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Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 100 - 104

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_100

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung 89 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 89 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung Ziel des vorliegenden Buches ist es, einen Beitrag zu einer Theorie der strategischen Unternehmensführung zu leisten. Es soll also nicht, wie in vielen Lehrbüchern zur strategischen Unternehmensführung und speziell zum strategischen Management, im Sinne einer „Philosophie des strategischen Managements“ das Bild von einem unter Rationalitätsaspekten als wünschenswert bzw. empfehlenswert erachteten („professionalisierten“) Vorgehen im Rahmen der strategischen Unternehmensführung gekennzeichnet werden. Im Mittelpunkt steht vielmehr die beschreibende und erklärende Analyse möglicher Merkmale der strategischen Unternehmensführung. Es soll dabei eine möglichst differenzierte Sichtweise von den Gegenstandsbereichen und den potenziellen Ausprägungsformen einer strategischen Unternehmensführung in der Praxis vermittelt werden. Eine solche differenzierte und deskriptive Perspektive wird als die notwendige Voraussetzung dafür gesehen, die (mehr oder minder) komplexe Welt der strategischen Führung von Organisationen zu verstehen, zu beobachtende Handlungsweisen zu erklären, aber auch Handlungsempfehlungen zu geben bzw. diese im Rahmen einer strategischen Unternehmensführung zu fundieren. Als zentrale Problembereiche in Bezug auf die strategische Unternehmensführung werden – ihre Gegenstands- bzw. Objektbereiche, – ihre Prozesse, – die Systeme der Unternehmensführung sowie – die zugrunde gelegten Methoden und ihre Beziehungen betrachtet werden (vgl. Abb. 31). Dabei sollen die inhaltsorientierte und die prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung miteinander kombiniert werden (siehe hierzu einleitend Abschnitt 1.3). Mit den Gegenstandsbereichen wird die inhaltliche Dimension der strategischen Unternehmensführung angesprochen. Sie bezieht sich auf die Objekte und damit das Ergebnis strategischen Handelns, also speziell Ziele, Strategien sowie Grundsätze und damit die Kernkomponenten der „Unternehmenspolitik“13, kann aber auch andere „konstitutive“ Einzelentscheidungen oder die Entwicklung einer „Corporate Identity“ einschließen. Es soll dabei berücksichtigt werden, dass die Gegenstandsbereiche und insbesondere Unternehmensstrategien im Sinne von Handlungsorientierungen, Manövern oder realen Handlungsstrukturen interpretiert werden können. Mit Prozessen der strategischen Unternehmensführung werden hier zunächst im handlungsorientierten Sinne die Folgen von Aktivitäten, d. h. Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen betrachtet, über die „strategische Phänomene“, also beispielsweise Ziele, Strategien oder Grundsätze zustande kommen. Die hier gewählte Sichtweise 13 Zum Begriff der „Unternehmenspolitik“ siehe auch Abschnitt 1.2.5. 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung key words Politik und politisches System, Mikropolitik, Macht, kogni tive Strukturen, Konstruktivismus, Institutionalisierung, Legitimität, Systemtheorie, Autopoiese, Evolutionstheorie, Struktur und Handlung, Regeln und Ressourcen 1 Grundkonzeptionen90 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 90 schließt dabei die Möglichkeit sehr unterschiedlicher Verlaufsformen strategischer Prozesse ein. Diese können beispielsweise sowohl Prozesse einer synoptischen Planung als auch inkrementale Vorgehensweisen oder Formierungsprozesse auf kognitiver Ebene umfassen. Ergänzt werden diese Überlegungen schließlich, speziell unter dem Blickwinkel des organisationalen Wandels, durch eine inhaltsorientierte Prozessperspektive. Zu den Systemen der Unternehmensführung werden die verschiedenen Managementsysteme, wie Planungs- und Kontroll-, Informations- und Kommunikations- sowie Personalführungssysteme, im weiteren Sinne auch die Organisationsstruktur sowie die Unternehmenskultur gezählt. Sie spielen im Rahmen der strategischen Unternehmensführung eine multiple Rolle. Zum einen bilden sie einen Gegenstandsbereich der strategischen Unternehmensführung, sind also auch Objekt und Outcome strategischer Prozesse. Dabei werden sie in einer Perspektive als Komponenten einer effizienten Umsetzung der Unternehmenspolitik gesehen: Über die Gestaltung bzw. Anpassung der Strukturen und Systeme sollen die Bedingungen für die Realisierung von Zielen und Strategien geschaffen werden. Zum anderen bilden Managementsysteme, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur aber auch den institutionellen Rahmen, in dem die Prozesse der strategischen Unternehmensführung stattfinden. Im Sinne struktureller Rahmenbedingungen („Arenen“) beeinflussen sie sowohl den Ablauf als auch die Ergebnisse strategischer Prozesse und damit auch die Fähigkeit, neue Ziele, Strategien und Grundsätze hervorzubringen und umzusetzen. Die vorangehenden Ausführungen weisen darauf hin, dass sich Inhalte und Prozesse der strategischen Unternehmensführung nicht trennen lassen. Auf ihre Beziehungen wurde bereits eingehender bei der Darstellung der inhalts- und der prozessorientierten Sichtweisen der strategischen Unternehmensführung eingegangen. Diesen Beziehungen muss bei der Betrachtung der verschiedenen Problembereiche Methoden Prozesse Systeme Strategien Strategische Unternehmensführung Abb. 31 : Zentrale Problemfelder einer strategischen Unternehmensführung 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung 91 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 91 Rechnung getragen werden, wenn sie auch aus didaktischen Gründen jeweils Gegenstand (relativ) eigenständiger Kapitel bilden. Methoden bezeichnen allgemein kodifizierte Beschreibungen einer Menge von Schritten, mit denen ein Anfangszustand in einen Endzustand transformiert wird. Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung bilden dies häufig strategische Planungsmethoden, die sich auf die Analyse und Prognose von internen wie externen Merkmalen von Unternehmen beziehen. Methoden beinhalten Wissen über Problemlösungsprozesse und können als Mittel der Professionalisierung der strategischen Unternehmensführung betrachtet werden. Allerdings spielen in strategischen Prozessen eine Reihe weiterer Methoden eine wichtige Rolle, die z. B. die politische Dimension berücksichtigen. Die Analyse der verschiedenen Problembereiche der strategischen Unternehmensführung ist zum einen deskriptiv. Es wird beschrieben, worin die Ziele, Strategien, Grundsätze, die Managementsysteme und Organisationsstrukturen bestehen, wie strategische Prozesse verlaufen und sie jeweils gestaltet werden können. Besondere Beachtung sollen dabei die möglichen Ausprägungs- und Gestaltungsformen von Unternehmensstrategien, von Systemen und Strukturen sowie von strategischen Prozessverläufen erhalten: Welche Ziele und vor allem welche Strategien können Unternehmen grundsätzlich verfolgen? Welche Gestaltungsmöglichkeiten bestehen in Bezug auf die Organisationsstruktur oder die verschiedenen Managementsysteme? Ebenso soll, wie bereits skizziert, eine sehr differenzierte Analyse potenzieller Verlaufsformen strategischer Prozesse erfolgen. Die beschreibende Analyse soll zum anderen durch explikative Aussagen erweitert werden. Der Ausrichtung der strategischen Managementforschung folgend, wird dabei einmal die Betonung auf der Erklärung von Unternehmensstrategien liegen. Geht man unter dem Blickwinkel einer Theorie der strategischen Unternehmensführung (wie hier unterstellt) von der Möglichkeit unterschiedlicher (Verlaufs-) Formen von Prozessen der strategischen Unternehmensführung aus, so sind auch diese erklärungsbedürftig. Erklärende Aussagen haben sich grundsätzlich, auch wenn ihre Entwicklung bisher vernachlässigt wurde, auch auf strategische Prozesse zu beziehen. Die erklärende Perspektive führt unmittelbar zu den relevanten Theorien und mit ihnen verbunden zu den Beziehungen zwischen den Inhalten und den Prozessen sowie die auf sie jeweils bezogenen theoretischen Ansätzen zurück. Dabei soll eine integrative Perspektive verfolgt werden, wie vorangehend vorgezeichnet. Beispielsweise leisten prozessorientierte Ansätze auch einen Erklärungsbeitrag in Bezug auf Inhalte der Unternehmenspolitik: Umwelt-, Ressourcen- oder kognitiv-orientierte Ansätze können zur Erklärung sowohl von prozessualen als auch von inhaltlichen Merkmalen der strategischen Unternehmensführung herangezogen werden. Abb. 32 beschreibt in Form des zugrunde gelegten Bezugsrahmens die wesentlichen Beziehungen (ohne Berücksichtigung von Methoden). Betrachtet man die für die verschiedenen Problemstellungen der strategischen Unternehmensführung möglichen theoretischen Grundlagen, ergibt sich das Bild einer pluralistischen und multidisziplinären „Theorienlandschaft“. Sie umfasst dabei, wie in Abschnitt 1.5 entwickelt, sowohl als typisch „ökonomisch“ geltende als auch verhaltenswissenschaftliche Konzeptionen. Die Phänomene der strategischen Unternehmensführung sind nicht statischer Natur, sondern verändern sich im Zeitablauf. Dies gilt zum einen für ihre Gegenstandsbereiche: Die Strategien der Spezialisierung oder Diversifizierung, der Internationali- 1 Grundkonzeptionen92 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 92 sierung, der vertikalen Integration oder das Wettbewerbsverhalten können ebenso in der Zeit variieren, wie die Merkmale der Organisationsstruktur, von Planungs- und Kontrollsystemen oder der Unternehmenskultur. Dies gilt zum anderen aber auch in Bezug auf den Ablauf von Entscheidungen, Handlungen und Interaktionen, die diese Entwicklungen „treiben“. Eine Analyse der strategischen Unternehmensführung hat insofern auch eine dynamische Perspektive einzuschließen. Mit ihr wird das Interesse auf die Probleme und Merkmale organisationalen bzw. strategischen Wandels gerichtet. Auch die Probleme und Merkmale des Wandels lassen sich dabei unter inhaltlichen und handlungsorientierten Aspekten sowie deren Interaktion untersuchen: Wie verläuft die (strategische) Entwicklung der Unternehmung in der Zeit und was treibt diese voran? Auf der Grundlage der vorangehend skizzierten Sichtweisen sollen zunächst im zweiten Kapitel die Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung behandelt werden. Im dritten Kapitel erfolgt dann eine detaillierte Analyse ausgewählter Unternehmensstrategien. Im Mittelpunkt des vierten Kapitels stehen mit den verschiedenen Managementsystemen, den Organisationsstrukturen und der Unternehmenskultur die Systeme der Unternehmensführung. Kapitel 5 gibt einen Überblick über verschiedene Methoden, die im Rahmen der strategischen Unternehmensführung relevant sind. Das Buch schließt im sechsten Kapitel mit der Analyse möglicher Merkmale strategischer Prozesse sowie den Formen und Problemen des organisationalen Wandels und Lernens. Kognitive Strukturen, Persönlichkeitsmerkmale relevanter Akteure Strategische Prozesse (Entscheidungen, Handlungen, Interaktionen) Interner Kontext Strategien im weiteren Sinne Erfolg Externer Kontext Abb. 32 : Der zugrunde gelegte Bezugsrahmen Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 93 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung: Die Inhaltsperspektive 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung2 Kapitelübersicht 2.1 Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 2.1.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.1.2 Strategisch relevante Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 2.1.3 Hierarchie von Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 2.2 Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.2.1 Begriff und Arten von Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.2.1.1 Strategien als Handlungsorientierungen und reale Verhaltensweisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.2.1.2 Der weite und enge Strategiebegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 2.2.1.3 Strategiearten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 2.2.2 Unternehmensgesamtstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 2.2.2.1 Produkt-/Markt-Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 2.2.2.2 Eintrittsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 2.2.3 Geschäftsfeldstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 2.2.3.1 Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 2.2.3.2 Geschäftsentwicklungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 2.2.4 Funktionale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 2.2.5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 2.2.6 Strategietypologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage