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Perspektiven der strategischen Unternehmensführung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 23 - 38

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_23

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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1 Grundkonzeptionen12 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 12 tur, die organisatorischen Einheiten entsprechende Kompetenzen (wie Entscheidungs-/ Autorisierungs- bzw. Anweisungsrechte) zuweisen, werden Führungsaufgaben auf unterschiedlichen Ebenen der organisatorischen Hierarchie vollzogen. Unter Bezugnahme auf die institutionelle Dimension der Unternehmensführung wird in diesem Zusammenhang vereinfachend vom „Top-Management“, vom „Middle-Management“ und vom „Lower-Management“ gesprochen. Die Mehrstufigkeit der Unternehmensführung lässt sich schließlich auch an Merkmalen der Entscheidungs- bzw. Problemsituation festmachen. Nach diesen Merkmalen wird zwischen einer strategischen, einer taktischen und einer operativen Unternehmensführung unterschieden. Hat sich diese grundlegende Differenzierung von Ebenen der Unternehmensführung auch durchgesetzt, so unterscheiden sich doch Konzeptionen der Unternehmensführung wesentlich entsprechend der Kriterien, nach denen die operative, die taktische und die strategische Unternehmensführung abzugrenzen bzw. zu kennzeichnen sind. Solche unterschiedlichen Betrachtungsweisen sollen im Folgenden in Bezug auf die hier im Mittelpunkt stehende strategische Unternehmensführung im Einzelnen dargestellt werden. Die grundlegende Fragestellung besteht dabei darin herauszuarbeiten, worin das „Strategische“ im Allgemeinen und speziell das „Strategische“ der Unternehmensführung besteht und nach welchen Kriterien entsprechend sich eine strategische von einer operativen Unternehmensführung unterscheidet. 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 1.2.1 Die Integrationsperspektive Die erste Perspektive hat eine relativ lange Tradition. Sie ist kennzeichnend für eine frühe Phase der Unternehmenspolitik bzw. der strategischen Unternehmensführung und war bis zu den 60er Jahren dominant. Die grundlegende Sichtweise ist dabei, dass sich die strategische Führung auf Probleme, Entscheidungen und Handlungen bezieht, die die Unternehmung als Ganzes betreffen. Im angelsächsischen Raum wurde entsprechend auch vom „General Management“ gesprochen. Die strategische wird dabei von der operativen Ebene der Führung dadurch abgegrenzt, dass das operative Management Probleme in den verschiedenen Unternehmensbereichen, typischerweise den verschiedenen Funktionsbereichen der Unternehmung wie Produktion, Marketing oder Finanzierung betrifft. Die verschiedenen Funktionsbereiche sind dabei durch jeweils spezifische Probleme, Umweltmerkmale, Ziele und Interessen gekennzeichnet. Sie sind im starken Maße interdependent und bedürfen insofern der Koordination bzw. einer Integration. Eine solche Integration wird als Funktion der strategischen Ebene der Führung betrachtet. Gegenstand der strategischen Unternehmensführung ist entsprechend die Bestimmung von globalen Linien der zukünftigen Entwicklung der Unternehmung, 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung key words Führung als Lenkung, Kybernetik, substantielle vs. proze durale Führung, Führungsaktivitäten, „Work Activity School“ 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 13 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 13 die den Aktivitäten der Unternehmung bzw. ihrer verschiedenen Teilbereiche Zweck und Richtung geben. Auf der strategischen Ebene wird entsprechend für die Gesamtunternehmung die Richtung ihrer gewünschten zukünftigen Entwicklung bestimmt. Zugrunde liegt also die Perspektive der Gesamtunternehmung. Strategisches Denken ist insofern „ganzheitliches“ Denken. Die Bestimmung der Linien der zukünftigen Entwicklung der Unternehmung erfolgt speziell über die Formulierung – der zu verfolgenden Ziele, – von Handlungen als Mittel zur Erreichung der Ziele, – der dabei zu beachtenden Prinzipien, Grundsätze und grundlegenden Werte, – anderer wichtiger Entscheidungen, auf die in einem späteren Zusammenhang zurückzukommen ist. Ebenso sind auf der strategischen Ebene die grundlegende Organisationsstruktur sowie Instrumente bzw. Systeme zur Führung der Gesamtunternehmung (wie z. B. Planungsund Kontrollsysteme oder Instrumente der Personalführung) zu schaffen. Über die verschiedenen grundlegenden Entscheidungen werden den Unternehmensaktivitäten in den verschiedenen Unternehmensbereichen die Richtung gegeben und die Grundlagen für ihre Integration bzw. Koordination geschaffen. Diese Sichtweise kann durch drei Punkte ergänzt und verfeinert werden: Die strategische Ebene der Unternehmensführung wird in der Regel als durch eine langfristige Perspektive gekennzeichnet angesehen, während die operative Ebene eine kurzfristige Orientierung beinhaltet. „Langfristig“ kann dabei in verschiedener Weise interpretiert werden. Zum einen kann der Bezugszeitraum der Entscheidungen bzw. Planung langfristig sein: Es wird die Entwicklung der Unternehmung in der längerfristigen Zukunft festgelegt. Die Langfristigkeit des Bezugszeitraums ist dabei mit einem grö- ßeren Freiheitsspielraum verbunden, der die Möglichkeit zu langen Handlungsketten gibt (vgl. Luhmann 1968: 208 ff.). Zum anderen kann die Langfristigkeit auch im Sinne der Wirkungen der Entscheidungen bzw. Handlungen verstanden werden: Gegenstand der strategischen Unternehmensführung sind Entscheidungen bzw. Handlungen mit langfristigen Wirkungen. Ein zweites erweiterndes Merkmal der strategischen Ebene der Unternehmensführung besteht darin, dass das zukünftige Verhalten der Unternehmung nur in globaler Weise bestimmt wird: Strategische Entscheidungen sind konzeptionelle Entscheidungen, d. h. die Handlungen oder Richtlinien werden auf einer sehr globalen Ebene festgelegt. Sie können damit nicht unmittelbar ausgeführt werden, sondern sind zunächst zu konkretisieren. Damit wird ein Bezug zur taktischen und operativen Ebene hergestellt. Ein drittes, erweiterndes Merkmal bezieht sich auf die institutionelle Komponente. Strategische Entscheidungen und Handlungen, die die Richtung der langfristigen, zukünftigen Entwicklung der Unternehmung festlegen sollen, werden als Funktion des Top-Managements, also der obersten Ebene der Unternehmensleitung angesehen. 1.2.2 Die Umweltperspektive Einen klassischen Bezugspunkt zur Analyse von Merkmalen und Funktionen der strategischen Unternehmensführung stellt die Umwelt dar. Die grundlegende Perspektive ist dabei, dass die Unternehmung über ihr strategisches Verhalten bzw. über eine strategische Unternehmensführung ihre Beziehungen zur Umwelt strukturiert. Die Beziehungen und das Problem ihrer „Strukturierung“ können sehr unterschiedlicher Natur sein. So 1 Grundkonzeptionen14 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 14 ergeben sich vielfältige, differenzierte Sichtweisen. Sie haben ihren Ausgangspunkt in der sog. „Logik offener Systeme“, schließen verschiedene organisationstheoretische Konzeptionen ein (wie den Resource-Dependence- oder den Stakeholder-Ansatz) und reichen bis zu evolutionstheoretischen und an der neueren Systemtheorie orientierten Ansätzen. Die Sichtweise, dass strategisches Verhalten von sozialen Systemen bzw. Organisationen diese in Beziehung zu ihrer Umwelt setzt, ist speziell typisch für die Organisationstheorie. Sie spiegelt sich aber beispielsweise auch in bestimmten Bereichen der Volkswirtschaftslehre, wie insbesondere der Industrie-Ökonomik wider. Grundlegender Ausgangspunkt ist dabei die Sichtweise der Unternehmung als ein offenes System. Die Unternehmung weist eine Vielzahl von Austauschbeziehungen („Transaktionsbeziehungen“) mit der sie umgebenden Umwelt und ihren Elementen auf. Gegenstand der Austauschbeziehungen bilden speziell Güter, Informationen und Geld. Diese können auch im Sinne von Ressourcen interpretiert werden. Die Unternehmung befindet sich in einem Geflecht von Austauschbeziehungen, beispielsweise mit Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern, dem Arbeitsmarkt oder auch dem Staat. Die Unternehmung ist nur lebensfähig, wenn sie in der Lage ist, Austauschbeziehungen mit ihrer Umwelt zu erhalten und über diese die für ihren Weiterbestand benötigten Ressourcen zu erlangen. Die relevanten Austauschbeziehungen betreffen dabei sowohl ihre Input- als auch ihre Outputseite. Die Unternehmung ist also im Sinne der Notwendigkeit, ihre Lebensfähigkeit aufrecht zu erhalten, von der Umwelt und der durch sie gelieferten Ressourcen abhängig (vgl. grundlegend Thompson 1967 oder Pfeffer/ Salancik 1978). Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Umwelt mehr oder weniger komplex und dynamisch ist. In dieser Sichtweise besteht das strategische Problem einer Unternehmung entsprechend in der Schaffung und Strukturierung ihrer Beziehungen zur Umwelt derart, dass sie die für ihr Überleben notwendigen Ressourcen erlangt. In der traditionellen Sichtweise bildet somit die Anpassung der Unternehmung an die Umwelt und ihre sich wandelnden Merkmale eine Funktion der strategischen Führung. Dabei stellt sich zunächst die Frage, worin diese Anpassung bestehen kann, was also die relevanten Anpassungsmechanismen sein könnten. Die Anpassung an die Umwelt kann zunächst dadurch erfolgen, dass die Unternehmung ihre Position in der Umwelt durch die Wahl ihrer Leistungen bestimmt, die sie an die Umwelt erbringen will. Man könnte entsprechend auch von einer Anpassung über extern orientiertes Verhalten sprechen. Das strategische Verhalten bezieht sich hier, in organisationstheoretischer Terminologie, auf die Wahl der „Domäne“ bzw., in betriebswirtschaftlicher Terminologie, auf die Bestimmung des „Sachziels“: Gegenstand des strategischen Verhaltens und damit der strategischen Ebene der Führung ist insofern speziell die Wahl der Produkte und Märkte. Mit der Wahl von Produkten und Märkten bestimmt die Unternehmung ihre Rolle in der Umwelt, insbesondere durch die Definition ihres Beitrags zur gesellschaftlichen Bedürfnisbefriedigung, die für sie relevanten Umweltsektoren sowie die Dependenzen und Interdependenzbeziehungen mit Elementen der Umwelt. Über das strategische Verhalten positioniert sich die Unternehmung in ihrer Umwelt. Die dargestellte Sichtweise lässt sich in verschiedener Weise erweitern: Eine erste Erweiterung besteht darin, dass die Strukturierung der Beziehungen zur Umwelt nicht nur im Sinne einer Positionierung auf Märkten erfolgt, sondern dass die Anpassung an die Umwelt auch im Sinne der Gestaltung der Beziehungen zur Gesell- 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 15 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 15 schaft im Allgemeinen sowie zu gesellschaftlichen Gruppen interpretiert werden kann. Die Unternehmung bildet ein Element der Gesellschaft. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung bzw. des strategischen Handelns wird bestimmt, welche Funktion die Unternehmung in der Gesellschaft erfüllen will, speziell welchen Beitrag sie zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zu leisten beabsichtigt. Die damit verbundenen Problembereiche werden auch unter dem Schlagwort von der „gesellschaftlichen Verantwortung“ der Unternehmung diskutiert. Strategische Unternehmensführung bzw. strategisches Handeln bezieht sich insofern auf die Bestimmung der Beiträge der Unternehmung zur wirtschaftlichen Entwicklung (des Landes, einer Region oder einer Stadt), zur Verringerung der Arbeitslosigkeit, zum Umweltschutz oder beispielsweise zur Integration von Minderheiten. Im weiteren Sinne geht es um die Festlegung der Position der Unternehmung zu den Problemen und Veränderungen in der Gesellschaft. Die Gestaltung von Beziehungen zur Umwelt kann sich schließlich auch auf einzelne Gruppen in der Gesellschaft erstrecken. Ausgangspunkt ist hier die Sichtweise, dass sich die Unternehmung im Mittelpunkt von Forderungen einer Vielzahl von Interessentengruppen sieht. Die damit verbundenen Problembereiche werden speziell im sog. Stakeholder-Ansatz problematisiert (vgl. Atkinson et al. 1997 oder Freeman 1983 bzw. auch Abschnitt 5.12.1). Eine zweite Erweiterung beinhaltet, dass eine Anpassung der Unternehmung an die Umwelt nicht allein über extern orientierte Produkt-/Markt-Aktivitäten erfolgt, sondern auch über die Gestaltung von internen Merkmalen der Unternehmung vollzogen werden kann. Entsprechend stellt sich die Frage, wie sich ein soziales System mit seinen internen Merkmalen an die Umwelt anpassen kann: Welche Anforderungen stellt eine mehr oder weniger komplexe und dynamische Umwelt an die interne Struktur und speziell die verschiedenen Steuerungsmechanismen der Unternehmung? „Interne Merkmale“ bzw. „interne Struktur“ sind dabei in weiterem Sinne zu interpretieren. Sie betreffen sowohl die Gestaltung der verschiedenen Ressourcen als auch im besonderen Maße die Entwicklung der verschiedenen Managementsysteme in der Unternehmung. In diesem Zusammenhang wird insbesondere die Gestaltung der Organisationsstruktur in Abhängigkeit von Umweltbedingungen untersucht; allerdings können sich ähnliche Überlegungen auf die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen, Informationsund Kommunikationssystemen, Personalführungssystemen oder auch der Unternehmenskultur beziehen. Akzeptiert man die Sichtweise, dass sich strategisches Handeln auf die Anpassung an die Umwelt bezieht, so beinhaltet die hier skizzierte Erweiterung, dass strategisches Handeln nicht nur in der extern orientierten Bestimmung von Produkt-/Markt-Aktivitäten besteht, sondern auch die Gestaltung von internen Strukturen einschließt: Die Entwicklung der Organisationsstruktur, von Planungs-, Kontroll- oder Informationssystemen ist nicht (nur) eine Komponente der Implementierung von Strategien, sondern stellt selbst strategisches Verhalten dar. Eine dritte Erweiterung der Perspektive der strategischen Unternehmensführung im Sinne der Strukturierung von Umweltbeziehungen besteht darin, dass strategisches Verhalten nicht nur eine Anpassung an Umweltbedingungen beinhalten muss. Die Unternehmung kann zumindest in einem gewissen Rahmen die Umwelt selbst beeinflussen oder zumindest versuchen, Einfluss auf sie zu nehmen. Es kann geradezu als ein Wesensmerkmal des „Strategischen“ angesehen werden, dass die Umwelt nicht als grundsätzlich gegeben hingenommen wird. Man kann insofern unterstellen, dass die Unternehmung in der Lage ist, Sektoren und Merkmale ihrer relevanten Umwelt im Sinne eigener Werte bzw. Interessen zu beeinflussen. Es wird angenommen, dass über 1 Grundkonzeptionen16 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 16 entsprechendes strategisches Handeln (Ressourcen-) Abhängigkeiten vermindert und die Bedingungen von Umweltsektoren beeinflusst werden können. Dies mag beispielsweise über Strategien der Diversifikation, der vertikalen Integration, der Internationalisierung, aber auch durch ein bestimmtes Wettbewerbsverhalten in Märkten geschehen. Mit der Annahme einer grundsätzlichen Möglichkeit der Einflussnahme auf die relevante Umwelt ergibt sich unmittelbar die Frage, in welchem Maße dies in der Realität möglich ist. Eine vierte und letzte Erweiterung knüpft an den vorangegangenen Blickwinkel der Logik offener Systeme an. Unterstellt man, dass sich die Unternehmung an die Bedingungen ihrer Umwelt anzupassen hat und dass diese Anpassung sowohl über externe fokus praxis Der Fall IBM International Business Maschines (IBM) hat mit der Erfindung des Computers die Grundlagen für die Digitalisierung aller Lebensbereiche geschaffen und damit das Leben und Denken der Menschheit selbst revolutioniert. Das Kerngeschäft von IBM war jahrelang die Entwicklung von Großrechnern (Mainframes) für wissenschaftliche Institute, Behörden und Firmenzentralen von Banken und Großunternehmen. Das Ertragsmodell von IBM beruhte neben der Mainframe-Technologie auch auf dem Verkauf von verbundener Hardware, Software und Dienstleistungen. Obwohl IBM z. B. mit Unternehmen wie Honeywell, Burroughs, RCA oder Remington starke Konkurrenz besitzt, ist die weitere Entwicklung des ehemaligen Lochkartenmaschinenherstellers eine wahre Erfolgsgeschichte mit einem US-Marktanteil von jahrelang über 70 %. Doch die Umwelt der Computerindustrie veränderte sich. Der neu entstandene Markt für Personalcomputer (PC) wies starkes Wachstum auf, mit starker Position von Herstellern wie Apple oder Compaq, was die globale Bedeutung von Mainframes allmählich verringerte. Die Verbreitung von offenen Standards schuf Spielraum für neue Anbieter in der Branche und verlieh dabei Personalcomputern (PC) verstärkt einen Verbrauchsgutcharakter. Nach anfänglichen Erfolgen von IBM auch im PC-Markt verliert IBM in den 1980er Jahren kontinuierlich Marktanteile und gibt die PC-Produktion schließlich auf. Der Einbruch im Ertragsmodell von IBM resultiert von 1991 bis 1993 in einen Verlust von insgesamt 16 Mrd. US-Dollar. Infolge der dramatischen Talfahrt von IBM wird im Jahr 1993 Lou Gerstner zum CEO berufen, der die strategische Positionierung IBMs grundsätzlich in Frage stellt. Nun sollen komplette IT-Lösungen mit verstärktem Fokus auf Service und Software gebündelt angeboten werden. Der Wandel zum Dienstleistungsunternehmen vollzieht sich u.a. durch die Übernahme des Software-Hauses Lotus (1995) sowie die Eingliederung der Beratungssparte von Pricewaterhouse Coopers in IBM Global Business Services (2002). Somit verändert sich das Ertragsmodell von einem hardwarebasierten zu einem arbeitsintensiven Dienstleistungsmodell. Der Anteil von Service und Software steigt bereits im Jahre 1999 auf 60 % des Betriebsergebnisses. Die Krise der IT-Industrie ab 2001 hat gezeigt, dass Kunden ihre bestehenden Lösungen (Infrastruktur, Middleware und Software) durch einen Dienstleistungsanbieter wie IBM zu optimieren bzw. auszulagern versuchen. Dank der Neuorientierung hat sich IBM nun als führender IT-Dienstleister etabliert und erzielt in 2011 einen Jahresumsatz von 107 Mrd. US-Dollar. Achtzig Prozent seines Gewinns erwirtschaftet IBM inzwischen mit Software und Dienstleistungen. Quellen: IBM AG (2012): Annual Report 2011, S. 30; Jetter, M./Satzger, G./Neus, A. (2009): Technologische Innovation und die Auswirkung auf Geschäftsmodell, Organisation und Unternehmenskultur. Die Transformation der IBM zum globalen integrierten, dienstleistungsorientierten Unternehmen, in: Wirtschaftsinformatik, 51. Jg., Nr. 1, 2009, S. 43–52; Knop, C. (1999): IBM wird zum Computerzulieferer und Service-Dienstleister, in: FAZ, 10.06.1999, Nr. 131, S. 30; o.V. (1994): „Wir müssen Gas geben.“ IBM-Chef Louis V. Gerstner über die Strategie und die Zukunftschancen seines Unternehmens, Der Spiegel Nr. 18, 1994, S. 114–117 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 17 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 17 Produkt-/Markt-Strategien als auch über die Gestaltung der internen Struktur möglich ist, so ergibt sich unter Einbeziehung von Effizienzgesichtspunkten die Notwendigkeit einer Entsprechung (eines „Fit“) von Merkmalen der Umwelt, externem Produkt-/ Marktverhalten sowie Merkmalen der internen Struktur der Unternehmung. Diese Beziehungen zwischen den Merkmalen der Umwelt, Unternehmensstrategien, internen Merkmalen der Unternehmung sowie dem Unternehmenserfolg (gemessen über verschiedene Effizienzkriterien) bilden Gegenstand einer Vielzahl theoretischer Konzeptionen in der Organisationstheorie bzw. zur strategischen Unternehmensführung. Sie werden im Allgemeinen mit dem Sammelbegriff „Fit-Ansätze“ oder „Fit- Theorien“ bezeichnet (vgl. Miller 1992, Venkatraman 1989, Venkatraman/Camillus 1984, Bea/Haas 2009). Die Umweltperspektive der strategischen Unternehmensführung wird nicht auf die zuvor dargestellten Sichtweisen beschränkt. Zur Umweltperspektive zählt auch jene Sichtweise, welche die strategische Unternehmensführung als Management von Komplexität definiert. Ausgangspunkt bildet die Annahme einer hohen Umweltkomplexität, welche mit einer internen Komplexität einhergeht. Es wird als ein konstitutives Merkmal des „Strategischen“ angesehen, diese Komplexität zu handhaben. Diese Sichtweise von strategischer Unternehmensführung als Management von Komplexität ist eng mit einer evolutionstheoretischen Sichtweise verbunden (siehe hierzu Abschnitt 1.5.6). Die Perspektive, dass strategisches Handeln in der Anpassung an die Umwelt besteht, sagt nicht, dass in einer gegebenen Umweltkonstellation grundsätzlich nur eine ad- äquate, d. h. effiziente Handlungsmöglichkeit besteht. Es ist durchaus möglich, dass der Unternehmung mehrere äquivalente strategische Manöver zur Verfügung stehen, welche eine „Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit“ gewährleisten bzw. eine Erreichung der Effizienzkriterien der Unternehmung ermöglichen. „Anpassung“ schließt in diesem Sinne durchaus auch die Möglichkeit der Wahlfreiheit ein. Die Annahme eines Anpassungsverhaltens beinhaltet insofern nicht notwendigerweise auch eine deterministische Perspektive. 1.2.3 Die ökonomische Perspektive Die ökonomische Perspektive hat speziell seit den 80er Jahren eine starke, in manchen Bereichen sogar dominierende Bedeutung im Rahmen der strategischen Unternehmensführung eingenommen und dabei auch wesentlich bestimmt, was als Kern des „Strategischen“ (Denkens und Handelns) betrachtet wird. Die ökonomische Perspektive der strategischen Unternehmensführung kann an verschiedenen Merkmalen festgemacht werden, die alle jeweils traditionell als Kennzeichen für „wirtschaftliches“ Handeln betrachtet werden. Ein erster (sehr weiter) Ansatzpunkt besteht dabei darin, dass strategische Unternehmensführung die Allokation und die Koordination von (knappen) Ressourcen in der Unternehmung beinhaltet. Ein zweiter Bezugspunkt kann darin gesehen werden, dass strategische Unternehmensführung bzw. strategisches Handeln Verhalten in Bezug auf Märkte und dabei speziell auch Wettbewerbsverhalten einschließt. Hiermit ist auch die Perspektive verbunden, dass der Markt (bzw. die Branche) den relevanten Umweltsektor darstellt, in dem sich der Erfolg (oder Misserfolg) einer Unternehmung entscheidet. Von besonderer Bedeutung ist die Sichtweise, dass unternehmerisches bzw. strategisches Handeln im Sinne ökonomischer Effizienz auf die Erzielung von (dauerhaftem) Gewinn gerichtet ist. Diese Sichtweise erlaubt, die Beziehungen zwischen strategischen Verhaltensweisen und (wirtschaftli- 1 Grundkonzeptionen18 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 18 chem) Erfolg herzustellen. Hier ist sicherlich ein entscheidender Ausgangspunkt für die umfassende Rezipierung ökonomischer Ansätze zu sehen (siehe auch Rumelt/ Schendel/Teece 1991). Ebenso ergibt sich über sie die unmittelbare Verbindung zur Interpretation bzw. Definition des „Strategischen“ im Sinne der Entwicklung von Erfolgspotenzialen (vgl. etwa Gälweiler 1974, Winand 1989, Wolfrum 1993, Näther 1993, Bamberger/Wrona 1996a). Aus den einzelnen Ansatzpunkten und ihrer Kombination lassen sich verschiedene ökonomisch orientierte oder beeinflusste Betrachtungsweisen strategischer Unternehmensführung bzw. eines strategischen Handelns herleiten: Eine von Grund auf ökonomische Perspektive beinhaltet die Sichtweise, dass strategische Unternehmensführung auf die Entwicklung langfristiger Gewinnpotenziale ausgerichtet ist. Sie beinhaltet dabei eine ökonomische Interpretation des „Strategischen“ im Sinne der Entwicklung langfristiger Erfolgspotenziale. Eine Akzentuierung der zugrunde liegenden Sichtweise ergibt sich, wenn als Gegenstand der strategischen Unternehmensführung die Erzielung (dauerhafter) überdurchschnittlicher Gewinne gesehen wird (vgl. Teece 1990). Mit ihr ist aus theoretischer sowie aus praktischer Sichtweise die grundlegende Frage verbunden, welche Faktoren (dauerhafte) überdurchschnittliche Gewinne erklären (theoretische Sichtweise) bzw. zu schaffen (praktische Sichtweise) erlauben. Die Frage nach den Ursachen über durchschnittlicher Gewinne und den Bedingungen ihrer Dauerhaftigkeit führt unmittelbar zu Ansätzen der Volkswirtschaftslehre. Erklärungen dauerhafter überdurchschnittlicher Gewinne beziehen sich dabei – in Erweiterung neoklassischer Modelle – auf Bedingungen unvollkommener (Produkt- und Faktor-) Märkte. Sie sind dabei eng mit der Frage verknüpft, warum Unternehmen unterschiedlich sind. Relevante theoretische Grundlagen liefern dabei vor allem zum einen die Industrieökonomik (welche die Betonung auf Merkmale von Branchen- bzw. Marktstrukturen legt), zum anderen der Ressourcenansatz (welcher vor allem Unterschiede in der Ressourcenausstattung von Unternehmen und dabei die Unvollkommenheit von Faktor-Märkten hervorhebt). Aus dem Blickwinkel dieser Ansätze lassen sich (langfristige) Gewinnpotenziale und überdurchschnittliche Gewinne sowohl über entsprechendes Verhalten in Branchen bzw. Märkten als auch über die Wahl und die Kombination von Märkten entwickeln (vgl. Bamberger/Wrona 1996a). In enger Beziehung zu der vorangehend dargestellten Sichtweise steht die Perspektive, dass strategische Unternehmensführung bzw. strategisches Handeln auf die Entwicklung von (dauerhaften) Wettbewerbsvorteilen gerichtet ist. Der Kern des strategischen Denkens und Handelns bezieht sich auf den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Den strategischen Schlüsselbegriff stellt insofern der Wettbewerbsvorteil dar. Wettbewerbsvorteile können dabei als Positionsvorteile in Märkten definiert werden (vgl. auch Bamberger 1989). Die Beziehung zum Aufbau von Gewinnpotenzialen ergibt sich dadurch, dass Wettbewerbsvorteile als Bedingungen für Gewinnpotenziale betrachtet werden können. Sie ergeben sich sowohl aus dem Verhalten in Märkten bzw. Branchen als auch aus der Wahl und Kombination von Märkten. Entsprechend sind dieselben theoretischen Grundlagen relevant, wie sie in Bezug auf den Aufbau von Gewinnpotenzialen genannt wurden. Eine dritte ökonomische Sichtweise strategischen Handelns bezieht sich auf strategisches Verhalten im Sinne von Wettbewerbsverhalten. Betrachtet werden die Interaktionen von (interdependenten) Wettbewerbern in Form einer Folge von strategischen „Zü- 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 19 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 19 gen“ oder „Manövern“ auf einem Markt. Die Planung einer solchen Folge von „Zügen“ wird dabei, spieltheoretischen Betrachtungen folgend, auch als Strategie bezeichnet (vgl. Camerer 1991). „Strategisches Verhalten“ ist insofern durch Verhaltensweisen gekennzeichnet, die an wettbewerbsbezogenen Interdependenzen orientiert sind und speziell die Auswirkungen des Konkurrentenverhaltens auf die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens berücksichtigen (vgl. Wolfrum 1993: 43). Als Gegenstand der strategischen Unternehmensführung wird in dieser Perspektive entsprechend das strategische Handeln in Wettbewerbssituationen gesehen2. Beispielhaft genannt seien Verhaltensweisen in Bezug auf Markteintritte oder die Setzung von Preisen in Oligopolsituationen. Die Sichtweise ist dabei insofern grundsätzlich dynamisch, als eine Abfolge von Handlungen bzw. „Zügen“ in der Zeit betrachtet wird. Theoretische Grundlagen für eine solche Sichtweise der strategischen Unternehmensführung bzw. eines strategischen Handelns liefern neuere Ansätze der Industrieökonomik und (mit diesen eng verbunden) die Spieltheorie. Die vorangegangenen Überlegungen galten grundlegenden Sichtweisen der strategischen Unternehmensführung bzw. des strategischen Handelns in Unternehmen, welche durch stark ökonomische Gedankengänge geprägt sind. Sie seien abschließend durch zwei fundamentale Beiträge ergänzt, die sich aus ökonomischen Sichtweisen und Aussagensystemen für die Analyse von Problemen der strategischen Unternehmensführung ergeben. (1) Die Ausrichtung an ökonomischen Effizienzkriterien, speziell dem Gewinn, erlaubt die Herstellung der Beziehungen zwischen strategischen Verhaltensweisen und dem Unternehmenserfolg, wie bereits skizziert. Ökonomische Aussagensysteme liefern entsprechend die theoretische Grundlage für die Analyse der Erfolgswirksamkeit von Unternehmensstrategien. Insofern ist hier nicht nur ein Ansatzpunkt für die sog. Erfolgsfaktorenforschung, welche sich auf die Erklärung von Unterschieden im Erfolg von Unternehmen bezieht. Die ökonomische Sichtweise und die ökonomischen Aussagensysteme bieten auch die (theoretische) Grundlage für die Untersuchung des Einflusses von Strategien auf den Unternehmenserfolg. Unter Berücksichtigung der situativen Bedingungen schaffen sie die Basis für Kontingenztheorien der Unternehmensstrategie zur Erklärung von Strategien und ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg. Die Untersuchung dieser Beziehungen in Bezug auf konkrete Unternehmensstrategien, insbesondere Diversifikation, Internationalisierung, vertikale Integration sowie auch Wettbewerbsstrategien, hat seit den 70er Jahren im Rahmen der Theorie der strategischen Unternehmensführung eine umfassende Bedeutung gewonnen und wurde lange Zeit als „Mainstream“ einer Theorie der strategischen Unternehmensführung betrachtet. Die ökonomische Sichtweise und die mit ihr verbundenen theoretischen Ansätze bilden dabei die Basis für den sog. Inhaltsansatz der strategischen Unternehmensführung. Dieser steht neben dem sog. Prozessansatz, der in starkem Maße durch eine organisationstheoretische bzw. eine sozialwissenschaftliche Sichtweise geprägt ist (vgl. Abschnitt 1.3). (2) Die ökonomische Perspektive ist nicht auf das Verhalten in Bezug auf Märkte und damit auf externe Beziehungen beschränkt. Sie erstreckt sich auch auf interne Bereiche der strategischen Unternehmensführung. Im Mittelpunkt stehen dabei Interaktions- und Koordinationsbeziehungen und ihre Analyse unter dem Blickwinkel ökonomischer Effizienz. Die ökonomische Betrachtungsweise dieser Zusammenhänge hat seit einiger 2 Eine solche Sichtweise wird teilweise als eine Theorie der strategischen Unternehmensführung angesehen, vgl. Knyphausen-Aufsess 1995: 67. 1 Grundkonzeptionen20 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 20 Zeit eine wachsende Bedeutung erfahren. Beispielhaft sei hier die Untersuchung der Gestaltungsformen der Unternehmensverfassung, von Mechanismen der Steuerung und Organisation, von Managementsystemen, der Entwicklung von Netzwerkstrukturen oder von Mitarbeiterbeziehungen genannt. Die Transaktionskostentheorie, die Agency- Theorie oder die Theorie der Verfügungsrechte haben hier interessante Anwendungsfelder (vgl. etwa Picot et al. 1999: 54 ff.). 1.2.4 Die erfolgspotenzialorientierte Perspektive Vor allem in der deutschsprachigen Literatur ist eine Sichtweise zu finden, die den Kern dessen, was eine „strategische“ Unternehmensführung ausmacht, an den Begriff des „Erfolgspotenzials“ knüpft. Dieser ursprünglich von Gälweiler (1974) eingeführte Begriff wird dabei unterschiedlich definiert (siehe etwa Winand 1989, Gälweiler 2005, Wolfrum 1993, Näther 1993). Er sei hier im Sinne von „Positionen, die Vorlaufsgrößen für zukünftigen Erfolg bilden“, verstanden. Diese Definition macht zunächst deutlich, dass Erfolgspotenziale im Sinne von Einflussgrößen eine „Vorlaufs- bzw. Vorsteuer“-Funktion in Bezug auf die zukünftige Realisierung von Zielen bzw. Werten besitzen: Es werden beispielsweise heute Technologien entwickelt oder Marktpositionen aufgebaut, die in der (mehr oder weniger langen) Zukunft zu Gewinnen, Wachstum oder Arbeitsplatzsicherheit führen sollen. Der Potenzialbegriff weist zum anderen eine konditionale Komponente auf: Wegen der Vorlaufsfunktion beruht die Beurteilung bestimmter Positionen (Ressourcen oder Fähigkeiten) als mögliche Grundlage zukünftigen Erfolgs auf bestimmten Annahmen über die zukünftige Entwicklung relevanter Bedingungskonstellationen, über relevante Ziele oder Werte sowie die Existenz und Realisierbarkeit von Handlungsmöglichkeiten, um unter den gegebenen Bedingungen die zugrunde gelegten Ziele zu erreichen. Sind diese Bedingungen nicht gegeben bzw. nicht herstellbar, führen die als „Erfolgspotenziale“ betrachteten Positionen bzw. Ressourcen nicht zur gewünschten Zielerreichung. Mit der Betrachtung von Erfolgspotenzialen ist auch der Erfolgsbegriff selbst zu problematisieren. Mit Erfolgspotenzialen werden Positionen oder Ressourcen bezeichnet, die Vorlaufsgrößen für zukünftigen Erfolg bilden. Der Erfolgsbegriff ist dabei weit zu fassen. Er schließt zum einen grundsätzlich alle möglichen Ziele „der“ Unternehmung in sehr allgemeiner Sichtweise ein, wie z. B. das Überleben der Unternehmung, oder Zielgrößen wie Gewinn, Umsatz oder Wachstum. In Anlehnung an die klassische ökonomische Perspektive wird dabei im Ansatz des strategischen Managements als relevantes Ziel die Verfolgung dauerhafter überdurchschnittlicher Gewinne gesehen. Der Begriff des Erfolgspotenzials kann in dieser Betrachtungsweise mit dem Begriff des Gewinnpotenzials gleichgesetzt werden. Der Erfolgsbegriff kann zum anderen aber auch in Bezug zur Erreichung von Zielen und Werten von (bestimmten Gruppen von) Organisationsteilnehmern gesetzt werden. Dies wird insbesondere dann sinnvoll sein, wenn man nicht von a priori „geteilten“ bzw. „gemeinsamen“ Zielvorstellungen in der Unternehmung ausgehen will. Berücksichtigt man entsprechend, dass Erfolgspotenziale „bewertete“ Positionen oder Ressourcenkonstellationen darstellen und dass den Bewertungen unterschiedliche Ziele oder Werte zugrunde liegen können, so wird deutlich, dass unter Umständen – ganz abgesehen von unterschiedlichen Wahrnehmungen der sonstigen Komponenten der Situation – unterschiedliche Positionen bzw. Ressourcen als Erfolgspotenziale angesehen werden. 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 21 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 21 Erfolgspotenziale wurden vorangehend im Sinne von „Positionen“ definiert. Der Begriff der Position wird den Begriffen „Ressourcen“ oder „Fähigkeiten“ vorgezogen. „Position“ wird dabei als der weitere Begriff betrachtet, der die jeweils engeren Begriffe „Ressourcen“ und „Fähigkeiten“ einschließt. Der Begriff der „Position“ wurde gewählt um auszudrücken, dass Erfolgspotenziale sowohl darin bestehen können, dass Unternehmen in bestimmten („erfolgsversprechenden“) Märkten tätig sind und auf solchen Märkten eine bestimmte Stellung besitzen als auch, dass sie über Ressourcen verfügen, die für die Realisierung von Zielen (und dabei auch die Entwicklung einer vorteilhaften Stellung auf Märkten) „wertvoll“ sind. Erfolgspotenziale beziehen sich insofern sowohl auf Größen der Umwelt als auch der Unternehmung. „Externe Grö- ßen“ und „interne Größen“ können dabei wechselseitig aufeinander bezogen sein: Die Attraktivität von und die Stellung in Märkten werden durch interne Merkmale der auf ihnen tätigen Unternehmen beeinflusst, während der „Wert“ von Ressourcen durch Anforderungen der Umwelt beeinflusst wird. Die vorangehenden Überlegungen lassen sich bei Zugrundelegung einer ökonomischen Perspektive mit Bezug auf relevante theoretische Grundlagen verdeutlichen. Externe Erfolgspotenziale ergeben sich aus den Merkmalen von Märkten und Branchen, in denen sich eine Unternehmung positionieren kann. Eine Unternehmung baut entsprechend Erfolgspotenziale auf, wenn sie Märkte oder Branchen wählt, die die Bedingungen für überdurchschnittliche Gewinn- oder Wachstumsraten besitzen oder erlauben, diese herzustellen. Die Industrieökonomik liefert die Aussagen zu den Beziehungen zwischen den Merkmalen von Markt- bzw. Branchenstrukturen und Effizienzgrößen. Erfolgspotenziale ergeben sich jedoch auch aus einer (vorteilhaften) Position in einem Markt oder einer Branche. Sie drückt sich aus in Wettbewerbsvorteilen. Wettbewerbsvorteile als Positionsvorteile in Märkten (vgl. auch Bamberger 1989) haben ihre Grundlage in Vorteilen in der Ressourcenausstattung gegenüber Wettbewerbern. Eine Unternehmung besitzt insofern interne Erfolgspotenziale, wenn sie über Technologien oder kostensenkende Verfahren, einen attraktiven Standort oder Management-Know-how verfügt, die gegenüber Wettbewerbern (dauerhafte) Wettbewerbsvorteile verschaffen. Der Ressourcenansatz stellt hier die theoretischen Grundlagen zu den Beziehungen zwischen Ressourcenausstattung und Erfolg zur Verfügung. Der Begriff des Erfolgspotenzials kann insofern in enger Beziehung zum Begriff der Ressourcen oder speziell auch der Fähigkeiten als immaterielle Ressourcen gesehen werden. Es ist eine schon traditionelle Sichtweise im Rahmen der Unternehmensführung und speziell der Planung, die strategische von der operativen Ebene in der Weise zu trennen, dass die operative Ebene sich auf die möglichst effiziente Nutzung und Pflege bestehender Ressourcen (Potenziale) bezieht, während die strategische Ebene – insbesondere auch unter der Nutzung einer langfristiger Orientierung – den Aufbau von Ressourcen (Potenzialen) zum Gegenstand hat, die dann später Grundlage der Realisierung von Zielen bilden können. Entsprechend wird die operative Ebene von  Unternehmensführung und Planung als auf die Realisierung kurzfristiger Erfolgsziele, die strategische Ebene auf den Aufbau von Erfolgspotenzialen ausgerichtet angesehen. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass Ressourcen unterschiedlicher Art und unterschiedlicher Ebenen zu unterscheiden sind. So wird typischerweise zwischen physischen (tangiblen) und immateriellen (intangiblen) Ressourcen unterschieden. Immaterielle Ressourcen schließen dabei insbesondere Fähigkeiten ein. Es wird im Allgemeinen unterstellt, dass immaterielle Ressourcen in stärkerem Maße die 1 Grundkonzeptionen22 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 22 Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen sicherstellen, speziell, wenn es sich um Fähigkeiten in Form von „tacit knowledge“ handelt (vgl. Polanyi 1966, Winter 1987 oder Rüdiger/Vanini 1998 sowie Abschnitt 1.5.1.2). Ebenso ist es sinnvoll, von einer Hierarchie von Ressourcen und auch Fähigkeiten auszugehen. So kann die Entwicklung und Kombination typischer Ressourcen oder operativer Fähigkeiten selbst wiederum Gegenstand von Fähigkeiten bilden. Deren Entwicklung und Einsatz kann nun auch wieder Objekt von Fähigkeiten höherer Ordnung bilden usw. Entsprechend ist von der Existenz einer Hierarchie von Fähigkeiten auszugehen, an deren Spitze sehr allgemeine, grundlegende Führungsfähigkeiten stehen (vgl. etwa Kirsch 1997c: 615 ff.). In dieser Sichtweise ist es dann auch durchaus möglich, dass sich Fähigkeiten auf die Identifizierung und Herstellung attraktiver Umweltbedingungen, also beispielsweise die Identifizierung attraktiver Märkte und Branchen oder den Ausbau einer vorteilhaften Wettbewerbsposition in einem Markt, beziehen: „Interne“ Ressourcen bzw. Fähigkeiten können sich entsprechend auf „externe“ Positionen beziehen. Auch unabhängig von dieser Sichtweise lässt sich zeigen, dass sich „externe“ Erfolgspotenziale in Form von Markt- bzw. Branchenbedingungen und „interne“ Erfolgspotenziale in Form von Vorteilen in der Ausstattung mit wertvollen Ressourcen wechselseitig bedingen (vgl. Bamberger/Wrona 1996a). 1.2.5 Die entscheidungsorientierte Perspektive Eine weitere in der Betriebswirtschaftlehre nicht unübliche Möglichkeit der Kennzeichnung der strategischen Unternehmensführung und ihrer Abgrenzung von der operativen und der taktischen Ebene besteht über die Bezugnahme auf die Merkmale von Problemen bzw. Entscheidungen, die im Rahmen der strategischen Unternehmensführung zu lösen bzw. zu treffen sind. Es stellt sich insofern die Frage nach den Merkmalen strategischer Entscheidungen. Anknüpfend an die Sichtweise, dass Entscheidungsprozesse Transformationsprozesse beinhalten, lassen sich Entscheidungen sowohl von der Inputseite als auch von der Outputseite her beschreiben. Eine Inputbetrachtung bezieht sich dabei auf Merkmale der zugrunde liegenden Problemdefinition, die Outputbetrachtung auf das Ergebnis der Entscheidung im Sinne einer durch den Gegenstandsbereich gekennzeichneten Art von Entscheidung. 1.2.5.1 Die inputorientierte Sichtweise strategischer Entscheidungen In der Entscheidungs- bzw. Problemlösungstheorie werden Arten von Entscheidungen nach verschiedenen Kriterien (wie z. B. dem Informationsgrad, dem Strukturierungsgrad, dem Innovationsgehalt oder der Art der wesentlichen zugrunde liegenden Wertprämissen usw.) unterschieden. So werden beispielsweise strategische Entscheidungen häufig typischerweise als innovative und durch starke Unsicherheit geprägte Entscheidungen gesehen. Eine differenziertere Kennzeichnung strategischer Entscheidungen ergibt sich auf der Grundlage des Strukturierungsgrades sowie der Bedeutung individueller Wertprämissen. Die Ausprägungen beider Kriterien lassen sich jeweils im Sinne eines Kontinuums erfassen. 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 23 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 23 Strategische Entscheidungen als schlecht-strukturierte Entscheidungen Strategische Entscheidungen sind deshalb schlecht-strukturiert, weil die zugrunde liegende Problemdefinition schlecht-definiert ist und kein Programm bzw. keine Routine existiert, welche(s) die Bestimmung einer Lösung gewährleistet (vgl. Bamberger 1982). Die Problemdefinition beschreibt die verschiedenen Komponenten eines Problems und kann dabei Aussagen zum Ausgangszustand, zu Transformationsschritten sowie insbesondere zum gewünschten Endzustand (Ziele) umfassen. Sie ist schlecht-definiert, wenn sie unvollständig formuliert ist bzw. Komponenten umfasst, die vage, also nicht intersubjektiv eindeutig, formuliert sind. Beispielsweise liegen zunächst keine oder nur sehr vage formulierte Zielvorstellungen vor: Das Problem weist „offene Beschränkungen“ auf. Daraus ergibt sich zum einen die Konsequenz, dass das Problem im Laufe des Problemlösungsprozesses zu präzisieren ist – die „offenen Beschränkungen“ sind zu schließen. Zum anderen implizieren schlecht-definierte Probleme, dass Akteure das Problem in unterschiedlicher Weise interpretieren bzw. definieren können. Akteure werden das Problem auf der Grundlage ihrer eigenen subjektiven Wissensstrukturen („Kontexte“) definieren. Schlecht-strukturierte Probleme werden insofern auch als „Multikontextprobleme“ bezeichnet (vgl. Kirsch 1990: 12 ff. bzw. Abschnitt 1.5.3). Strategische Entscheidungsprobleme sind auch schlecht-strukturiert in dem Sinne, dass keine Programme (z. B. in Form von Algorithmen) existieren, mit denen die Probleme routinemäßig gelöst werden können. Strategische Entscheidungen sind komplexe Entscheidungen, die innovativer, kreativer Prozesse bedürfen (für die allerdings durchaus in Form von allgemeinen Regelungen bestimmte Rahmenbedingungen geschaffen werden können). Strategische Entscheidungen als durch individuelle Wertprämissen bestimmt Die Kennzeichnung strategischer Entscheidungen über die Bedeutung individueller Wertprämissen setzt an der Feststellung an, dass Entscheidungen immer einen Input an Werten („Wertprämissen“) erfordern. Dabei kann im organisationalen Kontext zwischen autorisierten und individuellen Werten unterschieden werden. Als autorisiert werden Werte bezeichnet, wenn ihre Verfolgung bzw. Berücksichtigung im Unternehmen von durch die Verfassung berechtigte Organe für verbindlich erklärt, also autorisiert wurden. Es handelt sich um Werte „der“ Unternehmung. Zu ihnen zählen typischerweise die Ziele der Unternehmung oder offiziell verabschiedete Grundsätze. Individuelle Werte sind die Werte der einzelnen Akteure (Ziele, Normen, Attitüden und Werte im engeren Sinne). Sie müssen sich nicht auf private Bereiche beziehen, sondern können sich auf das Unternehmen und sein (zukünftiges) Verhalten beziehen und als Forderungen in politische Prozesse eingebracht werden (z. B. als Forderung der Berücksichtigung bzw. Autorisierung). Entscheidungen im Unternehmen lassen sich nun danach unterscheiden, in welchem Maße sie in Bezug auf die Wertprämissen durch autorisierte bzw. individuelle Werte bestimmt werden. Es gibt zum einen im Unternehmen Entscheidungen, die im Wesentlichen durch autorisierte Werte determiniert werden. Diese Entscheidungen werden im Rahmen einer gegebenen Struktur autorisierter und hinreichend präziser Werte getroffen (typischerweise in Form von Zielen) und lassen kaum Raum für eine Einbringung individueller Werte. Dies ist kennzeichnend speziell für operative Entscheidungen. Andererseits gibt es Entscheidungen, deren Wertprämissen überwiegend oder vollständig individuelle Werte darstellen. Autorisierte Werte liegen entweder nicht vor, sind nur global formuliert und entsprechend – auf der Grundlage individueller Werte – zu 1 Grundkonzeptionen24 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 24 konkretisieren oder sind so vage formuliert, dass sie interpretationsbedürftig sind. Es gibt im Unternehmen häufig Entscheidungen, für die keine autorisierten Werte vorliegen. Solche Entscheidungen zielen gerade darauf ab, Werte (insbesondere die Ziele der Unternehmung) zu setzen. So ergeben sich die (Ober-) Ziele der Unternehmung in der klassischen Sichtweise der Zielbildungstheorie über die Transformation der Zielvorstellungen von Organisationsteilnehmern („individuelle Werte“). Strategische Entscheidungen sind entsprechend Entscheidungen, die im starken Maße (was ihre Wertprämissen betrifft) durch individuelle Werte bestimmt werden. Sie bieten insofern Organisationsteilnehmern oder -mitgliedern die Möglichkeit, ihre individuellen Wertvorstellungen einzubringen. Dies wird jedoch in der Regel nur selektiv erfolgen können. Hier liegt der Ansatzpunkt für die Sichtweise, dass strategische Entscheidungen auch „politische“ Entscheidungen bilden und strategische Entscheidungsprozesse auch politische Prozesse beinhalten. In Bezug auf den zugrunde liegenden Politikbegriff wird dabei auf die Sichtweise von Easton zurückgegriffen, der Politik als „autoritative Allokation von Werten“ definiert (vgl. Easton 1965). Politische Prozesse in Organisationen beziehen sich somit auf Entscheidungen über die Berücksichtigung unterschiedlicher Ziele und Werte bzw. die Allokation von Ressourcen, die durch zentrale Gremien für alle Akteure verbindlich getroffen werden. Strategische Entscheidungen sind insofern politische Entscheidungen. Die Überlegungen zur Politik und politischen Prozessen im Unternehmen sollen später wieder aufgegriffen werden (vgl. hierzu Abschnitt 1.5.3). Strategische Entscheidungen sind entsprechend in zweierlei Weise „wertbeladen“. Sie sind wertbeladen, weil sie in starkem Maße durch individuelle Werte beeinflussbar und beeinflusst sind. Sie beziehen sich auf die Berücksichtigung, aber auch die Selektion von Werten. Will man strategische Entscheidungen erklären, ist es sinnvoll, auf die Beteiligten oder die „relevanten“ Akteure und die von ihnen vertretenen Werte zu rekurrieren. Strategische Entscheidungen sind aber auch wertbeladen, weil über sie (autorisierte) Werte der Unternehmung gesetzt werden, insbesondere Ziele und grundlegende Normen, wie beispielsweise Unternehmensgrundsätze. In einer vereinfachten Perspektive gesehen, werden individuelle Werte in strategischen bzw. politischen Prozessen in autorisierte Werte transformiert. Mit der Betrachtung von Zielen und Unternehmensgrundsätzen wird auf eine outputbezogene Sichtweise zur Kennzeichnung strategischer Entscheidungen übergegangen. Zusammenfassend betrachtet sind strategische Entscheidungen schlecht-strukturierte Entscheidungen, die – was ihren Wertinput betrifft – in starkem Maße durch individuelle Wertprämissen bestimmt werden. Die Problemdefinition ist vage, autorisierte Ziele liegen noch nicht vor, sondern sind zunächst zu entwickeln oder zu konkretisieren. Die Probleme sind äußerst komplex. Um ihre Lösung zu vereinfachen, erfordern sie eine Strukturierung und möglicherweise Zerlegung in Teilprobleme. Es stehen keine Algorithmen oder routinemäßige Lösungsverfahren zur Verfügung. Die Entwicklung von Lösungen beinhaltet innovative, kreative Prozesse. Strategische Entscheidungen bilden Gegenstand von Multikontextproblemen und stellen politische Entscheidungen und damit Gegenstand politischer Prozesse im Unternehmen dar. Sie schließen Selektionen zwischen den Werten, Zielen, Interessen von Organisationsmitgliedern oder teilnehmern ein und beeinflussen die Verteilung von Anreizen und Beiträgen. Als solche sind sie konfliktträchtig und Gegenstand von Aushandlungsprozessen im Unternehmen. 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 25 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 25 1.2.5.2 Die outputbezogene Sichtweise strategischer Entscheidungen Wie bereits dargestellt, werden strategische Entscheidungen in einer outputbezogenen Sichtweise durch ihr Ergebnis, also bestimmte Objektbereiche von Entscheidungen gekennzeichnet. Die Charakterisierung strategischer Entscheidungen erfolgt hier durch eine Bezugnahme auf für die Unternehmung und ihre Entwicklung besonders wichtige Entscheidungen. Zu den strategischen Entscheidungen zählen in der Regel die Entscheidungen über – Unternehmensziele (als Beschreibungen wünschenswerter, angestrebter zukünftiger Zustände), – Strategien (als Beschreibungen globaler Handlungsstrukturen zur Erreichung der Ziele) und – Unternehmensgrundsätze („policies“). Ziele, Strategien und Unternehmensgrundsätze stellen Handlungsorientierungen dar, die in der Zukunft gewünschte Zustände, Maßnahmen und Verhaltensweisen beschreiben und als Prämissen das Handeln von Akteuren bestimmen sollen. Die Gesamtheit der Ziele, Strategien und Unternehmensgrundsätze wird auch als „Unternehmenspolitik“ bezeichnet (vgl. Abschnitt 2.3). In der hier verfolgten Sichtweise bildet also die Bestimmung der Unternehmenspolitik, als eine wesentliche Komponente, Gegenstand der strategischen Unternehmensführung3. Gegenstand strategischer Entscheidungen können nicht nur Ziele, Strategien und Grundsätze bilden. Strategische Entscheidungen können sich auch auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen oder die Entwicklung von Managementsystemen beziehen. Ebenso werden in diesem Zusammenhang auch sog. „konstitutive Einzelentscheidungen“, wie beispielsweise über Standort, Rechtsform oder die Verfassung, genannt (vgl. Kapitel 2). Vorangehend wurde jene Perspektive der strategischen Unternehmensführung skizziert, die Bezug nimmt auf die Merkmale der in ihrem Rahmen zu treffenden Entscheidungen. Es wird dabei sichtbar, dass die Perspektive nicht unabhängig von den anderen Sichtweisen ist. Dies gilt speziell auch für die erfolgspotenzialorientierte Perspektive. 1.2.6 Zusammenfassung In den vorangehenden Abschnitten wurden unterschiedliche Sichtweisen zur Kennzeichnung der strategischen Unternehmensführung und ihrer Abgrenzung von der operativen und der taktischen Ebene der Unternehmensführung dargestellt. Abb. 2 fasst noch einmal die zuvor beschriebenen Perspektiven in Form ihrer Kernaussagen und ihrer hieraus ableitbaren Funktion zusammen. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass die verschiedenen Sichtweisen sich nicht notwendigerweise ausschließen, sondern ergänzen können. In der Literatur zur strategischen Unternehmensführung bzw. zum strategischen Management wird heute überwiegend strategische Unternehmensführung an die Entwicklung von Erfolgspotenzialen gebunden. Dieser Position soll auch in diesem Buch gefolgt werden. Strategische 3 Auch im weiteren Verlauf des Buches soll der Begriff der „Unternehmenspolitik“ im oben beschriebenen Sinne verwendet werden. Es sei dabei angemerkt, dass in der Literatur der Begriff der Unternehmenspolitik auch anders verwendet wird, beispielsweise – enger – im Sinne der Menge der Grundsätze („policies“) einer Unternehmung, vgl. etwa Welge/Al-Laham 2001: 101 ff. 1 Grundkonzeptionen26 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 26 Unternehmensführung bezieht sich insofern auf Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen, die (in signifikanter Weise) den Aufbau von Erfolgspotenzialen betreffen. Diese Kennzeichnung kann durch die anderen Sichtweisen ergänzt werden. So sind zu treffende Entscheidungen typischerweise schlecht-strukturiert und in starkem Maße durch individuelle Wertprämissen bestimmt. Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen haben speziell die Entwicklung und Veränderung von Zielen, Strategien, Grundsätzen oder (Organisations-) Strukturen zum Gegenstand. Konzeptionen für die zukünftige Unternehmensentwicklung sind in der Regel langfristig orientiert, sind eher globaler Natur und weisen einen integrativen Charakter auf. Schließlich werden über strategische Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen in verschiedener Weise die Beziehungen der Unternehmung zu ihrer Umwelt strukturiert. Die verschiedenen Sichtweisen lassen sich insofern als unterschiedliche, aber interdependente Dimensionen interpretieren, über die die Merkmale einer strategischen Unternehmensführung erfasst werden können (vgl. auch Abb. 3). Abb. 2 : Aussagen und Funktionen einer strategischen Unternehmensführung aus unterschiedlichen Perspektiven des „Strategischen“ Perspektiven der strategischen Unternehmensführung Perspektive Aussage Funktion Integrationsperspektive strategische Führung bezieht sich auf ganzheitliche Probleme, die die Unternehmung als Ganzes betreffen • Bestimmung der globalen Linien zur Integration interdependenter Aktivitäten Umweltperspektive strategische Führung strukturiert die Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt • Anpassung an die und ggf. Beeinflussung der Umwelt über die Wahl von Produkten und Märkten oder die Gestaltung interner Merkmale • Herstellen eines Fit ökonomische Perspektive strategische Führung als wirtschaftliches, speziell marktbezogenes Handeln • Entwicklung langfristiger Gewinnpotenziale • Entwicklung dauerhafter Wettbewerbsvorteile • Handeln in Wettbewerbssituationen erfolgspotenzialorientierte Perspektive strategische Führung als Aufbau von Erfolgspotenzialen • Wahl attraktiver Branchen und Märkte • Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen in bestehenden Branchen/Märkten bzw. Entwicklung „wertvoller“ Ressourcen entscheidungsorientierte Perspektive strategische Führung als Treffen strategischer Entscheidungen • Handhabung schlechtstrukturierter Entscheidungen, für die keine Lösungsalgorithmen existieren und die stark wertbeladen und konfliktträchtig sind key words Strategische Ebene der Führung, 5 Strategieperspektiven, Erfolgspotenziale, schlecht-strukturierte Entscheidungen, Wertprämissen 1.3 Inhalts- u. prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung 27 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 27 1.3 Inhalts und prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung Das breite Feld möglicher Merkmale bzw. Problembereiche der strategischen Unternehmensführung lässt sich in verschiedener Weise ordnen. So wurde in der strategischen Managementforschung schon früh zwischen einer inhaltsorientierten (strategy content research) und einer prozessorientierten (strategy process research) Forschung differenziert (vgl. z. B. Fahey/Christensen 1986, Huff/Reger 1987, Chakravarthy/Doz 1992, Pettigrew 1992, Schendel 1992, Knyphausen-Aufsess 1995: 37 f., Bamberger 1996a, b). Sie unterscheiden sich, so Chakravarthy/Doz (1992: 5 ff.) in einer vergleichenden Analyse, speziell nach ihrem Gegenstandsbereich, aber auch nach ihren theoretischen Grundlagen sowie den Forschungsmethoden. Die inhaltsorientierte Betrachtung der strategischen Unternehmensführung bezieht sich auf die (inhaltliche) Untersuchung ihrer Gegenstands- bzw. Objektbereiche. Es geht entsprechend um die Beschreibung und Erklärung „strategischer Verhaltensweisen“ von Unternehmen und ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg. Gegenstandsbzw. Objektbereiche und insofern „strategische Verhaltensweisen“ bilden dabei insbesondere Ziele, Strategien, Unternehmensgrundsätze, die Organisationsstruktur sowie Managementsysteme, wie in vorangehenden Abschnitten entwickelt. Entsprechend wird untersucht, welche Ausprägungen Ziele, Strategien, Grundsätze, Strukturen und Systeme haben können, welche Größen ihre Wahl bestimmen und welchen Einfluss ihre Gestaltung auf die Realisierung von Unternehmenszielen besitzt. Im Mittelpunkt der inhaltsorientierten Forschung steht dabei die Beschreibung und Erklärung von Unternehmensstrategien und ihres Einflusses auf den Unternehmenserfolg. Die Beschreibung von Unternehmensstrategien beinhaltet dabei auf der Grundlage 1.3 Inhalts- u. prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung Abb. 3 : Perspektiven der strategischen Unternehmensführung Die Umweltperspektive Die Integrationsperspektive Die entscheidungsorientierte Perspektive Die ökonomische Perspektive Die erfolgspotenzialorientierte Perspektive

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage