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Internationalisierung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 170 - 192

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_170

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien160 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 160 3.2 Internationalisierung Die Internationalisierung von Unternehmungen ist weit vorangeschritten. Dies gilt heute auch für viele kleine und mittlere Unternehmen, sei es, dass sie Güter importieren, exportieren, im Ausland Niederlassungen gründen, mit ausländischen Partnern Kooperationen eingehen oder dass sie von der Internationalisierung indirekt betroffen sind, indem sich z. B. ihre Wettbewerbsbedingungen auf lokalen Märkten durch die Existenz globaler Konkurrenten verändern. Für große wie kleine Unternehmen ist die Internationalisierung eine bedeutsame und aktuelle strategische Option von Unternehmen, auf die in diesem Abschnitt eingegangen werden soll. 3.2 Internationalisierung fokus praxis Dynamik der Diversifikation Die Entwicklung von Produkt-/Markt-Aktivitäten eines diversifizierten Unternehmens kann im Laufe der Zeit auch zu einem Rückgang seines Diversifikationsgrades bzw. zu einer stärkeren Spezialisierung führen. Der französische Medienkonzern Lagardère, der insbesondere in Bereichen Magazine und Zeitungen, Radiosender und Fernsehen tätig war, hat im April 2010 die Aufgabe seiner 20 %-Beteiligung am Bezahlfernsehsender Canal Plus France angekündigt. Mit dem beabsichtigten Ausstieg sollten zugleich die Fernsehaktivitäten des Konzerns enden. Lagardère litt im gleichen Zeitraum unter dem Rückgang der Rentabilität seiner Minderheitsbeteiligung am Luft- und Raumfahrtkonzern EADS, die ebenfalls veräußert werden sollte. Auch der Pirelli-Konzern war jahrelang als ein diversifiziertes Unternehmen positioniert, dessen Geschäftsfelder weit über das Reifengeschäft hinausreichten. Die Gruppe war u.a. im Immobiliengeschäft mit der Tochter Pirelli Real Estate (Pirelli RE) und im Kabel- und Breitbandgeschäft tätig. Pirelli kontrollierte ebenfalls den ehemaligen Monopolisten Telecom Italia (TI), zugunsten dessen sogar Teile des Reifengeschäfts abgegeben wurden. Die internationale Finanzkrise markierte den Einbruch der Rentabilität des Immobiliengeschäfts, wodurch die Pirelli- Tochter zu einem belastenden Faktor wurde. Somit wurde vom Hauptaktionär und CEO von Pirelli, Tronchetti Provera, angekündigt, die verbleibenden 56,5 % an Pirelli RE bis Ende 2010 zu veräußern. Als neue Strategie wurde nun eine Spezialisierung auf das Reifengeschäft verkündet. Um dies zu verwirklichen, sollen – nach dem früheren Ausstieg aus der Telecom Italia und aus der Kabelsparte – auch andere Randaktivitäten aus dem Unternehmensportfolio entfernt werden. Quellen: o.V. (2010a): Lagardère erwägt EADS-Ausstieg, in: Börsen-Zeitung, 11.03.2010, Nr. 48, S. 10; o.V. (2010b): Lagardère steigt bei Canal Plus aus, in: Börsen-Zeitung, 16.04.2010, Nr. 72, S. 10; Binetti, G. (2010): Pirelli konzentriert sich wieder auf Reifen, in: Börsen-Zeitung, 16.03.2010, Nr. 51, S. 13 key words Spezialisierung, Diversifikation, Diversifikationsgrad, verbundene und unverbundene Diversifikation, Diversifi kationsarten, Leistungsbreite 3.2 Internationalisierung 161 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 161 3.2.1 Begriffliche Grundlagen Der Begriff „Internationalisierung“ ist relativ stark umgangssprachlich geprägt, gleichwohl genügt beispielsweise ein Blick in Firmenbroschüren oder Geschäftsberichte, in denen Unternehmen ihre Internationalisierung beschreiben, um zu erkennen, dass der Begriff nicht einheitlich verwendet wird und sowohl zustands- als auch prozessbezogen gebraucht wird. Internationalisierung als Unternehmensmerkmal („Internationalität“) Wenn von der Internationalisierung im Sinne eines bestimmten Zustands von Unternehmen gesprochen wird, so bezieht man sich häufig auf ein ganz bestimmtes Merkmal. Es ist in diesem Zusammenhang auch von „internationalen Unternehmen“ die Rede. Häufig werden damit Unternehmen verbunden, die über Tochtergesellschaften im Ausland verfügen. Dies ist jedoch bereits eine spezielle Form der Internationalisierung. Weitere Merkmale, auf die im Zusammenhang mit der Beschreibung internationaler Unternehmen Bezug genommen wird, sind etwa: – die Anzahl ausländischer Produktionsstätten, – die Investitionen im Ausland, – das Verhältnis des Auslandsumsatzes zum Gesamtumsatz, – das Verhältnis der im Ausland Beschäftigten zu den Gesamtbeschäftigten, – der Anteil der Wertschöpfung im Ausland, – der Ergebnisanteil des Auslands, – der von Ausländern gehaltene Eigenkapitalanteil, – der Anteil von Ausländern in den Leitungsorganen des Unternehmens oder – die internationale Orientierung der Manager (vgl. Kutschker 1999: 104). Allgemein kann von einem internationalen Unternehmen dann gesprochen werden, wenn es regelmäßig Transaktionsbeziehungen mit Wirtschaftssubjekten im Ausland unterhält, unabhängig davon, auf welche konkreten Merkmale dabei Bezug genommen wird (Kutschker 1999: 105). Internationalisierung als Prozess Von Internationalisierung wird jedoch ebenfalls in prozessbezogener Sicht gesprochen. Diese Begriffsfassung bezieht sich auf die Frage, auf welche Weise bzw. über welche Aktivitäten und Schritte sich Unternehmen „internationalisieren“. Grundlegend lassen sich bezüglich dieses Internationalisierungsbegriffs zwei – miteinander verbundene – Sichtweisen unterscheiden (vgl. auch Bamberger/Wrona 2002). Zum einen wird von Internationalisierung dann gesprochen, wenn ein Unternehmen beginnt, sich auf ausländischen Märkten zu engagieren, also grenzüberschreitend tätig wird. In dieser (klassischen) Perspektive wird Internationalisierung am Akt der erstmaligen Aufnahme internationaler Aktivitäten festgemacht. Als Ergebnis dieses Prozesses wird im Sinne einer Dichotomisierung nur zwischen „international tätigen“ und „nicht international tätigen“ Unternehmen getrennt. Diese erste Perspektive kann verfeinert werden durch die Diskussion der Frage, welche Schritte bzw. Aktivitäten ausgeführt werden müssen, damit man von einer Internationalisierung sprechen kann. Hiermit ist die Frage verbunden, ab wann eine Unternehmung als internationalisiert gilt. So spricht etwa Dunning/Lundan (2008) von einem internationalen Unternehmen erst dann, wenn es ausländische Direktinvestitionen tätigt und in mehreren Ländern Wertaktivitäten unterhält oder kontrolliert. In anderen 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien162 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 162 Definitionen ist die Internationalisierung nicht ausschließlich an Direktinvestitionen geknüpft, sondern auch die Aufnahme von Exportaktivitäten wird als Internationalisierung verstanden (vgl. z. B. Dülfer 1982, Kayser 1995). Ebenso kann problematisiert werden, ob Internationalisierung zwangsläufig in „outputorientierter“ Form zu verstehen ist, oder ob beispielsweise auch eine Betätigung von Unternehmen auf ausländischen Beschaffungsmärkten „Internationalisierung“ beinhaltet. Dabei kann es sich nicht nur um die internationale Beschaffung von (Vor-) Produkten, sondern grundsätzlich etwa auch um Personal, Know-how oder den Zugriff auf den internationalen Kapitalmarkt handeln. fokus praxis De-Internationalisierung von British Telecommunications Im Jahre 1994 hat British Telecommunications (BT) eine globale Strategie eingeführt, die auf einem Angebot von Telekomdienstleistungen für große, multinationale Konzerne basierte. Diese Kunden bedurften eines umfassenden internationalen Kommunikationsnetzwerks, um ihre globalen Aktivitäten zu unterstützen. Eine Voraussetzung für den Erfolg dieser Strategie war die Fähigkeit, ein globales Angebot mit hoher und konsistenter Qualität, Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit aufzubauen und zu betreiben. Dafür brauchte BT sowohl eine starke geografische Breite als auch eine regionale Dichte. Zur Erreichung einer globalen Präsenz waren dabei für BT die Geschwindigkeit und Flexibilität des Markteintritts dominante Ziele. Daher hat sich das Unternehmen für ein Netzwerk von strategischen Allianzen und internationalen Joint-Ventures entschieden, um die eigenen Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit lokalen Partnern in einer Vielzahl von Märkten anbieten zu können. Mit diesem „Low Commitment-Ansatz“ wurden bis zum Jahre 1999 25 Joint Ventures und 44 Partnerschaften eingegangen, was jedoch aufgrund der großen Distanz zugleich zu gravierenden Problemen geführt hat. Die Minderheitsbeteiligungen erlaubten nicht, Kontrolle über die Partner und somit auch über das Marketing der eigenen Produkte auszuüben. Die Partnerunternehmen waren zudem primär auf die Kundengewinnung im eigenen Netzwerk konzentriert. Die Koordination von einer Vielzahl von Partnerschaften mit unterschiedlichen Führungsanforderungen stellte zugleich für BT eine bedeutende Management-Ressourcenbindung dar. Im Jahre 2002 hat BT seine Internationalisierungsstrategie zugunsten einer defensiveren und stärker auf dem Heimatmarkt konzentrierten Strategie zurückgenommen, in dem das Unternehmen immerhin den Großteil der Gewinne erwirtschaftet hatte und über die stärkste Wettbewerbsposition verfügte. Mit dieser Ausrichtung ging ein Prozess der De Internationalisierung in den USA und asiatischen Märkten einher, infolge dessen die Aktivitäten von BT sich auf die mit Großbritannien verbundenen europäischen Märkte konzentrieren sollten. Bis Ende 2004 hat nun BT eigene, vollständig kontrollierte Tochtergesellschaften in Belgien, Frankreich, den Niederlanden, Deutschland, Irland, Spanien, Italien, den nordischen sowie mittel- und osteuropäischen Ländern etabliert, um ein umfassendes, paneuropäisches Netzwerk aufzubauen. Die De-Internationalisierung von BT bedeutete somit eine Reduktion der geografischen Präsenz aufgrund der fehlenden Nachhaltigkeit einer globalen Wettbewerbsposition und gleichzeitig eine Erhöhung des Engagements in regionalen Märkten. Um das europäische Netzwerk weiterhin auszubauen, wurde im Jahr 2004 eine Reihe von Akquisitionen getätigt. Der Aufbau eines völlig kontrollierten Dienstleistungsnetzwerks, später mit der Akquisition von Infonet wieder auf die USA und Asien erweitert, hat im Vergleich zum Einsatz von Partnerschaften eine bessere Angebotsgestaltung, Verkaufsförderung und Qualitätssicherung ermöglicht. Quelle: Turner, C./Gardiner, P. D. (2007): De-internationalisation and global strategy. The case of British Telecommunications (BT), in: Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 22, No. 4, 2007, S. 489 ff. 3.2 Internationalisierung 163 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 163 Die Bezugnahme auf die Art und ein bestimmtes Mindestniveau an Auslandsaktivitäten leitet zur zweiten Perspektive über, der ein erweitertes, dynamisches Verständnis der Internationalisierung zugrunde liegt. Internationalisierung wird interpretiert als ein Prozess, der ein wachsendes bzw. variierendes Engagement auf internationalen Märkten beinhaltet (vgl. Welch/Luostarinen 1988: 36). Internationalisierung bezieht sich nicht allein, wie bei der ersten engeren Perspektive, auf die Aufnahme internationaler Aktivitäten, sondern auf die Folge von Schritten bzw. Aktivitäten, die zu einem sich verändernden Internationalisierungsgrad und unterschiedlichen Internationalisierungsformen führen. Der Internationalisierungsprozess kann dabei, wie noch genauer zu zeigen ist, durch mehrere Dimensionen gekennzeichnet werden. Speziell in der dynamischen Sicht wird deutlich, dass das „internationale Involvement“ nicht nur zunehmen, sondern auch abnehmen kann. Internationalisierung umfasst nicht nur die Phase der Aufnahme internationaler Aktivitäten sowie deren Fortführung und Weiterentwicklung, sondern ggf. ebenso deren (zumindest teilweisen) Beendigung („De-Internationalisierung“, vgl. Benito/Welch 1997). In dieser weiten Sicht kann die Internationalisierung einer Unternehmung bezeichnet werden als „the process of adapting firms’ operations (strategy, structure, resource etc.) to international environments“ (Calof/Beamish 1995: 116): Es ergibt sich das Bild eines Prozesses vielfältigen, mehr oder weniger geplanten organisationalen und strategischen Wandels. Internationalisierung stellt eine Dimension des strategischen Verhaltens von Unternehmen dar, die in engem Zusammenhang zu anderen grundlegenden Strategien und als Komponente der (möglichst kohärenten) Unternehmenspolitik zu sehen ist. So können (und sollten) Internationalisierungsaktivitäten nicht von Situation und Verhalten auf den Heimatmärkten getrennt werden. Dies gilt speziell vor dem Hintergrund, dass Internationalisierung zunehmend häufiger auf die Globalisierung von Märkten und Unternehmensaktivitäten bezogen wird. 3.2.2 Internationalisierungsstrategien Der Begriff der „Internationalisierungsstrategie“ kann entweder im Sinne geplanter Handlungsorientierungen („ex ante“-Analyse) oder im Sinne realer Verhaltensweisen („ex post“-Analyse) verstanden und untersucht werden. Wird die Internationalisierung vor dem Hintergrund eines gezielten und systematischen Aufbaus von Wettbewerbsvorteilen als „geplante Entwicklung der internationalen Aktivitäten eines Unternehmens“ (Kutschker 1995: 648) interpretiert, steht die Betrachtung des Entwurfs bzw. der Analyse von alternativen Handlungsorientierungen im internationalen Umfeld im Vordergrund. Die Internationalisierung von Unternehmen betrifft dabei nicht nur, wie in einfachen Vorgehensweisen herausgestellt, bestimmte strategische (Teil) Aspekte, sondern prinzipiell alle Ebenen der Strategiebildung, also sowohl – die Ebene von Unternehmensgesamtstrategien und – die Ebene von Geschäfts(feld)strategien als auch – die Ebene funktionaler Strategien. Die Analyse des Internationalisierungsverhaltens schließt dabei auch die Frage nach globalen Strategien ein (siehe auch Abschnitt 3.2.3), wobei diese alle drei Ebenen betreffen können. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien164 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 164 3.2.2.1 Ebene der Unternehmensgesamtstrategien Auf der Ebene der Unternehmensgesamtstrategien können, wie generell, auch in Bezug auf Internationalisierungsstrategien (internationale) Produkt-/Markt-Strategien und Eintrittsstrategien unterschieden werden. Internationale Produkt-/Markt-Strategien Internationale Produkt-/Markt-Strategien beziehen sich auf die Wahl von (ausländischen) Märkten und die Bestimmung der Produkte, die auf diesen angeboten werden sollen. Über sie werden insofern internationale Produkt-/Markt-Kombinationen bzw. internationale Geschäftsfelder und damit auch das internationale Produkt-/Markt-Portfolio der Unternehmung festgelegt. Die Wahl von Märkten betrifft sowohl die Selektion zwischen Ländern als auch die Definition der Märkte in den Ländern. Internationale Marktstrategien von Unternehmen unterscheiden sich speziell nach der Anzahl der Länder, in denen diese auftreten möchten, sowie der Art der Länder. Diese wird insbesondere durch ihre regionale Zuordnung und Verteilung sowie vor allem ihre geografisch-kulturelle bzw. „psychische“ Distanz gekennzeichnet. Von großer strategischer Bedeutung ist auch die Zusammenfassung mehrerer relativ homogener Ländermärkte zu einheitlich bearbeitbaren, länderübergreifenden Märkten. Hierin ist auch der Ansatzpunkt zur Betrachtung globaler Märkte zu sehen. Es ist offensichtlich, dass eine solche länderübergreifende Definition von Märkten gleichsam für die Definition internationaler strategischer Geschäftsfelder bestimmend ist. Nach Anzahl, Art, Verbundenheit, Definition und Bedeutung der gewählten Auslandsmärkte lassen sich in unterschiedlicher Weise internationale Marktstrategien abgrenzen (vgl. z. B. Kutschker/Schmid 2011: 942 ff.). Die Segmentierung innerhalb von Ländermärkten folgt den allgemeinen Kriterien der Marktsegmentierung in Bezug auf die Ziel-/Kundengruppen und ihre Bedürfnisse. Für die Segmentierung, Analyse und Wahl internationaler Märkte wird in der Literatur zum internationalen Management eine große Anzahl von Vorgehensweisen und Methoden vorgeschlagen (vgl. als Überblick z. B. Kutschker/Schmid 2011: 942 ff., Scherm/Süß 2001: 106 ff., Welge/Holtbrügge 2001: 95 ff., Segler 1986, Meffert/Althans 1982). Die Wahl von und der Eintritt in Ländermärkte ist auch in dynamischer Perpektive zu betrachten: Analysiert wird entsprechend der Verlauf der Internationalsisierung in Bezug auf die Präsenz in Ländermärkten. Hierbei lassen sich wiederum verschiedene Strategien feststellen. Sie sollen später im Rahmen der (zeitlichen) Eintrittsstrategien dargestellt werden. Eine international tätige Unternehmung hat auch festzulegen, welche Produkte bzw. Produktgruppen sie auf den Auslandmärkten anbieten möchte. In diesem Zusammenhang stellt sich zum einen die Frage, ob die Unternehmung das gesamte Leistungsprogramm des Stammlandes auch auf den ausländischen Märkten anbietet oder selektiv vorgeht, zum anderen jedoch insbesondere, in welchem Maße sie Produkte speziell für Auslandsmärkte entwickelt oder an deren spezifischen Anforderungen anpasst. Mit der Anzahl und der Diversität der im Ausland angebotenen Produkte werden die internationale Leistungsbreite bzw. der – auch in empirischen Untersuchungen häufig betrachtete – Grad der internationalen Produktdiversifikation, aber auch Art und Grad der Spezialiserung bzw. Diversifikation der Unternehmung als Ganzes bestimmt. 3.2 Internationalisierung 165 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 165 Auf der Grundlage der Entscheidungen über Segmentierung und Wahl von Märkten sowie die Produkte, die auf diesen angeboten werden, können auch strategische Geschäftsfelder definiert werden. Die Gesamtheit ihrer strategischen Geschäftsfelder konstituiert das strategische Portfolio der internationalen Unternehmung. Es lässt sich nach verschiedenen Dimensionen analysieren. Internationale Eintrittsstrategien In unmittelbarem Zusammenhang zur (internationalen) Ausdehnung und Gestaltung der Produkt-/Markt-Aktivitäten steht die Frage nach den (internationalen) Eintrittsstrategien. In diesem Bereich ist festzulegen, wie das Unternehmen in die ausländischen Märkte einzutreten, aber auch wie es in diesen zu agieren beabsichtigt (vgl. etwa Pausenberger 1994, Welge/Holtbrügge 2001). Dabei sind grundsätzlich drei verschiedene Entscheidungsdimensionen zu beachten: – die Wahl zwischen interner Entwicklung („Neugründung“) und Unternehmenserwerb („Akquisition“), – die Wahl von Eigentumsstrategien sowie – die Wahl zeitlicher Eintrittsstrategien. Die verschiedenen Eintrittsformen unterscheiden sich entsprechend des mit ihnen jeweils verbundenen Ressourceneinsatzes, der Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten, des Transfers an Ressourcen bzw. Wissen sowie ihres Beitrags zur Realisierung bestimmter Ziele und Motive, wie Schnelligkeit des Markteintritts, Risikobegrenzung oder Größendegressionserzielung (vgl. Young et al. 1989). Die Entscheidungen über die Form des Markteintritts sind im internationalen Kontext mit einer besonderen Problematik behaftet: Die Wahlfreiheit zwischen den Alternativen ist oftmals durch gesetzliche Bestimmungen eingeschränkt. Insofern sind die Überlegungen zunächst unabdingbar an die im jeweiligen Ausland geltenden einschlägigen Rechtsvorschriften gebunden. Auch können die in anderen Ländern gemachten Erfahrungen nicht ohne weiteres auf die neu anvisierten Märkte übertragen werden. Die Abwägung der mit den verschiedenen Alternativen verbundenen Vor- und Nachteile ist daher jeweils landes- bzw. regionenspezifisch durchzuführen (vgl. Wrona/Trapczynski 2012). Hinsichtlich der Wahl zwischen interner Entwicklung und Akquisition finden die zuvor behandelten allgemeinen Einflussgrößen (vgl. Abschnitt 2.2.2.2) Anwendung. Fundamental ist dabei die mit der Wahl verbundene Wirkung auf die Wettbewerbsstrukturen: Während von Akquisitionen (zunächst) praktisch keine Wettbewerbsstörungen ausgehen, kann eine interne Entwicklung, aufgrund zusätzlicher Kapazitäten, gravierende Veränderungen (wie z. B. Preisstürze) auslösen (vgl. auch Kutschker 1989). Internationale Eigentumsstrategien betreffen die Wahl der im jeweiligen Auslandsmarkt präferierten Eigentumsform. Die Eigentumsform ist eine zentrale Determinante der mit der Auslandsaktivität verbundenen Ressourcenbindung. Entsprechend häufig werden Markteintrittsformen über die zu erwartende Ressourcenbindung systematisiert (vgl. z. B. Meissner/Gerber 1980). Zu den internationalen Markteintrittsformen bzw. strategien internationaler Unternehmenstätigkeit sind zu zählen: – indirekter und direkter Export, – Lizenzvergabe, – Franchising, – Managementverträge, – Auftragsfertigung, – internationale Joint Ventures, 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien166 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 166 fokus praxis Probleme von Akquisitionen ehemaliger Staatsunternehmen: Beispiel der Energiebranche Energieunternehmen waren in den vergangenen Jahren an der Internationalisierung in Osteuropa interessiert, um von der dort vergleichsweise günstigeren Stromerzeugung profitieren zu können. Enel SpA, eines der größten Energieunternehmen Europas, das im Zuge der Liberalisierung des italienischen Strommarktes seine Kraftwerkskapazitäten abbauen musste, hat die sinkenden heimischen Kapazitäten durch internationale Akqui sitionen ausgeglichen. Aufgrund der Privatisierungswelle osteuropäischer Energieunternehmen waren diese attraktive Akquisitions- bzw. Beteiligungsziele des Unternehmens, das versuchte, durch die Umstrukturierung der ehemaligen staatlichen Unternehmen Renditesteigerungen zu erzielen. Diese Strategie wurde in Rumänien, Russland und Bulgarien verfolgt, und mit der Akquisition des slowakischen Unternehmens Slovenské Elektrárne AS im Jahr 2006 wurde eine weitere wichtige Internationalisierungsentscheidung getroffen. Die Privatisierung von Slovenské Elektrárne AS gehörte jedoch zu den schwierigsten und längsten in der slowakischen Geschichte. Enel SpA gewann zwar im Herbst 2004 die Ausschreibung über die Privatisierung von Slovenské Elektrárne AS und unterschrieb im Februar 2005 den Kaufvertrag, die Detailverhandlungen wurden jedoch erst Ende April 2006 endgültig abgeschlossen. Ein Grund hierfür war u.a. die angespannte politische Situation im August 2005: der damalige Wirtschaftsminister und „Taufpate“ der Transaktion wurde wegen unsauberer Geldgeschäfte entlassen. In diesem Zusammenhang entstand auch eine gewisse Unsicherheit über die weitere Durchsetzung des Gesetzes zur Neuordnung der Energiewirtschaft, das wiederum die Attraktivität der Transaktion für Enel stark beeinflusste. Nach einer insgesamt erfolgreichen Restrukturierungsphase zeigte sich jedoch bereits im Jahr 2007, dass die beiden Eigentümer von Slovenské Elektrárne AS divergente Ziele verfolgten. Während die italienische Muttergesellschaft große Gewinnpotenziale im Atomkraftsektor sah, sollte die Atomkraft nach Vorstellungen des slowakischen Ministerpräsidenten als Mittel zur Senkung der Strompreise und energiepolitischen Unabhängigkeit des Landes gelten. In der durch die Medien zugespitzten Situation drohte der slowakische Premierminister der Enel SpA öffentlich nicht nur mit staatlicher Preisregulierung, sondern auch mit Enteignung. Zudem entstanden immer wieder eine Reihe weiterer Konflikte zwischen der italienischen Muttergesellschaft und der slowakischen Regierung, wie z. B. Streitigkeiten über die Bewertung des erworbenen Aktienpakets von 840 Mio. Euro, die seitens der Regierung zu Nachzahlungsforderungen führten. Ähnliche Konflikte während und nach Ablauf der Akquisition stellten einen erheblichen Unsicherheitsfaktor für die Stakeholder beider Eigentümer dar, führten zu Verzögerungen in der geplanten Integration des akquirierten Unternehmens und dadurch potenziell zu Wettbewerbsnachteilen. Die Tatsache, dass die Akquisition nicht reibungslos erfolgte, hängt im großen Ausmaß damit zusammen, dass es sich um die Transformation eines staatlichen Energieunternehmens handelte. Bemerkenswert war zugleich, dass es auf betriebsinterner Ebene keine größeren Problemen gegeben hat. Vielmehr hat Enel in den Jahren 2008–2009 die Internationalisierung in Tschechien und Polen fortgesetzt. Quellen: Anderson, R. (2004): Enel auf Expansionskurs in der Slowakei, in: FTD, 14.09.2004, S. 7; Fromm, T. (2005): Enel plant weitere Expansion in Osteuropa, in: FTD, 22.02.2005, S. 6; o.V. (2005a): Enel beteiligt sich an Kernkraftwerken in Osteuropa, in: FAZ, 22.02.2005, Nr. 44, S. 16; o.V. (2005b): Enel hält 15 Milliarden Euro für eine Einkaufstour bereit, in: FAZ, 10.09.2005, Nr. 211, S. 20; Slovenské Elektrárne (2008): Jahresbericht, 2008, S. 7; Taroni, M. (2004): Enel kauft slowakischen Stromriesen, in: Wirtschaftsblatt, 10.12.2004, S. 27; Thanei, C. (2007): Slowakei: Streit um Strompreise, in: Die Presse, 27.10.2007, S. 12 3.2 Internationalisierung 167 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 167 – Errichtung von ausländischen Verkaufsniederlassungen, – Errichtung von ausländischen Produktionsstätten. Die verschiedenen internationalen Markteintrittsformen werden häufig drei Klassen zugeordnet (vgl. Kumar 1989): – der Exporttätigkeit, – der Auslandstätigkeit ohne Kapitalbeteiligung (Lizenzvergabe, Franchising und Management- oder Produktionsverträge) und – der Auslandstätigkeit mit Kapitalbeteiligung (sog. Direktinvestitionen). Auslandsaktivitäten mit Kapitalbeteiligung können dabei Formen des vollen Eigentums (100 %iges Tochterunternehmen), aber auch die verschiedenen Arten von Kooperationen mit Kapitalbeteiligung (insbes. Joint Ventures) umfassen. Die einzelnen Formen des internationalen Markteintritts werden dabei von verschiedenen Autoren im Sinne unterschiedlicher „Internationalisierungsgrade“ interpretiert, da sie in Bezug auf das internationale „Involvement“ in eine Rangfolge gebracht werden können (siehe hierzu auch Bamberger/Wrona 2002 bzw. Abb. 53). Die Analyse zeitlicher Eintrittsstrategien kann im internationalen Kontext in Bezug auf mehrere (Entscheidungs) Dimensionen erfolgen (vgl. auch Meffert/Pues 1997). – Eine erste Dimension betrifft die Frage, wie ein Unternehmen den Eintritt in mehrere Ländermärkte vollzieht (vgl. Ayal/Zif 1979: 84 ff., Kreutzer 1989: 196 ff.). Eine erste Vorgehensweise besteht darin, ausgehend vom Heimatmarkt zunächst nur in einen ausländischen Ländermarkt einzutreten und diesen intensiv zu bearbeiten, um eine gute Marktposition zu erreichen. Anschließend tritt die Unternehmung schrittweise in weitere Ländermärkte ein (sog. Wasserfallstrategie). Demgegenüber beinhaltet die Sprinklerstrategie, dass das Unternehmen von Anbeginn mehr oder weniger gleichzeitig in eine größere Anzahl von Ländermärkten eintritt, wobei typischerweise jeder einzelne Markt (zunächst) weniger intensiv bearbeitet werden kann. Beide Abb. 53 : Internationalisierungsformen (Quelle: Meissner/Gerber 1980: 224) 100% 100% Kapital- und Managementleistungen im Gastland Kapital- und Managementleistungen im Stammland Export Lizenzvergabe Franchising Joint Venture Auslandsniederlassung Produktionsbetrieb Tochtergesellschaft 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien168 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 168 Strategien weisen bestimmte Vor- und Nachteile auf. Die herausragende Bedeutung einzelner Länder kann auch Mischstrategien sinnvoll erscheinen lassen: Zunächst wird der wichtigste Markt bzw. werden die Hauptmärkte bearbeitet, anschließend in einer simultanen Vorgehensweise die verbleibenden Märkte. – Eine zweite Dimension von Timingstrategien bezieht sich auf internationale Produktlebenszyklen. Strategische Geschäfte, Branchen und Märkte durchlaufen von ihrem Entstehen bis zu ihrem möglichen Verschwinden verschiedene Evolutionsphasen. Besonders in internationalen Kategorien können diese Evolutionsphasen, bezogen auf ein Produkt, von Markt zu Markt deutlich verschieden ausfallen, d. h. zeitlich verschoben sein. Solche Unterschiede lassen sich dann im Sinne von Arbitragestrategien nutzen. Dem klassischen Beispiel entspricht dabei die Vorstellung, dass ein Produktionsüberschuss, der sich typischerweise in einem späten Lebenszyklusstadium im Rahmen stagnierender oder schrumpfender Märkte ergibt, in Auslandsmärkte mit Nachfrageüberhang exportiert werden kann (vgl. Vernon 1979). – Eine dritte Dimension betrifft die Frage, wann man im Vergleich zu den Wettbewerbern in einen neuen Markt eintreten soll. So unterscheidet die sog. „Leader- Follower“-Perspektive (vgl. Liebermann/Montgomery 1988, Tellis/Golder 1996) danach, ob zu einem (sehr) frühen Zeitpunkt, also als einer der ersten Akteure („Leader“), der Markteintritt vorgenommen wird oder ob die Marktbearbeitung erst begonnen wird, wenn andere Akteure den Markt bereits entwickelt haben („Follower“). Den Vorteilen eines frühen Markteintritts – technologische Führerschaft, diskriminierende Aneignung knapper Ressourcen, Kundenbindung durch Aufbau fokus praxis DKSH: Ein Schweizer Handelshaus, das für europäische Unternehmen die Tür nach Asien öffnet Der Markteintritt in kulturell sehr entfernte Länder stellt für viele Unternehmen ein gravierendes Problem dar. Aufgrund fehlender Marktkenntnis, wie z. B. in Bezug auf Konsumentengewohnheiten, Konkurrenzsituationen, Beschaffungs- und Vertriebskanäle oder institutionelle Besonderheiten, scheuen etwa europäische Unternehmen vor einer Internationalisierung nach Asien häufig zurück, obwohl diese Märkte zugleich als durchaus attraktiv angesehen werden. Eine Unterstützungsmöglichkeit bieten hier Dienstleister wie das Schweizer Familienunternehmen DKSH, die sich als Outsourcing-Partner für eben solche Unternehmen positioniert haben und neben fundierter Marktkenntnis eine Reihe weiterer Dienstleistungen anbieten. Dies schließt über die Beschaffung, das Vermitteln von lokalen Produzenten bis hin zum Vertrieb oder die Zahlungsabwicklung nahezu die gesamte Wertkette ein, so dass der Aufbau einer eigenen Organisation vor Ort nicht erforderlich wird. Diese Dienstleistungen senken signifikant das Risiko des Markteintritts, da insbesondere über die Verlagerung der Fixkosten an den Dienstleister eine hohe strategische Flexibilität im Sinne der Möglichkeit eines leichten und kostengünstigen Marktaustritts gewahrt bleibt. Der Name DKSH sagt nur wenigen etwas. Das Unternehmen ist ein unbekannter „Riese“, der im März 2012 an die Börse gegangen ist: Mit rund 150 Jahren Firmengeschichte, umgerechnet 5,2 Mrd. Euro Umsatz und ca. 25.000 Mitarbeitern ist DKSH heute wichtigster Dienstleister für Europäer, die nach Asien expandieren wollen. Es organisiert für Unternehmen wie Beiersdorf über Trumpf bis Pepsi oder Nestlé das Asien-Geschäft. Oft bleiben die Outsourcing-Verträge über viele Jahre bestehen, manchmal gibt DKSH den Unternehmen jedoch auch nur den ersten Impuls zur Internationalisierung. Quellen: Gassmann, M. (2012): Eingang Ost, in: FTD, 9.03.2012, S. 5; DKSH (2012): Unternehmens-Webseite, URL: www.dksh.com (Zugang: 12.06.2012) 3.2 Internationalisierung 169 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 169 von Reputation/,good will‘ bzw. Schaffung von Vertriebskanälen – stehen dabei die Nachteile, die sich aus Unsicherheiten bzw. fehlenden Erfahrungen ergeben, gegenüber (vgl. Meffert/Pues 1997). Nachfolgende Konkurrenten können z. B. aus gemachten Fehlern des Leaders lernen und sich Erfahrungen schneller und kostengünstiger aneignen („free-riding“). 3.2.2.2 Ebene von Geschäftsfeldstrategien Ein internationalisierendes Unternehmen hat des Weiteren – auf der Ebene von Geschäftsfeldstrategien – Entscheidungen darüber zu treffen, wie es sich auf den ausländischen Märkten verhalten will. So ist für jedes bestimmte Produkt und jeden einzelnen Markt zu überlegen, welche Art von Wettbewerbsvorteilen entwickelt (internationale Wettbewerbsstrategien) und wie bestimmte Wettbewerbspositionen aufgebaut und gehalten (internationale Geschäftsentwicklungsstrategien) werden sollen. Dabei können die Geschäftsfeldstrategien, wie bereits allgemein dargestellt, hinsichtlich mehrerer Kriterien (wie z. B. Wettbewerbsposition, Evolutionsphase der Branche bzw. des Marktes, gewünschte Wettbewerbsposition, Breite und Tiefe der Aktivitäten, politische Verhaltensweisen) differenziert betrachtet werden. Internationale Wettbewerbsstrategien betreffen vor allem den Aufbau, die Entwicklung und die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen für Produkt-/Markt-Kombinationen bzw. strategische Geschäfte, welche sich aus Aktivitäten im internationalen oder globalen Kontext ergeben. Allgemein ist in Bezug auf jedes internationale strategische Geschäftsfeld (beispielsweise eine Produktgruppe in einem Auslandsmarkt) festzulegen, wie man hinsichtlich Kostenführerschaft bzw. Differenzierung sowie der Breite der Produkt-/Markt-Aktivitäten („Fokussierung“) konkurrieren möchte. Basierend auf den drei generischen Wettbewerbsstrategien von Porter lassen sich auch über die geografische und wettbewerbspolitische Streubreite drei grundlegende Strategiealternativen ableiten (vgl. Leontiades 1985, Porter 1989b, Scholl 1989): Erstens, die globale Marktführerschaft, die ihre Vorteile entweder aus einer Kostenführerschaft oder einer Differenzierung ableitet. Zweitens, die globale Nischenstrategie, wobei ein bestimmtes Marktsegment weltweit bearbeitet wird. Und schließlich drittens, die Strategie der länderspezifischen Anpassung („multi“-nationale Strategie), bei der sich die Unternehmen in den verschiedenen Ländern jeweils auf Segmente konzentrieren, in denen die länderspezifischen Bedingungen am stärksten zum Tragen kommen. In Bezug auf die internationalen Geschäftsentwicklungsstrategien gelten die zuvor getätigten Aussagen (vgl. Abschnitt 2.2.3.2). Den zentralen Ansatzpunkt ihrer strategischen Ausgestaltung bilden die für die verschiedenen (internationalen) Geschäfte verfolgten Entwicklungsziele („internationale strategische Stoßrichtungen“). 3.2.2.3 Ebene funktionaler Strategien Schließlich hat die Internationalisierung auch – speziell im Sinne der Implementierung der vorangehend beschriebenen Entscheidungen bzw. Strategien – Auswirkungen in allen Funktionsbereichen der Unternehmung (Ebene der funktionalen Strategien): Die Unternehmung hat hier entsprechende Anpassungen in quantitativer und qualitativer Hinsicht vorzunehmen. Darüber hinaus schließt Internationalisierung ebenfalls die Möglichkeit ein, dass die Aktivitäten der verschiedenen Funktionsbereiche bzw. Wertschöpfungsaktivitäten selbst den Gegenstand von Internationalisierung bilden. Dabei wird versucht, die Vorteile bzw. Chancen zu nutzen, welche eine Positionierung funktionaler (Wertschöpfungs) Aktivitäten in anderen Ländern bietet. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien170 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 170 So ist beispielweise im Rahmen internationaler Beschaffungsstrategien festzulegen, ob die Beschaffungsaktivitäten zentralisiert oder dezentralisiert ausgeführt werden, ob Beschaffungsmärkte national oder international bzw. global („global sourcing“) definiert werden oder für ein Produkt oder eine Komponente eine oder mehrere Beschaffungsquellen (Lieferant, Land) gewählt werden („single“ vs. „multiple“ sourcing). Internationale Beschaffungsstrategien sind eng mit den Produktionsstrategien verbunden. Einen wichtigen Gegenstand internationaler Produktionsstrategien bildet die Frage nach einer geografischen Konzentration oder Streuung des Produktionsprozesses. Eine Produktion im „Weltmaßstab“ weist dabei ein hohes Kostendegressionspotenzial auf und wird häufig bei standardisierbaren Produkten angewandt. Eine länderspezifische Produktion wird häufig bei Produkten verfolgt, die sich durch ein hohes lokales Anpassungserfordernis auszeichnen. Gleichzeitig ist die Gewährung von speziellen Ansiedlungsvergünstigungen seitens der Gastlandsregierung häufig an die Bedingung geknüpft, dass zumindest ein Teil der Wertschöpfung im Gastland erbracht wird. Allerdings spielen auch hier Risikoerwägungen eine Rolle, da internationale Unternehmen z. B. von temporärer Produktionsverlagerung bei Wechselkursänderungen profitieren können. Im Rahmen internationaler Absatzstrategien ist z. B. festzulegen, ob der Vertrieb über eigene Kanäle (Vertriebsniederlassungen) oder durch fremde Distributionsorgane wie Absatzmittler erfolgen soll. Speziell erklärungsbedürftige Produkte werden häufig über eigene Kanäle vertrieben. Neben Kostengesichtspunkten ist vor allem von Relevanz, dass mit den verschiedenen Vertriebswegen in unterschiedlichem Maße Wissen über die Konsumenten und ihre Kaufgewohnheiten gewonnen werden kann. Einen relativ wichtigen Bereich funktionaler Strategien bilden die internationalen Personalstrategien. Hierbei ist u. a. die internationale Besetzungspolitik angesprochen, mit fokus praxis Internationale Produktionsstrategie: BMW BMW produziert seine Geländewagen (mit der Ausnahme des Modells X1) ausschließlich in Spartanburg im Bundesstaat South Carolina. Das amerikanische Werk soll zu einem Kompetenzzentrum für ein wichtiges Autosegment werden und weltweite Märkte beliefern. Auch wenn die Produktionskosten in der betroffenen Region langfristig unter denen in Europa liegen werden, ist dies nicht der einzige Grund für die Produktionsverlagerung. Die lokale Produktion dient vielmehr als ein natürliches Währungs-Hedging, indem die Dollar-Schwäche die Margen auf exportierte Produkte verbessert. BMW versucht somit, seine jetzige Position als meistverkaufte europäische Premium-Marke in den USA zu untermauern und zugleich führender Exporteur in Märkte außerhalb Nordamerikas zu bleiben. Die Konkurrenten von BMW versuchen Schritt zu halten: Daimler hat die Produktion in Alabama erweitert und baut mit seinen Partnern Renault und Nissan gemeinsam Motoren in Tennessee, Volkswagen hat 2011 ein neues Werk in Tennessee eröffnet und plant den Aufbau neuer Werke in den USA und in Mexiko. Quellen: Ruch, M. (2010): BMW wettet auf Nordamerika, in: FTD, 14.10.2010, S. 3; Ruch, M. (2012): Daimler lässt Motoren von Nissan in Tennessee bauen, in: FTD, 09.01.2012, S. 4; Ruch, M./Hucko, M. (2012): VW ist Statistenrolle in USA leid, in: FTD, 09.01.2012, S. 4; Ruch, M. (2012): Deutsche Industrie baut US-Werke aus, in: FTD, 13.01.2012, S. 3 3.2 Internationalisierung 171 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 171 der festgelegt wird, ob freiwerdende Stellen prinzipiell mit Stammhausdelegierten, mit Gastlandmitarbeitern oder nach übergreifenden Kriterien besetzt werden. Ein weiterer besonders hervorzuhebender Bereich bildet die Gestaltung von Anreizsystemen, da die Motivation und somit auch die Anreizgestaltung kulturabhängig sind. Weitere Bereiche betreffen Regelungen zur Entsendungsdauer von Mitarbeitern, die Entgeltgestaltung (Zulagenregelung) oder die Reintegration der Mitarbeiter. Internationale Funktionalstrategien betreffen somit die Art, den Umfang und die Verteilung der Wertschöpfung im Ausland. Vor allem angesichts komparativer Länderdifferenzen (hinsichtlich Faktorkosten, ausstattung und -produktivität) gewinnen aus dieser Perspektive die Potenziale an Bedeutung, die aufgrund von Verbundenheiten aus einer Vereinheitlichung und Koordination („Integration“), aber auch dem strukturellen Aufbau („Konfiguration“) der international verstreuten Aktivitäten gewonnen werden können (vgl. Porter 1989b, Paul 1998, Welge 1982, 1989, Jarillo/Martinez 1990). In Anlehung an Porter (1989b) können insofern internationale Funktionalstrategien nach fokus praxis Internationale Streuung von F&E-Aktivitäten: zum neuen Rollenverständnis der Entwicklungsländer Eine Reihe von Unternehmen haben in den vergangenen Jahren die Integration von Entwicklungsländern in ihre globale Wertkette intensiviert. So sieht z. B. General Electric (GE) durch die Präsenz in Entwicklungsländern nicht nur zur Verbesserung ihrer Absatzchancen durch eine bessere lokale Anpassung und Marktnähe, sondern auch als Grundlage für globale Innovationen. Im Rahmen der sog. „reverse innovation“ werden Produkte der Healthcare-Sparte von GE in China entwickelt, verkauft und später ins globale Produktionsnetzwerk integriert. GE betrachtet die neue Strategie als Verteidigung gegen Konzerne aus Entwicklungsländern, die mit ihren Geschäftsmodellen zunehmend auch in Industrieländern tätig werden. 2 von 5 globalen F&E-Zentren befinden sich in China und Indien, wobei das John F. Welch Technology Centre in Bangalore, dem indischen Silicon Valley, weltweit am größten ist und eine kritische Rolle für die Grundlagenforschung, Maschinenbau, Software und Konstruktion spielt. Auch SAP Labs India in Bangalore ist das größte F&E-Zentrum von SAP außerhalb Deutschlands, das alle Produktbereiche mit Teilprojekten sowie Komplettlösungen beliefert und jährlich um 50 % wächst. Um die indischen Projekte optimal in die globale F&E-Konfiguration zu integrieren, wurden virtuelle Teams aufgebaut, in denen zentrale und lokale Teamleads Verantwortung für F&E-Mitarbeiter in Indien übernehmen. Ebenfalls in Bangalore angesiedelt ist das Bangalore Design Center (BDC) von Dell, das Dank seiner Einbettung ins lokale technologische Ökosystem eine Rolle als globaler Knotenpunkt für Software-Entwicklung, internationalen Produkt-Support, Produkttests und Dokumentation spielt. Die Liste von Beispielen erfolgreicher Einbindung von Entwicklungsländern in globale F&E-Netzwerke ist damit allerdings nicht erschöpft und umfasst u.a. auch Konzerne wie Siemens, Sartorius, SCHOTT, Evonik Degussa, SUSPA, MAN Diesel, CLAAS, Continental oder Tyco Electronics. Quellen: GE (2012): Konzern-Webseite, URL: http://ge.geglobalresearch.com/ (Zugang: 06.05.2012); Immelt, J./ Govindarajan, V./Trimble, C. (2009): How is GE disrupting itself, in: Harvard Business Review, Oktober 2009, S. 58 ff.; Mansingh, V./Beil, D./Sultan, Z. (2009): The new global R&D model, in: Ernst, H./Dubiel, A.T./Fischer, M. (Hrsg.): Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets. Motive, Erfolgsfaktoren, Best-Practice-Beispiele, Wiesbaden 2009, S. 184 f.; Neumann, C. (2009): SAP Labs Indien. Verteilte Entwicklung zwischen Deutschland und Indien, in: Ernst, H./Dubiel, A.T./Fischer, M. (Hrsg.): Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets. Motive, Erfolgsfaktoren, Best- Practice-Beispiele, Wiesbaden 2009, S. 163-171; Wille, G. (2009): Das John F. Welch Technology Centre, in: Ernst, H./Dubiel, A.T./Fischer, M. (Hrsg.): Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets. Motive, Erfolgsfaktoren, Best-Practice-Beispiele, Wiesbaden 2009, S. 194 f. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien172 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 172 der Gestaltung der Konfiguration und dem Grad der Integration unterschieden werden. Die Einführung weiterer Kriterien erlaubt dabei eine weitere Differenzierung möglicher strategischer Verhaltensweisen. (1) Die Konfiguration bezieht sich auf die Verteilung der Wertaktivitäten der Unternehmung im (internationalen) Raum. Die Strategie der Konzentration beinhaltet, dass im Extremfall die gesamten Wertaktivitäten in einem Land, in der Regel dem Stammland, vollzogen werden. Ihr steht eine Streuungs- (Dezentralisierungs-) strategie gegenüber. Sie kann, je nach Grad und Form der Spezialisierung, in unterschiedlicher Weise realisiert werden: – Erfolgt keine Spezialisierung, werden in jedem bearbeiteten Land alle Wertaktivitäten (die komplette Wertkette) durchgeführt. – Eine Strategie der Streuung bzw. Dezentralisation kann jedoch auch mit Spezialisierung erfolgen: Die Wertaktivitäten sind zwar räumlich verteilt, es werden aber die Vorteile einer Spezialisierung genutzt. Diese kann speziell nach Wertaktivitäten oder/und nach Objekten (Komponenten, Produkte) geschehen. Strategien der Konzentration und der Streuung erlauben eine Vielfalt von Ausgestaltungs- und damit Mischformen. Abb. 54 verdeutlicht schematisch die Extremformen für ein Einproduktunternehmen und drei Ländern. (2) Internationalisierungsstrategien variieren auch entsprechend dem Grad der Koordination bzw. Integration. Von besonderem Interesse ist dies bei international verteilten Wertaktivitäten (Streuungsstrategien). Während der Bedarf an Abstimmung bzw. Vereinheitlichung bei Existenz kompletter Wertketten in den einzelnen Ländern eher Abb. 54 : Internationale Verteilung von Wertaktivitäten im Sinne von Konzentrations- und Streuungsstrategien Land A Land B Land C Land A Land B Land C Land A Land B Land C Konzentrationsstrategie Streuungsstrategie ohne Spezialisierung Streuungsstrategie mit Spezialisierung 3.2 Internationalisierung 173 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 173 gering ist, ist er bei Wahrnehmung einer Spezialisierung erheblich. Grundlegende Fragen sind, wie und von wem Koordination bzw. Integration vollzogen wird. Generell stellt die Koordination bzw. Integration von Aktivitäten über Ländergrenzen hinweg, möglicherweise weltweit, die Beziehung zu Globalisierungsstrategien her. Vor dem Hintergrund von geografischer Streuung und Koordination internationaler Aktivitäten sind sog. Arbitrage- und Leveragestrategien von zentraler Bedeutung. Während erstere auf die Ausnutzung komparativer Vorteile gerichtet sind, zielen letztere auf die Verwertung der in der Internationalität begründeten größeren Markt- und Verhandlungsmacht ab. Beispielsweise können neueAuslandsmarkteintritte mit Gewinnen aus anderen Ländermärkten „kreuzsubventioniert“ werden (vgl. Kogut 1985a, 1985b). Darüber hinaus wird die Integrationsstärke in neueren Überlegungen zur strategischen Unternehmensführung in Verbindung gebracht mit dem Anteil geteilter lebensweltlicher Regeln (Werte, Normen, Interpretationsschemata etc.) im Sinne einer Homogenität der Unternehmenskultur und gemeinsamen Identität (vgl. Kutschker 1995). Abb. 55 fasst die verschiedenen Internationalisierungsstrategien noch einmal im Überblick zusammen. Ebene der Unternehmensgesamtstrategien = Strateg isch e O p tio n en au f g lo b alen M ärkten G lo b alisie ru n g sstrateg ien • Internationale Produkt-Markt-Strategien – Bestimmung der Auslandsmärkte (Art, Anzahl, Diversität / geographische Verteilung) – Bestimmung der Produkte (Art, Anzahl und Diversität) – Länderübergreifende Timingstrategien (Sprinkler-/Wasserfallstrategie) • Internationale Eintrittsstrategien – Interne Entwicklung/Akquisition – Internationale Eigentumsstrategien (Export, Kooperationen, Direktinvestitionen) – Zeitliche Eintrittsstrategien Ebene der Geschäftsfeldstrategien • Internationale Wettbewerbsstrategien • Internationale Geschäftsentwicklungsstrategien • Politische Strategien Ebene der funktionalen Strategien • Internationale Beschaffungsstrategien • Internationale Produktionsstrategien • Internationale Absatzstrategien • etc. Abb. 55 : Spektrum internationaler Strategien 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien174 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 174 3.2.3 Globalisierung Der Begriff der Globalisierung, der bereits angesprochen wurde, findet in zweierlei Weise Anwendung: Zum einen bezieht sich Globalisierung auf bestimmte Markt- bzw. Branchenmerkmale, zum anderen auf bestimmte strategische Verhaltensweisen von Unternehmen (globale Unternehmensstrategien). Die Strategien bilden dabei unterschiedliche Formen der Anpassung an oder Ausgangspunkte für die Globalisierung von Märkten. Globalisierung von Märkten beinhaltet, dass zunächst als weitgehend unabhängig fokus praxis Internationaler Markteintritt und Kultur: der Fall Taobao Das Internetauktionsunternehmen eBay ist über die Akquisition des lokalen Anbieters Eachnet im Jahre 2002 als einer der Pioniere in den chinesischen Markt für C2C-Handel eingestiegen und konnte damit unmittelbar einen Marktanteil von 85 % verzeichnen. Die damalige Vorstandschefin Meg Whitman hatte in der Vergangenheit China zu einem der vielversprechendsten Märkte für das Unternehmen erklärt. Das Unternehmen verließ sich auf die weltweit erprobten Website-Funktionalitäten und Marketing-Tools, um auch im chinesischen Markt eine führende Position zu sichern. Aufgrund der erfolgreichen Übertragung des eBay-Geschäftsmodells in einer Vielzahl ausländischer Märkte war auch das in China einführte Geschäftsmodell in Bezug auf die Erlössystematik (Einstellund Verkaufsgebühren) und die Webpräsenz im Wesentlichen unverändert. Dass dies im chinesischen Markt jedoch ein Problem darstellte, zeigte sich bereits im Jahre 2003 mit der Reaktion des chinesischen Marktführers im B2B-Handel Alibaba, der mit dem Portal Taobao in den C2C-Markt eintrat. Dem chinesischen Unternehmen war bewusst, dass eBays Angebot für umsatzstärkste Kunden („power sellers“) eine unmittelbare Gefahr für das eigene B2B-Geschäft bilden würde, da die Grenze zwischen individueller und kleinunternehmerischer Nutzung des Portals in China fließend ist. Taobao sollte sich durch die Berücksichtigung der kulturellen Besonderheiten des chinesischen Marktes von eBay in mehreren Aspekten differenzieren. Erstens kam die Präferenz chinesischer Internetnutzer für sehr farbige und inhaltsreiche Webseiten im Design des Portals zum Ausdruck, um die Wahrnehmung als lokales Handelsunternehmen zu betonen. Zweitens wurde die besondere Bedeutung des Vertrauens und eines guten emotionalen Verhältnisses zwischen Geschäftspartnern im chinesischen Kontext betont. Verkäufer mussten sich zuerst mit ihrem Ausweis und Kontonummer registrieren. Im Jahr 2004 führte Taobao den kostenlosen Treuhandservice Alipay ein, der das Inkassorisiko eliminieren sollte. Erst bei Bestätigung des Wareneingangs wurde der Kaufbetrag von Alipay an den Verkäufer freigegeben. Das Vertrauen sollte darüber hinaus durch ein eingebautes Kurznachrichtensystem erhört werden, welches die Geschäftspartner zur Kontaktaufnahme, Auskunft und Verhandlungen nutzen konnten. Drittens unterschieden sich die Geschäftsmodelle von eBay und Taobao. In einem Markt, in dem Konsumenten wegen Betrugsgefahr dem Online-Handel anfangs relativ misstrauisch waren, hat sich Taobao im Gegensatz zu eBay für ein werbungsbasiertes Geschäftsmodell mit einer kostenlosen Auflistung entschieden, das erst im Mai 2006 um eine zusätzliche, kostenpflichtige Premium-Auflistung namens Zhao Cai Jin Bao ergänzt wurde. Anfang 2006 sah sich eBay daher gezwungen, sein Gebührensystem anzupassen. Dennoch konnte eBay den sinkenden Marktanteilen nicht entgegenwirken und hat Ende 2006 die Webseite zunächst vorübergehend geschlossen, um im Jahre 2007 sein Engagement in China weitgehend aufzugeben. Zu diesem Zeitpunkt hatte Taobao die Marktführerschaft mit einem Marktanteil von 84 % gegen 7 % von eBay erobert. Quellen: o.V. (2006): Herber Rückschlag für eBay in China, in: FAZ, 20.12.2006, Nr. 296, S. 14; o.V. (2010): Nicht nur Google holte sich in China eine blutige Nase, in: FAZ, 15.01.2010, Nr. 12, S. 17; Oberholzer-Gee, F./ Wulf, J. (2009): Alibaba‘s Taobao, in: Harvard Business School Case 709–456, 2009, S. 5, 14 3.2 Internationalisierung 175 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 175 betrachtete und behandelte Märkte in verschiedenen Ländern gleichartiger werden; sie wachsen zu länderübergreifenden, in Ausnahmefällen weltweiten, Märkten zusammen (vgl. Schmid 2000, Bamberger/Wrona 1997, Wrona 1999 oder Wrona 2000). In globalen Märkten hängt damit die Wettbewerbsposition auf einem (Länder-) Markt signifikant von der Position auf einem anderen (Länder-) Markt ab (vgl. z. B. Hout/ Porter/Rudden 1982, Kogut 1985a, 1985b, Prahalad/Doz 1987, Ghoshal 1987, Porter 1989b, Yip 1996). Diese Interdependenz von Ländermärkten führt zu einer Vergrößerung des relevanten Marktes und damit auch zu einer höheren Intensität und Komplexität des Wettbewerbs. Globale Märkte sind entsprechend dadurch gekennzeichnet, dass eine Koordination bzw. Integration von Aktivitäten über Länder hinweg, möglicherweise weltweit, Wettbewerbsvorteile bringt (vgl. Porter 1989b, Meffert 1993). Die Wettbewerbsvorteile einer über mehrere Ländermärkte hinweg koordinierten, also global agierenden Unternehmung gegenüber einer nur national auftretenden oder verschiedene Ländermärkte nur jeweils relativ isoliert betrachtenden Unternehmung, können beruhen auf (vgl. Colberg 1989, Yip 1996: 35 ff.): – Größendegressionseffekten, – Erfahrungs(kurven)effekten, – Sourcing-Effekten (bezüglich Beschaffung, Personal, Finanzen), – Risikodiversifikationseffekten, – Technologietransfereffekten, – Effekten der Kreuz-Subventionierung, – Economies of Scope- bzw. Verbundeffekten, – Effekten des organisationalen Lernens, – Bindungseffekten zu multinationalen Kunden und – Prestigeeffekten der Internationalität. Die Globalisierung von Märkten, wie sie in Vergangenheit und Gegenwart in verschiedenen Bereichen festgestellt werden kann, ist das Ergebnis der Interaktion verschiedener (politischer, sozialer, ökonomischer und technologischer) Kräfte (vgl. Yip 1996: 47 ff.). Genannt seien speziell – marktbezogene Treiber (etwa eine Homogenisierung der Nachfrage zwischen Ländern), – staatliche bzw. politische Treiber (etwa die Senkung tarifärer und nicht-tarifärer Handelsbarrieren oder die Entwicklung von Wirtschaftsgemeinschaften und Freihandelszonen), – kostenbezogene Treiber (z. B. hohe F&E-Kosten oder die Verringerung von Transportund Kommunikationskosten) sowie – wettbewerbsbezogene Treiber (etwa die Existenz globaler Wettbewerber) (siehe auch Abb. 56). Den Kräften, die eine Globalisierung von Märkten fördern und neue Effizienzpotenziale für Unternehmen eröffnen, stehen Faktoren gegenüber, welche die Existenz nationaler oder regionaler Märkte begünstigen. Es ist entsprechend heute üblich, Märkte bzw. Branchen jeweils in einem (von Markt zu Markt unterschiedlichen) Spannungsfeld von Kräften zur Globalisierung und der lokalen Anpassung zu sehen (vgl. Prahalad/Doz 1987, Meffert 1986, Roth/Morrison 1990, Morrison/Ricks/Roth 1991, Welge 1992). Es werden dabei im Hinblick auf das Globalisierungspotenzial typischerweise vier Klassen von Märkten bzw. Branchen unterschieden, die in Abb. 57 beispielhaft dargestellt sind. Gegenstand einer Positionierung im Spannungsfeld von Globalisierung und lokaler Anpassung können, neben Branchen und Märkten, auch Produkte, strategische 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien176 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 176 Wettbewerbsbez. Treiber • hohe Ex- und Importe • Wettbewerber aus versch. Ländern • Länder- Interdependenz • globale Wettbewerber Staatliche Treiber • vorteilhafte Handelspolitik • ähnliche techn. Standards • Gastlandbedingungen Kostenbezogene Treiber • globale Größen-Effekte • Sourcing-Effekte • logistische Bedingungen • unterschiedliche Länderkosten • hohe F&E-Kosten • Kommunikationskosten (z.B. Internet) Branchen- Globalisierungs- Potential Marktbezogene Treiber • ähnliche Kundenbedürfnisse • Existenz globaler Kunden / Absatzkanäle • Lead Countries Abb. 56 : Treiber der Globalisierung von Branchen und Märkten (Quelle: Wrona 1999: 125) niedrig niedrig hoch hoch Vorteile/Notwendigkeit nationaler Anpassung V o rt ei le a u s in te g ri er te m G es ch äf ts sy st em /G lo b al st ra te g ie Globalisierungsstrategie Transnationale Strategie Multinationale Strategie Internationale Strategie •Raumfahrt •Pharmazeutika •PKW •Techn. Kunststoffe •PC’s •Baumaschinen •Halbleiter •Computer (MF) •Telekommunikation •Passagierflugzeuge •Lenkwaffen •Generatoren •Wiss. Geräte •Kunstfasern •Polyolefine •Bier •Zement •Einzelhandel •Massenstahl •Nahrungsmittel •Düngemittel •Medizinische Geräte •Geldausgabeautomaten •Basis: Einzelanalysen der Geschäfte Abb. 57 : Branchen-Globalisierungsniveau-Matrix (Quelle: modifiziert aus Rall 1986: 160) 3.2 Internationalisierung 177 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 177 Geschäftsfelder, aber auch Funktionsbereiche sein (vgl. beispielsweise die Analyse bei Prahalad/Doz 1987: 32 ff.). Gemäß diesen Erfordernissen werden für die einzelnen Branchentypen idealtypische Strategievarianten vorgeschlagen: – Eine internationale Strategie, die sich durch die weitgehende Übertragung von Strategien, Strukturen und Prozessen auf die ausländischen Tochtergesellschaften auszeichnet, wird in Branchen verwendet, in denen weder Vorteile aus einer globalen Integration noch aus einer lokalen Anpassung erzielt werden können. – In Branchen, die sich durch eine hohe Notwendigkeit der lokalen Anpassung auszeichnen, in denen jedoch kaum globale Integrationsvorteile erreichbar sind, wird eine multinationale Strategie empfohlen. Dabei kommt es häufig zu Gründungen von Tochtergesellschaften mit vergleichsweise hoher Autonomie, die sich optimal fokus praxis Globalisierung der Weinindustrie Robert Mondavi gehört zu den führenden Premium-Weinherstellern in den USA. Das kalifornische Familienunternehmen, dessen Geschichte auf die Mitte der 1940er Jahre zurückgeht, legte seinen Fokus traditionell auf organisches Wachstum innerhalb des Heimatmarktes. Die hohe Qualität der Produkte und die Innovationsfähigkeit von Mondavi haben seine Marke schnell zu einer der führenden in den USA gemacht. Obwohl sich Mondavi international durch Joint Ventures mit kleinen hochwertigen Herstellern etablieren konnte, konzentrierten sich die Investitionen auf den Ausbau der inländischen Produktionskapazitäten und die Modernisierung des Traubenanbaus sowie der Weinherstellungsprozesse. Bereits im Jahr 2001 musste sich Robert Mondavi jedoch mit den Auswirkungen der Branchenglobalisierung auseinandersetzen. Der Markt, der sich in früheren Jahrzehnten noch primär auf die lokale Produktion und den Konsum konzentrierte, erfuhr einen wahren Paradigmenwechsel. Mondavis Konkurrenten, die nun sowohl aus dem Wein- als auch Bier- und Spirituosenmarkt kamen, trieben sukzessive die Konsolidierung der Branche voran. Southcorp, der australische Weinproduzent, verkleinerte sein Nicht-Wein-Geschäftsfeld und investierte zunehmend in Akquisitionen im Premium-Wein-Segment, um Umsatzsynergien zu erzielen. Der australische Bierhersteller Foster’s nutzte die Cash-Flows aus dem stabilen, profitablen Bier-Geschäft, um eine aggressive Expansion ins Premium-Wein-Geschäft zu forcieren. Durch die Akquisition der US-amerikanischen Weinmarke Beringer’s konnte Foster’s seine Präsenz in den USA verstärken und international von Größeneffekten profitieren. Dagegen betrat das damalige englische Unternehmen Allied Domecq das Premium-Wein-Segment durch eine Kreuz-Subventionierung aus den langsamer wachsenden Bier- und Spirituosengeschäften. Die Konsolidierung der Weinindustrie ist stark durch eine strukturelle Heterogenität zwischen Regionen beeinflusst worden: Insbesondere die Strukturen in der sog. „Neuen Welt“ (USA, Australien) mit sehr liberalen Regulierungen, anderen Konsumgewohnheiten und einer hohen Bedeutung von Markenbildung haben zu einem Konsolidierungsdruck geführt, von dem zunehmend auch die „Alte Welt“ (Europa) betroffen ist. Gleichzeitig zeigt das Beispiel der Weinindustrie, dass die Globalisierung von Industrien keine rein exogene Entwicklung ist: Vielmehr waren es die strategischen Manöver etablierter und neueintretender Unternehmen, die den Prozess in Gang gesetzt und verstärkt haben. Insbesondere die starken Investitionen in technologische Neuerungen ermöglichten die Erzielung von Größendegressions- und Verbundeffekten, die wiederum zu einer höheren Verhandlungsstärke gegenüber dem Handel und auch Werbeagenturen führten. Quelle: Roberto, M. (2002): Robert Mondavi and the wine industry, in: Harvard Business School Publishing, Case No. 9-302-102 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien178 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 178 an die lokalen Erfordernisse anpassen können. Das erwünschte nationale Image wird häufig dadurch zu erreichen versucht, dass wichtige Führungspositionen mit einheimischem Personal besetzt werden. Eine inhaltliche Abstimmung der einzelnen Länderstrategien durch die Muttergesellschaft erfolgt im Prinzip nicht. – In rein globalen Branchen, in denen ein hohes Potenzial an globalen Integrationsvorteilen existiert, wird eine globale Strategie empfohlen, die eine Steigerung der Unternehmenseffizienz durch eine weltweite Formalisierung und Standardisierung von Strukturen, Systemen und Prozessen zum Gegenstand hat. Die Realisierung von Standardisierungsvorteilen ist dabei mit einer bewussten „Missachtung“ lokaler Erfordernisse verbunden, da diese gegenüber den erzielbaren Standardisierungsvorteilen als nachrangig angesehen werden. – In Branchen, in denen sowohl Vorteile aus einer lokalen Anpassung als auch einer globalen Integration bestehen, werden transnationale Strategien empfohlen, die sich durch die simultane Nutzung von Vorteilen aus nationalen Unterschieden, Skaleneffekten und Verbundvorteilen auszeichnet (vgl. Welge/Holtbrügge 2001: 124 ff., Ghoshal 1987: 425 ff. bzw. im Einzelnen Prahalad/Doz 1987). In der Realität ergeben sich jedoch überwiegend Mischstrategien, die zudem mit anderen Maßnahmen angereichert bzw. variiert werden können. Von besonderem Interesse sind dabei in Bezug auf globale Funktionsbereichsstrategien (globale Produkte, F&E, Beschaffung, Marketing) die Gestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich der geografischen Positionierung von Wertschöpfungsaktivitäten, ihrer Spezialisierung und Integration, wie in Abschnitt 3.2.2 erwähnt. Die betroffenen Unternehmen verfügen insofern über eine Vielzahl von strategischen Möglichkeiten, sich an eine Globalisierung anzupassen bzw. Globalisierungstendenzen aktiv auszunutzen oder gar zu forcieren (vgl. z. B. Bamberger 1990). Dabei sind alle drei Strategieebenen betroffen. Wichtige Verhaltensoptionen beziehen sich beispielsweise auf: – die Variation der geografischen Dimension der Produkt-/Markt-Aktivitäten, also der nationalen und/oder internationalen Ausrichtung, – die Variation des Leistungsprogramms und der Märkte (auch im Sinne geeigneter Nischen), also Art und Grad der Spezialisierung, – unterschiedliche Wettbewerbsstrategien in globalen Märkten, – die Gestaltung der Wertschöpfungskette, im Sinne der Variation des Grades vertikaler Integration, aber auch der Positionierung ihrer Aktivitäten im geografischen Raum, – die Wahl von Kooperationen, insbesondere auch in Form der Bildung von strategischen Allianzen und Unternehmensnetzwerken, – Akquisitionen in offensiver und defensiver Perspektive sowie vor allem – den Aufbau von – auf die Produkt-/Markt-Aktivitäten abgestimmten – spezifischen Wettbewerbsvorteilen, auf die das jeweilige Unternehmen seine nationale oder internationale Wettbewerbsfähigkeit stützen will. 3.2.4 Internationalisierungsprozess Wird die Internationalisierung (sstrategie) von Unternehmen als ein Prozess interpretiert, dann lässt sich dieser, was wesentlich für das Verständnis ist, anhand unterschiedlicher Dimensionen kennzeichnen. In der Literatur wird das Phänomen der Internationalisierung oftmals ausschließlich anhand einer Dimension betrachtet. Es sind aber grundsätzlich stets mehrere (Analyse) Dimensionen zu unterscheiden, die darüber hinaus miteinander kombinierbar sind. Internationalisierung stellt sich inso- 3.2 Internationalisierung 179 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 179 fern als ein Prozess in einem mehrdimensionalen Raum dar. Ex post lassen sich dann unterschiedliche Internationalisierungspfade rekonstruieren, die recht unterschiedliche Verläufe aufweisen können (vgl. Bamberger/Wrona 2002). Verschiedene Autoren vertreten die Meinung, dass der Internationalisierungsprozess von Unternehmen durch mehr oder weniger klar voneinander abgrenzbare, aufeinander folgende Phasen gekennzeichnet ist (vgl. z. B. Johanson/Wiedersheim-Paul 1975, Johanson/Vahlne 1977, Cavusgil 1984, Kaynak 1985, Burton/Schlegelmilch 1987). Internationalisierungsverläufe werden dann typischerweise als phasenweise Prozesse wachsenden Auslandsengagements dargestellt. Die Differenzierung in mehrere Phasen ist die Konsequenz der mit wachsender Internationalisierung zunehmenden Ressourcenbeanspruchung, der größeren Unsicherheit, der höheren Informationsbeschaffungskosten sowie des Mangels an Expertenwissen über ausländische Aktivitäten. Es gilt, diese Probleme zunächst zu überwinden und (Markt-) Erfahrungen, auch bezüglich tatsächlicher Kosten und Vorteile, zu gewinnen. Dadurch werden die wahrgenommenen Risiken der Auslandsinvestitionen vermindert und notwendige Entscheidungen für nachfolgende Maßnahmen erleichtert. Das „Commitment“ erhöht sich schrittweise. Im Rahmen der Forschung zum internationalen Management werden unterschiedliche Modelle des Internationalisierungsverhaltens vorgeschlagen. (1) Eine erste Klasse von Modellen bezieht sich auf Exportverhalten (als einen wichtigen Bestandteil des Internationalisierungsprozesses). Von besonderem Interesse erscheinen hier von den verschiedenen vorgeschlagenen Ansätzen insbesondere die sog. Verhaltensmodelle (vgl. z. B. Reid 1981, Bamberger/Evers 1994). Sie unterscheiden mehrere charakteristische Phasen, die insbesondere anhand von psychologischen Merkmalen, speziell der Einstellungen des Managements gegenüber dem Exportengagement, abgegrenzt werden. Teilweise werden sie überdies durch andere zusätzliche Variablen operationalisiert, wie etwa die Exportquote. (2) Eine zweite Klasse von Modellen zur internationalen Entwicklung bezieht sich auf die (Wahl und die Abfolge von) Formen internationaler Unternehmenstätigkeit (auch sog. internationale Markteintrittsstrategien oder Marktbearbeitungsstrategien genannt). Die verschiedenen Aktivitäten, denen ein wachsendes internationales Involvement, speziell über einen zunehmenden Ressourceneinsatz im Ausland, unterstellt wird, werden als die Kernkomponenten des Internationalisierungsprozesses (vgl. Kumar 1989) angesehen. Sie umfassen, wie zuvor angesprochen, den direkten und indirekten Export, Formen der Auslandstätigkeit ohne und mit Kapitalbeteiligung. Es wird die These vertreten, dass diese Aktivitäten in sachlicher und zeitlicher Beziehung zu einer (wachsenden) Internationalisierung stehen (vgl. z. B. Johanson/ Wiedersheim-Paul 1975, Johanson/Vahlne 1977, Luostarinen 1977, Meissner/Gerber 1980), so dass stufenartige Entwicklungsphasen der Internationalisierung unterschieden werden können. Entsprechend werden Pfade im Sinne einer bestimmten Abfolge von Formen internationaler Unternehmenstätigkeit beschrieben. Beispielsweise entwickelt sich die Internationalisierung (vgl. Abb. 58) ausgehend vom indirekten Export über Lizenzvergabe oder Absatzmittler sowie Verkaufsniederlassungen oder Joint Ventures hin zur Errichtung von Produktionsniederlassungen. Es lassen sich jedoch verschiedene Ausgangspunkte und Pfade der Internationalisierung und eine unterschiedliche Anzahl von Stufen definieren. Insofern kann im Prinzip jeder Punkt in Abb. 58 als einzelne Stufe interpretiert werden; andererseits können bestimmte, etwa empirisch ermittelte, Gruppen gebildet werden. (3) In einer dritten Betrachtungsweise steht der Markt als eine dritte Dimension des Internationalisierungsprozesses im Mittelpunkt. So wird davon ausgegangen, dass Un- 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien180 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 180 ternehmen sich zunächst in vertrauten Märkten betätigen, bevor sie in „weit entfernte“ Regionen expandieren. Die erklärende Größe, die hinter dieser Annahme steht, ist die „Distanz“ zwischen Märkten und ihre Bedeutung im Internationalisierungsprozess. Dabei wird häufig Bezug genommen auf die sog. psychische Distanz, die Ausdruck einer von den verantwortlichen Unternehmern kognitiv gebildeten Landkarte über die einzelnen Ländermärkte bildet (vgl. Ronen/Shenkar 1985, Johanson/Vahlne 1977, Luostarinen 1989). Diese Landkarten werden häufig aufgrund subjektiver Wahrnehmungen von den tatsächlichen geografischen Entfernungen abweichen (vgl. Müller 1991). Nach den Erkenntnissen auf dieser Sichtweise basierender Untersuchungen internationalisieren Unternehmen in konzentrischen Kreisen von Ländern gleicher soziopsychischer Distanz, beginnend mit dem Land, das die höchste Vertrautheit aufweist und am besten zu den eigenen Fähigkeiten passt. Mit der Zeit erhöhen sich der Wissensstand und die internationale Erfahrung, so dass Markteintritte in psychologisch entferntere Länder möglich werden (vgl. Johanson/Vahlne 1977, Müller/Köglmayr 1986). Die Untersuchungen zeigen damit implizit die Bedeutung der kognitiven Dimension auf: Der „Internationalisierung“ der Einstellungen der Unternehmer bzw. Manager kommt in Bezug auf die Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten eine besondere Bedeutung zu; sie ist grundlegend verantwortlich für den Verlauf der Internationalisierung – keine Fortentwicklung der Attitüden, keine Weiterentwicklung des internationalen Engagements. Aber auch objektivere Größen, wie etwa die kulturelle Distanz (vgl. Hofstede 1993, Kogut/Singh 1988) oder die ökonomische Distanz (vgl. etwa Luostarinen 1989), werden zur Erklärung der Länderwahl herangezogen. Die marktbezogene Perspektive kann durch Aussagen zu Marktexpansionsstrategien und ihre Einflussgrößen (Ayal/Zif 1979, Meffert/Althans 1982) ergänzt werden. (4) Eine vierte Dimension des Internationalisierungsprozesses betrifft Anzahl und Spezifität der auf Auslandsmärkten angebotenen Leistungen (Produktdimension). Hier sind Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4Internationalisierungsgrad Zeit indirekter Export direkter Export über Absatzmittler Franchising/ Lizenzen Joint Ventures Exportniederlassung vollbeherrschte Produktionsgesellschaft Abb. 58 : Pfade von Markteintrittsstrategien (Quelle: Bamberger/Wrona 2002) 3.2 Internationalisierung 181 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 181 vor allem zwei Sichtweisen relevant: zum einen die Produktlebenszyklus-Theorie des internationalen Handels (vgl. Vernon 1966, 1979), zum anderen die Produkt-/Markt- Matrix (vgl. Ansoff 1965). Erstere unterstellt, dass die internationalen Aktivitäten einer Unternehmung, insbesondere in Bezug auf Export, Produktionsstätten im Ausland und Produktangebot, primär von der Stellung der Güter auf ihrer Produktlebenszykluskurve abhängen und sich entsprechend dieser in der Zeit entwickeln. Demgegenüber liefert die Produkt-/Markt-Matrix einen Ansatzpunkt zur Unterscheidung unterschiedlicher Produktstrategien auf ausländischen Märkten. Aus ihr lassen sich drei generelle Verhaltensweisen ableiten: – Konkurrieren mit den bestehenden Produkten (des Heimatmarktes), – Anpassung der bestehenden Produkte an die Erfordernisse der neuen (Auslands) Märkte und – Entwicklung bzw. Vertrieb von neuen, spezifischen Produkten für die Auslandsmärkte. Diese Klassifikation kann in Verbindung zu dem Zeitraum gebracht werden, den sich die Unternehmen auf Auslandsmärkten befinden. Die drei Verhaltensweisen stellen dann – so die These – Stufen dar, die im Laufe der Zeit nacheinander durchlaufen werden. (5) Der Prozess der internationalen Entwicklung von Unternehmen kann schließlich nicht nur den sog. Operationsraum im Sinne von Aktivität(sstruktur)en auf ausländischen Märkten, sondern auch den kognitiven Raum erfassen, in dem die an Entscheidungsprozessen beteiligten Akteure die für die Unternehmung relevante Umwelt abbilden. So ist es durchaus möglich, dass ein Unternehmen bislang allein auf Inlandsmärkten tätig ist, die relevanten Entscheider strategisch (etwa in Bezug auf Leistungen oder F&E) aber zunehmend in internationalen oder gar globalen Kategorien denken (siehe dazu als Beispiel Obrecht 1995). Insofern kann auch (nur) die kognitive Repräsentation der Realität in unterschiedlichem Maße „international“ sein. Die Bedeutung der kognitiven Dimension wurde bereits in der Untersuchung von Luostarinen (1977) (allerdings eher implizit) aufgezeigt; er stellte heraus, dass ohne Fortentwicklung der Einstellungen der relevanten Entscheider eine Weiterentwicklung des internationalen Engagements nur sehr begrenzt möglich ist. Deutlicher tritt die Bedeutung der internationalen Orientierung in den idealtypischen Führungskonzeptionen von Perlmutter (1969) hervor, die eine schrittweise Erweiterung des Handlungshorizontes reflektieren. Demnach unterstellt ein ethnozentrisch orientiertes Unternehmen generell die Überlegenheit des Heimatlandes gegenüber den Gastländern; entsprechend gering fallen länderspezifische Anpassungen, deutlicher hingegen die Handlungsvorgaben an die Tochtergesellschaften aus. Eine polyzentrische Orientierung erkennt demgegenüber die Bedeutung länderspezifischer Differenzen; Leistungsmodifikationen und Autonomiegrade sind positiv damit verbunden. Der geozentrischen Orientierung schließlich hinterliegt die Vorstellung einer weltweiten Optimierung, die nationale und übergeordnete Interessen zum gegenseitigen Wohle der verstreuten Unternehmensteile zum Ausgleich zu bringen versucht. Die Stufenmodelle des Internationalisierungsprozesses sind im Rahmen der Forschung zum internationalen Management seit längerer Zeit (und bis heute) Gegenstand intensiver Diskussion und Versuche empirischer Überprüfung (siehe u. a. Andersen 1993, Bell 1995, Calof/Viviers 1995, Rao/Naidu 1992, Swoboda 2001). Die Ergebnisse sind dabei uneinheitlich. Es kann aber heute als unbestritten unterstellt werden, dass von einem deterministischen Verlauf der Internationalisierung nicht ausgegangen werden darf. 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien182 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 182 Man kann vielmehr annehmen, dass der individuelle Internationalisierungsprozess – in den verschiedenen Dimensionen – von einer größeren Anzahl situativer Faktoren beeinflusst wird. So zeigen beispielsweise auch Beobachtungen, dass Unternehmen durchaus nicht als zunächst national tätige Unternehmen beginnen (müssen) und sich dann stufenweise internationalisieren, sondern von Anbeginn an als global operierende Unternehmen („born globals“) auftreten können (vgl. etwa Madsen/Servais 1997 oder Wrona/Breuer 2008 und die hier zitierte Literatur). 3.3 Vertikale Integration 3.3.1 Begriffliche Grundlagen Die Erstellung von Produkten und Leistungen vollzieht sich in einer Folge verschiedener Aktivitäten wie etwa Beschaffung, Produktion oder Absatz. Gleichzeitig sind an diesem Leistungserstellungsprozess häufig unterschiedliche Wirtschafts- bzw. Wertschöpfungsstufen beteiligt, wie etwa die Rohstofferzeugung, weiterverarbeitung oder der Handel. 3.3 Vertikale Integration fokus praxis Born Globals: das Beispiel Biohit Born Globals (Born Internationals, International New Ventures) können als Unternehmen definiert werden, die ihre Aktivitäten seit der Gründung internationalisieren, ohne dabei längere Perioden der Konzentration auf den Heimatmarkt und nur inkrementale Internationalisierungsprozesse zu durchlaufen. Seit seiner Gründung in Finnland im Jahre 1988 hat sich Biohit mit innovativen, hoch-technologischen Produkten im Bereich Flüssigkeitshandling, Diagnostiktests und Laborgeräte auf dem Weltmarkt etabliert. Nach lediglich 2 Jahren wurde der erste ergonomische Pipettierer weltweit eingeführt. Bereits 1991 wurde die erste ausländische Tochtergesellschaft in Frankreich gegründet, ein Jahr später folgten Tochtergesellschaften in Italien und Großbritannien. 1994 hat das Unternehmen das erste ausländische Joint Venture in Japan abgeschlossen und im Jahr 1995 wurde die deutsche Tochtergesellschaft gegründet. In den ersten 10 Jahren der internationalen Entwicklung erzielte das Unternehmen eine kumulierte jährliche Wachstumsrate von ca. 48 %. Seit dem Jahr 2000 wurde die internationale Service-Organisation und die wissenschaftliche Zusammenarbeit durch Akquisitionen in den USA und Russland weiter verstärkt, wonach eine Tochtergesellschaft in Russland gegründet wurde. Die internationale Expansion erfolgte auch nach China, wo im Jahr 2003 ein Repräsentanzbüro und 2006 eine Tochtergesellschaft zur Pipettenmontage gegründet wurde. Quellen: Biohit (2011): Konzern-Webseite, URL: www.biohit.com (Zugang: 17.03.2011); Gabrielsson, M./Sasi, V./ Darling, J. (2004): Finance strategies of rapidly growing Finnish SMEs. Born internationals and born globals, in: European Business Review, Vol. 16, No. 6, 2004, S. 592–594 key words Internationalisierung, internationales Unternehmen, De-Internationalisierung, Internationalisierungsstrategien, Internationalisierungsgrad, Internationalisierungsformen, Globalisierung, Globalisierungsstrategien, Internationalisierungsprozess

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage