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Spezialisierung und Diversifikation in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 161 - 170

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_161

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 151 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien3 Kapitelübersicht 3.1 Spezialisierung und Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.1.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.1.2 Grad und Formen der Spezialisierung und Diversifikation . . . . . . . . . 155 3.2 Internationalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3.2.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.2.2 Internationalisierungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.2.2.1 Ebene der Unternehmensgesamtstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.2.2.2 Ebene von Geschäftsfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 3.2.2.3 Ebene funktionaler Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 3.2.3 Globalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 3.2.4 Internationalisierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3.3 Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.3.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.3.2 Grad und Art der vertikalen Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 3.3.3 Strategische Motive und Nachteile der vertikalen Integration . . . . . . 186 3.4 Kooperation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.4.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.4.2 Motive von Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.4.3 Kooperationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 3.4.4 Formen der Kooperation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 3.4.5 Management von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien152 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 152 3.5 Angriffsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 3.5.1 Motive für die Verfolgung von Angriffsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.5.2 Angriffsstrategien und Wettbewerbsinteraktion . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.5.3 Formen von Angriffsstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.5.4 Strategien aus dem Blickwinkel von Richtung und Ausmaß der Angriffshandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 3.5.5 Angriff über Akquisition und Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 3.5.6 Einflussgrößen von Angriffsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 3.6 Rückzugsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.6.1 Begriffliche Grundlagen und Merkmale von Rückzugsstrategien . . . . 212 3.6.2 Motive von Rückzugsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 3.6.3 Formen von Rückzugsstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 3.6.4 Einflussgrößen von Rückzugsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 3.7.1 Probleme und Ansätze der Erklärung von Unternehmensstrategien . . 219 3.7.1.1 Die zugrunde liegende Sichtweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 3.7.1.2 Inhaltsansätze der Unternehmensstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . 221 3.7.1.3 Prozessansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 3.7.1.4 Verbindung von Inhalts- und Prozessansätzen zur Erklärung von Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 3.7.2 Strategien in dynamischer Perspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 153 Im Folgenden sollen verschiedene konkrete Unternehmensgesamtstrategien im Einzelnen betrachtet werden. Als Unternehmensgesamtstrategien wurden im vorangegangenen Abschnitt jene Strategien bezeichnet, die sich auf die Wahl strategischer Geschäftsfelder beziehen sowie darauf, wie die Unternehmung in diese eintritt. Entsprechend wurde zwischen Produkt-/Markt-Strategien und Markteintrittsstrategien unterschieden. Im Folgenden sollen speziell verschiedene Produkt-/Markt-Strategien betrachtet werden. Zu diesen Strategien zählen insbesondere die Strategien der Spezialisierung und Diversifikation, der Internationalisierung sowie der vertikalen Integration. Sie können durch Zulieferstrategien (aus dem Blickwinkel des Zulieferers) ergänzt werden. Im Folgenden sollen die Strategien der Spezialisierung und Diversifikation, der Internationalisierung und der vertikalen Integration dargestellt und um die Strategie der Kooperation erweitert werden. Die vier Klassen von Strategien können dabei jeweils als eine Dimension des strategischen Verhaltens betrachtet werden, welche miteinander kombiniert werden können. Ebenso ist es möglich, die verschiedenen Strategien jeweils statisch und dynamisch zu betrachten. Die dynamische Analyse beinhaltet dabei die Untersuchung der strategischen Entwicklung einer Unternehmung gemäß den verschiedenen Dimensionen in der Zeit (siehe auch Abschnitt 6.5.2). 3.1 Spezialisierung und Diversifikation 3.1.1 Begriffliche Grundlagen Spezialisierung und Diversifikation stellen zwei Arten von Produkt-/Markt-Strategien dar, die jedoch zusammen betrachtet werden können. Die Begriffe Spezialisierung und Diversifikation werden in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet. Unterschiedlichen Begriffsfassungen ist dabei gemeinsam, dass Spezialisierung und Diversifikation die Diversität, also die Unterschiedlichkeit der Produkt-/Markt-Aktivitäten einer Unternehmung betreffen: Eine Unternehmung ist spezialisiert, wenn der Bereich der Produkt-/Markt-Aktivitäten sehr eng ist. Sie ist diversifiziert, wenn der Bereich der Produkt-/Markt-Aktivitäten sehr breit ist. Im Einzelnen bestehen jedoch sehr große Unterschiede darin, unter welchen Bedingungen von Spezialisierung oder Diversifikation gesprochen wird. Unterschiede in den Begriffsfassungen lassen sich dabei anhand des Diversifikationsbegriffs erläutern. Der Begriff der Spezialisierung wird dabei im Allgemeinen als Pendant gesehen. Unterschiede in Bezug auf die Verwendung des Diversifikationsbegriffs lassen sich dabei anhand verschiedener Kriterien aufzeigen: 1. Ein erstes Unterscheidungskriterium besteht darin, ob der Begriff der Diversifikation sowohl auf die Leistungsbreite, die Leistungstiefe als auch die geografische Dimension bezogen wird. In einer weiten Begriffsfassung ist dies der Fall. Es wird entsprechend von einer horizontalen, einer vertikalen und einer geografischen Diversifikation gesprochen. Diese breite Definition erscheint aus begriffsstrategischen 3.1 Spezialisierung und Diversifikation 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien154 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 154 Gesichtspunkten wenig sinnvoll. Im Folgenden werden die Begriffe der Spezialisierung und der Diversifikation in Bezug auf Produkte und Märkte allein auf die Leistungsbreite bezogen. Strategische Verhaltensweisen in Bezug auf die Leistungstiefe und die geografische Dimension werden in Form von Strategien der vertikalen Integration sowie der Internationalisierung als eigenständige Produkt-/Markt-Strategien betrachtet. 2. Die Definitionen der Diversifikation unterscheiden sich zweitens danach, worauf sich die Diversität strategischer Aktivitäten bezieht: Produkte, Märkte, Branchen oder strategische Geschäfte; ergänzend kann sich die Diversität aber beispielsweise auch erstrecken auf verwendete Technologien, Input-Güter, Bedürfnisse oder Abnehmer. 3. Ein weiteres Unterscheidungskriterium besteht darin, wie unterschiedlich die jeweiligen Bezugsobjekte sein müssen, damit von Diversifikation gesprochen werden kann; das grundlegende Problem besteht dabei darin zu bestimmen, ab wann bestimmte Bezugsobjekte als unterschiedlich bzw. „neu“ zu betrachten sind. Teilweise werden auch unter Bezugnahme auf die Unterschiedlichkeit bzw. Gleichartigkeit von Produkten, Märkten, Abnehmern, Technologien, Bedürfnissen usw. unterschiedliche Arten der Diversifikation (wie beispielsweise horizontale, vertikale, strukturelle, laterale Diversifikationen) voneinander abgegrenzt. 4. Mit dem vorangehend beschriebenen Kriterium eng verbunden ist, ob Diversifikation als ein klassifikatorischer, dichotomer Begriff verstanden wird, oder ob das Phänomen der Diversifikation im Sinne eines Kontinuums betrachtet wird; im Sinne eines dichotomen Begriffs wird von Diversifikation insbesondere dann gesprochen, wenn der Begriff der Diversifikation allein auf eine Konglomerats-Strategie, also Formen nicht verbundener Diversifikation, bezogen und entsprechend Strategien der Spezialisierung gegenübergestellt wird. 5. Der Begriff der Diversifikation wird auch in dem Sinne unterschiedlich verwendet, als unter ihn entweder ein Zustand oder eine Aktivität bzw. ein Prozess subsumiert wird: Im Sinne eines Zustandes wird von Diversifikation gesprochen, wenn beispielsweise in Form einer Beobachtung beschrieben wird, dass die Unternehmung X in starkem Maße diversifiziert ist. „Diversifikation“ drückt jedoch eine Aktivität bzw. einen Prozess aus, wenn formuliert wird, dass sich eine Unternehmung in der Vergangenheit im Sinne der Erweiterung ihrer Produkt-/Markt-Aktivitäten, beispielsweise im Rahmen von Akquisitionen, diversifiziert hat oder in der Zukunft diversifizieren wird. 6. Schließlich ist es in Bezug auf die Analyse strategischen Verhaltens wichtig, den Grad und die Form der Diversifikation zu berücksichtigen; mit dem Grad der Diversifikation wird das Ausmaß der Diversität der strategischen Aktivitäten der Unternehmung betrachtet, während man mit der Form der Diversifikation die Merkmale erfasst, nach denen sich die strategischen Aktivitäten unterscheiden. Vor allem in älteren empirischen Untersuchungen wird häufig allein der Grad der Diversifikation betrachtet. Im Folgenden soll eine sehr differenzierte Sichtweise der Spezialisierung und der Diversifikation von Unternehmungen entwickelt werden. Sie soll die Analyse sehr unterschiedlicher Verhaltensweisen von Unternehmungen, sowohl von großen aber auch von kleinen und mittleren Unternehmen erlauben. Wie bereits dargestellt, werden die Begriffe der Spezialisierung und der Diversifikation allein auf die Leistungsbreite der Unternehmung bezogen. Spezialisierung und Diversifikation werden dabei durch die Diversität der Produkt-/Markt-Aktivitäten einer Unternehmung erfasst. Dabei kann 3.1 Spezialisierung und Diversifikation 155 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 155 sowohl die Diversität der Produkte als auch die Diversität entsprechend der Märkte betrachtet werden. Dies bedeutet, dass eine Unternehmung z. B. entsprechend ihrer Produkte spezialisiert, entsprechend ihrer Märkte aber diversifiziert sein kann oder umgekehrt. In Bezug auf Spezialisierung und Diversifikation werden im Folgenden der Grad und die Form unterschieden. Hinsichtlich des Grades werden Spezialisierung und Diversifikation im Sinne eines Kontinuums betrachtet: Eine Unternehmung kann mehr oder weniger spezialisiert oder diversifiziert sein. Schließlich ist es auch sinnvoll, Spezialisierungs- und Diversifikationsstrategien sowohl in statischer (Zustände) als auch dynamischer (Prozesse) Weise zu analysieren. 3.1.2 Grad und Formen der Spezialisierung und Diversifikation Auf der Grundlage der vorangehend vorgenommenen begrifflichen Klärungen soll im Folgenden zunächst betrachtet werden, wie sich eine Unternehmung spezialisieren oder diversifizieren kann. Die Strategien der Spezialisierung und der Diversifikation können anhand der Merkmale beschrieben werden, die in allgemeiner Weise in Bezug auf Produkt-/Markt-Strategien entwickelt wurden. Auf einer sehr allgemeinen Ebene der Betrachtungsweise ergeben sich Spezialisierung und Diversifikation aus der Anzahl der strategischen Geschäfte, in der eine Unternehfokus praxis Das „Gesetz der Drei“: Generalisten, Spezialisten und der „Graben“ Sheth und Sisodia (2003) formulieren anhand von Analysen verschiedener Branchen in den USA und weltweit ihr „Gesetz der Drei“. Dieses Prinzip der Dreierherrschaft besagt, dass die natürlichen Wettbewerbskräfte – sofern sie nicht durch übermäßige staatliche Eingriffe unterdrückt werden – in beinahe allen Märkten zur Entstehung einer konsistenten Struktur führen. In der Gruppe der sog. Generalisten konkurrieren die 3 größten, diversifizierten Marktteilnehmer auf vielfältige Weise, z. B. bieten sie ein breites Sortiment miteinander mehr oder weniger verbundener Produkte an und bedienen die meisten großen Marktsegmente. Im Reifungsprozess vieler Branchen (u.a. Autoindustrie, Ölbranche, Halbleitermarkt, Pharmabranche oder Babynahrungsmittel) können die 3 diversifizierten Generalisten ihre Positionen als Branchenführer weiter festigen und ausbauen. Weil es für Nachfolger au- ßerordentlich schwer ist, die breit aufgestellten Generalisten frontal anzugreifen, sollten sich kleinere Marktteilnehmer solche Bereiche aussuchen, in denen sie sich erfolgreich spezialisieren können. In der Regel entscheiden sich die Mitglieder dieser zweiten Gruppe entweder für die Strategie der Produkt-Spezialisierung, der Markt-Spezialisierung oder auch Verbindung der beiden in Form von „Super-Nischenstrategien“. Im Entwicklungsprozess von Märkten erscheint ebenfalls eine dritte Gruppe von Akteuren, die oft zu diversifiziert sind, um als Spezialisten zu gelten, aber doch nicht groß genug, um sich erfolgreich mit den großen Drei anlegen zu können. Deswegen verfügen solche Unternehmen häufig weder über Größendegressions- noch Spezialisierungsvorteile und zeichnen sich daher durch niedrige Gesamtkapitalrentabilität aus. Die Autoren stellen fest, dass diese erfolglosen Branchenmitglieder üblicherweise einen Marktanteil von 5 bis 10 % erreichen (also größer als Spezialisten, aber kleiner als diversifizierte Generalisten) und somit fest in einem „Graben“ sitzen. Quelle: Sheth, J./Sisodia, R. (2003): Das Gesetz der Drei, München 2003, S. 10–15 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien156 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 156 mung tätig ist, und ihrer Diversität. Dabei wird die Diversität durch die Beziehungen (Verbundenheit) zwischen Geschäften bestimmt. Je größer die Anzahl der strategischen Geschäfte ist, desto höher ist der Diversifikationsgrad der Unternehmung. Allerdings ist auch die Diversität der strategischen Geschäftsfelder zu berücksichtigen: Je größer die Verbundenheit zwischen ihnen ist, desto höher ist der Spezialisierungsgrad. Die Analyse von Spezialisierung und Diversifikation entsprechend der strategischen Geschäfte bleibt jedoch häufig zu global. Man kommt zu einer detaillierteren Analyse, wenn man die strategischen Geschäfte in ihren Komponenten, also Produkte und Märkte, aufspaltet. Man kann dann Spezialisierung und Diversifikation jeweils entsprechend der Produkte und Märkte untersuchen. Bei der Analyse des Grades und der Form der Spezialisierung bzw. der Diversifikation sind dabei alle jene Merkmale von Bedeutung, wie sie in allgemeiner Weise zur Kennzeichnung von Produkt-/Markt-Strategien entwickelt wurden. Kriterien für die Definition von Spezialisierung und Diversifikation stellen entsprechend die Art, die Anzahl und die Diversität der Produkte eines Unternehmens sowie die Anzahl, die Definition sowie die Verbundenheit der Märkte dar. Diese Kriterien beinhalten wiederum mehrere Subkriterien. Grad und Form der Spezialisierung bzw. Diversifikation entsprechend der Produkte werden durch die Art, die Anzahl und die Diversität der Produktgruppen bestimmt. – Die Art der angebotenen Produkte (Autos, Möbel, Nahrungsmittel, Finanzdienstleistungen etc.) bestimmt zunächst die Form der Spezialisierung, über die jeweils zugrunde gelegte Betrachtungsebene (Einrichtungsgegen-stände, Möbel, Polstermöbel, Polstersessel etc.), aber auch den Grad der Spezialisierung. – Betrachtet man die Anzahl der Produkte, so weist ein Unternehmen mit einer grö- ßeren Anzahl von Produkten einen höheren Grad der Diversifikation auf als ein Unternehmen mit wenigen Produkten. Zu berücksichtigen ist auch hier, dass „Produkte“ wiederum auf mehreren Abstraktionsebenen definiert werden können (vgl. Abschnitt 2.2.2.1). – Der Grad der Spezialisierung oder Diversifikation eines Unternehmens in Bezug auf seine Produkte hängt jedoch nicht nur von ihrer Anzahl ab, sondern auch von ihrer Diversität. Wie allgemein in Bezug auf Produkt-/Markt-Strategien beschrieben, wird die Diversität des Produktprogramms durch die Verbundenheit zwischen den verschiedenen Produkten definiert. Je stärker Produkte miteinander verbunden sind, desto geringer ist der Grad der Diversität. Die Analyse der Verbundenheit, sowohl was ihre Art als auch ihre Stärke betrifft, ist für die differenzierte Erfassung von Spezialisierungs- und Diversifikationsstrategien sowohl kleinerer als auch größerer Unternehmen (Entwicklung und Nutzung von Kernkompetenzen) von großer Bedeutung. Es wurde bereits dargestellt, dass Produkte über die gemeinsame Nutzung von Input-Faktoren (beispielsweise Rohmaterialien), einer gemeinsamen Technologie, über gemeinsame Produktionsprozesse und -anlagen, das Vertriebssystem, das Logistiksystem, eine gemeinsame Marke, aber auch andere Elemente der Wertkette bzw. Management-Know-how verbunden sein können. Dabei wurde zwischen Arten physischer und immaterieller Verbundenheit unterschieden. Die Produkte können jeweils hinsichtlich eines oder mehrerer Kriterien eine Verbundenheit aufweisen. Ausgehend von der Verbundenheit von Produkten kann man hinsichtlich des Grades und der Grundlage der Spezialisierung zwei Aussagen treffen: 3.1 Spezialisierung und Diversifikation 157 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 157 1. Je mehr die Produkte eines Unternehmens miteinander verbunden sind, desto größer ist die Spezialisierung des Unternehmens in Bezug auf seine Produkte. Der Grad der Diversifikation eines Unternehmens nimmt mit steigender Anzahl an Produkten und abnehmender Verbundenheit zwischen diesen Produkten zu. Das Extrem stellt eine große Anzahl einzelner, unabhängiger Geschäfte dar. 2. Ressourcen, die in unterschiedlichen Produkten Verwendung finden, können eine Grundlage für Spezialisierung darstellen. Unternehmen, die mehrere Produkte anbieten, für die sie aber beispielsweise die gleichen Input-Faktoren, die gleiche Basistechnologie oder das gleiche Produktions- oder Vertriebssystem nutzen, können hinsichtlich der jeweiligen Ressourcen als spezialisiert betrachtet werden. Diese Kriterien werden häufig auch für die Definition der Art der Produkte (und damit der Form der Spezialisierung) verwendet. Man kann davon sprechen, dass ein bestimmtes Unternehmen in Bezug auf die Anzahl seiner Produkte (wenn es mehrere unterschiedliche Produkte anbietet) diversifiziert, aber hinsichtlich der Verarbeitung fokus praxis Diversifikation: das Beispiel von Samsung Die bisherige Forschung im strategischen Management hat sich mit dem Zusammenhang zwischen dem Grad und der Art der Diversifikation und dem Unternehmenserfolg intensiv beschäftigt. In einer Auswertung durchgeführter Studien finden Palich et al. (2000: 168) empirische Hinweise für die steigende finanzielle Leistung von Unternehmen, die ursprünglich in einzelnen strategischen Geschäftsfeldern tätig waren und eine verbundene Diversifikation durchgeführt haben. Diese Leistungserhöhung ist u.a. auf die Realisierung von bisher unvollkommen ausgeschöpften Ressourcenpotenzialen, Verbundeffekten durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen und durch die Kombination von jeweiligen Aktivitäten entlang der Wertkette zurückzuführen. Ab einem bestimmten Diversifikationsgrad und mit sinkender Verbundenheit der neuen Geschäftsfelder sinkt zugleich die Unternehmensleistung, da die Kosten der Diversifikation ihre Vorteile übersteigen. Diese Kosten sind auf die steigende Belastung des Top-Managements und dadurch erschwerte Entscheidungsfindung, Steuerung und Kontrolle zurückzuführen. Die Synergieeffekte zwischen den Aktivitäten sowie der Transfer von Kompetenzen zwischen den Geschäftseinheiten werden zwischen unverbundenen Geschäftsfeldern zugleich immer schwieriger. Der südkoreanische Konzern Samsung hat im Jahr 2009 einen Umsatz von 50,7 Mrd. Euro in drei strategischen Geschäftsfeldern erzielt: Telekommunikation (39 % des Umsatzes), Halbleiter (24,3 %), LCD (22,3 %) sowie sonstige Aktivitäten (14,4 %). Somit wurde Samsung in diesem Jahr zum weltweit größten Technologieunternehmen und rangiert umsatzmäßig vor Hewlett-Packard. Das Unternehmen hat jedoch angekündigt, zukünftig in die Geschäftsfelder Solarzellen, Akkus für Hybridfahrzeuge, LED-Technologie, Biopharmazeutika und Medizintechnik einzutreten. Um sich über die jetzigen Kerngeschäfte hinaus zu entwickeln, plante der Konzern bis 2020 in die neuen Bereiche 21 Mrd. US- Dollar zu investieren, so dass ab 2020 über diese neuen Geschäftsfelder alleine 44 Mrd. US-Dollar Umsatz erlöst werden soll. Samsung würde sich auf diese Weise besser gegen Konkurrenten wie Siemens, General Electric, Philips Electronics und Sanyo Electric positionieren. Auch wenn die neuen strategischen Geschäftsfelder mit den jetzigen teilweise unverbunden sind, erschien die Diversifikation als eine strategische Notwendigkeit, da nach Einschätzung des Unternehmens ein Großteil der bisherigen Geschäftsfelder des Konzerns bis 2020 nicht mehr vorhanden sein wird. Quellen: Oliver, C./Jung-A, S. (2010): Samsung stellt sich breiter auf, in: FTD, 12.05.2010, S. 8; Palich, L.E./Cardinal, L.B./Miller, C.C. (2000): Curvilinearity in the diversification-performance linkage – an examination of over three decades of research, in: Strategic Management Journal, Vol. 21, 2000, S. 168 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien158 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 158 eines bestimmten Rohmaterials oder der Anwendung einer bestimmten Technologie spezialisiert ist. Der Bezug zum Begriff der Kernkompetenzen wird hier unmittelbar sichtbar. Bei der Analyse von Spezialisierungs- und Diversifikationsstrategien in Bezug auf Produkte ist die jeweils gewählte Ebene der Betrachtungsweise zu beachten. Sie bestimmt unmittelbar den Grad der Spezialisierung bzw. Diversifikation: So kann beispielsweise zwischen Diversifikation innerhalb von Branchen, zwischen Branchen, aber auch zwischen Sektoren unterschieden werden. Unternehmen können nicht nur mit Bezug auf ihre Produkte mehr oder weniger spezialisiert sein, sondern auch hinsichtlich ihrer Märkte. Erstens kann ein Unternehmen Produkte auf einem oder mehreren unterschiedlichen Märkten anbieten. Zwei Märkte wurden als unterschiedlich bezeichnet, wenn sie sich in signifikanter Weise in wesentlichen strategischen Merkmalen unterscheiden, insbesondere etwa hinsichtlich – ihrer Struktur, – ihrer Dynamik und damit Attraktivität (wie beispielsweise der Wachstumsrate oder der Wettbewerbsintensität), – der relevanten kritischen Erfolgsfaktoren (vgl. hierzu Abschnitt 1.5.1.2). Ein Unternehmen, das eine größere Anzahl von verschiedenen Märkten als ein anderes bedient, ist in Bezug auf seine Märkte stärker diversifiziert. Folglich stellt die Anzahl unterschiedlicher Märkte ein Kriterium zur Messung des Grades der Spezialisierung und Diversifikation dar. Ein zweites Kriterium bildet die Definition der Märkte durch ein Unternehmen. Ausgangspunkt bildet dabei zunächst die Definition eines einzelnen Marktes, wie sie bereits in Bezug auf Fokussierungsstrategien betrachtet wurde. Hinsichtlich des Kriteriums der Definition der Märkte ist es insofern zunächst möglich, Spezialisierung und Diversifikation in Bezug auf die Art und insbesondere die Breite des Marktes zu definieren. Wie bereits bei der Betrachtung von Produkt-/Markt-Strategien aufgezeigt, können Märkte (in einer globalen Sichtweise) durch drei Dimensionen abgegrenzt werden: – die Kundengruppen, – die befriedigten Kundenbedürfnisse sowie – die Region. Auf der Grundlage jeder dieser drei Dimensionen kann ein Markt in einer weiten oder engeren Weise definiert werden. Die Marktbreite variiert entsprechend in Abhängigkeit von der Kombination der drei beschriebenen Kriterien. Ein Extrem bildet insofern ein Markt, der durch sein lokales Ausmaß, eine eng definierte Kundengruppe und der Erfüllung eines spezifischen, engen Kundenbedürfnisses abgegrenzt ist. Das andere Extrem ist ein Markt, der weltweit, bezogen auf ein weites Kundenbedürfnis und eine breit definierte Kundengruppe bzw. verschiedene Arten von Kundengruppen, definiert ist. Ein Unternehmen kann hinsichtlich aller drei genannten Kriterien spezialisiert sein. Es kann seine Aktivitäten auf die Erfüllung eines spezifischen, mehr oder weniger breiten Kundenbedürfnisses konzentrieren, aber vielleicht gleichzeitig unterschiedliche Kundengruppen oder verschiedene geografische (internationale) Märkte bedienen. Ein anderes Unternehmen dagegen kann eine bestimmte, eng abgegrenzte Kundengruppe versorgen, jedoch unterschiedliche Kundenbedürfnisse erfüllen. Es ist folglich möglich, sich hinsichtlich der Kundengruppen, Kundenbedürfnisse oder Regionen zu spezialisieren oder zu diversifizieren und diese Kriterien auch zu kombinieren. Von Bedeutung in Bezug auf die Untersuchung von Produkt-/Markt-Strategien von Unternehmen ist 3.1 Spezialisierung und Diversifikation 159 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 159 dabei, dass eine Spezialisierung oder Diversifikation nach den drei Kriterien (einzeln oder auch mehrere) jeweils möglich ist, auch wenn sie mehrere strategische Geschäftsfelder oder Märkte besitzen. Die Analyse kann weiter verfeinert werden, wenn man auch die Verbundenheit zwischen Märkten in die Analyse einbezieht. Die Möglichkeiten der Spezialisierung und Diversifikation hinsichtlich der Produkte und Märkte können miteinander kombiniert werden. So kann ein Unternehmen in Bezug auf seine Produkte spezialisiert, aber hinsichtlich seiner Märkte diversifiziert sein oder umgekehrt. Ebenso ist es möglich, dass ein Unternehmen sowohl hinsichtlich seiner Produkte als auch seiner Märkte diversifiziert (bzw. spezialisiert) ist (siehe Abb. 52). Wie bereits bei der produkt- und der marktorientierten Sichtweise jeweils dargestellt, können die Formen der Diversifikation und dabei insbesondere der Produkt-/Markt- Diversifikation weiter danach differenziert werden, ob die Diversifikation verbunden oder unverbunden ist. Dabei lassen sich unterschiedliche Formen zum einen danach unterscheiden, entsprechend welcher Ressourcen eine Verbundenheit besteht, zum anderen danach, ob alle Produkt-/Markt-Aktivitäten durch dieselben Ressourcen verbunden sind oder die Art der Verbundenheit zwischen den verschiedenen Produkt-/ Markt-Aktivitäten variiert. Rumelt (1974) spricht in seiner Analyse von Arten der Diversifikation entsprechend von „related constrained“ und „related linked“. In einer dynamischen Betrachtungsweise lässt sich auf der Grundlage des vorangehend entwickelten Instrumentariums darstellen, wie und auf welcher Grundlage die Produkt-/Markt-Aktivitäten eines Unternehmens im Zeitablauf erweitert („Diversifikation“) oder reduziert („Spezialisierung“/„Konzentration“) werden. Gerade in der dynamischen Perspektive wird bei der Analyse des strategischen Verhaltens von Unternehmen häufig ein Trade off von Leistungsbreite („Konzentration auf Kerngeschäfte“) und (wachsender) Internationalisierung sichtbar. Abb. 52 : Formen der Diversifikation und Spezialisierung Marktdiversifikationsgrad Produkt- Diversifikationsgrad – – + + Produkt- Diversifikation Produkt-/Markt- Diversifikation Markt- Diversifikation Produkt-/ Markt- Spezialisierung 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien160 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 160 3.2 Internationalisierung Die Internationalisierung von Unternehmungen ist weit vorangeschritten. Dies gilt heute auch für viele kleine und mittlere Unternehmen, sei es, dass sie Güter importieren, exportieren, im Ausland Niederlassungen gründen, mit ausländischen Partnern Kooperationen eingehen oder dass sie von der Internationalisierung indirekt betroffen sind, indem sich z. B. ihre Wettbewerbsbedingungen auf lokalen Märkten durch die Existenz globaler Konkurrenten verändern. Für große wie kleine Unternehmen ist die Internationalisierung eine bedeutsame und aktuelle strategische Option von Unternehmen, auf die in diesem Abschnitt eingegangen werden soll. 3.2 Internationalisierung fokus praxis Dynamik der Diversifikation Die Entwicklung von Produkt-/Markt-Aktivitäten eines diversifizierten Unternehmens kann im Laufe der Zeit auch zu einem Rückgang seines Diversifikationsgrades bzw. zu einer stärkeren Spezialisierung führen. Der französische Medienkonzern Lagardère, der insbesondere in Bereichen Magazine und Zeitungen, Radiosender und Fernsehen tätig war, hat im April 2010 die Aufgabe seiner 20 %-Beteiligung am Bezahlfernsehsender Canal Plus France angekündigt. Mit dem beabsichtigten Ausstieg sollten zugleich die Fernsehaktivitäten des Konzerns enden. Lagardère litt im gleichen Zeitraum unter dem Rückgang der Rentabilität seiner Minderheitsbeteiligung am Luft- und Raumfahrtkonzern EADS, die ebenfalls veräußert werden sollte. Auch der Pirelli-Konzern war jahrelang als ein diversifiziertes Unternehmen positioniert, dessen Geschäftsfelder weit über das Reifengeschäft hinausreichten. Die Gruppe war u.a. im Immobiliengeschäft mit der Tochter Pirelli Real Estate (Pirelli RE) und im Kabel- und Breitbandgeschäft tätig. Pirelli kontrollierte ebenfalls den ehemaligen Monopolisten Telecom Italia (TI), zugunsten dessen sogar Teile des Reifengeschäfts abgegeben wurden. Die internationale Finanzkrise markierte den Einbruch der Rentabilität des Immobiliengeschäfts, wodurch die Pirelli- Tochter zu einem belastenden Faktor wurde. Somit wurde vom Hauptaktionär und CEO von Pirelli, Tronchetti Provera, angekündigt, die verbleibenden 56,5 % an Pirelli RE bis Ende 2010 zu veräußern. Als neue Strategie wurde nun eine Spezialisierung auf das Reifengeschäft verkündet. Um dies zu verwirklichen, sollen – nach dem früheren Ausstieg aus der Telecom Italia und aus der Kabelsparte – auch andere Randaktivitäten aus dem Unternehmensportfolio entfernt werden. Quellen: o.V. (2010a): Lagardère erwägt EADS-Ausstieg, in: Börsen-Zeitung, 11.03.2010, Nr. 48, S. 10; o.V. (2010b): Lagardère steigt bei Canal Plus aus, in: Börsen-Zeitung, 16.04.2010, Nr. 72, S. 10; Binetti, G. (2010): Pirelli konzentriert sich wieder auf Reifen, in: Börsen-Zeitung, 16.03.2010, Nr. 51, S. 13 key words Spezialisierung, Diversifikation, Diversifikationsgrad, verbundene und unverbundene Diversifikation, Diversifi kationsarten, Leistungsbreite

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage