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Vertikale Integration in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 192 - 199

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_192

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien182 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 182 Man kann vielmehr annehmen, dass der individuelle Internationalisierungsprozess – in den verschiedenen Dimensionen – von einer größeren Anzahl situativer Faktoren beeinflusst wird. So zeigen beispielsweise auch Beobachtungen, dass Unternehmen durchaus nicht als zunächst national tätige Unternehmen beginnen (müssen) und sich dann stufenweise internationalisieren, sondern von Anbeginn an als global operierende Unternehmen („born globals“) auftreten können (vgl. etwa Madsen/Servais 1997 oder Wrona/Breuer 2008 und die hier zitierte Literatur). 3.3 Vertikale Integration 3.3.1 Begriffliche Grundlagen Die Erstellung von Produkten und Leistungen vollzieht sich in einer Folge verschiedener Aktivitäten wie etwa Beschaffung, Produktion oder Absatz. Gleichzeitig sind an diesem Leistungserstellungsprozess häufig unterschiedliche Wirtschafts- bzw. Wertschöpfungsstufen beteiligt, wie etwa die Rohstofferzeugung, weiterverarbeitung oder der Handel. 3.3 Vertikale Integration fokus praxis Born Globals: das Beispiel Biohit Born Globals (Born Internationals, International New Ventures) können als Unternehmen definiert werden, die ihre Aktivitäten seit der Gründung internationalisieren, ohne dabei längere Perioden der Konzentration auf den Heimatmarkt und nur inkrementale Internationalisierungsprozesse zu durchlaufen. Seit seiner Gründung in Finnland im Jahre 1988 hat sich Biohit mit innovativen, hoch-technologischen Produkten im Bereich Flüssigkeitshandling, Diagnostiktests und Laborgeräte auf dem Weltmarkt etabliert. Nach lediglich 2 Jahren wurde der erste ergonomische Pipettierer weltweit eingeführt. Bereits 1991 wurde die erste ausländische Tochtergesellschaft in Frankreich gegründet, ein Jahr später folgten Tochtergesellschaften in Italien und Großbritannien. 1994 hat das Unternehmen das erste ausländische Joint Venture in Japan abgeschlossen und im Jahr 1995 wurde die deutsche Tochtergesellschaft gegründet. In den ersten 10 Jahren der internationalen Entwicklung erzielte das Unternehmen eine kumulierte jährliche Wachstumsrate von ca. 48 %. Seit dem Jahr 2000 wurde die internationale Service-Organisation und die wissenschaftliche Zusammenarbeit durch Akquisitionen in den USA und Russland weiter verstärkt, wonach eine Tochtergesellschaft in Russland gegründet wurde. Die internationale Expansion erfolgte auch nach China, wo im Jahr 2003 ein Repräsentanzbüro und 2006 eine Tochtergesellschaft zur Pipettenmontage gegründet wurde. Quellen: Biohit (2011): Konzern-Webseite, URL: www.biohit.com (Zugang: 17.03.2011); Gabrielsson, M./Sasi, V./ Darling, J. (2004): Finance strategies of rapidly growing Finnish SMEs. Born internationals and born globals, in: European Business Review, Vol. 16, No. 6, 2004, S. 592–594 key words Internationalisierung, internationales Unternehmen, De-Internationalisierung, Internationalisierungsstrategien, Internationalisierungsgrad, Internationalisierungsformen, Globalisierung, Globalisierungsstrategien, Internationalisierungsprozess 3.3 Vertikale Integration 183 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 183 In einer zunächst sehr allgemeinen Definition sind Unternehmen, die in mehreren solcher Stufen tätig sind, als vertikal integriert zu bezeichnen. Dies trifft etwa für Unternehmen zu, die beispielsweise nicht nur in der Stufe der Produktion arbeiten, sondern auch Tochterunternehmen in Zuliefererstufen (Rückwärtsintegration) oder eigene Vertriebsgesellschaften (Vorwärtsintegration) besitzen (vgl. Picot 1991: 337, Picot/ Franck 1993: 181, Wrona 1999). Wesentliches Kennzeichen der vertikalen Integration ist somit der Austausch marktlicher durch hierarchische Koordination (= Internalisierung) (vgl. Perry 1989: 185). Anstelle von vertikaler Integration wird häufig auch von den Begriffen „Leistungstiefe“ oder „Fertigungstiefe“ gesprochen, wobei letztere eine Einschränkung auf produktive Stufen der Wertschöpfungskette beinhaltet. Allerdings wird auch der Begriff der vertikalen Integration in der Literatur unterschiedlich verwendet. 1. Ein erstes Unterscheidungskriterium bezieht sich auf die unterschiedlichen Bezugsobjekte. Häufig wird von einer vertikalen Integration dann gesprochen, wenn Unternehmen in verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette tätig sind (also entsprechend der eingangs erwähnten Definition, vgl. auch Abb. 59). 2. Auf einer Mikroebene kann man auch von vertikaler Integration sprechen, wenn man sich auf einzelne Wertaktivitäten der Wertkette (also die Aktivitäten innerhalb einer Wertschöpfungsstufe) bezieht, also von der Annahme vertikal verbundener strategischer Geschäfte abstrahiert. Nach dieser Begriffsverwendung gilt ein Unternehmen als vertikal integriert, wenn es mehrere – technologisch eigenständige – Aktivitäten seiner Wertkette, also beispielsweise die Aktivitäten Forschung & Entwicklung, Beschaffung, alle Produktionsstufen, Marketing, Vertrieb und Entsorgung selbst intern durchführt (vgl. Abb. 60), da solche eigenständigen Wertaktivitäten auch über den Markt bezogen bzw. verkauft werden könnten. 3. Der Begriff der vertikalen Integration wird darüber hinaus sowohl zustandsbezogen als auch prozessbezogen gebraucht. Eine zustandsbezogene Verwendung liegt etwa vor, wenn zu einem bestimmten Zeitpunkt die Anzahl integrierter Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens betrachtet wird: Das Unternehmen ist (in bestimmtem Maße) vertikal integriert. Ebenso wird davon gesprochen, dass ein Unternehmen sich vertikal integriert hat oder integrieren wird. Bei diesen prozessbezogenen Begriffsverwendungen wird auf bestimmte Aktivitäten der Veränderung der Anzahl integrierter Stufen Bezug genommen. So liest man beispielsweise über Outsourcing- Strategien, mit denen Unternehmen ihre vertikale Integration reduzieren. 4. Eine letzte wichtige Unterscheidung bezieht sich darauf, dass sowohl der Grad als auch die Art der vertikalen Integration beschrieben werden können. Der vertikale Integrationsgrad bezieht sich auf die Anzahl integrierter Stufen oder Aktivitäten. Die- Vertriebskanalwertketten Abnehmer Wertketten Lieferantenwertketten Wertkette der SGE 2 Wertkette der SGE 1 Abb. 59 : Wertschöpfungskette und vertikale Integration (Quelle: modifiziert aus Porter 1999: 64) 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien184 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 184 ser Begriff macht deutlich, dass die vertikale Integration ein Kontinuum darstellt, d. h. dass Unternehmen mehr oder weniger stark vertikal integriert sein können. Darüber hinaus können unterschiedliche Arten einer vertikalen Integration differenziert werden. Jüngere Arbeiten, speziell der strategischen Managementliteratur, zeigen, dass viele der beabsichtigten Wirkungen einer vertikalen Integration sich nicht allein über Eigentumsstrategien (also z. B. Tochtergesellschaften in mehreren Wertschöpfungsstufen), sondern auch durch andere institutionelle Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie herbei führen lassen (vgl. Blair/Kaserman 1983, Mahoney 1992, Williamson 1991). Neben einer Kapitalbeteiligung werden verschiedene Formen der sog. QuasiIntegration diskutiert, wie z. B. Eigentum an Produktionsmitteln rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen oder verschiedene Formen vertraglicher Beziehungen zu angrenzenden Wert(schöpfungs) ketten (vertikale Verträge). 3.3.2 Grad und Art der vertikalen Integration Entsprechend der zuvor beschriebenen Kriterien können Strategien der vertikalen Integration sehr detailliert charakterisiert werden. Der vertikale Integrationsgrad muss sich dabei nicht nur auf die Anzahl integrierter Stufen beziehen, sondern kann auch die Anzahl der intern vollzogenen Aktivitäten innerhalb jeder Wertschöpfungsstufe sowie den Anteil der internen Verwendung der erzeugten Produkte oder Leistungen umfassen (vgl. Harrigan 1985). Wie bereits eingangs skizziert, lassen sich mit Bezug auf die Eigentumsstellung an den Produktionsmitteln verschiedene Formen von vertikalen Integrationsstrategien unterscheiden. Eine klassische Form vertikaler Integration bildet dabei das vollständige Eigentum über Unternehmen in angrenzenden Wirtschaftsstufen, also etwa in Form eigenständiger Tochtergesellschaften. Allerdings kann der Einflussbereich eines Unternehmens auf andere Wertaktivitäten bzw. Wertschöpfungsstufen auch über andere institutionelle Koordinationsformen ausgedehnt werden. Das Eigentum bildet nur eine Extremform im Sinne des Markt-Hierarchie-Paradigmas (vgl. Blair/Kaserman 1983, Williamson 1991). Dem stehen vertikale Verträge als zweite Extremform gegenüber. Sie können durch verschiedene Zwischenformen ergänzt werden. Dabei nimmt die Möglichkeit einer Einflussnahme auf die Wertaktivität/Wertschöpfungsstufe in Richtung „Markt“ tendenziell ab (siehe auch Abb. 61). F & E B es ch af fu n g Pr o d u kt p ro g ra m m Fe rt ig u n g Q u al it ät ssi ch er u n g M ar ke ti n g V er tr ie b integrierte Aktivitäten Abb. 60 : Wertkette und vertikale Integration (Quelle: Wrona 1999: 7) 3.3 Vertikale Integration 185 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 185 Es stellt sich in diesem Zusammenhang natürlich die Frage, inwieweit das Vorliegen von vertraglichen Beziehungen zu Zulieferern oder Abnehmern es rechtfertigt, bereits von einer Strategie der vertikalen Integration zu sprechen. Wettbewerbspolitisch wird dies immer dann unterstellt, wenn hinsichtlich der wettbewerbsrelevanten Wirkungen solcher Verträge eine Adäquanz zur Eigentumsstrategie unterstellt wird („rule of reason“). In Bezug auf unterschiedliche Motive einer vertikalen Integration hat Mahoney aufgezeigt, dass von einer Strukturgleichheit zwischen vertikalen Verträgen und vertikalen Eigentumsstrategien ausgegangen werden kann (vgl. Mahoney 1992: 563 ff.). Grundsätzlich erscheinen somit auch vertikale Verträge geeignet, Ziele der vertikalen Integration zu erreichen. In Anlehnung an Williamson (1990: 80 ff.) und Baur (1990: 90 ff.) lassen sich folgende Arten der vertikalen Integrationsstrategie unterscheiden: – Vollkommene Integration: Diese Form stellt die „klassische“ Variante einer vollkommenen Eigentumsstrategie dar, bei der alle integrierten Wertaktivitäten oder Wertschöpfungsstufen unter einheitlichem Eigentum koordiniert werden und Markttransfers innerhalb der Stufen unter fünf Prozent der gesamten Ressourcentransfers bleiben. – Partielle Integration: Hierbei kommt es bei den integrierten Stufen zu Markttransfers (Käufe, Verkäufe), die über fünf Prozent des gesamten Ressourcentransfers ausmachen. – Eine weitere Möglichkeit stellt die Kapitalbeteiligung an vertikal verbundenen Wertschöpfungsstufen dar. – Die sog. quasi-vertikale Integration bildet einen Sonderfall der Kapitalbeteiligung und zeichnet sich durch Eigentum an bestimmten Produktionsmitteln o.ä. auf vertikal verbundenen Stufen aus. – Die vertikale Quasi-Integration erreicht ihren Einfluss auf verbundene Wertschöpfungsstufen über eine Machtstellung als Großkunde dieser Stufe. Gegenstand dieser Form bildet somit ein Vertrag. Anzahl Stufen Grundl.- F&E Rohmaterial- Erzeugung Material- Erzeugung (Bauteile) Komponenten- Erzeugung Baugruppen- Erzeugung Endmontage Marketing/ Produktanpassung Vertrieb/ Kundendienst Eisen, Stahl Kurbelwellen Motor, Chassis Metall, Draht F & E B es ch af fu n g Pr o d u kt p ro g ra m m Fe rt ig u n g Q u al it ät ssi ch er u n g M ar ke ti n g V er tr ie b Interner Transfergrad Ressourcen Anzahl Aktivitäten Integrationsform z.B. Forschungskooperation, externe Materialzulieferer, eigenes Montagewerk etc. Abb. 61 : Dimensionen der vertikalen Integrationsstrategie 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien186 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 186 – Im Falle einer starken Abhängigkeit eines selbstständigen Unternehmens von einem anderen aufgrund seiner geografischen Lage (Ansiedlung eines Zulieferers direkt neben dem Werk des Produzenten) spricht man von der sog. de-facto Integration. Auch hier bildet ein Vertrag Gegenstand der Beziehung. – Als weitere Form werden implizite Verträge genannt, deren Einfluss sich aus der Drohung eines (mächtigen) Kunden ergibt, zukünftige Verträge nicht mehr mit dem bisherigen Vertragspartner zu tätigen. 3.3.3 Strategische Motive und Nachteile der vertikalen Integration Bislang wurden zunächst der Begriff und die Ausprägungsformen der vertikalen Integration betrachtet. Offen ist nun noch die Frage, warum (oder warum nicht) Unternehmen vertikal integriert sind. Schlüsselfragen in diesem Zusammenhang sind z. B.: – Warum existieren Unternehmen, die ihre Betätigung auf verschiedene Stufen der Wertschöpfungskette ausdehnen? – Welche strategischen Motive verfolgen Unternehmen, die vertikal integriert sind? – Welche Art von Kosten lassen sich ggf. durch eine vertikale Integration reduzieren? – Welche Wirkungen auf das Geschäftsrisiko weist eine vertikale Integration auf? – Welche Flexibilitätswirkungen weist eine vertikale Integration auf? Die hier beispielhaft angeführten Fragen leiten über zu den spezifischen Vor- und Nachteilen einer vertikalen Integration (vgl. auch Abb. 62). Zu den maßgeblichen Vorteilen (Motiven) zählen die folgenden: fokus praxis Integration der Wertschöpfungskette in der Solarindustrie Die Wertschöpfungskette der Solarindustrie umfasst u.a. die Gewinnung von Silizium aus Quarzsand, die Einschmelzung von Siliziumbrocken und ihre Umformung zu Wafer, die Herstellung von Zellen durch Beschichtung der Wafer und schließlich die Erstellung der Module aus einer Reihe von Zellen. Die Solarindustrie ist eine Hochtechnologie-Branche, da insbesondere die Siliziumproduktion eine sehr hohe Kompetenz erfordert. Die Branche hat insofern durchaus Ähnlichkeit zur Halbleiterindustrie. Doch im Gegensatz zu dieser sind viele Unternehmen der Solarindustrie stark vertikal integriert. Das norwegische Unternehmen REC oder der deutsche Branchenführer Solarworld beispielsweise sehen als wesentlichen Vorteil eine durchgängige Qualitätssicherung und Kostensenkung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Unabhängige Modulbauer haben es indes häufig schwer, an günstige Solarzellen zu kommen oder sind von Lieferengpässen betroffen, weil sie von ihren Zulieferern abhängen. Selbsterklärend ist die hohe vertikale Integration der Industrie jedoch nicht, da z. B. die Anfangsinvestitionen für die Siliziumproduktion sehr hoch sind und die Siliziumpreise seit einiger Zeit massiv fallen. Zudem haben Chemiekonzerne wie Wacker seit langem in der Zulieferung von Reinsilizium für die Halbleiterindustrie Erfahrung. Daher verwundert es nicht, dass es auch erste Unternehmen gibt, die sich gegen den Integrationstrend entwickeln und sich spezialisieren. Insofern werden wahrscheinlich mittelfristig in der stark vertikal integrierten Branche zunehmend auch spezialisierte Modulbauer tätig sein. Quellen: Werner, K. (2010): Kontrollwahn mit Tücken, in: FTD, 14.10.2010, S. 4; Werner, K. (2012): Branchenkrise erwischt auch Solarworld, in: FTD, 24.02.2012, S. 5 3.3 Vertikale Integration 187 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 187 1. Einen ersten großen Block bilden Kostenmotive. Mittels vertikaler Integrationsstrategien sollen Produktions- und Transaktionskosten vermindert werden. Im Falle von Produktionskosten wird angenommen, dass bei mehrstufiger Fertigung Größendegressionseffekte realisierbar sind, sofern sämtliche Stufen integriert sind. Voraussetzung ist hierbei, dass auf jeder Fertigungsstufe solche Skalenvorteile bestehen, die dann zu subadditiven Kostenfunktionen führen (vgl. Ihde 1988, Porter 1999). Allerdings können auch Synergien zwischen den einzelnen Stufen dazu führen, dass die Produktionskosten sinken. Im Hinblick auf die Transaktionskosten wird speziell bei spezifischen Leistungsbeziehungen von einem Vorteil integrierter Unternehmen ausgegangen (vgl. Williamson 1990). 2. Strategische Motive zielen auf die Erreichung strategischer Vorteile durch die vertikale Integration ab. Sie lassen sich weiter unterteilen in Vorteile der strategischen Differenzierung (ein integriertes Unternehmen hat besseren Zugang zu den wettbewerbsrelevanten Informationen und Ressourcen der Stufe), Aufbau von Marktbarrieren (neueintretende Konkurrenten müssen häufig ebenfalls über mehrere Stufen integriert eintreten oder Kostennachteile in Kauf nehmen), Technologieanschluss (ein integriertes Unternehmen verfügt über bessere Möglichkeiten, sich das Know-how über grundlegende Technologien verschiedener Stufen anzueignen und in ihrer Nutzung nicht von Marktpartnern abhängig zu sein), Ressourcenschutz (wertvolle Ressourcen können am besten ohne die Einbindung von Marktpartnern geschützt werden), Vorteile in Bezug auf das organisationale Lernen (die Betätigung in verschiedenen Umweltsegmenten fördert die Herausbildung verschiedener Fähigkeiten und Wissensbasen) (vgl. Wrona 1999). 3. Vertikale Integration kann Unsicherheiten reduzieren. Ein integriertes Unternehmen sichert zwar nicht grundsätzlich seine Nachfrage, allerdings vermindert es das Risiko, von Kunden oder Bezugsquellen abgeschnitten zu werden (vgl. Porter 2008b). Vertikale Integration kann ferner helfen, Bewertungsunsicherheit zu senken, die darin besteht, dass der Wert einer Leistung nicht genau/objektiv festgestellt werden kann. In diesem Fall entsteht aufgrund des opportunistischen Verhaltens der Marktpartner ein freeriding-Potenzial. In der Regel ist die Bewertungsunsicherheit in Unternehmen geringer als auf Märkten; ferner besitzt die Hierarchie geeignete Mittel, um das resultierende opportunistische Verhalten zu minimieren (Kontrollsysteme, Anreizsysteme, Unternehmenskultur). 4. Ziel der vertikalen Integrationsstrategie kann schließlich der Aufbau von Marktmacht sein. In Bezug auf Lieferanten und Abnehmer kann vertikale Integration ein geeignetes Mittel sein, um bestehende Verhandlungsmacht auszugleichen. In Bezug auf die Konkurrenten erzeugt vertikale Integration insofern eine Machtwirkung, als der Marktzutritt oder der Wechsel in andere strategische Gruppen behindert wird Vorteile einer vertikalen Integration Nachteile einer vertikalen Integration • Kostenvorteile • Bessere strategische Differenzierung • Aufbau von Marktbarrieren • Technologieanschluss • Ressourcenschutz • Lernvorteile • Unsicherheitsreduzierung • Marktmachterhöhung • Höheres Geschäftsrisiko • Koordinationsprobleme zwischen Aktivitäten in unterschiedlichen Stufen • Versperrter Zugang zu Know-how von Kunden und Lieferanten • Fehlender Marktbezug reduziert Leistungsanreize • Unterschiedliche Führungsanforderungen • Kostennachteile Abb. 62 : Vor- und Nachteile einer vertikalen Integration 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien188 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 188 (s. o.). Vertikale Integration erzeugt auch eine Machtwirkung gegenüber dem Staat, da Preise zwischen den Wertschöpfungsstufen so gesetzt werden können, dass die Steuerschuld optimiert wird (vgl. Dayan 1975). Insbesondere bei internationalen Unternehmen kann eine vertikale Integration den Einfluss auf die Gastlandregierung erhöhen, da diese bestrebt ist, möglichst viel Wertschöpfung ins eigene Land zu verlagern (vgl. Porter 1989b, Wrona 1999). Eine vertikale Integration weist jedoch auch bestimmte Nachteile auf: 1. Eine vertikale Integration erhöht die Fixkosten des Unternehmens und damit unmittelbar den operating leverage, d. h. das Geschäftsrisiko, das sich dadurch ergibt, dass Fluktuationen in einem Geschäft auf die gesamte Kette durchschlagen und das Unternehmen höheren Ertragsschwankungen aussetzt. 2. Die hohe Interdependenz von Geschäften auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen verursacht darüber hinaus möglicherweise Probleme, die einzelnen Stufen in Bezug auf ihre Produktionskapazitäten im Gleichgewicht zu halten. Produktions- überschüsse einer Stufe können somit dazu führen, dass der Überschuss an die Konkurrenten verkauft werden muss. Die stufenübergreifende Koordination verursacht darüber hinaus zusätzliche Kosten. 3. Eine vertikale Integration ist stets mit dem Nachteil einer geringeren Flexibilität beim Wechsel von Geschäftspartnern verbunden. Nicht integrierte Unternehmen können z. B. vergleichsweise leicht ihren Zulieferer wechseln, sofern ein drittes Unternehmen die Vorprodukte günstiger oder hochwertiger anbietet. Vertikal integrierte Unternehmen sind dagegen in hohem Maße an die Fähigkeiten ihres eigenen (internen) Lieferanten oder Kunden gebunden – ein Wechsel ist hier gleichbedeutend mit einer Desinvestition bzw. mit einer Desintegration. 4. Damit verbunden ist auch der Nachteil anzusehen, dass vertikal integrierte Unternehmen sich den Zugang zum Know-how von Kunden oder Lieferanten versperren. So ist häufig zu beobachten, dass etwa spezialisierte Zulieferer, die in großem, möglicherweise globalem Maßstab ihre Produkte an verschiedene Abnehmer verkaufen, über ein überlegenes Know-how verfügen, welches in hochwertigere und häufig aufgrund von Mengeneffekten auch kosten- bzw. preismäßig günstigere Produkte mündet. 5. Darüber hinaus können weitere Nachteile darin gesehen werden, dass durch den fehlenden Marktbezug vertikal integrierter Unternehmen Leistungsanreize vermindert werden, dass aufgrund der Heterogenität der einzelnen Geschäfte auf den verschiedenen Stufen evtl. sehr unterschiedliche Führungsanforderungen bestehen oder dass eine vertikale Integration eigenes Kapital bindet (und damit Opportunitätskosten verursacht), während nicht integrierte Unternehmen das Kapital ihrer Marktpartner beanspruchen (vgl. Porter 2008b). Die Frage, ob eine umfassende vertikale Integration nun eine sinnvolle Strategie bildet und die Vorteile die Nachteile überwiegen, hängt dabei von verschiedenen situativen Faktoren ab, wie etwa der Markt- und Branchensituation, der Rolle von Technologien bzw. der Änderungsrate maßgeblicher Technologien, dem Standardisierungsgrad der Produkte oder der Existenz eines entwickelten Zulieferersystems. Die Diskussion um die Vor- und Nachteiligkeit von vertikalen Integrationsstrategien besitzt eine lange Tradition und ist auch bis heute zu verfolgen (etwa Wysocki 1961, Bettis et al. 1992, Prahalad/Hamel 1994, Friedrich 2000). Aktuell diskutiert wird diese Strategie u. a. im Zusammenhang mit der Globalisierung der Märkte (siehe hierzu etwa Hitt et al. 1998 oder Wrona 1999) oder ihrer Bedeutung in der sog. Internet-Ökonomie (Stichwort „Aufbrechen von Wertschöpfungsketten“ bzw. „Dis-Intermediation“, siehe Benjamin 1995, Evans/Wurster 1997, Zerdick et al. 2001, Scholz 2000). 3.4 Kooperation 189 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 189 3.4 Kooperation 3.4.1 Begriffliche Grundlagen Kooperationen bilden sowohl eine in der Praxis sehr stark verbreitete als auch theoretisch recht breit untersuchte Strategievariante. Gerade in jüngerer Zeit werden Kooperationsstrategien beispielsweise vor dem Hintergrund der Entwicklungen in Richtung einer Globalisierung vieler Märkte oder einer Internet-Ökonomie als erfolgsrelevant herausgestellt (vgl. z. B. Hitt et al. 1998, Kelly 1998, Shapiro/Varian 1999, Wirtz 2001). Es wurde bereits an verschiedener Stelle im Zusammenhang mit Eigentumsstrategien auf Kooperationen hingewiesen (etwa Abschnitt 2.2.2.2). Nun sollen sie etwas näher betrachtet werden. In einer allgemeinen Sicht kann Kooperation als „wechselseitige Ziel-Mittel-Verflechtung“ (Wurche 1994a: 53) zwischen mindestens zwei interagierenden Akteuren defi- 3.4 Kooperation fokus praxis Potenzielle Gefahren der Vorwärtsintegration für bestehende Wettbewerber: der Fall BYD BYD steht für „Build Your Dreams“, was die Erfolgsgeschichte des chinesischen Konzerns gut widerspiegelt. Das Unternehmen hat 1995 seine Tätigkeit als Werkstatt für Handyakkus mit 20 Angestellten angefangen und gehört heute zu den führenden Zulieferern im Mobiltelefongeschäft. Im Jahre 2003 hat BYD eine Autofabrik im Nordwesten Chinas gekauft und realisierte somit den Eintritt in die Automobilbranche. Heute ist BYD der größte private Autobauer der Volksrepublik und belegt mit ca. 5 % Marktanteil Rang 7 nach Unternehmen wie Volkswagen, General Motors, Hyundai und Nissan und verkaufte 2010 rund 520.000 Autos. BYD sieht die Vorwärtsintegration als wichtigen Wettbewerbsvorteil: Die Batteriesparte ist nämlich der hausinterne Zulieferer für die Autobatterien, was Kostensenkungen ermöglicht. Ein wichtigeres Motiv liegt indes in der Übertragung der Kernkompetenz in der Batterieherstellung beim geplanten Eintritt in den Zukunftsmarkt der Elektro- und Hybridautos. BYD plant seit längerem die Einführung Elektroautos in China, um danach in die USA und nach Europa zu internationalisieren. Aktuell ist BYD zudem mit mehreren europäischen Städten für die Einführung von Elektrobussen im Gespräch. BYD kann bei seiner Expansion im weltweiten Elektroautomarkt auch von der Expertise namhafter Partner profitieren. So arbeitet der Spezialist für Batterien eng mit Daimler und Volkswagen zusammen. Daimler und BYD unterzeichneten im Frühjahr 2010 ein Abkommen für ein gemeinsames Forschungs- und Technologiezentrum in China. Bis 2013 beabsichtigen die beiden Hersteller, das erste gemeinsame Elektroauto für China auf den Markt zu bringen. Volkswagen bezieht Batteriezellen von BYD für den Bau von künftigen Elektrofahrzeugen. Doch hat BYD auch ehrgeizige Pläne für sich selbst. Bis 2025 will der Konzern größter Autobauer der Welt sein und mehr als zehn Millionen Pkw im Jahr verkaufen. Wenngleich das Unternehmen auch bekannt für seine sehr spektakulären Ankündigungen ist, die es in der Vergangenheit nicht immer halten konnte, so hat sich dennoch innerhalb kurzer Zeit aus einem Batteriehersteller und Zulieferer der Automobilindustrie ein ernstzunehmender Konkurrent für etablierte Automobilunternehmen entwickelt. Quellen: Hucko, M. (2011): BYD bringt Elektrobusse nach Europa, in: FTD, 20.04.2011, S. 4; Kühl, C./Hucko, M. (2009): Elektroschocker, in: FTD, 13.11.2009, S. 25; o.V. (2009): Batteriehersteller BYD verblüfft mit Hybridautos, in: FAZ, 21.04.2009, Nr. 92, S. 13; o.V. (2010): In China setzen Daimler und VW auf Elektroautos, in: FAZ, 24.04.2010, Nr. 95, S. 16

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage