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Grundlagen der Unternehmensführung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 14 - 23

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_14

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 3 Grundkonzeptionen 1 Grundkonzeptionen 1 Kapitelübersicht 1.1 Grundlagen der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1.1 Begriff und Merkmale der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1.2 Funktionen der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1.3 Aufgaben/Aktivitäten der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.4 Mehrstufigkeit der Unternehmensführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2.1 Die Integrationsperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.2.2 Die Umweltperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.2.3 Die ökonomische Perspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2.4 Die erfolgspotenzialorientierte Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.2.5 Die entscheidungsorientierte Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2.5.1 Die inputorientierte Sichtweise strategischer Entscheidungen . 22 1.2.5.2 Die outputbezogene Sichtweise strategischer Entscheidungen. 25 1.2.6 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.3 Inhalts- und prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.4 Strategische Unternehmensführung, strategisches Management, strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.4.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.4.2 Entwicklungslinien des strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . 33 1.4.3 Die gewählte Begriffsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1 Grundkonzeptionen4 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 4 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung . . . . . . 41 1.5.1 Ökonomische Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.5.1.1 Industrieökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.5.1.2 Ressourcen- und wissensbasierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . 44 1.5.1.3 Institutionenökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 1.5.2 Entscheidungstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1.5.3 Politische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 1.5.4 Kognitiv-interpretative Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.5.5 Institutionalistische Ansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 1.5.6 Systemtheorien und Evolutionstheorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 1.5.7 Die Strukturationstheorie Giddens’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 5 Die Auseinandersetzung mit den verschiedenen Problembereichen der strategischen Unternehmensführung erfordert zunächst die Entwicklung begrifflicher und konzeptioneller Grundlagen. Sie sollen in diesem ersten Kapitel gelegt werden. Ausgehend von einem sachorientierten Führungsbegriff („Führung von Unternehmen“) werden zunächst Merkmale und Aktivitäten der Unternehmensführung behandelt. Was macht nun eine Unternehmensführung zu einer „strategischen“ Unternehmensführung? Diese grundlegende Fragestellung wird anschließend aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet, bevor mit der inhalts- und der prozessorientierten Sichtweise der strategischen Unternehmensführung auf eine wesentliche Unterscheidung in der Literatur Bezug genommen wird. Die strategische Unternehmensführung wird dann in Beziehung zum strategischen Management und zur strategischen Planung gesetzt und ihre disziplinäre Entwicklung im Laufe der Zeit skizziert. Einen relativ großen Raum nimmt schließlich die Darstellung relevanter theoretischer Grundlagen einer strategischen Unternehmensführung ein. Das Kapitel endet mit der Darstellung der eigenen Konzeption einer strategischen Unternehmensführung, die als „Klammer“ die folgenden Kapitel des Buches strukturiert und einbindet. 1.1 Grundlagen der Unternehmensführung 1.1.1 Begriff und Merkmale der Führung Die Analyse von Aspekten der Führung von Organisationen und speziell von Unternehmen hat eine relativ lange Tradition im Rahmen der Managementlehre, der Betriebswirtschaftslehre wie auch der Organisationstheorie. Sie hat dabei sehr unterschiedliche Sichtweisen hervorgebracht, die an dieser Stelle nicht im Einzelnen dargestellt werden sollen. Es ist jedoch notwendig, einige begriffliche Festlegungen zu treffen und mosaikartig die in diesem Buch verfolgte Perspektive zu skizzieren. Unternehmensführung wird im Folgenden im funktionalen Sinne verstanden und entsprechend von Unternehmensführung oder der Unternehmensleitung als Institution abgegrenzt1. Führung wird als eine Funktion betrachtet, die durch bestimmte Aktivitäten bzw. Aufgaben beschrieben werden kann. Die Sichtweise von Führung als Funktion in sozialen Systemen wirft dabei die grundsätzlichen Fragen auf, worin diese Funktion besteht, d. h. welchen Beitrag Führung für das soziale System in Bezug auf das Überleben oder das Erreichen von Zielen leistet, und welche Aufgaben mit ihr verbunden sind, aber auch, ob die Funktion in jedem Fall gegeben ist bzw. ihre Existenz selber erklärungsbedürftig ist. Führung ist also ein Phänomen sozialer Systeme. In sehr allgemeinem Sinne beinhaltet sie die Verhaltensbeeinflussung von (in der Regel interdependenten) Akteuren. Speziell in der deutschsprachigen Literatur wird dabei zwischen einer sachorientierten und einer personenorientierten Sichtweise von Führung unterschieden (siehe etwa Staehle 1999: 72 bzw. Bleicher 1980: 730 oder Wild 1974: 141 ff.). Bei der (typischerweise stark 1 Zur Unterscheidung der funktionalen und der institutionellen Sichtweise der Führung vgl. Staehle 1999: 71 ff. oder Steinmann/Schreyögg 2005: 6 ff. 1.1 Grundlagen der Unternehmensführung 1 Grundkonzeptionen6 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 6 entscheidungsorientierten) sachbezogenen Sichtweise geht es um die Führung „der“ Unternehmung (bzw. der Organisation) oder eines ihrer Teilbereiche. Die Führung der Unternehmung bzw. eines Teilbereichs (wie der Produktion, des Marketings oder eines Geschäftsbereichs) wird dabei insbesondere in der Formulierung von Zielen, der Bestimmung von Maßnahmen zu ihrer Erreichung oder in der Festlegung von Grundsätzen für das zukünftige Verhalten gesehen. In der personenbezogenen Sichtweise bezieht sich Führung auf die Verhaltensbeeinflussung (typischerweise in face-to-face-Beziehungen) einzelner Akteure. In diesem Zusammenhang wird auch von Personal-, Mitarbeiter- oder Menschenführung, im angelsächsischen Bereich auch von „Leadership“ gesprochen. Es geht um Führung „in“ Unternehmen bzw. Organisationen. Führung in diesem Sinne beinhaltet entsprechend Aktivitäten der Motivation, der Kommunikation, der Konflikthandhabung, Schaffung von Kohäsion in der Gruppe usw. Eine Betrachtung von Merkmalen und Aufgaben der Unternehmensführung hat die sach- und die personenbezogene Dimension zu integrieren: Es geht um Führung von und in Unternehmen. In diesem zunächst sehr allgemein beschriebenen Kontext wird Unternehmensführung in Anlehnung an Ulrich (1984) in der Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Unternehmen gesehen. Die Bezugnahme auf Lenkung, Gestaltung und Entwicklung erlaubt dabei eine sehr differenzierte Sichtweise der Funktionen und der Wirkungsweisen von Führung. Führung als Lenkung Der Begriff der Lenkung stellt die Beziehung zu Begriffen und Aussagen der Kybernetik her. Lenkung wird dabei als Sammelbegriff für die Mechanismen der Steuerung und der Regelung betrachtet. Unter Zugrundelegung des Regelkreisparadigmas beinhaltet Unternehmensführung – möglicherweise auf mehreren Ebenen – die Entwicklung von Zielen, die Bestimmung von Maßnahmen, die Aktivitäten der Kontrolle bzw. zyklische und mehrstufige Prozesse der Planung, der Steuerung und der Kontrolle. Die Prozesse der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung werden im Rahmen der Unternehmensführung gesteuert bzw. geregelt und damit die Unternehmensentwicklung bestimmt. Kirsch hat unter Zugrundelegung von Denkkategorien der Kybernetik die Sichtweise von den Merkmalen und der Existenz von Führung wesentlich verfeinert (vgl. Kirsch 1976b oder Kirsch/Seidl/van Aaken 2009: 13 ff.). In Anschluss an Etzioni (1968) geht Kirsch von der Existenz von Führung dann aus, wenn ein „Controlling Overlayer“ bzw. eine überlagernde Handlungsstruktur vorliegt. Unternehmen werden dabei als Systeme interdependenter Akteure aufgefasst, die Entscheidungen fällen und der Koordination bedürfen. Die Akteure können als Regler interpretiert werden. Aufgrund der Interdependenzen sind ihre Regelkreise „vermascht“: Es bestehen vermaschte Steuerungs- bzw. Regelungssysteme. Ein „Controlling Overlayer“ und damit Führung tritt dann auf, wenn Steuerungs- und Regelungssysteme (bzw. -kreise) verschiedener Ordnung derart unterschieden werden können, dass Komponenten des Steuerungs- bzw. Regelungssystems niederer Ordnung eine Steuerungs- bzw. Regelstrecke des Systems höherer Ordnung bilden: Es besteht ein mehrstufig strukturiertes System vermaschter Regelkreise. Der Regler höherer Ordnung, also der „Controlling Overlayer“ (überlagernde Handlungsstruktur), übt über seine Einwirkung auf die Systeme niederer Ordnung „Führung“ aus (siehe auch Abb. 1). Geht man von der zunächst unterstellten einseitigen Vermaschung ab und lässt auch Arten wechselseitiger Vermaschung zu, ergibt sich die Möglichkeit der Darstellung und Analyse unterschiedlicher Führungsstrukturen (vgl. z. B. Kirsch 1990: 31 ff.). Der Rückgriff auf Denkkategorien der Kybernetik hilft sicherlich, Existenz und Merkmale der Führung zu spezifizieren. Er birgt aber auch Probleme. Die Betrachtung der 1.1 Grundlagen der Unternehmensführung 7 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 7 Führung unter dem Blickwinkel der Steuerung und Regelung beinhaltet eine begrenzte Sichtweise von möglichen Formen der Führung im Sinne der Steuerbarkeit der Unternehmensentwicklung. Auf dieses Problem weist auch Kirsch in seiner Konzeption der Führung von Unternehmen hin. Die notwendigen Erweiterungen, die sich in Bezug auf die Sichtweise der Merkmale der Unternehmensführung ergeben, lassen sich durch die Ergänzung der „Lenkung“ um die „Gestaltung“ und die „Entwicklung“ der Unternehmung erfassen. Die Gestaltung der Unternehmung Legt man die kybernetische Sichtweise und die Existenz einer mehrstufigen Struktur vermaschter Steuerungs- bzw. Regelungssysteme zugrunde, kann Unternehmensführung zunächst über (direkte) Eingriffe des Reglers höherer Ordnung in Systeme niederer Ordnung erfolgen (vgl. wiederum Abb. 1 (b)). Dies ist beispielsweise über die Vorgabe von Prämissen in Bezug auf Ziele oder über eine zentrale Koordination möglich. Darüber hinaus kann sich Führung auch darin manifestieren, dass der Regler höherer Ordnung generelle Regelungen und damit Strukturen für das Verhalten und eine Selbstabstimmung der interdependenten Akteure schafft (vgl. Fall (c) in Abb. 1). Führung umfasst insofern (auch) die Entwicklung institutioneller Voraussetzungen für Abb. 1 : Wechselseitig vermaschte Regelkreise ohne (siehe a) und mit (siehe b, c) der Existenz eines Controlling Overlayer (Quelle: in Anlehnung an Kirsch 1990: 35) Varianten eines Controlling Overlayer A B A B A B C D F (a) (b) (c) 1 Grundkonzeptionen8 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 8 eine (effiziente) Durchführung von Entscheidungen, Interaktionen, Abstimmungen und Handlungen (prozedurale Führung). Der Controlling Overlayer beschränkt sich hierbei darauf, den Verhaltensrepertoires der Akteure gewisse Grenzen aufzuerlegen. Die Schaffung institutioneller Voraussetzungen äußert sich konkret zum einen in der Schaffung einer Organisationsstruktur. Unternehmensführung beinhaltet insofern die Gestaltung von Regelungen in Bezug auf Aufgaben- und Kompetenzverteilung, die Zuordnung formaler Macht, Kommunikation oder Koordination. Neben der Bildung einer Organisationsstruktur bezieht sich die Schaffung von Regelungen bzw. Strukturen auch auf die Entwicklung von Managementsystemen. Managementsysteme werden an anderer Stelle als Strukturen, Prozeduren, Instrumente zur Unterstützung bzw. Durchführung von Führungsaufgaben bezeichnet (vgl. Kapitel 4). Sie umfassen insbesondere Planungs- und Kontrollsysteme, Informations- und Kommunikationssysteme sowie Personalführungssysteme, können durchaus aber auch auf andere Führungsfunktionen bezogen werden (wie beispielsweise Innovationssysteme). Schließlich lässt sich der Schaffung von Strukturen bzw. Institutionen auch die Beeinflussung der Unternehmenskultur zuordnen. Als Unternehmenskultur wird dabei die Menge geteilter Werte, Normen, Überzeugungen, Symbole und Riten verstanden. Sie bildet sich typischerweise in der Geschichte des Unternehmens heraus, kann aber, so die Annahme, zumindest in beschränktem Maße intentional gestaltet werden. Als Bestandteil der Tiefenstruktur der Unternehmung sind ihre Elemente in der Regel internalisiert und institutionalisiert. Die „Gestaltung von Unternehmen“ im Sinne der Schaffung institutioneller Voraussetzungen für die effiziente Realisierung von Entscheidungen, Interaktionen und Abstimmungen bezieht sich also konkret insbesondere auf die Entwicklung von Organisationsstrukturen, von Managementsystemen sowie im beschränkten Maße die Beeinflussung der Unternehmenskultur. Diese verschiedenen Komponenten bilden als Strukturen „Arenen“ bzw. „Spielregeln“ für das Verhalten und die Koordinationsprozesse der interdependenten Akteure. Ihre Bedeutung im Rahmen der Unternehmensführung lässt sich auch betrachten bzw. herleiten aus dem Blickwinkel der „Entwicklung der Unternehmung“. Die Entwicklung der Unternehmung Die Sichtweise, dass die „Entwicklung der Unternehmung“ Gegenstand der Unternehmensführung bildet, hat ihren Ausgangspunkt in der Kritik an der kybernetischen Betrachtung der Führung. Diese weist insofern eine stark voluntaristische Perspektive auf, als unterstellt wird, dass die Entwicklung der Unternehmung über Steuerungs- bzw. Regelungsprozesse entsprechend eigener Ziele, also intentional, gestaltbar ist. An dieser Gestaltbarkeit, aber auch an der ökonomischen Effizienz zentraler Steuerung bzw. Regelung und Koordination lassen sich aus verschiedenen Blickwickeln Zweifel herleiten. Zum einen findet die Gestaltbarkeit der Unternehmensentwicklung ihre Grenzen in einer mangelnden Kenntnis der relevanten Ursache-Wirkungs-Beziehungen oder in der Unkenntnis zukünftiger Umweltentwicklungen, welche die zu berücksichtigenden Bedingungskonstellationen und die Wirkungen eigener Handlungen bestimmen. Die Unternehmung und ihre Entwicklung sind der Evolution unterworfen. Sie kann zwar durchaus versuchen (und sie wird das tun), zielorientiert zu handeln, die Konsequenzen ihres Handelns werden aber (auch) von der Umwelt bestimmt. Die mangelnde Gestaltbarkeit der Unternehmensentwicklung ergibt sich jedoch nicht nur aus Umweltmerkmalen, sondern zum anderen auch aus interner Komplexität und 1.1 Grundlagen der Unternehmensführung 9 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 9 der unzureichenden Kontrolle bzw. Beherrschbarkeit der Verarbeitung von „Führungsinformationen“ durch die geführten Einheiten. Vor allem die Theorie autopoietischer Systeme zeigt die Grenzen von Eingriffen in (Teil-) Systeme mit ihren spezifischen Eigenlogiken auf (vgl. hierzu etwa Willke 1993: 64 ff., Maturana 1982, Kirsch 1992 sowie Abschnitt 1.5.6). Es ist stellt sich jedoch nicht nur die Frage, ob und in welchem Maße ein (zentraler) Akteur über direkte Eingriffe (also Zugriff auf Komponenten der Regelstrecke eines Regelkreises niederer Ordnung) das Verhalten von (Teil-) Einheiten mit ihren Eigenlogiken beeinflussen bzw. bestimmen kann, sondern insbesondere auch, ob es überhaupt unter den Bedingungen hoher Komplexität und Umweltunsicherheit ökonomisch sinnvoll ist, das System zentral zu steuern. Unter dem Blickwinkel der Anpassungsfähigkeit, speziell des Informationsstandes und der Informationskosten, kann es effizienter sein, dass die Teileinheiten des Systems bzw. der Unternehmung sich autonom an ihre jeweilige Umwelt anpassen und sich in ihrem Verhalten dezentral koordinieren. Die Entwicklung der Unternehmung vollzieht sich über „selbstorganisierende“ Prozesse. Es nun von Interesse, wie sich in diesem Kontext Führung darstellt bzw. darstellen kann. Wenn auch die einzelnen Teilsysteme in selbstorganisierenden Prozessen evolvieren und dabei autonom handeln, soll doch sichergestellt werden, dass sich die Entwicklung bzw. die Evolution der Unternehmung im Sinne der Erreichung von Zielen des Gesamtsystems vollzieht. Führung wird dabei annahmegemäß nicht in direkten Eingriffen in die Systeme niederer Ordnung bestehen, sondern in der Setzung von Kontextbedingungen für ihr Verhalten. Führung besteht hier in der „Anregung“, dem „Moderieren“ und „Katalysieren“ von selbstorganisierenden Prozessen der Teileinheiten. Kirsch spricht in diesem Zusammenhang in Abgrenzung von einer „substanziellen“ Führung, wie sie typischerweise durch die Mechanismen der Steuerung bzw. Regelung zum Ausdruck gebracht werden, von Formen der „prozeduralen“ Führung bzw. einer „Kontextsteuerung“ (vgl. zur prozeduralen Führung Obring 1992, Kirsch 1997c: 590 ff.). „Verhaltensbeeinflussung“, wie sie als wesentliches Merkmal von Führung angesehen wird, erfolgt hier in indirekter Weise. Ihre konkrete Ausprägung findet prozedurale Führung beispielsweise in der Entwicklung von Managementsystemen oder in der Schaffung geteilter Wert- und Normensysteme. Zusammenfassend manifestiert sich also Unternehmensführung im funktionalen Sinne in unterschiedlicher Weise, wie vorangehend über die Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Unternehmen beschrieben. Sie schließt sowohl Formen der substanziellen als auch der prozeduralen Führung ein. Die vorangegangenen Überlegungen haben Unternehmensführung zunächst in sehr allgemeiner Art charakterisiert. Sie lassen sich über verschiedene Fragestellungen und Sichtweisen ergänzen, wie sie sich in der deutschsprachigen Führungsforschung oder der angelsächsischen Managementlehre finden. 1.1.2 Funktionen der Führung Eine erste erweiternde Frage leitet sich aus der funktionalen Betrachtung der Unternehmensführung ab. Wenn Führung eine Funktion in sozialen Systemen darstellt (welche neben anderen Funktionen steht), stellt sich das Problem, welchen Beitrag die Erfüllung dieser Funktion für das soziale System leistet und ob die Funktion in jedem System gegeben ist bzw. gegeben sein muss oder ob ihre Existenz selbst erklärungsbedürftig ist. 1 Grundkonzeptionen10 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 10 Die Betrachtung der Beiträge, die Führung in Bezug auf das Überleben oder das Erreichen von Zielen des Systems leistet, hat einen Ansatzpunkt in den Grundgedanken der allgemeinen Systemtheorie und speziell der sog. „Logik offener Systeme“ („open systems logic“). Als wesentliche, grundlegende Funktionen werden insofern die Handhabung bzw. Reduktion von Komplexität und Unsicherheit betrachtet. Von gleicher Bedeutung sind Koordination, aber beispielsweise auch Lokomotion oder die Schaffung von Kohäsion im sozialen System. Auch eine nur oberflächliche Analyse zeigt, dass die genannten Beiträge bzw. Funktionen durchaus nicht nur durch „Führung“ erbracht werden können. So kann beispielsweise die Koordination interdependenter Handlungsbereiche durch Selbstabstimmung der betroffenen Akteure erfolgen, ohne dass man dabei von „Führung“ sprechen würde. Daraus ergibt sich, dass nicht von vorne herein in einem sozialen System von einer Existenz von Führung ausgegangen werden kann. Die Existenz von Führung ist selbst erklärungsbedürftig. 1.1.3 Aufgaben/Aktivitäten der Unternehmensführung In engem Zusammenhang mit der vorangehend betrachteten Problemstellung steht die Frage, mit welchen konkreten Aktivitäten bzw. Aufgaben die Funktion Unternehmensführung verbunden ist. Mit dieser Fragestellung hat sich schon sehr früh die angelsächsische Managementforschung auseinander gesetzt. Die deutschsprachige Führungsforschung wurde in starkem Maße durch ihre Aussagen zu Führungsfunktionen geprägt. Entsprechend der angelsächsischen Managementforschung kann Management – zu verstehen als Führung von und in sozialen Systemen, insbesondere Organisationen – durch eine Menge von Aufgaben beschrieben werden. Der dabei unterstellte Katalog von Aufgaben variiert entsprechend der Autoren. In Anschluss an die vom französischen Verwaltungswissenschaftler Fayol (1916) in seinem Buch „Administration industrielle et générale“ vorgenommene Systematisierung werden dabei als Grundaufgaben des Managements – Planung, – Organisation, – Mitarbeiter-/Personalführung („leadership“) und – Kontrolle genannt. Allerdings finden sich auch wesentlich umfangreichere Kataloge, die beispielsweise auch den Personaleinsatz und/oder die Personalentwicklung einschließen. Die dabei zugrunde liegende Gedankenführung kann wie folgt skizziert werden: – Führung beinhaltet Planung insofern, als Führung erfordert, antizipativ und systematisch für das soziale System Ziele zu bestimmen und Maßnahmen zu ihrer Realisierung festzulegen. – Organisation wird als eine Führungsaufgabe betrachtet, um über eine Menge genereller Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination (beispielsweise in Form der Definition formaler Rollen) eine effiziente Realisierung der in der Planung vorgesehenen Aufgaben zu gewährleisten. – Um die Aufgaben bzw. Aktivitäten zu vollziehen, ist es erforderlich, diese an die entsprechenden Akteure zu kommunizieren, Anweisungen zu treffen, aber auch möglicherweise die Ausführenden zu motivieren (Personal-/Mitarbeiterführung). – Nach Vollzug der Handlungen sind die erreichten (Ist-) Zustände mit den Zielgrößen zu vergleichen, also eine Kontrolle durchzuführen, um bei Abweichungen über die Auslösung kompensierender Maßnahmen eine Erreichung der Ziele sicherstellen zu können. 1.1 Grundlagen der Unternehmensführung 11 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 11 „Zielorientierte Verhaltensbeeinflussung von Akteuren“ erfolgt aus dieser Perspektive also über Planung, Organisation, Aktivitäten der Mitarbeiterführung und der Kontrolle. Zum Teil werden die Führungsaufgaben auch als Phasen eines typischerweise zyklisch ablaufenden Führungsprozesses interpretiert. Die Aufgabenkataloge sind als idealtypisch zu betrachten und häufig stark normativ geprägt. Der Führungsprozess wird dabei als in großem Maße plandeterminiert angesehen (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 133). „Plandeterminiert“ ist dabei in zweierlei Weise zu verstehen: Zum einen in dem Sinne, dass die Ergebnisse der Planung den Ausgangspunkt für die Aktivitäten der Organisation, der Personalführung und Basis für die Kontrolle bilden; zum anderen aber auch in der Weise, dass die Unternehmungsaktivitäten antizipativ und systematisch bestimmt (also geplant) werden, reaktive Entscheidungen oder emergente Prozesse nicht berücksichtigt werden. Die idealtypische Sichtweise der angelsächsischen Managementlehre ist nicht ohne Kritik geblieben. Sie ist dabei auch Ausgangspunkt von empirischen Untersuchungen der Aktivitäten von Führungskräften in der Unternehmenspraxis geworden (vgl. als Überblick Staehle 1999: 82 ff.). Dieser unter der Bezeichnung „work activity school“ bekannte Forschungszweig zeigt eine ganz andere Sichtweise von Führungsaktivitäten. So beobachtete Mintzberg (1973a) in seiner bekannten Studie, die hier stellvertretend für ähnliche Untersuchungen stehen soll, verschiedene Tätigkeiten von Führungskräften, die er zu unterschiedlichen Rollen zusammenfasst: 1. Beziehungspflege (der Manager als Repräsentant, als Führer und als Koordinator), 2. Information (Führungskräfte als Informationssammler und -verteiler sowie Informant externer Gruppen) und 3. Entscheidung (Manager erfüllen die Rollen eines Entrepreneurs, Krisenmanagers, Ressourcenzuteilers und Verhandlungsführers). Sicherlich werden mit den dargestellten Ansätzen die Möglichkeiten, Führungsaufgaben zu erfassen, nicht erschöpfend betrachtet. Auf andere Dimensionen, Aktivitäten der Unternehmensführung zu kennzeichnen, wird im weiteren Verlauf des Buches zurückgekommen. Festzuhalten ist zunächst an dieser Stelle, dass sich die beiden zuvor dargestellten Sichtweisen von Aktivitäten der Unternehmensführung nicht ausschließen, sondern eher ergänzen. Allerdings, das zeigen auch die Ergebnisse der „work activity school“, sind Grundfunktionen wie Planung, Organisation, Personalführung oder Kontrolle nicht im Sinne einzelner (evtl. einen „Führungszyklus“ bildender) Aktivitäten oder Aktivitätsblöcke zu interpretieren. Sie sind letztlich zu sehen als eine Struktur, die sich in einer Menge sehr unterschiedlicher Tätigkeiten und Interaktionen widerspiegeln. In dieser Sichtweise erlaubt ihre Analyse die Kennzeichnung grundlegender Merkmale der Unternehmensführung bzw. des Managements und hat als solche wesentlich die Betrachtungsweise der Führungs- bzw. Managementlehre geprägt. 1.1.4 Mehrstufigkeit der Unternehmensführung Unternehmensführung ist mehrstufig, vollzieht sich also auf mehreren Ebenen. Die Mehrstufigkeit kann dabei in unterschiedlicher Weise interpretiert werden. Wählt man die kybernetische Perspektive, so kann diese Mehrstufigkeit über die Existenz eines „Controlling Overlayer“ auf höheren und niedrigeren Ebenen beschrieben werden. Dabei können einzelne Akteure gleichzeitig, unter Umständen mit unterschiedlichen Rollen, in mehreren Steuerungs- bzw. Regelungssystemen tätig sein. Die kybernetische Perspektive lässt sich mit einer organisatorischen Sichtweise verknüpfen. Auf der Grundlage von Regelungen der Verfassung bzw. der Organisationsstruk- 1 Grundkonzeptionen12 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 12 tur, die organisatorischen Einheiten entsprechende Kompetenzen (wie Entscheidungs-/ Autorisierungs- bzw. Anweisungsrechte) zuweisen, werden Führungsaufgaben auf unterschiedlichen Ebenen der organisatorischen Hierarchie vollzogen. Unter Bezugnahme auf die institutionelle Dimension der Unternehmensführung wird in diesem Zusammenhang vereinfachend vom „Top-Management“, vom „Middle-Management“ und vom „Lower-Management“ gesprochen. Die Mehrstufigkeit der Unternehmensführung lässt sich schließlich auch an Merkmalen der Entscheidungs- bzw. Problemsituation festmachen. Nach diesen Merkmalen wird zwischen einer strategischen, einer taktischen und einer operativen Unternehmensführung unterschieden. Hat sich diese grundlegende Differenzierung von Ebenen der Unternehmensführung auch durchgesetzt, so unterscheiden sich doch Konzeptionen der Unternehmensführung wesentlich entsprechend der Kriterien, nach denen die operative, die taktische und die strategische Unternehmensführung abzugrenzen bzw. zu kennzeichnen sind. Solche unterschiedlichen Betrachtungsweisen sollen im Folgenden in Bezug auf die hier im Mittelpunkt stehende strategische Unternehmensführung im Einzelnen dargestellt werden. Die grundlegende Fragestellung besteht dabei darin herauszuarbeiten, worin das „Strategische“ im Allgemeinen und speziell das „Strategische“ der Unternehmensführung besteht und nach welchen Kriterien entsprechend sich eine strategische von einer operativen Unternehmensführung unterscheidet. 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung 1.2.1 Die Integrationsperspektive Die erste Perspektive hat eine relativ lange Tradition. Sie ist kennzeichnend für eine frühe Phase der Unternehmenspolitik bzw. der strategischen Unternehmensführung und war bis zu den 60er Jahren dominant. Die grundlegende Sichtweise ist dabei, dass sich die strategische Führung auf Probleme, Entscheidungen und Handlungen bezieht, die die Unternehmung als Ganzes betreffen. Im angelsächsischen Raum wurde entsprechend auch vom „General Management“ gesprochen. Die strategische wird dabei von der operativen Ebene der Führung dadurch abgegrenzt, dass das operative Management Probleme in den verschiedenen Unternehmensbereichen, typischerweise den verschiedenen Funktionsbereichen der Unternehmung wie Produktion, Marketing oder Finanzierung betrifft. Die verschiedenen Funktionsbereiche sind dabei durch jeweils spezifische Probleme, Umweltmerkmale, Ziele und Interessen gekennzeichnet. Sie sind im starken Maße interdependent und bedürfen insofern der Koordination bzw. einer Integration. Eine solche Integration wird als Funktion der strategischen Ebene der Führung betrachtet. Gegenstand der strategischen Unternehmensführung ist entsprechend die Bestimmung von globalen Linien der zukünftigen Entwicklung der Unternehmung, 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung key words Führung als Lenkung, Kybernetik, substantielle vs. proze durale Führung, Führungsaktivitäten, „Work Activity School“

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage