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„Konstitutive“ Einzelentscheidungen und Schaffung einer Corporate Identity in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 159 - 161

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_159

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung148 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 148 die gewünschte strategische Identität der Unternehmung, indem sie wesentliche charakteristische Merkmale der Unternehmung bestimmt, von der sie sich von anderen Unternehmen abzugrenzen wünscht. Als solche ist die Unternehmensmission in enger Beziehung zu sehen zur Unternehmenskultur, aber auch zur Darstellung der Unternehmung nach außen und innen, speziell was die Entwicklung eines gewünschten Unternehmensimages betrifft. Im Sinne einer Selbstdarstellung bildet sie dabei einen Ausgangspunkt der Schaffung einer Corporate Identity (vgl. Abschnitt 2.4). Beispiele der Formulierung der Unternehmensmission in der Praxis zeigen, dass diese in sehr unterschiedlicher Weise formuliert werden kann. Die Formulierung der Mission einer Unternehmung kann nach verschiedenen Dimensionen erfolgen, wie z. B. verwendete Rohstoffe, eingesetzte Technologien, erstellte Produkte/Leistungen, angesprochene Kundengruppen, befriedigte Bedürfnisse, Präsenz in/Verbundenheit mit bestimmten Regionen, vorhandene Kompetenzen oder gewünschte Marktposition. In der Regel werden mehrere Kriterien in einem Mission- Statement kombiniert. Es ist dabei ein klassisches Problem, ob die Unternehmensmission eher eng oder weit definiert werden sollte. So wird beispielsweise empfohlen, die Mission eher entsprechend der Befriedigung von Kundenbedürfnissen als in Bezug auf konkrete Produkte zu formulieren. Die Unternehmensmission stellt als gobal formulierte Handlungsorientierung Entscheidungsprämissen bzw. Beschränkungen speziell für Produkt-/Markt-Strategien, Wettbewerbsstrategien sowie die Potenzialplanung dar. Sie wirken in den entsprechenden Entscheidungsprozessen sowohl als Generatoren, die die Suche nach Handlungsalternativen steuern, als auch als Testoren, die als Grundlage für die Selektion von Aktivitäten dienen. Die Mission erfüllt insofern eine globale Lenkungsfunktion. Sie stellt eine relativ dauerhafte, langfristig gültige Komponente der konzeptionellen Gesamtsicht einer Unternehmung dar, ist jedoch von Zeit zu Zeit in Frage zu stellen und ggf. einer Anpassung zu unterziehen. 2.4 „Konstitutive“ Einzelentscheidungen und Schaffung einer Corporate Identity Es wurde eingangs bereits darauf hingewiesen, dass sich die strategische Unternehmensführung nicht nur auf die Entwicklung von Zielen, Strategien, Grundsätzen sowie Managementsystemen bezieht, sondern auch bestimmte „konstitutive“ Einzelentscheidungen beinhaltet, wie z. B. die Wahl der Unternehmensverfassung, der Rechtsform oder des Standortes. Ohne Zweifel sind dies „grand decisions“, die vergleichsweise selten getroffen werden, eine lange Gültigkeit besitzen und sich dadurch von der Vielzahl anderer Entscheidungen abheben, die im Unternehmen zu treffen sind. Solche Einzelentscheidungen besitzen eine hohe strategische Relevanz. So kann etwa die Frage des Standortes in vielen Branchen maßgeblich die langfristige Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Gegenstand der strategischen Unternehmensführung bildet ebenso die Entwicklung einer Corporate Identity (CI). CI-Konzepte werden speziell in der Marketing-Literatur im Zusammenhang mit einer hohen Wettbewerbsintensität und Anonymisierung von Märkten als geeignete Mittel diskutiert, dem Unternehmen eine Identität oder „Persönlichkeit“ zu verleihen und diese gegenüber Organisationsteilnehmern und der weiteren Öffentlichkeit zu vermitteln (vgl. etwa Meffert 1998: 85 ff.). Ausgangspunkt bildet das 2.4 „Konstitutive“ Einzelentscheidungen und Schaffung einer Corporate Identity 2.4 „Konstitutive“ Einzelentscheidungen und Schaffung einer Corporate Identity 149 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 149 Bestreben von Unternehmen, Einfluss auf das Image der Unternehmung zu nehmen. Es soll ein Bild der Unternehmung erzeugt werden, wie es von externen Akteuren, aber auch von Organisationsmitgliedern wahrgenommen werden soll. Es geht entsprechend um die Entwicklung eines Soll-Images: Welches Bild will die Unternehmung – im Sinne einer Selbstdarstellung – von sich selbst vermitteln? Die unter strategischen Gesichtspunkten systematisch entwickelte und umgesetzte Selbstdarstellung einer Unternehmung nach innen und außen wird als Corporate Identity bezeichnet. Die Schaffung einer Corporate Identity zielt auf die Beeinflussung des Images, als der Menge von Einstellungen (Attitüden), ab, das externe sowie interne Akteure in Bezug auf die Unternehmung besitzen. Über die Konzipierung und Umsetzung einer Corporate Identity wird entsprechend versucht, die interpretativen Schemata (Weltbilder, Realitätskonstruktionen) aktueller und potenzieller Organisationsteilnehmer, aber auch der weiteren Umwelt in Bezug auf die Unternehmung zu beeinflussen. Über die Schaffung positiver Einstellungen sollen das Verhalten gegenüber der Unternehmung beeinflusst und insbesondere direkt oder indirekt Unterstützung für die Unternehmung generiert werden. Die Schaffung einer Corporate Identity zielt insofern auf den Aufbau von Erfolgspotenzialen ab. Die Bildung einer Corporate Identity ist, wie dargestelt, zum einen auf die Schaffung positiver Einstellungen bei aktuellen und potenziellen Transaktionspartnern sowie anderen möglichen Spendern „diffuser“ Unterstützung gerichtet. Zum anderen hat sie jedoch auch eine Wirkung nach innen: Die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen soll verbessert, ein „Wir-Bewusstsein“ geschaffen werden. Hiermit verbunden wird die Erhöhung von Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter; ebenso wird eine Koordinationsfunktion erfüllt. Inhaltlich kann sich die Selbstdarstellung (das Soll-Image) auf unterschiedliche Merkmale der Unternehmung beziehen, wie beispielsweise ihre Produkte bzw. Leistungen, ihre Position zur Gesellschaft, die Kompetenz der Unternehmung, Merkmale der Führung, insbesondere die Mitarbeiterbeziehungen oder beispielsweise das Innovationsverhalten. Grundsätzlich kann sich die Selbstdarstellung auf alle Komponenten der Unternehmensidentität erstrecken. Die Entwicklung einer Corporate Identity hat ihren Ausgangspunkt einerseits in den Merkmalen ihrer Unternehmenspolitik: Die Selbstdarstellung wird an den verfolgten Zielen, Strategien und Unternehmensgrundsätzen anknüpfen. Zum anderen wird gefordert, dass das Image, das die Unternehmung von sich selbst kommuniziert, mit ihrer Identität, und speziell ihrer strategischen Identität, kohärent ist. Unternehmenspolitik, Corporate Identity und Unternehmensidentität stehen dabei in einer dynamischen Wechselwirkung zueinander. Die (operative) Realisierung einer Corporate Identity erfolgt über Maßnahmen des Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behavior als Instrumente der betrieblichen Kommunikationspolitik. Corporate Design beinhaltet dabei die Gestaltung aller visuellen Elemente der Unternehmenserscheinung, Corporate Communication den systematischen, koordinierten Einsatz aller Kommunikationsinstrumenten nach innen und außen und Corporate Behavior das Verhalten der Unternehmung bzw. der verschiedenen Unternehmensangehörigen gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern oder Kapitalgebern. key words Unternehmensgrundsätze, Funktionen von Grundsätzen, Unternehmensphilosophie, strategische Grundsätze, Unternehmensmission, Corporate Identity Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 151 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien3 Kapitelübersicht 3.1 Spezialisierung und Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.1.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.1.2 Grad und Formen der Spezialisierung und Diversifikation . . . . . . . . . 155 3.2 Internationalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3.2.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.2.2 Internationalisierungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.2.2.1 Ebene der Unternehmensgesamtstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.2.2.2 Ebene von Geschäftsfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 3.2.2.3 Ebene funktionaler Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 3.2.3 Globalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 3.2.4 Internationalisierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3.3 Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.3.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.3.2 Grad und Art der vertikalen Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 3.3.3 Strategische Motive und Nachteile der vertikalen Integration . . . . . . 186 3.4 Kooperation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.4.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.4.2 Motive von Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.4.3 Kooperationsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 3.4.4 Formen der Kooperation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 3.4.5 Management von Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

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References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage