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Angriffsstrategien in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 212 - 222

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_212

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien202 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 202 3.5 Angriffsstrategien Als Angriffsstrategien werden Strategien (Maßnahmenbündel, im weiteren Sinne Handlungen) bezeichnet, mit denen Unternehmen in einem Markt bzw. in einer Branche ihre Wettbewerbsposition verbessern wollen. Die relative Wettbewerbsposition drückt sich dabei insbesondere im Marktanteil aus. Da es insofern im Kern um die Erhöhung eigener Marktanteile geht, wird auch von „Strategien der Marktanteilserhöhung“ gesprochen (vgl. Abschnitt 2.2.3.2). Mit der Verbesserung der Wettbewerbsposition bzw. des Marktanteils sollen Erfolgspotenziale aufgebaut und damit die Grundlage für die Verbesserung der Kosten- und Gewinnsituation, möglicherweise auch für Wachstum oder generell der Unternehmenssicherung geschaffen werden. Angriffsstrategien bzw. Strategien der Marktanteilserhöhung werden auf strategische Geschäftsfelder bezogen, bilden entsprechend Formen von Geschäftsfeldstrategien. Als Geschäftsentwicklungsstrategien stehen sie neben Verteidigungs- und Rückzugs- bzw. Desinvestitionsstrategien. Sie sind, wie noch gezeigt wird, zum einen in enger Beziehung zu Wettbewerbsstrategien zu sehen. Zum anderen kann ihre Realisierung auch in Form von funktionalen Strategien, aber auch über Akquisitions-, Kooperations- oder Nichtmarkt-Strategien erfolgen. Angriffsstrategien – dieser Begriff soll im Folgenden weiter verwendet werden – im hier verstandenen Sinne beziehen sich auf die Interaktion zwischen etablierten Wettbewerbern in einem bestimmten Markt bzw. einer Branche. Spieltheoretisch betrachtet geht es also um „incumbents against incumbents-games“. Beispielsweise greift ein 3.5 Angriffsstrategien Abb. 68: Die Governance-Struktur des virtuellen Joint Ventures (Quelle: De Man et al. 2010: 177) Corporate Level Corporate Level Alliance management Alliance management Working Groups Alliance Steering Committee Passenger Working Group (PWG) Network Working Group (NWG) Operational Working Group (OWG) Cargo Working Group (CWG) Financial Working Group (FWG) Cross-board positions KLM Northwest key words Grad und Art der vertikalen Integration, Vorwärtsintegra tion, Rückwärtsintegration, Kooperationsformen, Kooperationsstrategien, Kooperationsphasen, Joint Venture, strategisches Netzwerk, strategische Allianz 3.5 Angriffsstrategien 203 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 203 Wettbewerber den Marktführer an, um von ihm Marktanteile zu gewinnen. Unter den Begriff der Angriffsstrategien sollen hier nicht Vorgehensweisen des Eintritts in neue Märkte subsumiert werden, welche ja durchaus auch als Angriffe – auf die etablierten Unternehmen und ihre Marktpositionen – betrachtet werden können. Sie werden unter dem Begriff der Markteintrittsstrategien behandelt (und lassen sich im Rahmen von „incumbents against entrants-games“ analysieren). 3.5.1 Motive für die Verfolgung von Angriffsstrategien Die Verfolgung von Angriffsstrategien kann auf extern orientierten oder intern basierten Gründen beruhen. Als „zielorientierte Handlungsstrukturen“ sind Strategien zunächst auf die Verfolgung bestimmter Ziele gerichtet. Angriffsstrategien und damit die Erhöhung von Marktanteilen werden häufig auf die Verbesserung der Gewinnsituation abzielen. Theoretische Argumentationen wie empirische Untersuchungen (beispielsweise in Bezug auf die Konsequenzen von Erfahrungskurveneffekte, die Wirkung erhöhter Marktmacht oder Ergebnisse des PIMS-Projektes) deuten auf einen positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und Unternehmensrentabilität hin: Danach geht die Erhöhung des Marktanteils mit einer Erhöhung des Gewinnpotenzials einher. Insofern kann auch eine nicht zufriedenstellende Ertragslage Ausgangspunkt für Angriffsstrategien sein. In enger Beziehung zum Erfolgsziel können auch Kostensenkungsziele sowie die Verfolgung von Wachstumszielen Ausgangspunkt der Wahl von Angriffsstrategien sein. Hingewiesen sei im Zusammenhang mit den genannten Zielen auch die Nutzung von Netzeffekten (vgl. hierzu auch Abschnitt 5.8.1), wie sie insbesondere in (informations-) technologieorientierten Branchen für die Wettbewerbsfähigkeit von Bedeutung sind. Schließlich können auch (Änderungen in den) Potenziale(n) und somit wahrgenommene Wettbewerbsvorteile, wie beispielsweise Produkt- oder Technologieinnovationen, Angriffsverhalten auslösen. Extern orientierte Gründe beziehen sich insbesondere auf Merkmale des Marktes bzw. der Branche sowie der Wettbewerber. Von besonderer Bedeutung ist dabei zum einen die Evolutions- bzw. Wachstumsphase des Marktes, welche seine Attraktivität – im Sinne von Wachstum, Wettbewerbsintensität und Erfolgspotenzialen – zum Ausdruck bringt. Hier sind zwei Situationen von Interesse. Einerseits bieten sich Angriffsstrategien an, wenn die Wachstumsrate des Marktes hoch ist – also speziell in der Einführungs- und Wachstumsphase – und entsprechend die Erhöhung des Marktanteils über die Nutzung von Erfahrungskurven-, Größendegressions- oder Netzeffekten den Aufbau von (relativ dauerhaften) Erfolgspotenzialen verspricht. Andererseits ergeben sich Tendenzen, Angriffshandlungen zu vollziehen, wenn die Wachstumsrate gering oder gar negativ ist, möglicherweise – bei u. U. hohem Fixkostenanteil – Überkapazitäten bestehen und entsprechend die Wettbewerbsintensität hoch ist. Untersuchungen in der Industrieökonomik weisen auch darauf hin, dass die Wettbewerbsintensität bei einer Gleichverteilung der Marktanteile der größten Wettbewerber einer Branche steigt: Es besteht ein Anreiz bzw. die Neigung, über Angriffshandlungen eine dominierende Position (und mit ihr verbundene Gewinnpotenziale) zu erlangen. Schließlich sei auf Phasen technologischen Umbruchs hingewiesen, die Möglichkeiten schaffen, Marktpositionen – auch bei bisher rigiden Marktstrukturen – zu verbessern. 3.5.2 Angriffsstrategien und Wettbewerbsinteraktion Angriffsstrategien sind immer im Kontext von Wettbewerbssituationen zu sehen. Wie bereits beschrieben (vgl. Abschnitte 1.2.3 und 1.5.1.1), vollzieht sich Wettbewerb in Interak- 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien204 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 204 tionsprozessen, welche in einer bestimmten Struktur (der relevanten Wettbewerbsumwelt) stattfinden. Er ist gekennzeichnet durch die Interdependenz des Handels der Konkurrenten. Entsprechend können Angriffshandlungen von Unternehmen nicht unabhängig von den Merkmalen der relevanten Wettbewerbsumwelt, speziell aber nicht von möglichen Reaktionen der Konkurrenten betrachtet werden. Sehr häufig wird der Erfolg von Angriffsaktionen auch wesentlich von den Reaktionen der Wettbewerber abhängen. Daraus ergibt sich auch, dass Unternehmen, die einen Angriff planen, untersuchen und in ihren Entscheidungen berücksichtigen müssen, ob und mit welchen Gegenmaßnahmen sie seitens ihrer Wettbewerber rechnen müssen. Angriffsstrategien und Verteidigungsstrategien sind aufeinander zu beziehen und entsprechend in ihrer Interdependenz zu betrachten. Die Wettbewerbsinteraktion muss sich auch nicht auf die Dyade Aktion-Reaktion beschränken. Sie kann auch in einer Abfolge von Wettbewerbshandlungen der verschiedenen Akteure bestehen. Beispiele sind ein über mehrere Züge der Akteure erfolgender Preiskampf oder eine Abfolge von Produktinnovationen der Konkurrenten (wie sie beispielsweise bei Spielkonsolen oder Mobiltelefonen beobachtet werden kann). Der Wettbewerb kann sich auch sukzessive auf unterschiedlichen Ebenen (Preise, Differenzierung, Innovation, Einsatz von Finanzkraft, rechtliche Schritte etc.) vollziehen. D’Aveni (1994) beschreibt eine stufenweise Eskalation des Wettbewerbs im Rahmen hochdynamischer Märkte („Hypercompetition“). In einer Sequenz von Wettbewerbszügen kann es schwierig sein, Angriffs- und Verteidigungsstrategien zu trennen. Eine Reaktion zur Verteidigung einer Wettbewerbsposition kann gleichzeitig einen Angriff auf die Position des Konkurrenten beinhalten (welcher seinerseits neue Verteidigungs- und Angriffshandlungen auslöst). 3.5.3 Formen von Angriffsstrategien Angriffsstrategien lassen sich aus unterschiedlichen Perspektiven kennzeichnen. So finden sich beispielsweise in der Literatur in Anlehnung an grundlegende militärische Vorgehensweisen Unterscheidungen von Angriffsstrategien, die sich an Richtung und Umfang der Aktionen ausrichten. Detaillierter und differenzierter ist die Erfassung von Wettbewerbsaktionen im Rahmen der Competitive Dynamics-Forschung auf der Grundlage unterschiedlicher Dimensionen der Aktionen. Ebenso kann auf andere Strategien, wie insbesondere Akquisition und Kooperation, Bezug genommen werden, die zur Verbesserung der Wettbewerbsposition eingesetzt werden können. Bevor auf diese Perspektiven von Angriffsstrategien eingegangen wird, sollen kurz allgemeine Ansatzpunkte von Angriffsstrategien aufgezeigt werden. Allgemeine Ansatzpunkte von Angriffsstrategien Der (dauerhafte) Gewinn von Marktanteilen gegenüber Wettbewerbern erfordert die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Es geht in allgemeiner Weise darum, Wettbewerbsvorteile auf- bzw. auszubauen. Dies kann in unterschiedlicher Weise geschehen, beispielsweise über die Senkung von Kosten und Preisen, die Verbesserung der Qualität oder des Markenimages. Im Einzelnen ist hierauf bei der Betrachtung von Arten von Angriffshandlungen („Instrumente“) zurück zu kommen. Die Wahl, welche Wettbewerbsvorteile aufgebaut bzw. verstärkt werden sollen, ist dabei nicht beliebig. Sie sollte sich ausrichten an den Anforderungen des Marktes an die Wettbewerbsfähigkeit und somit dessen kritische Erfolgsfaktoren. Es ist ebenso zu berücksichtigen, dass Wettbewerbsvorteile auch über Rückgriff auf Ressourcen anderer Unternehmen (beispielsweise über Akquisition oder Kooperation) und gegenüber unterschiedlichen Aktivitätsbereichen der Gegner entwickelt werden können. 3.5 Angriffsstrategien 205 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 205 Dimensionen von Angriffsstrategien Vor allem in Untersuchungen der Competitive Dynamics-Forschung werden Angriffsaktionen über verschiedene Dimensionen erfasst und unterschieden (vgl. beispielhaft Smith/Grimm/Gannon 1992: 63 ff., Chen/Smith/Grimm 1992, Venkataraman/Chen/ Macmillan 1997: 236 ff., Ferrier/Smith 1999, Smith/Ferrier/Ndofor 2001: 317 ff.). Die Dimensionen lassen sich dabei danach systematisieren, ob sie sich auf die Merkmale einzelner Aktionen, auf aggregierter Ebene auf die Merkmale, Häufigkeit und Variantenvielfalt von Aktionen in einem bestimmten Zeitabschnitt oder auf die Merkmale der Sequenz von Angriffshandlungen in der Zeit beziehen (vgl. hierzu und zum Folgenden als Überblick Smith/Ferrier/Ndofor 2001: 321 f., Smith/Grimm/Gannon 1992: 68 ff.). Vor allem Bündel von Aktionen entsprechen dabei dem Strategiebegriff im engeren Sinne. Allerdings sind dann auch diese durch die verschiedenen Dimensionen des Wettbewerbsverhaltens zu kennzeichnen. Eine differenzierte Analyse von Angriffsstrategien ist nicht nur insofern interessant und wichtig, als sie in Angriffssituationen zur Verfügung stehende Handlungsparameter aufzeigen, sondern auch unterstellt werden kann, dass (Verteidigungs-) Reaktionen von der Art der Angriffshandlung abhängen (und insofern bei der Prognose zu erwartender Reaktionen zu berücksichtigen sind) (siehe hierzu auch Abb. 69). 1. Art der Angriffshandlung („Instrumente“): Mit der Art der Angriffshandlung wird angesprochen, ob der Angriff beispielsweise über preispolitische Maßnahmen (beispielsweise eine Preissenkung), eine Neuprodukteinführung, Kapazitätsausweitung, Verbesserung des Services, rechtliche Schritte oder kommunikative Handlungen, wie Intensivierung der Werbung, erfolgt. Sie bezieht sich insofern auf die Instrumente des Angriffs. 2. Ausmaß und Bedeutung der Angriffshandlungen: Die verschiedenen Arten von Angriffshandlungen lassen sich auch nach dem Umfang des Einsatzes von Ressourcen Dimensionen der Angriffshandlungen Handlungsparameter Art („Instrumente“) • preispolitische Maßnahmen • Neuprodukteinführung • Kapazitätsausweitung • Verbesserung des Services • rechtliche Schritte • kommunikative Handlungen • Beeinflussung politischer Rahmenbedingungen durch Unternehmen • usw. Ausmaß und Bedeutung • Umfang des Einsatzes von Ressourcen • „strategische“ vs. „taktische“(Angriffs-)Aktionen Umfang/Komplexität • Anzahl unterschiedlicher Instrumente Breite • Anzahl der Wettbewerber, die potenziell betroffen sind Innovationsgrad • innovatives Verhalten/Vorgehen Timing • Zeitpunkt des Angriffs Häufigkeit und Variantenvielfalt • Zeitablauf der Angriffsaktionen • Grad der Aggressivität des (Angriffs-)Verhaltens • Abfolge von Aktionen Abb. 69 : Dimensionen von Angriffsstrategien 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien206 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 206 und des damit verbundenen Commitments und des Risikos kennzeichnen. Entsprechend dieser Kriterien und der Bedeutung der Aktionen für das (angreifende) Unternehmen wird auch zwischen „strategischen“ und „taktischen“ (Angriffs-) Aktionen unterschieden (vgl. Smith/Grimm/Gannon 1992: 69 f.). In diesem Sinne wird beispielsweise die Entwicklung und Einführung neuer Produkte als „strategisch“, eine (kleine) Preisreduzierung als „taktisch“ betrachtet. 3. Umfang: Der Umfang beschreibt die Anzahl unterschiedlicher Instrumente, mit denen ein Unternehmen einen Angriff vollzieht. Greift ein Unternehmen beispielsweise allein mit einer Preissenkung an oder kombiniert es diese mit einer Intensivierung der Werbung und einer Verstärkung des Vertriebssystems? Der Umfang drückt insofern auch die Komplexität der Angriffshandlung aus. 4. Breite: Die Breite der Angriffshandlung bezieht sich auf die Anzahl der Wettbewerber, die potenziell betroffen sind bzw. auf die mit Maßnahmen abgezielt wird. Versuche, die Marktposition zu verbessern, können zum einen im Prinzip alle Wettbewerber berühren. Zum anderen kann ein Angriff aber auch auf einen ganz bestimmten Konkurrenten wie etwa den Marktführer abzielen. Der Angriff kann auch – nach bestimmten Kriterien (wie Größe, Stärke, strategische Ausrichtung, Gefährlichkeit etc.) – ausgewählten Gruppen von Wettbewerbern gelten. 5. Innovationsgrad: Wettbewerbsmaßnahmen können sich in unterschiedlichem Maße von den üblichen Verhaltensweisen in einer Branche abheben. Ein innovatives Verhalten kann sich dabei auf alle Instrumente, wie Produkte, Distribution, Service, Werbung oder beispielsweise auch die grundsätzliche Gestaltung des Geschäftssystems beziehen. Innovatives Vorgehen ist besonders geeignet, starre Marktstrukturen aufzubrechen. 6. Timing: Als eine wesentliche Determinante des Erfolgs von Angriffshandlungen ist auch ihr Timing anzusehen. Es ist wichtig, den richtigen Zeitpunkt für den Angriff und seine Aktionen zu wählen, Möglichkeiten zu nutzen, die „strategische Fenster“ bieten. Einflussgrößen können dabei sowohl Entwicklungen in der Wettbewerbsumwelt (wie technologische Umbrüche, Nachfrageveränderungen, Deregulierungen, usw.), Situationen des Wettbewerbers (wie finanzielle Probleme oder Lieferschwierigkeiten, Konzentration auf andere Märkte, Wechsel im Management) als auch spezifische Situationen des angreifenden Unternehmens selbst sein. 7. Häufigkeit und Variantenvielfalt: Es wurde bereits vorangehend darauf hingewiesen, dass Angriffsverhalten nicht nur in Form einzelner Aktionen oder Aktionenbündel zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch im Zeitablauf zu betrachten ist. Es kann sich ebenso danach unterscheiden, wie häufig Wettbewerbsaktionen (natürlich in gleichem Maße in welcher Art, Breite, mit welcher Intensität, etc.) in einem bestimmten Zeitabschnitt vollzogen werden. Auch hierdurch kann der Grad der Aggressivität des (Angriffs-) Verhaltens gekennzeichnet sein. Ergänzend kann zum einen die Variantenvielfalt in den Aktionen berücksichtigt werden. Sie drückt das Verhaltensrepertoire des angreifenden Unternehmens aus. Schließlich können zum anderen Merkmale der Abfolge von Aktionen (beispielsweise Menge, inhaltliche und zeitliche Strukturierung der Aktionen, Sequenzdauer) variieren (vgl. Smith/ Ferrier/Ndofor 2001: 322.). 8. Angriffe über Nichtmarkt-Strategien: Die Aussagen zur inhaltlichen Art von Angriffsstrategien lassen sich noch in der Weise differenzieren, dass nach Markt- und Nichtmarkt-Strategien unterschieden wird. Ausgangspunkt ist dabei, dass sich Wettbewerbsinteraktionen in einer Wettbewerbsumwelt vollziehen, die nicht nur die jeweils relevanten Märkte bzw. Branchen umfasst, sondern auch das weitere, vor allem das soziale Umfeld. Von besonderer Bedeutung ist dabei die politische Umwelt, die (im Sinne einer „autoritativen Allokation von Werten“, siehe Abschnitt 1.5.3) in 3.5 Angriffsstrategien 207 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 207 Form von Regelungssystemen und entsprechendem Handeln die Wettbewerbsbedingungen in einem Markt wesentlich (aber durchaus unterschiedlich) beeinflussen. Solche Regelungssysteme, wie zum Beispiel das Gesellschaftsrecht, Wettbewerbsrecht, Arbeits- und Tarifrecht, Steuerrecht, Regelungen zum Umweltschutz, zum Gesundheitswesen, zur Energieversorgung, Einfuhr- und Ausfuhrbestimmungen, Subventionen, Baurecht, (De-) Regulierungen, etc.) bestehen auf unterschiedlichen politischen Ebenen, wie EU, BRD, der Bundesländer oder auf regionaler oder gar lokaler Ebene. Solche Regelungssysteme politischer Natur können im Rahmen der strategischen Unternehmensführung bzw. der Strategiebestimmung zum einen als externe Beschränkungen betrachtet werden, an die man sich in seinem Verhalten anzupassen hat. Man kann es zum anderen allerdings auch als Gegenstand strategischen Verhaltens ansehen, auf die politischen Rahmenbedingungen im Sinne eigener Ziele und Interessen Einfluss nehmen zu wollen: Das Unternehmen wird zum Akteur in politischen Entscheidungsprozessen des Staates. Dies kann, allein oder zusammen mit anderen Unternehmen oder Organisationen auf unterschiedlichen politischen Ebenen (s. o.) erfolgen. Ein Unternehmen kann insofern versuchen, über die Einflussnahme auf politische Rahmenbedingungen oder einzelne politische Entscheidungen Wettbewerbsvorteile in Märkten zu erlangen bzw. zu verstärken oder Vorteile von Konkurrenten zu vermindern, um somit die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern. Für die aktive Beeinflussung politischer Rahmenbedingungen durch Unternehmen steht ein umfangreiches Handlungsinstrumentarium zur Verfügung. In diesem Zusammenhang wird auch von „Nichtmarkt-Strategien“ oder „politischen Strategien“ gesprochen (vgl. Baron 1995, 2000). Zu den bekanntesten Instrumenten zählt sicherlich das „Lobbying“. Allerdings ist das Spektrum solcher Nichtmarkt-Strategien wesentlich weiter (vgl. z. B. Baron 2000: 200 ff., Mahon/McGowen 1996, Keim/Zeithaml 1986, Hillman et al. 2004). Marktorientierte und Nichtmarkt-Strategien sind, speziell unter dem Blickwinkel des Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspotenzialen, nicht unabhängig voneinander. Sie können in unterschiedlicher Weise zusammenwirken, sich möglichweise ergänzen oder verstärken (vgl. Baron 2000). 3.5.4 Strategien aus dem Blickwinkel von Richtung und Ausmaß der Angriffshandlungen Eine andere Perspektive von Angriffsstrategien orientiert sich an eine militärische Sichtweise und Terminologie. Sie findet sich speziell in der marketingorientierten Literatur (vgl. z. B. – auch zum Folgenden – Kotler/Keller/Bliemel 2007: 1125 ff.). Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie ein Unternehmen einen (bestimmten) Wettbewerber angreifen kann. Die Unterscheidung unterschiedlicher Arten von Strategien erfolgt insbesondere nach Richtung und Ausmaß von Angriffshandlungen. Beschrieben bzw. (situativ) empfohlen werden in der hier verfolgten Sichtweise insbesondere die folgenden Angriffsstrategien (siehe hierzu auch Abb. 70): 1. Der Frontalangriff ist direkt auf die Stärken des Gegners gerichtet. Mit „Stärken“ des Gegners können sowohl sein zentraler Markt (bzw. ein Marktsegment) als auch Faktoren bzw. Wettbewerbsvorteile des Gegners gemeint sein, auf die seine Position und sein Erfolg gründen. Ein entsprechender Angriff kann insofern beispielsweise in einer Preissenkung oder in der Einführung einer Produktinnovation bestehen. Der Frontalangriff kann mit einem hohen Ressourcenaufwand und hohem Risiko (beispielsweise bei der Gefahr eines Preiskampfes) verbunden und vor allem bei starken Gegnern schwierig zu realisieren sein. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien208 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 208 2. Beim Flankenangriff richten sich die Angriffshandlungen nicht auf die Stärken des Gegners (wo dieser möglicherweise den Angriff erwartet), sondern zielen auf seine Schwächen. „Schwächen“ können sich dabei auf Positionen in Teilmärkten bzw. Marktsegmenten, aber auch auf Unternehmensmerkmale, speziell Ressourcenkonstellationen wie Kostensituationen, Distributionssystem, finanzielle Situation, etc. beziehen. Die „Offensive“ setzt also an den Schwachpunkten, an den „Flanken“ des Konkurrenten an. Der Angriff wird typischerweise in Marktsegmenten erfolgen, die vom Konkurrenten – aus welchen Gründen auch immer – vernachlässigt werden, häufig also einen Angriff von oder in Nischen beinhalten. Der Flankenangriff wird für Situationen empfohlen, in denen der Angreifende über weniger Ressourcen verfügt als der Angegriffene. Eine dynamische Erweiterung dieser Sichtweise bildet, dass Angreifer zunächst einmal in strategischen Gruppen agieren und ihre Position festigen können, die für den Marktführer nicht (hinreichend) attraktiv sind. Der Angreifer wird insofern nicht als unmittelbarer oder ernst zu nehmender Konkurrenten betrachtet, was somit auch keine oder nur schwache Reaktionen auf entsprechende Wettbewerbshandlungen auslöst. Von den vorteilhaften Positionen in diesen strategischen Gruppen „springt“ dann der Angreifer sukzessive in attraktivere Gruppen (vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.2). Die Konkurrenzsituation und Angriffshandlungen werden fortschreitend „direkter“. Da der Wechsel strategischer Gruppen die Überwindung von Mobilitätsbarrieren erfordert, werden die Beziehungen von Angriffs- und Markteintrittsstrategien unmittelbar sichtbar. 3. Bei Umzingelungsstrategien wird der Gegner – quasi in einem „Großangriff“ – von verschiedenen Seiten angegriffen. Dies schließt sowohl Frontal- als auch Flankenangriffe ein. Es ist dabei auch möglich, (mit den Merkmalen eines Multimarkt-Wettbewerbs) in mehreren Märkten oder Marktsegmenten anzugreifen. Umzingelungsstrategien sind mit einem hohen Ressourcenaufwand verbunden. Es wird gefordert, dass der Angreifer über umfassendere Ressourcen verfügt als das angegriffene Unternehmen. Abb. 70 : Strategien nach Richtung und Ausmaß der Angriffshandlungen (Quelle: Kotler/Keller/Bliemel 2007: 1126) (4) Vorbeiangriff (2) Flankenangriff (1) Frontalangriff (3) Umzingelungsangriff (5) Guerilla-Angriff Angreifer Verteidiger 3.5 Angriffsstrategien 209 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 209 4. Auch der Begriff der Guerillastrategie hat seine Ursprünge im militärischen Bereich. Seine Übertragung auf das Verhalten von Unternehmen erfolgte in den 1980er Jahren durch Levinson (vgl. aus der Vielzahl von Publikationen z. B. 1990), der den Begriff des Guerilla-Marketings prägte. Wenngleich die Betonung zunächst auf den Einsatz von Instrumenten der Kommunikation lag, lässt sich die Konzeption generell auf Verhaltensweisen von Unternehmen in Märkten anwenden (vgl. zu verschiedenen Konzeptionen auch Ries/Trout 1986). Die zugrunde liegende Fragestellung ist dabei, wie kleine, in ihren Ressourcen begrenzte Akteure ihre Position gegenüber übermächtige Akteuren verbessern können. Die Grundidee der Strategie besteht darin, aufgrund der Unterlegenheit der Kräfte den offenen Kampf zu vermeiden, anstelle dessen nadelstichartig in kleineren, sich immer wiederholenden Operationen in verschiedenen Bereichen anzugreifen und sich dann schnell wieder zurück zu ziehen. Ansatzpunkt des Angriffs können dabei wahrgenommene Schwächen des Gegners wie speziell auch Nischen sein, die von ihm vernachlässigt werden. Die Strategie beruht insofern – bei Einsatz begrenzter Ressourcen – auf Ideenreichtum, schnellem Handeln, Flexibilität und der Erzielung von Überraschungseffekten. Die vorangehend – grob – skizzierten Strategien liefern jeweils nur einen sehr globalen Handlungsrahmen, indem sie insbesondere mögliche Stoßrichtungen des Angriffs aufzeigen. Sie müssen über konkrete Angriffshandlungen spezifiziert werden. Unter diesem Blickwinkel schließen sich diese Strategien und die vorher über verschiedene Dimensionen beschriebenen Angriffsstrategien nicht aus. Kotler/Keller/Bliemel (2007: 1127 f.) beispielsweise beschreiben insofern die Realisierung von Angriffsstrategien unter Bezugnahme auf verschiedene Arten von Angriffshandlungen („Instrumente“). 3.5.5 Angriff über Akquisition und Kooperation Die Verbesserung der Wettbewerbsposition, speziell von Marktanteilen, kann nicht nur über die in den vorangehenden Abschnitten beschriebenen Strategien angestrebt werden. Geeignete Mittel können auch Akquisitionen und Kooperationen sein. Diese werden in der Regel den Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien oder auch den Unternehmensgesamtstrategien zugeordnet (vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2.2). Der Begriff der Akquisition wird hier in Anlehnung an den angelsächsischen Begriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A) weit gefasst. Er umfasst verschiedene Arten juristischer Operationen, wie Kauf, (mehrheitliche) Beteiligung oder Fusionen. Die Verbesserung der Wettbewerbsposition über Akquisitionen kann in unterschiedlicher Form geschehen. Sie kann indirekter oder direkter Natur sein. Sie ist indirekter Natur, wenn der Angreifer Unternehmen erwirbt, um zusätzliche Ressourcen zu erlangen, mit denen Wettbewerbsvorteile auf- oder ausgebaut werden können, also beispielsweise neue Technologien, Verstärkung des Distributionssystems oder Markt-Know-how. Die Ressourcen bilden Grundlagen für den Einsatz der oben beschriebenen Angriffsins trumente. Akquisitionen dienen der direkten Verbesserung der Marktposition, wenn Konkurrenten im Markt akquiriert werden: Das angreifende Unternehmen kauft quasi Marktanteile. Auf diese Weise kann es sehr schnell seine Wettbewerbsposition verbessern. Eine Besonderheit dieser Vorgehensweise ist, dass (dritte) Wettbewerber (zunächst) selbst keine Marktanteile verlieren, insofern möglicherweise nicht reagieren. Natürlich können mit dem Unternehmenserwerb auch zusätzliche (wettbewerbsrelevante) Ressourcen erlangt werden. Die direkte und die indirekte Verbesserung der Wettbewerbsposition durch Akquisitionen sind insofern kombinierbar. Akquisitionen als Angriffsinstrumente haben nicht nur Vorteile. Zu berücksichtigen sind auch die generellen 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien210 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 210 Problembereiche von Akquisitionen, wie Probleme der Integration des erworbenen Unternehmens, der Erwerb nicht benötigter Ressourcen, die Finanzierung oder wettbewerbsrechtliche Beschränkungen. Das Spektrum möglicher Kooperationsformen ist sehr breit (vgl. Abschnitt 3.4). Entsprechend vielfältig sind die Möglichkeiten, die Wettbewerbsposition über die Nutzung von Kooperationen zu verbessern. Das Grundprinzip ist auch hier, über Kooperationen und damit die Bündelung von Kräften, Wettbewerbsvorteile zu erlangen bzw. auszubauen. Dies kann über unterschiedliche Effekte von Kooperationen in unterschiedlicher Weise geschehen, beispielsweise über 1. den Zugang zu bzw. die Kombination von strategisch relevanten Ressourcen, wie Technologien, Distributionssystem oder Marktwissen; 2. die Erzielung von Größen-, Breitendegressions- und Erfahrungskurveneffekten; 3. die Erweiterung des Leistungsprogramms; 4. die Durchsetzung, Verbreitung oder Nutzung technologischer Standards. Die Formen der Kooperation schließen sowohl die Zusammenarbeit in Funktionalbereichen, die Kooperation mit Lieferanten, Kunden sowie auch von Konkurrenten, speziell auch die Nutzung der Vorteile von Netzwerken ein. 3.5.6 Einflussgrößen von Angriffsstrategien Während mit den Motiven betrachtet wurde, warum Unternehmen Angriffsstrategien verfolgen, geht es bei den Einflussgrößen um die Frage, welche Faktoren bestimmen, wie angegriffen wird (und entsprechend bei der Wahl der Strategien zu berücksichtigen sind). Die Fragestellung ist dabei insofern komplex, als im Prinzip alle Dimensionen des Angriffsverhaltens und ihre Kombination als abhängige Größen zu berücksichtigen sind. Dies kann hier nicht geleistet werden: Es ist insofern notwendig, sich auf eher allgemeine Aussagen zu beschränken. Dabei kann zur Identifizierung relevanter Faktoren auf Modelle der Wettbewerbsinteraktion zurückgegriffen werden, wie sie – mit sehr ähnlichen Merkmalen – in der Competitive Dynamics-Forschung bestehen (vgl. wiederum Smith/Grimm/Gannon 1992: 19, Smith/Ferrier/Ndofor 2001: 317, Williams 2007: 140). Danach wird die Wahl von Angriffshandlungen bestimmt durch Merkmale des Angreifers, die erwartete Reaktion der Wettbewerber, Merkmale des oder der Angegriffenen sowie Merkmale der relevanten Wettbewerbsumwelt (vgl. zu möglichen Beziehungen überblicksartig Smith/Ferrier/Ndofor 2001: 320 ff.): 1. Merkmale des Angreifers schließen ein: die verfolgten (Markt-) Ziele, die bestehende Marktposition, abgedeckte Märkte und Marktsegmente, die Größe des Unternehmens oder des strategischen Geschäftsfeldes, die Art seiner Wettbewerbsvorteile bzw. Stärken, Art und Ausmaß zur Verfügung stehender Ressourcen (wie Technologien/F&E, finanzielle Reserven, Distributionssystem, Markenimage, etc.) Alter des Unternehmens, Zusammensetzung des Top Management Teams, früheres Wettbewerbsverhalten (und sein Erfolg), Marktkenntnisse. 2. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass der Erfolg von Angriffsstrategien in starkem Maße auch von der Reaktion der Wettbewerber abhängt und es entsprechend notwendig ist, im Rahmen von Entscheidungsprozessen zu potenziellen Angriffsstrategien Prognosen des Reaktionsverhaltens zu bilden. Das Verteidigungsverhalten kann dabei über ähnliche Dimensionen beschrieben werden, wie die Angriffsstrategien, speziell über die Art der Verteidigungsmaßnahmen („Instrumente“), 3.5 Angriffsstrategien 211 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 211 ihre Intensität, den Zeitpunkt, ihre Geschwindigkeit, ihren Umfang, das gewählte Wettbewerbsumfeld oder ihre Repetitivität. 3. Die Ausführungen zu Angriffsstrategien geben bereits Hinweise auf die relevanten Merkmale des oder der Angegriffenen: Art und Anzahl betroffener Wettbewerber, Größe, abgedeckte Märkte und Marktsegmente, bestehende Marktposition, Art der Wettbewerbsvorteile oder Stärken, Art und Ausmaß zur Verfügung stehender Ressourcen, aber auch Ziele, strukturelle und kulturelle Merkmale (Innovationsfähigkeit) wie insbesondere das in der Vergangenheit gezeigte Wettbewerbsverhalten und die dabei erworbene „Reputation“. 4. Merkmale der relevanten Wettbewerbsumwelt betreffen sowohl die Märkte als auch die sie beeinflussenden sozialen, speziell politischen/rechtlichen Rahmenbedingungen. In Bezug auf die Märkte sind Merkmale der Marktstruktur (wie Konzentrationsgrad oder Rigidität), der Nachfrage (Bedürfnisse, Homo-/Heterogenität, Umfang, Wachstumsrate, Dynamik, usw.), der relevanten Technologien sowie die sich daraus fokus praxis Microsofts Hardwarestrategie und der Angriff auf die Marktführer im digitalen Buchmarkt Die rasante Entwicklung von Microsoft zum heute weltgrößten Softwarekonzern war strategisch bislang stets auf den Bereich Betriebssystem- und Anwendungssoftware fokussiert und erst in jüngerer Vergangenheit durch die Spielkonsole Xbox auf bestimmte Hardware ergänzt. Die quasi marktbeherrschende Stellung bei Betriebssystemsoftware beispielsweise hat es Microsoft ermöglicht, die immensen Entwicklungskosten innerhalb kürzester Zeit zu amortisieren. So lagen die Entwicklungskosten von Microsofts Windows XP und Apples OSX schätzungsweise bei je einer Milliarde US-Dollar. Während Microsoft jedoch mit ca. 150 Millionen Kopien pro Jahr bei einem Durchschnittspreis von 60 US-Dollar nach nur 8 Wochen den break-even-point erreichen konnte, benötigte Apple aufgrund der geringen Verbreitung über 1,5 Jahre. Der Wandel im Nutzungsverhalten, das Aufkommen neuer Endgeräte und die steigende Verbundenheit der Bereiche Hard- und Software scheint Microsoft jedoch zunehmend in Bedrängnis zu bringen – das Unternehmen tut sich schwer mit der Entwicklung von Software für Tablets und Mobiltelefone. Nun hat Microsoft im Juni 2012 mit der Herstellung eines eigenen Tablets „Surface“ mit seinem alten Geschäftsmodell gebrochen und erstmals in seiner Geschichte eigene Hardware für das Windows-Betriebssystem angeboten. Auch wenn Apple mit einem Marktanteil von 60 % unangefochtener Marktführer ist, könnte Microsoft damit zukünftig ein starker Spieler in diesem Markt werden. Für die potenzielle Attraktivität von „Surface“ sprechen begleitende Strategien wie Partnerschaften mit Inhalteanbietern und Vertriebsverträge mit Musiklabels. Darüber hinaus lässt die im Vergleich zum iPad leichtere Integration von „Surface“ in Unternehmensnetzwerke auf einen besseren Zugang zu Firmenkunden hoffen. Mit dem Strategieschwenk und der Herstellung des Tablets greift Microsoft gleichzeitig durch eine strategische Allianz mit der US-Buchkette Barnes & Nobles Amazon und Apple im Markt für E-Books an, der wiederum stark mit Tablets verbunden ist. Mit einer Beteiligung Microsofts von 300 Millionen US-Dollar an dem E-Book- und Lehrbuchgeschäft des größten US-Buchhändlers sowie weiterer 300 Millionen US-Dollar für die digitale Expansion soll die Vormachtstellung Amazons (geschätzter Marktanteil von 60 % am US-E-Book-Markt) angegriffen werden. Der Angriff richtet sich jedoch gleichzeitig an das Unternehmen Apple, das Anfang 2012 eine Offensive auf den US-Lehrbuchmarkt gestartet hatte, um vor allem an Schulen den Absatz des iPad zu steigern. Das Beispiel verdeutlicht die verschiedenen Dimensionen von Angriffsstrategien in verbundenen Märkten mit indirekten Netzeffekten. Quellen: Hübner, B. (2012): Microsoft attackiert Amazon und Apple, in: FTD, 02.05.2012, S. 6; Graf, A./Schlüter, N. (2012): Microsoft bricht mit altem Geschäftsmodell, in: FTD, 20.06.2012, S. 3. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien212 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 212 ergebenden kritischen Erfolgsfaktoren zu beachten. Auf den Einfluss politischer bzw. rechtlicher Rahmenbedingungen, vor allem auch für mögliche Nichtmarkt- Strategien, wurde bereits eingegangen. Wie bereits anfangs skizziert, zeigen die obigen Ausführungen zu Perspektiven und Arten von Angriffsstrategien, dass diese nicht unabhängig von anderen Strategien zu sehen und zu gestalten sind: So berühren Angriffsstrategien wie beschrieben insbesondere Markteintrittsstrategien und über die Bedeutung der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen auch Geschäftsstrategien. Auf der Ebene von Geschäftsentwicklungsstrategien liegen Beziehungen vor allem für Verteidigungsstrategien oder für Rückzugsstrategien vor. Auf letztere soll im folgenden Abschnitt ausführlicher eingegangen werden. 3.6 Rückzugsstrategien 3.6.1 Begriffliche Grundlagen und Merkmale von Rückzugsstrategien Als Rückzugsstrategien werden hier in allgemeiner Weise die Verminderung des Engagements eines Unternehmens in produkt-/marktbezogenen Aktivitäten bezeichnet.15 Diese stehen in enger Beziehung zu den in Literatur und Praxis auch verwendeten Begriffen der Desinvestitionsstrategien, von Schrumpfungsstrategien, Strategien in schrumpfenden Märkten oder Marktaustrittsstrategien, sind aber mit diesen nicht identisch. Rückzugsstrategien lassen sich über drei eng miteinander verknüpfte Dimensionen kennzeichnen (vgl. Abb. 71): 15 Für eine umfassendere Analyse von Rückzugsstrategien siehe auch Bamberger/Delic 2010. 3.6 Rückzugsstrategien Produkt-/ Marktaktivitäten Ressourcenkonstellation Marktposition Abb. 71 : Rückzugsstrategien als dreidimensionales Konstrukt (Quelle: Bamberger/Delic 2010: 16)

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage