur strategischen Planung, beispielsweise die Anreizsysteme auf die in der Planung entwickelten Ziele und Strategien auszurichten, vor allem aber auch die traditionellen Aussagen zu den Beziehungen von Strategien und Organisationsstruktur derart, dass die (Veränderung der) Organisationsstruktur der (Veränderung der) Strategie folgt bzw. zu folgen hat (vgl. grundlegend Chandler 1962: 14 ff.). So erfordert etwa die erfolgreiche Umsetzung einer Diversifizierungs- oder Internationalisierungsstrategie die Anpassung der Organisationsstruktur – im Falle einer Internationalisierungsstrategie etwa wird eine Exportabteilung oder „international division“ gebildet, der die Kontrolle über das Auslandsgeschäft obliegt. Die Implementierungsfunktion kann in gleicher Weise in Bezug auf Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikations- sowie Anreizsysteme oder die Unternehmenskultur formuliert werden. Die zweite Perspektive besteht darin, dass (strategische) Managementsysteme den Kontext bilden, in dem sich (strategische) Prozesse vollziehen. In diesem Sinne bestimmen Managementsysteme Verlauf und Ergebnis strategischer Prozesse und über diese die Effizienz der Führung bzw. der Unternehmung. In dieser Perspektive formen Managementsysteme eine Infrastruktur, in deren Rahmen die Prozesse der strategischen Führung und speziell die Prozesse der Entwicklung von Strategien stattfinden. Die Existenz und die Merkmale von Managementsystemen (siehe auch Abschnitt 6.4.6) beeinflussen beispielsweise – wer mit welchen Aufgaben an den Führungsprozessen teilnimmt, – die Agendabildung, d. h. also welche Probleme auf die „Tagesordnung“ kommen, – die Sensibilität der Organisation gegenüber Informationen aus der Umwelt, – welche Informationen zur Verfügung stehen, – die Entwicklung und das Teilen von Realitätskonstruktionen, – aber auch die Fähigkeit, diese in Frage zu stellen und anzupassen, – die Merkmale und Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen, Abb. 81 : Grundlegende Rollen von Managementsystemen Rollen von Managementsystemen im Rahmen der strategischen Unternehmensführung Implementierungsfunktion = Managementsysteme dienen der Implementierung von Strategien bzw. der Unternehmenspolitik Kontextfunktion = Managementsysteme formen eine Infrastruktur, in deren Rahmen strategische Prozesse ablaufen 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen 239 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 239 – die Fähigkeit der Organisation, Innovationen hervorzubringen, – Motivationen und Motivationsprozesse, – Instrumente, Arenen und Prozesse der Konflikthandhabung und Konsensbildung, – die Fähigkeit der Organisation, unterschiedliche Werte, Ziele, Interessen von Stakeholdern zu erkennen und in Entscheidungen zu berücksichtigen. Die Verallgemeinerung dieser Einflüsse führt zurück zu allgemeinen Fähigkeiten, wie der der Anpassung, des Lernens, der Handlungsfähigkeit oder der Responsiveness. Die zuvor entwickelten Überlegungen lassen sich durch Bezugnahme auf evolutionsund systemtheoretische Sichtweisen ergänzen. Aus der Perspektive traditioneller evolutionstheoretischer Ansätze, wie z. B. des Population Ecology-Ansatzes, können Managementsysteme als Evolutionsmechanismen betrachtet werden, welche die Variations- und Selektionsfähigkeit und damit die Anpassungs- bzw. Evolutionsfähigkeit der Unternehmung erhöhen. Aus dem Blickwinkel neuerer evolutions- und systemtheoretischer Konzeptionen zur strategischen Unternehmensführung bilden Managementsysteme – und dies gilt in besonderem Maße für Planungs- und Kontrollsysteme sowie Informations- und Kommunikationssysteme – Mechanismen der Selbstbeobachtung, beschreibung und reflexion. Betrachtet man das Problem der Lenkung komplexer Organisationen unter dem Aspekt von Fremd- und Selbststeuerung bzw. -organisation, so sind Managementsysteme (als Komponenten einer strategischen Infrastruktur) Instrumente einer prozeduralen Steuerung (Kontextsteuerung), in deren Rahmen sich Prozesse der Selbststeuerung bzw. organisation vollziehen. Managementsysteme haben darüber hinaus die Funktion der Reproduktion bzw. Weiterentwicklung von Lebensund Sprachformen der Organisation. 4.1.4 Architekturen von Managementsystemen Unternehmen besitzen in der Regel nicht nur ein Managementsystem, sondern mehrere. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Managementsysteme selbst wiederum Teilsysteme beinhalten und hierarchisch strukturiert sein können. So können beispielsweise Planungs- und Kontrollsysteme eine große Anzahl von Teilplanungen und die entsprechenden Arten von Kontrollen sowohl auf der strategischen als auch der operativen Ebene umfassen. Die einzelnen Managementsysteme wie ihre Teilsysteme sind durch verschiedene Arten von Beziehungen miteinander verbunden. Von besonderer Bedeutung sind dabei Input-Output-Beziehungen, insbesondere in Form von informationellen Beziehungen, sowie andere Interdependenzbeziehungen (siehe hierzu beispielsweise die Beziehungen verschiedener Teilplanungen und -pläne eines Planungssystems in Abb. 85). Die besondere Bedeutung von Beziehungen zwischen den Managementsystemen untereinander ergibt sich daraus, dass die grundlegenden Managementsysteme Systeme der Gewinnung und Verarbeitung von Informationen sind. Abb. 82 beschreibt beispielhaft und vereinfacht die auf informationellen Beziehungen beruhenden Abhängigkeiten zwischen Planungs-, Kontroll-, Informations- und Anreizsystemen. Die Konstellation aller Managementsysteme und ihrer Beziehungen einer Unternehmung wird als Architektur ihrer Managementsysteme bezeichnet. Die Architektur von Managementsystemen kann über Betriebs- oder Denkmodelle beschrieben bzw. erfasst werden (vgl. etwa Kirsch/Maaßen 1990). Betriebsmodelle beschreiben – in Form „vereinfachter Abbilder der Realität“ – Managementsysteme existierender, konkreter Unternehmen. Dies kann in der Weise geschehen, dass bereits 4 Systeme der Unternehmensführung240 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 240 implementierte Systeme beispielsweise in Handbüchern oder gelegentlich einem Vortrag verbal und/oder in Form von formalisierten Modellen dargestellt werden. Allerdings können sich Betriebsmodelle auch als Pläne von Managementsystemen äußern, die als Ergebnis von Planungsprozessen („Systementwürfe“) in der Zukunft in einer konkreten Unternehmung realisiert werden sollen. Denkmodelle sind nicht Rekonstruktionen real existierender Systeme, sondern beinhalten eine Art wissenschaftlicher Systementwürfe. Sie sind insofern „generische“ Modelle, als sie typischerweise von den Merkmalen konkreter Unternehmen abstrahieren und eher in idealtypischer Weise den möglichen oder als wünschenswert erachteten Aufbau von Managementsystemen von Unternehmen beschreiben. Sie sind für die Darstellung von Managementsystemen in der wissenschaftlich orientierten Literatur kennzeichnend (vgl. beispielsweise die Beschreibung des Aufbaus von Planungs- oder Managementsystemen bei Koch 1982, Hahn 2001 oder Kirsch/Maaßen 1990 – siehe auch Abb. 83). Mit der Architektur von Managementsystemen sind verschiedene Fragestellungen verbunden. Es ist offensichtlich, dass die Managementsystemarchitekturen von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein werden. Zu möglichen Unterschieden sei auf die zuvor beschriebenen Merkmale und Variablen von Managementsystemen verwiesen. Aus dem Blickwinkel einer Theorie der (strategischen) Unternehmensführung stellt sich dabei speziell die Aufgabe, (Architekturen von) Managementsystemen zu beschreiben, zu erklären und zu gestalten. Abb. 82 : Informationelle Beziehungen zwischen Managementsystemen (Input-Output-Beziehungen) Kontrollsystem Personalführungssystem KONTROLL KONTROLL Planungssystem Informationssystem SOLL PLAN SOLL PLAN IST WIRD valuative Informationen Umwelt Unternehmen IST WIRD IST WIRD 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen 241 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 241 Aus der Interdependenz von Managementsystemen und ihren Teilsystemen heraus stellt sich, speziell unter dem Blickwinkel der Gestaltung der Systeme, die Frage nach ihrer Koordination. Dabei wird in der Regel von der „Integration“ der Managementsysteme gesprochen. Ein Kernproblem bildet in diesem Zusammenhang der Grad der Integration. Im Mittelpunkt von Aussagen im Rahmen der strategischen Unternehmensführung bzw. des strategischen Managements steht traditionell das Postulat nach Herstellung einer möglichst großen Kohärenz der verschiedenen Managementsysteme, sei es im Sinne einer maximalen, sei es, unter Berücksichtigung der Koordinationskosten und der Probleme mangelnder Flexibilität, einer optimalen Integration: Die verschiedenen Philosophie des Strategischen Managements Strategische Managementsysteme Unternehmenspolitische Rahmenplanung Strategische Programmplanung Projektplanung und -kontrolle Mitarbeiterbezogene Planung und Kontrolle Langfristige operative Planung und Kontrolle – Programme und/oder Bereiche – Kurzfristige operative Bereichsplanung und -kontrolle Feinsteuerungssysteme Operative Managementsysteme Investitionsobjektplanung und -kontrolle Abb. 83 : Architektur von Managementsystemen (Quelle: Kirsch/Maaßen 1990) 4 Systeme der Unternehmensführung242 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 242 Managementsysteme sollen unter der Zielsetzung der Gewährleistung einer effizienten Unternehmensführung optimal aufeinander abgestimmt werden. Allerdings wird dieses Postulat in jüngerer Zeit, speziell aus der Perspektive der Aufrechterhaltung der Evolutionsfähigkeit der Unternehmung und speziell der Vermeidung „blinder Flecken“, problematisiert und relativiert. Dabei wird auch die Möglichkeit der bewussten Konzipierung sich überlappender, möglicherweise auch teilweise konfliktärer und nur „lose gekoppelter“ Systeme berücksichtigt (vgl. etwa Kirsch 1997a: 190 ff.). Die vorangehenden Überlegungen zur Abstimmung von Managementsystemen können abschließend in zweierlei Weise erweitert werden. Zum einen ist festzustellen, dass die Gewährleistung der Koordination von Managementsystemen in koordinationsorientierten Ansätzen als eine der Grundaufgaben des Controlling gesehen wird (vgl. etwa Horvath 2009, Küpper 2008, Weber 2004). Zum anderen kann die Frage der Kohärenz nicht allein auf die Abstimmung der Managementsysteme und ihrer Teilsysteme untereinander beschränkt werden. Vor allem Ansätze des strategischen Managements erweitern die Fragestellung, indem sie unter dem Blickwinkel der Effizienz auch die Kohärenz oder den „Fit“ der Managementsysteme mit Umweltmerkmalen oder anderen internen Größen, wie z. B. Unternehmensstrategien, in die Analyse einbeziehen. Damit werden grundlegende Fragen einer Theorie der strategischen Unternehmensführung in Bezug auf die Erklärung und Gestaltung von Managementsystemen angesprochen. 4.1.5 Die Erklärung und Gestaltung von Managementsystemen als Gegenstand einer Theorie der strategischen Unternehmensführung Wie bereits dargestellt, kann einer Theorie der strategischen Unternehmensführung die Funktion zugeordnet werden, (Architekturen von) Managementsysteme(n) zu beschreiben, zu erklären und im Sinne einer heuristischen Wissenschaftsfunktion zu gestalten. Die Problematik der Erklärung und Gestaltung von Managementsystemen kann auf der Grundlage des zuvor eingeführten theoretischen Rahmens betrachtet werden (vgl. Abb. 32). Er hat dabei im Wesentlichen einen programmatischen Charakter. Die theoretischen Grundlagen sind bisher kaum entwickelt. Empirische Untersuchungen zu den verschiedenen unterstellten Beziehungen liegen nur in geringem Maße vor (siehe etwa der Überblick von Kirsch/Knyphausen 1993: 94 ff.). Als wesentliche Klassen von Einflussgrößen für die Gestaltung von Managementsystemen werden angenommen (siehe wiederum auch Abb. 32): – Merkmale des externen Kontextes, speziell von Branchen und Märkten, aber auch der Makroumwelt, wie insbesondere grundlegende rechtliche oder soziale Bedingungen (z. B. kulturelle Bedingungen einzelner Ländern), – Ziele und Strategien der Unternehmung, – Persönlichkeitsmerkmale und kognitive Strukturen relevanter unternehmenspolitischer Entscheidungsträger, – Merkmale der Prozesse, in denen Managementsysteme konzipiert und umgesetzt werden, – Merkmale des internen Kontextes, d. h. z. B. anderer Managementsysteme oder sonstiger interner Größen der Unternehmung, wie Unternehmensgröße, Technologien, speziell auch Informations- und Kommunikationstechnologien, Entwicklungsstadium/Alter, Konzernzugehörigkeit etc. 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen 243 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 243 Ergänzt man die Managementsysteme und ihre möglichen Einflussgrößen um Effizienzgrößen des Systems, der Führung bzw. der Unternehmung, ergibt sich die Perspektive eines – erweiterten – situativen Ansatzes: Unterschiede in (Architekturen von) Managementsystemen werden auf Unterschiede in der Umwelt, aber auch auf Merkmale von Zielen und Strategien (unternehmenspolitische Sichtweise), von Prozessen (prozessorientierte Sichtweise) sowie Persönlichkeitsmerkmale (personalistische Sichtweise) zurückgeführt. Dabei lässt sich auch der Bezug zu deskriptiv-orientierten Fit-Ansätzen herstellen. Allerdings sind mit den genannten theoretischen Ansatzpunkten die relevanten theoretischen Grundlagen nur unvollkommen erfasst. Einzubeziehen sind ebenso evolutionstheoretische, institutionalistische sowie institutionenökonomische Überlegungen. Wählt man die Gestaltungsperspektive, so sind die genannten Einflussgrößen als die bei der Konzipierung von Managementsystemen zu berücksichtigenden Bedingungskonstellationen zu interpretieren. Managementsysteme sind zum einen in Abhängigkeit von situativen Gegebenheiten zu gestalten. Eine große Unternehmung, die stark diversifiziert ist und auf sehr dynamischen Märkten tätig ist, benötigt andere Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikationssysteme oder auch eine andere Organisationsstruktur als eine kleine, spezialisierte Unternehmung mit relativ stabilen Märkten. Managementsysteme sind zum anderen auf die grundlegenden Werte und insbesondere Führungsphilosophien der relevanten Führungspersonen auszurichten. Schließlich stellt sich unter dem Blickwinkel normativ orientierter Fit- bzw. Kohärenzansätze die Frage nach der Abstimmung der verschiedenen Managementsysteme und ihrer Teilsysteme sowie nach ihrer Kohärenz mit den verfolgten Unternehmensstrategien. Vorschläge für die Konzipierung von (Architekturen von) Managementsystemen im Rahmen einer Theorie der strategischen Unternehmensführung äußern sich typischerweise im Entwurf von (in der Regel sehr allgemeinen) Denkmodellen. Berücksichtigt man, dass Architekturen von Managementsystemen aus verschiedenen Managementsystemen und deren Teilsystemen bestehen, ergibt sich auch die Problematik der Bedeutung eines Management(teil)systems für die Gesamtarchitektur der Systeme, aber auch für das Führungssystem und seine Prozesse insgesamt. Die Bedeutung eines Managementsystems in der Gesamtarchitektur bzw. eines Teilsystems (z. B. der operativen Planung und Kontrolle) für ein bestimmtes Managementsystem (beispielsweise des Planungs- und Kontrollsystems) äußert sich darin, dass die anderen (Teilsysteme) auf dieses ausgerichtet werden. So wird beispielsweise, so unterstellen es typischerweise Controllingkonzeptionen, häufig das Planungs- und Kontrollsystem die zentrale Rolle einnehmen. Kirsch spricht in diesen Zusammenhang von Kernsystemen. Er ergänzt diesen Begriff um den Begriff des Leitsystems, wenn er sich auf Managementsysteme bezieht, die einen bestimmenden Einfluss auf die Führungsstrukturen und -prozesse einer Unternehmung besitzen. Leitsysteme sind dabei jene Managementsysteme, die wesentlich die Lebens- und Sprachformen des Unternehmens und damit die Führungsstrukturen prägen (vgl. Kirsch/Maaßen 1990: 163 oder Kirsch/ Seidl/van Aaken 2009: 99 ff.). Sie sind in den Tiefenstrukturen der Unternehmung verankert: „Leitsysteme wirken dann nicht nur als Garanten für die Weiterentwicklung von Gesamtarchitekturen, sondern darüber hinaus auch für die evolutionäre Entwicklung des gesamten Unternehmens. Die Künstlichkeit, die für Managementsysteme noch kennzeichnend war, haben Leitsysteme verloren, so dass sie selber als Element der Führungsstruktur angesehen werden und damit in den Tiefenstrukturen der Unternehmung verankert sind. Sie sind an der Erzeugung von Regeln, Standards und Normen 4 Systeme der Unternehmensführung244 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 244 zur Gestaltung der Führungsstruktur und der Führungssysteme beteiligt und prägen nachhaltig die Identität des Unternehmens.“ (Kirsch/Maaßen 1990: 163) Die Entwicklung zu Leitsystemen wird dabei eng mit der Institutionalisierung der Systeme bzw. der ihnen zugrunde liegenden Werte- und Normenstrukturen verbunden sein. 4.1.6 Planung und Evolution von Managementsystemen Managementsysteme können grundsätzlich Gegenstand der bewussten Gestaltung und damit von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen in der Unternehmung sein. Ihre bewusste Konzipierung beinhaltet dabei in der Regel Prozesse grundlegenden Wandels in der Unternehmung. Sie sind in dieser Perspektive als Gegenstand strategischen Managements und speziell der strategischen Planung zu betrachten. In diesem Zusammenhang wird häufig auch von einer „Organisations- und Führungssystemplanung“ als einer spezifischen Art von Potenzialplanung und Komponente einer strategischen Planung gesprochen. Managementsysteme oder einzelne ihrer Komponenten können sich jedoch auch herausbilden. Sie bilden entsprechend Gegenstand evolutorischer Prozesse. Ihre Entwicklung und Veränderung lassen sich insofern auch mit Argumenten der Evolutionstheorie erfassen: Es geht dabei um die Evolution von Evolutionsmechanismen. Es kann unterstellt werden, dass Managementsysteme grundsätzlich gestaltbar sind, aber auch der Evolution unterliegen. In einer Gestaltungsperspektive kann – wie generell in Bezug auf Probleme des grundlegenden Wandels komplexer Systeme und speziell aus dem Blickwinkel eines strategischen Managements – die Konzeption der geplanten Evolution Anwendung finden (vgl. etwa Kirsch 1997a, 1997b). Ein grundlegendes Problem in Bezug auf die Gestaltung von Managementsystemen stellt dabei die Gewährleistung der Evolutionsfähigkeit der Systeme dar. Im Folgenden werden mit dem Planungs- und Kontrollsystem, dem Informations- und Kommunikationssystem, dem Personalführungssystem, der Organisationsstruktur sowie der Unternehmenskultur die wesentlichen Managementsysteme (im weiteren Sinne) ausführlich dargestellt. 4.2 Das Planungs und Kontrollsystem der Unternehmung 4.2.1 Begriff und Elemente von Planungs und Kontrollsystemen Planungs- und Kontrollsysteme sind spezifische Managementsysteme, also (funktionale) Subsysteme des Führungssystems einer Unternehmung. Unter dem Begriff des Planungs- und Kontrollsystems werden alle jene Strukturen, Prozeduren und Instrumente zusammengefasst, die an der Entwicklung von Plänen und der Kontrolle ihrer Realisierung beteiligt sind. Sie sind jene Systeme, die Pläne bzw. Kontrollberichte als 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung key words Arten und Merkmale von Managementsystemen, Implementierungsfunktion, Kontextfunktion, Architekturen von Managementsystemen

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage