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Rückzugsstrategien in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 222 - 229

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_222

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien212 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 212 ergebenden kritischen Erfolgsfaktoren zu beachten. Auf den Einfluss politischer bzw. rechtlicher Rahmenbedingungen, vor allem auch für mögliche Nichtmarkt- Strategien, wurde bereits eingegangen. Wie bereits anfangs skizziert, zeigen die obigen Ausführungen zu Perspektiven und Arten von Angriffsstrategien, dass diese nicht unabhängig von anderen Strategien zu sehen und zu gestalten sind: So berühren Angriffsstrategien wie beschrieben insbesondere Markteintrittsstrategien und über die Bedeutung der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen auch Geschäftsstrategien. Auf der Ebene von Geschäftsentwicklungsstrategien liegen Beziehungen vor allem für Verteidigungsstrategien oder für Rückzugsstrategien vor. Auf letztere soll im folgenden Abschnitt ausführlicher eingegangen werden. 3.6 Rückzugsstrategien 3.6.1 Begriffliche Grundlagen und Merkmale von Rückzugsstrategien Als Rückzugsstrategien werden hier in allgemeiner Weise die Verminderung des Engagements eines Unternehmens in produkt-/marktbezogenen Aktivitäten bezeichnet.15 Diese stehen in enger Beziehung zu den in Literatur und Praxis auch verwendeten Begriffen der Desinvestitionsstrategien, von Schrumpfungsstrategien, Strategien in schrumpfenden Märkten oder Marktaustrittsstrategien, sind aber mit diesen nicht identisch. Rückzugsstrategien lassen sich über drei eng miteinander verknüpfte Dimensionen kennzeichnen (vgl. Abb. 71): 15 Für eine umfassendere Analyse von Rückzugsstrategien siehe auch Bamberger/Delic 2010. 3.6 Rückzugsstrategien Produkt-/ Marktaktivitäten Ressourcenkonstellation Marktposition Abb. 71 : Rückzugsstrategien als dreidimensionales Konstrukt (Quelle: Bamberger/Delic 2010: 16) 3.6 Rückzugsstrategien 213 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 213 1. Produkt-/Marktaktivitäten: Die Verminderung des Engagements kann zum einen in der Aufgabe von Produkten und/oder Märkten bestehen und dabei auch die Aufgabe ganzer strategischer Geschäftsfelder einschließen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein Unternehmen gleichzeitig bestimmte Produkt-/Marktaktivitäten aufgeben, aber andere neue aufnehmen kann. 2. Marktposition: In einer zweiten Dimension kann Rückzug auch bedeuten, dass ein Unternehmen für eine Produkt-/Marktaktivität (z. B. strategisches Geschäftsfeld) eine Rücknahme der Marktposition vorsieht. Die Rücknahme der Marktposition „Marktführerschaft“ würde sich beispielsweise im Marktanteil manifestieren. 3. Ressourcenkonstellation: Schließlich kann sich Rückzug auch in der Aufgabe von Wertkettenaktivitäten bzw. auf diese bezogene Ressourcen äußern (beispielsweise Veräußerung von Vermögensgegenständen, Stilllegung einer Betriebsstätte oder Veräußerung einzelner strategischer Aktiva). Die drei Dimensionen sind grundsätzlich in ihrem Zusammenwirken zu betrachten. Die Verminderung von Produkt/Marktaktivitäten wird häufig auch mit der Aufgabe von Marktpositionen und/oder auch von Wertaktivitäten bzw. auf sie bezogener Ressourcen verbunden sein. Ebenso kann die Rücknahme von Marktpositionen die Freisetzung von Ressourcen einschließen. Rückzugsverhalten schließt insofern sowohl den Marktaustritt (in unterschiedlicher Form), aber auch die Rücknahme von Marktpositionen ein. Rückzugsstrategien können auf alle drei hier betrachteten Ebenen von Unternehmensstrategien bezogen werden (siehe hierzu etwa Abschnitt 2.2.1.3). Auf der Ebene von Unternehmensgesamtstrategien beinhalten Rückzugsstrategien die Aufgabe ganzer Geschäftsfelder. Entsprechend der Arten von Produkt-/Marktstrategien schließen Rückzugsstrategien auf dieser Ebene Strategien der Re-Spezialisierung, der De-Internationalisierung und der Verringerung der vertikalen Integration des Gesamtunternehmens ein. Auf der Ebene der Geschäftsfeldstrategien lassen sich Rückzugsstrategien sowohl in Form von Wettbewerbsstrategien als auch von Geschäftsentwicklungsstrategien kennzeichnen. Rückzugsstrategien bilden zum einen eine spezifische, dynamisch zu interpretierende Form von Fokussierungsstrategien (als Dimension von Wettbewerbsstrategien) in der Weise, dass sie die Aufgabe von Produkten und/oder Märkten (bzw. Marktsegmenten) auf der Ebene einzelner strategischer Geschäftsfelder beinhalten: In Bezug auf ein gegebenes Geschäftsfeld zieht sich das Unternehmen aus bestimmten Segmenten zurück und verändert insofern Art und Grad der Fokussierung. Rückzugsstrategien sind auch als eine Form von Geschäftsentwicklungsstrategien zu sehen. Sie stehen dabei neben Marktanteilserhöhungsstrategien (Angriffsstrategien mit dem Ziel der Verbesserung der Marktposition) und Konsolidierungsstrategien (Verteidigungsstrategien mit dem Ziel der Aufrechterhaltung einer Marktposition). Rückzugsstrategien in einem Geschäftsfeld sehen eine Rücknahme der Wettbewerbsposition, die Aufgabe einzelner Produkt-/Marktaktivitäten (siehe Fokussierung) oder des gesamten Geschäftsfeldes vor. Auf der Geschäftsfeldebene soll im Folgenden der Schwerpunkt der Analyse von Rückzugsstrategien liegen. Allerdings ist dabei zu berücksichtigen, dass Rückzug im Sinne der Verminderung des Engagements in produkt-/marktbezogenen Aktivitäten über die Aufgabe von Wertaktivitäten bzw. mit diesen verbundenen Ressourcen auch auf die Ebene funktionaler Strategien bezogen werden kann. Der Begriff der Rückzugsstrategie wird hier in dem Sinne gegenüber dem Begriff der Desinvestitions- und der Marktaustrittsstrategie weiter gefasst, als nicht nur die Aufgabe von Produkt-/Marktaktivitäten, sondern auch die Rücknahme von Marktpositionen 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien214 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 214 – ohne dass von vornherein notwendigerweise eine völlige Aufgabe unterstellt wird – eingeschlossen ist (vgl. zur unterschiedlichen Verwendung des Begriffs der Desinvestition und seiner Beziehung zum Marktaustritt z. B. Dohm 1988, Brüggerhoff 1992, Mensching 1986; zu Marktaustrittsstrategien vgl. z. B. Meffert 1984.). Allerdings stellen, wie noch zu zeigen ist, Strategien der Desinvestition (mit Fortführung der Aktivitäten oder Stilllegung) bzw. des Marktaustritts Kern von Rückzugsstrategien dar. Rückzugsstrategien weisen auch einen Bezug zu Strategien in schrumpfenden Märkten („Schrumpfungsstrategien“) auf (vgl. zu Strategien in schrumpfenden Märkten Harrigan 1980). Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Rückzugsstrategien nicht nur unter den Bedingungen schrumpfender Märkte gewählt und in schrumpfenden Märkten nicht notwendigerweise Rückzugsstrategien verfolgt werden. 3.6.2 Motive von Rückzugsstrategien Motive von Rückzug und Rückzugsstrategien liegen in verschiedenen Faktoren, die die wahrgenommene gegenwärtige und zukünftige Attraktivität der Produkt-/Marktaktivitäten beschränken oder die gegenwärtige Position des Unternehmens als nicht haltbar erscheinen lassen (zu den unterschiedlichen Systematisierungen von Desinvestitionsmotiven vgl. z. B. Dohm 1988, Ossadnik 2002). Die folgenden Faktoren begrenzen insbesondere die Attraktivität der Produkt-/Marktaktivitäten: 1. Bedeutsame Einflussfaktoren liegen zunächst in den Merkmalen der Branche bzw. des Marktes, wie der Branchenstruktur und insb. dem Verhalten von Wettbewerbern oder (potenziell) Neueintretenden, (nicht zufriedenstellenden) gegenwärtigen oder zukünftigen Wachstumsraten, technologischen Veränderungen oder staatlichen Maßnahmen (wie Verstaatlichung oder Kartellbeschlüsse). 2. Branchen- oder Marktmerkmale, wie Wachstum oder technologische Veränderungen, können zum anderen dabei Anforderungen an Ressourcen des Unternehmens  stellen  (beispielsweise Technologien, Finanzmittel, Markt- oder Länderkennt nisse), die dieses nicht erfüllen kann oder will: Das Unternehmen zieht vor, aus dem Markt auszutreten. Den internen Einflussgrößen des Rückzugs lässt sich auch eine zu schwache und in absehbarer Zeit nicht deutlich verbesserbare Markt position zuordnen. Die Berücksichtigung von Markt- bzw. Wettbewerbsbedingungen und (relativen Ressourcen-) Positionen des Unternehmens spiegeln sich auch im Aufbau der strategischen Portfolioanalyse und in ihrer Beurteilung der strategischen  Situation von Geschäftsfeldern sowie in vorgeschlagenen Normstrategien wider. 3. Auch strategische Überlegungen spielen eine wichtige Rolle, da Rückzugsmotive auch in einem Strategiewechsel begründet sein können: Unternehmen ziehen sich aus Geschäftsfeldern zurück, weil sie „nicht mehr ins Portfolio passen“. Dies ist der Fall, wenn im Rahmen einer strategischen Neuorientierung die Unternehmensmission anders formuliert wird, das Unternehmen sich beispielsweise auf bestimmte Kerngeschäfte beschränken möchte. Der Anstoß, ein durchaus profitables Geschäft abzugeben, kann dabei auch von außen kommen: Ein anderes Unternehmen bietet für den Erwerb eines Geschäftes einen attraktiven Preis. Attraktiv heißt dabei speziell, dass der gebotene Preis über dem internen Wert des Geschäftes liegt (vgl. zu internem und externem Wert und ihren Einfluss auf die Desinvestition Dohm 1988: 61 ff.). Eine solche Situation wird insbesondere dann auftreten, wenn der potenzielle Erwerber glaubt, dass er das Geschäft rentabler betreiben kann als der bisherige Eigentümer. 3.6 Rückzugsstrategien 215 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 215 4. Schließlich trennen sich Unternehmen auch von strategischen Geschäftsfeldern, weil sie einen zu geringen Wertbeitrag liefern oder gar Verluste machen, d. h. die Ertrags- und Finanzsituation bildet ein weiteres Motiv des Rückzugs. 3.6.3 Formen von Rückzugsstrategien Rückzugsstrategien können nach unterschiedlichen Kriterien unterschieden werden. Dabei schließen sich die einzelnen Kriterien bzw. unterstellten (Verhaltens-) Dimensionen nicht aus, sondern können zum Teil kombiniert werden (vgl. Abb. 72): 1. Umfang des Rückzugs: Nach dem Umfang des Rückzugs kann danach unterschieden werden, ob ein strategisches Geschäftsfeld oder ein Markt insgesamt aufgegeben wird oder der Rückzug nur teilweise, also selektiv erfolgt, weil einzelne Segmente des Marktes weiterhin erfolgversprechend sind. Der selektive Rückzug kann dabei als Fokussierung der Produkt-/Marktaktivitäten interpretiert werden. 2. Zeitliche Dimension: Eine Unterscheidung von Rückzugsstrategien entsprechend der zeitlichen Dimension kann zunächst in Bezug auf die Schnelligkeit bzw. die Dauer des Rückzugs erfolgen. Bei einem abrupten Rückzug werden die Produkt-/ Marktaktivitäten und die mit diesen verbundenen Ressourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt veräußert oder stillgelegt. Ein Rückzug über einen längeren Zeitraum kann entsprechend der drei in Abb. 71 genannten Dimensionen schrittweise erfolgen. Dies schließt insbesondere so genannte Abschöpfungsstrategien ein. Ebenso kann ein langfristiger Rückzug zunächst nur vorbereitende Maßnahmen vorsehen, um dann zu einem späteren Zeitpunkt einen Rückzug vollziehen zu können. Dar- über hinaus lassen sich Rückzugsstrategien danach unterscheiden, ob der Rückzug als dauerhaft/endgültig oder temporär angesehen wird. So kann es beispielsweise im Rahmen eines Turnaround sinnvoll sein, zunächst einmal die Wettbewerbsposition zurückzunehmen, um zu einem späteren Zeitpunkt unter veränderten Bedingungen wieder anzugreifen, d. h. die Wettbewerbsposition zu verbessern. 3. Verwertung der Aktiva: Die Ressourcen zu Aktivitäten, aus denen sich ein Unternehmen zurückziehen möchte, können als Ganzes oder in einzelnen Teilen verwertet werden. Ersteres ist beispielsweise der Fall, wenn ein Unternehmen eine aufzugebende strategische Geschäftseinheit bzw. die auf sie bezogene Tochtergesellschaft Abb. 72 : Kriterien der Unterscheidung von Rückzugsstrategien (Quelle: Bamberger/Delic 2010: 18) Kriterien Art des Rückzugs Umfang ganz – teilweise (selektiv) zeitliche Dimension abrupt – sukzessive/schrittweise dauerhaft – temporär Verwertung der Aktiva als Ganzes – in Einzelheiten Fortführung der Aktivitäten ja (als laufendes Geschäft) – nein (Einstellung/Stilllegung) Bezugsobjekt Produkt-/Marktaktivitäten und ihre Ressourcen – Kontextbedingungen (Marktaustrittsbarrieren) Art der betroffenen Produkt-/ Marktaktivitäten (Re-)Spezialisierung – (De-)Internationalisierung – Reduktion der vertikalen Integration 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien216 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 216 als Ganzes veräußert. Eine Verwertung in einzelnen Teilen würde dagegen eine Aufspaltung, zum Beispiel nach Art der Vermögensgegenstände (Grundstück, Betriebsmittel, Lagerbestände, Markenrechte etc.), aber auch Produkt-/Marktaktivitäten oder Märkten etc. beinhalten. 4. Fortführung der Aktivitäten: Eine wesentliche Unterscheidung von Rückzugsstrategien bezieht sich darauf, ob die von einem Unternehmen aufgegebenen Aktivitäten von einem anderen Akteur fortgeführt oder sie beendet werden. Im ersten Fall werden sie als laufendes Geschäft veräußert. Im zweiten Fall wird von Stilllegung bzw. Liquidation der Aktivitäten gesprochen. Die Veräußerung von Unternehmensteilen bzw. einer strategischen Geschäftseinheit kann dabei in unterschiedlicher Weise erfolgen (vgl. zu den Formen Sell-off, Spin-off, Buy-out oder Carve-out z. B. Stienemann 2003). 5. Bezugsobjekt: Rückzugsstrategien können sich nicht nur unmittelbar auf Produkt-/ Marktaktivitäten und die mit ihnen verbundenen Ressourcen beziehen. Sie können auch (zunächst) Kontextbedingungen, speziell Marktaustrittsbarrieren zum Gegenstand haben. Generell stellen (Markt-) Austrittsbarrieren ein zentrales Problem bei der Wahl und Gestaltung von Rückzugsstrategien dar (vgl. Porter 1999). Unter dem Blickwinkel eines sukzessiven bzw. längerfristig geplanten Rückzugs kann es sinnvoll sein, vor dem Marktaustritt zunächst über bestimmte Maßnahmen die Austrittsbarrieren zu senken. So können beispielsweise Imageschäden über entsprechende externe oder interne Kommunikationsmaßnahmen gegenüber relevanten Stakeholdern oder der Verlust positiver Verbundeffekte durch Aufbau neuer Produkt-/Marktaktivitäten abgewendet werden. 6. Art der betroffenen Produkt-/Marktaktivitäten: Strategien des Rückzugs können aus dem Blickwinkel unterschiedlicher Produkt-/Marktstrategien betrachtet werden. Sie können dabei (Re-) Spezialisierungs- bzw. (Re-) Fokussierungsstrategien, De- Internationalisierungsstrategien (vgl. Bamberger/Upitz 2007) wie auch Strategien der Reduzierung vertikaler Integration als Unternehmensgesamtstrategien bilden. 3.6.4 Einflussgrößen von Rückzugsstrategien Während mit den Motiven betrachtet wurde, warum überhaupt ein Rückzug aus Produkt-/Marktaktivitäten erfolgt (und nicht beispielsweise eine Verbesserung oder die Konsolidierung einer Marktposition angestrebt wird), bezieht sich die Analyse von Einflussfaktoren auf die Untersuchung von Größen, von denen man annimmt, dass sie die Art des Rückzugs bzw. der Rückzugsstrategien erklären. Als wesentliche Einflussgrößen lassen sich dabei unterscheiden: 1. Umweltfaktoren wie insbesondere die Branchen- und Marktstruktur (z. B. Wettbewerbsintensität, Nachfragemerkmale (wie Wachstumsrate, Homogenität) oder die relevante Technologie. 2. Ressourcenpositionen des Unternehmens wie z. B. die Verfügung über relevante Technologien, bestimmte Fähigkeiten oder finanzielle Mittel. Eine wichtige Ressourcenposition bildet auch die Verbundenheit zwischen Produkt-/Marktaktivitäten, da bei unverbundenen strategischen Geschäftsfeldern ein Rückzug eher über vollständigen Verkauf vollzogen wird, während bei hoher Verflechtung zwischen zu desinvestierenden Geschäftseinheiten und dem Kerngeschäft eher eine stückweise Zerschlagung zu erwarten ist (vgl. etwa Chang/Singh 1999). 3. (Andere) Strategien; wichtig ist dabei z. B. die Beziehung zwischen Eintritts- und Austrittsstrategien. So ist die Rückzugsentscheidung etwa durch die Tatsache be- 3.6 Rückzugsstrategien 217 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 217 einflusst, ob eine strategische Aktivität über eine Akquisition erworben oder über interne Entwicklung aufgebaut wurde (vgl. hierzu Chang/Singh 1999). 4. Verfolgte Ziele und Veränderungen in der Zielorientierung. So wird zum Beispiel die Bedeutung kurzfristigen Gewinns oder eine „Shareholder-Value“-Orientierung Einfluss auf die Wahl einer Rückzugsstrategie besitzen. Einen Überblick über Einflussgrößen der Strategien in schrumpfenden Märkten als einer spezifischen Situation (in der aber nicht notwendigerweise Rückzugsstrategien zum Zuge kommen müssen) gibt – ergänzend zu den vorangehenden Überlegungen – Abb. 73: Die genannten Einflussgrößen weisen auf relevante theoretische Grundlagen für die Erklärung und Bestimmung von Rückzugsstrategien hin. Zu den wichtigsten zählen auch in diesem Strategiebereich die Industrieökonomik, ressourcen- bzw. wissensbasierte Ansätze, die Transaktionskostentheorie, die Investitionstheorie, aber auch beispielsweise personalistische und institutionalistische Ansätze. Ebenso sind alle jene theoretischen Konzeptionen von Interesse, die im Sinne der Erklärung organisationaler Trägheit einen Beitrag zur Erklärung leisten, warum Unternehmen sich nicht aus Produkt-/Marktaktivitäten zurückziehen, obwohl externe oder interne Gegebenheiten (zunächst) für einen Rückzug sprechen. Abb. 73 : Einflussgrößen von Strategien in schrumpfenden Märkten (Quelle: Harrigan 1980: 21) Market (Demand) Characteristics • Reasons for declining demand • Rate at which demand is declining • Presence of pockets of petrified demand • Firm’s expectations concerning demand Industry Structural Traits • Product characteristics • Buyer characteristics • Supplier characteristics • Economic exit barrier characteristics • Factors influencing the volatility of competition Needs of the Form Exogenous to Endgame Industry • External strategic influences • Image maintenance goals • The „single-business“ firm • Short-term reporting goals • Vertical integration constraints • Other strategic exit barriers The Firm‘s Internal Strengths Relative to Rivals in the Industry • Financial advantages • Marketing and selling skills • Product design and engineering skills • Production advantages • Firm’s perceptions of the reality of declining demand 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien218 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 218 fokus praxis Der Rückzug von Wal-Mart aus Deutschland Der deutsche Einzelhandelsmarkt, nach den USA und Japan der drittgrößte weltweit, galt aufgrund seines Potenzials und seiner geostrategischen Bedeutung als Brückenmarkt für Mittel- und Osteuropa als sehr bedeutend im Rahmen der internationalen Expansionsstrategie von Wal-Mart. Das amerikanische Unternehmen trat in den deutschen Markt 1997 mit einer Reihe von Akquisitionen ein, u.a. übernahm das Unternehmen die Wertkauf-Kette mit bundesweit 21 Läden. 1 Jahr später kaufte Wal-Mart 74 Interspar-Supermärkte und wurde somit innerhalb von kurzer Zeit zum viertgrößten Betreiber von Supermärkten in Deutschland. Der Ausbau der Marktstellung und der vorgesehene Aufbau von Supercentern, die über eine voll ausgestattete Lebensmittelabteilung verfügen und zusätzlich allgemeine Handelsartikel anbieten, kam jedoch schnell ins Stocken. Nach dem Scheitern der Pläne zur Übernahme der Metro-Gruppe im Jahr 2000 kündigte Wal-Mart an, 50 neue Filialen eigenständig eröffnen zu wollen, revidierte jedoch erneut diese Pläne und wurde sogar gezwungen, Filialen zu schließen. Bei der Betrachtung des Umsatzes von konstant unter 3 Mrd. Euro und des stagnierenden Marktanteils wurde deutlich, dass es Wal-Mart nicht gelang, sich in Deutschland erfolgreich zu etablieren. Das Geschäft war von Anfang an mit geschätzten kumulierten Verlusten von mehreren Mrd. Euro defizitär. Die o.g. Entwicklung führte ab dem Jahr 2001 zu einer strategischen Neuausrichtung des Deutschlandgeschäfts. Das Schließen einzelner Standorte verbunden mit der Entlassung von Arbeitnehmern markierten den Beginn einer zunächst partiellen Rückzugsstrategie. Der damit beabsichtigte Turnaround konnte allerdings nicht realisiert werden – vielmehr trat Wal-Mart im Juli 2006 mit dem Verkauf der in Deutschland verbliebenen 85 Wal-Mart-Märkte an die Metro-Gruppe den kompletten und dauerhaften Rückzug aus dem deutschen Einzelhandelsmarkt an. Mit dem Rückzug aus Deutschland wurden zugleich alle weiteren Expansionspläne Wal-Marts in Kontinentaleuropa gestoppt. Die Gründe für das Scheitern von Wal-Mart sind vielfältig. Die Eintrittsstrategie durch Akquisitionen erwies sich als insgesamt zu teuer und für das angedachte Konzept der Supercenter ungeeignet, das Scheitern von Kooperationsgesprächen mit den Konkurrenten Metro und Globus sowie die strengen Planungs- und Bebauungsbestimmungen führten dazu, dass Wal-Mart nie die erforderliche kritische Größe zur Realisierung von Degressionsvorteilen erreichte. Ferner lag ein entscheidendes Problem wohl darin, dass kulturelle Unterschiede zum US-Heimatmarkt unterschätzt wurden: die stark ethnozentrische Orientierung des Unternehmens äußerte sich in der direkten Übernahme des in den USA erfolgreichen Geschäftsmodells ohne jegliche Anpassungen, unattraktive Entlohnungssysteme führten zu hohen Mitarbeiterfluktuationen und bei Kunden stießen zudem Wal-Mart-typische Geschäftsmodellmerkmale, wie die als übertrieben empfundene Kundenorientierung, auf wenig Akzeptanz und wurde sogar als störend empfunden. Wal-Mart unterschätzte darüber hinaus die deutsche Arbeitsgesetzgebung und den vergleichsweise starken Einfluss der Gewerkschaften, was Streiks und Klagen verursachte und in der deutschen Öffentlichkeit den Eindruck von Wal-Mart als einem arbeitnehmer- und gewerkschaftsfeindlichen Unternehmen verstärkte. Und schließlich hat es Wal-Mart auch strategisch nicht geschafft, seine Kostenführerstrategie im oligopolistischen Einzelhandelsmarkt Deutschlands durchzusetzen, da insbesondere die Hard-Discounter Aldi und Lidl die Preissenkungen erwiderten und Wal-Mart nicht in der Lage war, den zentralen Kundennutzen „everyday low prices“ glaubhaft umzusetzen. Das Scheitern im deutschen Markt hat bei Wal-Mart zu einem Umdenken und zur Anpassung der Internationalisierungsstrategie geführt. Die Entwicklung von Wal-Mart in den letzten Jahren offenbart eine stärkere Fokussierung auf Märkte, die „Wal-Mart ready“ und somit für das Unternehmen erfolgsversprechender sind. Quellen: Christopherson, S. (2007): Barriers to „US Style“ lean retailing. The case of Wal-Mart‘s failure in Germany, in: Journal of Economic Geography, 7. Jg. 2007, Nr. 4, S. 451 ff.; Knorr, A./Lemper, A./Sell, A. et al. (2003, Hrsg.): Wal-Mart in Deutschland. Eine verfehlte Internationalisierungsstrategie, in: Globalisierung der Weltwirtschaft, Bd. 25, 2003, S. 5–23; o.V. (2006a): Schwerer Rückschlag für Wal- Mart im Ausland, in: FAZ, 29.07.2006, Nr. 174, S. 15; o.V. (2006b): Wal-Mart geht, Real kommt, in: FAZ, 29.07.2006, Nr. 174, S. 60; o.V. (2006c): Wal-Mart hat viele Fehler gemacht, in: FAZ, 30.09.2006, Nr. 228, S. 20; o.V. (2007): Chancenlos in Deutschland, in: FAZ, 21.09.2007, Nr. 220, S. 19; Seith, A. (2006): Wal- Marts Rückzug. Warum der US-Titan scheiterte, in: Spiegel Online, 28.07.2006, (Zugang: 23.03.2010) 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien 219 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 219 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien Bislang wurden in diesem Kapitel verschiedene Gegenstandsbereiche einer strategischen Unternehmensführung beschrieben. Ein besonderer Schwerpunkt lag dabei auf unterschiedlichen Unternehmensstrategien, von denen vier detaillierter analysiert wurden. Der abschließende Teil dieses Kapitels ist nun der Frage gewidmet, warum Unternehmen bestimmte Strategien wählen – es geht folglich um die Erklärung von Unternehmensstrategien. An einer Erklärung von Strategien kann man dabei sowohl aus einer wissenschaftlichen als auch aus einer praktischen (Gestaltungs-) Perspektive interessiert sein. Der Wissenschaftler wird zunächst darum bemüht sein, die von ihm beobachteten Unternehmensstrategien nicht nur zu klassifizieren und zu beschreiben, sondern auch die Faktoren zu erkennen, die maßgeblich dafür verantwortlich sind, dass ein Unternehmen eine bestimmte Strategie verfolgt und eine andere dagegen nicht. Es geht also beispielsweise um die Frage, warum einige (erfolgreiche) Unternehmen stark internationalisiert sind, während andere (ebenfalls erfolgreiche) Unternehmen rein national tätig sind. Die Erklärung von Strategien hat jedoch unmittelbar auch eine praktische Relevanz. Je valider bzw. „bewährter“ Strategien erklärt werden können, desto eher bilden die ermittelten Einflussfaktoren zu berücksichtigende Größen („Bedingungskonstellation“) bei der praktischen Gestaltung. Wenn ein Unternehmen also eine Internationalisierung erwägt, kann es relevante Einflussfaktoren z. B. der Transaktionskostentheorie zu Rate ziehen und entscheiden, ob eine Direktinvestition oder nur ein Export eine geeignetere Strategie bildet. Dabei ist es nicht einmal notwendig, dass Unternehmen die hinter den Einflussfaktoren stehenden Theorien kennen. Häufig gehen bestimmte Einflussfaktoren (wie z. B. Flexibilität oder Gefahr von Wissensabfluss) in Entscheidungen ein, ohne dass der mit ihnen verbundene theoretische Hintergrund den Akteuren bekannt ist, z. B. weil über ihre Bedeutung in Zeitschriften berichtet wird oder weil Unternehmensberater diese Kriterien zugrunde legen. Eine Theorie der strategischen Unternehmensführung (siehe auch Abschnitt 1.6) hat sich natürlich explizit mit Erklärungsansätzen zu beschäftigen. 3.7.1 Probleme und Ansätze der Erklärung von Unternehmensstrategien In jüngerer Zeit sind Tendenzen festzustellen, nach einer längeren Phase intensiver Entwicklung von Aussagen zur strategischen Unternehmensführung bzw. eines strategischen Managements, eine kritische Bestandsaufnahme vorzunehmen. Als ein Kern einer Theorie strategischer Unternehmensführung können dabei Aussagen zum Zustandekommen von Unternehmensstrategien angesehen werden. Unter diesem Blickwinkel sollen im Rahmen dieses Abschnitts Ansätze der Erklärung von Unternehmensstrategien betrachtet werden. Dabei kann auf verschiedene der bereits im ersten Kapitel unter den theoretischen Grundlagen vorgestellten Ansätze zurückgegriffen werden. 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien key words Formen von Angriffsstrategien, Competitive Dynamics-Forschung, Angriffsdimensionen, Nichtmarkt-Strategien, Desinvestitionsstrategien, Formen von Rückzugsstrategien

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage