Content

Titelei/Inhaltsverzeichnis in:

Ingolf Bamberger, Thomas Wrona

Strategische Unternehmensführung, page 1 - 13

Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4271-7, ISBN online: 978-3-8006-4272-4, https://doi.org/10.15358/9783800642724_1

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
St ra te g is ch e U n te rn eh m en sf ü h ru n g 2 . A . B am b er g er / W ro n a Vahlen Ingolf Bamberger Thomas Wrona Strategische Unternehmensführung Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse 2. Auflage Vahlens Handbücher Univ.-Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen. Univ.-Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Dieses Lehrbuch beschäftigt sich mit der strategischen Führung von und in Unternehmen und verbindet dabei wissenschaftliche Tiefe mit Anwendungsorientierung. Es beschreibt Unternehmensstrategien, Managementsysteme und Strukturen, Methoden sowie strategische bzw. politische Prozesse und stellt die zentralen Bereiche einer strategischen Führung von Unternehmen sowie ihre Gestaltungsmöglichkeiten und Einflussgrößen detailliert dar. Das Buch ist zum einen als ein Lehrbuch und Nachschlagewerk konzipiert und beinhaltet eine umfangreiche Sammlung von praktischen Fallbeispielen und didaktischen Elementen. Zum anderen ist es Ziel dieses Buches, einen Beitrag zu einer Theorie der strategischen Unternehmensführung zu leisten. Es richtet sich insofern primär an Bachelor- und Masterstudierende der Wirtschaftswissenschaften sowie angrenzender Disziplinen mit wirtschaftswissenschaftlichen Inhalten. Auch wissenschaftlich und an Grundlagen interessierte Praktiker wer den es mit Gewinn lesen. Inhalt • (Theoretische) Grundkonzeptionen der strategischen Unternehmensführung • Überblick über die Inhalte einer strategischen Unternehmensführung • Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien • Systeme der Unternehmensführung • Methoden der Unternehmensführung • Strategische Prozesse Vahlenwww.vahlen.de Bamberger_Strategische_Unternehmensfuehrung_df.indd 1 11.10.2012 16:06:03 Zum Inhalt:    Dieses  Lehrbuch  beschäftigt  sich  mit  der  strategischen  Führung  von  und  in Unternehmen  und  verbindet  dabei  wissenschaftliche Tiefe mit Anwendungsorientierung.  Es  beschreibt Unternehmensstrategien, Managementsysteme  und Strukturen, Methoden sowie strategische bzw. politi‐ sche Prozesse und stellt die zentralen Bereiche einer stra‐ tegischen  Führung  von Unternehmen  sowie  ihre Gestal‐ tungsmöglichkeiten und Einflussgrößen detailliert dar.  Das Buch  ist zum einen als ein Lehrbuch und Nachschla‐ gewerk  konzipiert  und  beinhaltet  eine  umfangreiche  Sammlung  von  praktischen  Fallbeispielen  und  didakti‐ schen Elementen. Zum anderen  ist es Ziel dieses Buches,  einen  Beitrag  zu  einer  Theorie  der  strategischen  Unter‐ nehmensführung zu leisten. Es richtet sich insofern primär  an  Bachelor‐  und Masterstudierende  der Wirtschaftswis‐ senschaften  sowie  angrenzender  Disziplinen  mit  wirt‐ schaftswissenschaftlichen Inhalten. Auch wissenschaftlich  und an Grundlagen  interessierte Praktiker werden es mit  Gewinn lesen.    (Theoretische)  Grundkonzeptionen  der  strategischen  Unternehmensführung  Überblick  über  die  Inhalte  einer  strategischen Unter‐ nehmensführung  Analyse  und  Erklärung  wichtiger  Unternehmensstra‐ tegien  Systeme der Unternehmensführung  Methoden der Unternehmensführung  Strategische Prozesse      Zu den Autoren:    Univ.‐Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeri‐ tierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftsleh‐ re,  insbesondere Organisation und Planung,  an der Uni‐ versität Duisburg‐Essen, Campus Essen.  Univ.‐Prof. Dr. Thomas Wrona  ist Leiter des  Instituts  für  Strategisches  und  Internationales  Management  an  der  Technischen Universität Hamburg‐Harburg.  Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite III Strategische Unternehmensführung Strategien, Systeme, Methoden, Prozesse von Univ.-Prof. Dr. Ingolf Bamberger Universität Duisburg-Essen Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Univ.-Prof. Dr. Thomas Wrona Technische Universität Hamburg-Harburg Institut für Strategisches & Internationales Management 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage Verlag Franz Vahlen München Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite V Vorwort zur 2. Auflage Die Konzeption dieses Buches wurde gegenüber der ersten Auflage wesentlich ver- ändert. Die Änderungen beziehen sich auf den Inhalt und die didaktische Überarbeitung, wobei insbesondere der Lehrbuchcharakter – bei Beibehaltung von wissenschaftlicher Tiefe und Differenzierung – verstärkt werden sollte. Inhaltlich wurde das Buch aktualisiert und zum Teil stark erweitert. Neben der Berücksichtigung aktueller Forschungsbeiträge, die in verschiedenen Abschnitten integriert wurden und zu kleineren Erweiterungen oder Anpassungen führten, wurden mehrere Abschnitte und ein komplettes Kapitel neu aufgenommen. So wurde das Spektrum an Strategien, die wir in Kapitel 3 detailliert betrachten, um Angriffs- und Rückzugsstrategien erweitert. Für diese zweite Auflage wurde insbesondere ein völlig neues Kapitel zu Methoden der strategischen Unternehmensführung verfasst. In der ersten Auflage hatten wir uns bewusst gegen die detaillierte Beschreibung von Methoden der strategischen Unternehmensführung entschieden, da diese in fast unüberblickbarer Anzahl und häufig auch sehr umfangreich, nicht selten in speziellen „Methoden-Monographien“, vorliegen, so dass uns der Mehrwert eines Überblicks in unserem Buch zweifelhaft erschien. Aus der Perspektive einer stärkeren Betonung des Lehrbuchcharakters erscheint jedoch eine umfassende Berücksichtigung von Methoden unerlässlich. Das Spektrum an Methoden wurde dabei bewusst weit gehalten. Es finden sich daher in Kapitel 5 eine Reihe von Planungs- und Entscheidungsmethoden, die sicherlich heute zum „Basiswerkzeugkasten“ zählen. Viele strategische Entscheidungen können jedoch darüber hinausgehend durch Methoden unterstützt werden, über die nicht immer (teilweise überhaupt nicht) in traditionellen Büchern zum strategischen Management berichtet wird. Wir haben daher unsere Entscheidung, ein Methodenkapitel zu integrieren, mit dem Ziel verknüpft, eine möglichst breite Auswahl von Methoden darzustellen und hierbei auch über den „Basiswerkzeugkasten“ hinauszugehen. Als Beispiele seien etwa politische Methoden oder Verhandlungsmethoden genannt. Die didaktische Überarbeitung äußert sich in verschiedener Weise. Zum einen finden sich nun im Buch zu einer Reihe von Themen Praxisbeispiele („fokus praxis“), die teilweise die beschriebenen Sachverhalte anhand aktueller Beispiele verdeutlichen, die jedoch teilweise auch beispielhaft die behandelten Themen erweitern oder vertiefen. Zum anderen wird mit der Integration von „keywords“ am Ende von Abschnitten noch einmal auf die wichtigsten behandelten Begriffe, Theorien oder Konzepte verwiesen. Die „Keywords“ sollen den Leserinnen/Lesern helfen sicherzustellen, dass sie die Kerninhalte der Abschnitte erfasst haben. Sie sind dabei weniger strukturierend als Wiederholungsfragen, die jedoch erfahrungsgemäß häufiger überlesen werden. Ebenso wurde das Layout, speziell auch die Abbildungen, grundlegend leserfreundlicher umgestaltet. An der Überarbeitung waren neben den Autoren eine Reihe weiterer Personen beteiligt: Frau Tina Ladwig hat uns bei der Erstellung des Methodenkapitels und Herr Piotr Trapczynski bei der Erstellung vieler Praxisboxen sehr unterstützt. Zudem waren uns alle Mitarbeiter des Instituts für Strategisches & Internationales Management der TUHH beim Korrekturlesen und bei der formalen Gestaltung von Inhalten eine große Vorwort zur 2. Auflage Vorwort zur 2. AuflageVI Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite VI Hilfe. Frau Tatyana Duncker war verantwortlich für das neue Layout und hat sehr erfolgreich und dabei mit hoher Motivation „alle Fäden zusammen gehalten“. Wir danken allen Beteiligten sehr für ihre professionelle und engagierte Unterstützung und hoffen, dass auch die zweite Auflage in ihrer neuen Konzeption eine positive Resonanz findet. Köln/Hamburg im Juli 2012 Ingolf Bamberger Thomas Wrona Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite VII Vorwort zur 1. Auflage Dieses Buch beschäftigt sich mit der strategischen Führung von und in Organisationen, speziell Unternehmen. Sein Zustandekommen kann dabei durch Merkmale von Prozessen gekennzeichnet werden, die es selbst beschreibt: Seine Entwicklung war für die Autoren ein typisch strategisches Problem. Dieses war zu Beginn eher vage definiert, schlecht-strukturiert und durchaus innovativ. Am Anfang stand eine konzeptionelle Gesamtsicht für das Buch. Sie steuerte das Schreiben (in mehreren Iterationen) der verschiedenen Kapitel. Allerdings konnte den ursprünglichen Plänen nicht immer gefolgt werden. So traten im Laufe der Zeit immer wieder „Störungen“ auf, wie beispielsweise die Notwendigkeit, neue theoretische Ansätze zu berücksichtigen. Entsprechend war es notwendig, auch reaktiv und zum Teil „heilend“ vorzugehen, ja manchmal „muddling through“ zu betreiben. Natürlich blieb auch die zunächst entwickelte konzeptionelle Gesamtsicht nicht konstant. Im Lichte neuer Entwicklungen, aufgetretener Probleme und gemachter Erfahrungen wurde sie kontinuierlich, eigentlich bis zum Schluss, selbst angepasst. Der strategische Prozess war ein permanenter Lernprozess. Er beinhaltete dabei umfassende individuelle kognitive und soziale Prozesse. Es traten Konflikte auf, es wurde verhandelt und Konsens gebildet. Die Promotion des Prozesses war nicht immer unproblematisch (gelegentlich drohte dieser auch zu versanden). Sicherlich war auch hin und wieder der Einsatz von Macht (unterschiedlicher Akteure) zu beobachten. Mit strategischen Aktivitäten war es nicht getan. Sie mussten, in zum Teil durchaus komplexen Prozessen, auch operativ umgesetzt werden. Insgesamt kam es zu erheblichen zeitlichen Verzögerungen. Das Ergebnis unterscheidet sich ebenfalls inhaltlich wesentlich von den ursprünglichen Plänen. Ob es den Anforderungen des Marktes, unserer „Kunden“ entspricht, ist noch offen. Die vorangegangenen (Selbst-) Reflektionen sollen die Auffassung der Autoren verdeutlichen, dass man an die Analyse strategischen Verhaltens von und in Organisationen sehr differenziert herangehen muss. Dieses Buch befasst sich insofern nicht damit, wie man strategische Unternehmensführung in idealer und rationaler Weise betreiben sollte. Es ist deskriptiv angelegt. Es sollen die Inhalte (speziell Strategien), Systeme und Prozesse der strategischen Unternehmensführung in ihrer Komplexität möglichst umfassend beschrieben und erklärt, Gestaltungsmöglichkeiten und ihre Einflussgrößen aufgezeigt werden. Dabei wird auf entsprechende theoretische Grundlagen zurückgegriffen. Dieses Buch wird insofern als ein Beitrag zu einer Theorie der strategischen Unternehmensführung verstanden. Entsprechend wird den in vergleichbaren Lehrbüchern meist ausführlich behandelten Methoden hier weniger Aufmerksamkeit gewidmet. Von seiner Konzeption her soll es sowohl für die Ausbildung von Studierenden an Hochschulen und Business Schools als auch für die Weiterbildung von Führungskräften einsetzbar sein und dabei Studierenden wie Praktikern grundlegende Zusammenhänge aufzeigen und erklären. Am skizzierten Prozess des Zustandekommens des Buches waren verschiedene Akteure beteiligt. Die Autoren möchten vor allem Dipl.-Kfm. Stephan Cappallo sowie Vorwort zur 1. Auflage Vorwort zur 1. AuflageVIII Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite VIII Dipl.-Wirt.-Inform. Heiko Schell danken. Beide haben (S. Cappallo in Bezug auf das vierte Kapitel und H. Schell in Bezug auf die Computerunterstützung der strategischen Unternehmensführung) bis an die Grenzen der Ko-Autorenschaft an diesem Buch mitgewirkt. Ihr Dank gilt auch Dr. Michael Evers, der in einem frühen Stadium des Projektes Ideen und Wissen eingebracht hat. Bei der Fertigstellung des Buches haben uns speziell Julia Reiß als angehende Diplom-Kauffrau mit der Erstellung von Abbildungen und Dipl.-Wirt.-Inform. Claudia Ostroznik bei der Endredaktion und „Abnahme“ der endgültigen Fassung des Buches geholfen. Unsere Sekretärin am Lehrstuhl für „Organisation und Planung“ an der Universität Duisburg-Essen, Sigrid Janetzki, hat sich erfolgreich bei der Bearbeitung ganzer Generationen von Manuskripten geschlagen. Durch die Unterstützung unserer Sponsoren, der Franz Haniel & Cie. GmbH und der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin, konnten wir schließlich den Verkaufspreis des Buches etwas studentenfreundlicher gestalten. Allen Beteiligten herzlichen Dank! Wenn das Ergebnis des (strategischen) Prozesses nicht zufrieden stellend ist, beispielsweise Qualitätsmängel auftreten oder nicht hinreichend Wert für die Kunden geschaffen wurde, haben dies natürlich allein die Autoren zu vertreten. Ingolf Bamberger Thomas Wrona Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite IX Inhaltsübersicht Vorwort zur 2. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Vorwort zur 1. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII 1 Grundkonzeptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1 Grundlagen der Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 Perspektiven der strategischen Unternehmens führung . . . . . . . . . . . . . . 12 1.3 Inhalts- und prozessorientierte Sichtweise der strategischen Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.4 Strategische Unternehmensführung, strategisches Management, strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.5 Theoretische Fundierung einer strategischen Unternehmensführung . . . . 41 1.6 Die zugrunde gelegte Konzeption einer strategischen Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2 Gegenstandsbereiche der strategischen Unternehmensführung: Die Inhaltsperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2.1 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 2.2 Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2.3 Unternehmensgrundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 2.4 „Konstitutive“ Einzelentscheidungen und Schaffung einer Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3 Die Analyse und Erklärung wichtiger Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . 151 3.1 Spezialisierung und Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 3.2 Internationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 3.3 Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.4 Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 3.5 Angriffsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 3.6 Rückzugsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.7 Die Erklärung von Unternehmensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 4 Systeme der Unternehmensführung: Managementsysteme – Organisationsstruktur – Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 4.1 Begriff, Merkmale und Funktionen von Managementsystemen . . . . . . . . 231 4.2 Das Planungs- und Kontrollsystem der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . 244 4.3 Das Informations- und Kommunikationssystem der Unternehmung . . . . 255 4.4 Das Personalführungssystem der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 4.5 Die Organisationsstruktur der Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 4.6 Die Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 5 Methoden der strategischen Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 5.1 Einführender Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 5.2 Das Lebenszykluskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 5.3 Das Erfahrungskurvenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 5.4 Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 5.5 Prognosemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Inhaltsübersicht InhaltsübersichtX Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite X 5.6 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 5.7 Der Wertkettenansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 5.8 Die Branchenstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 5.9 Die SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 5.10 Die Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 5.11 Wertorientierte Unternehmensführung – Der Shareholder Value-Ansatz 385 5.12 Politische Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 5.13 Verhandlungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 5.14 Performative Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 6 Strategische Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 6.1 Begriffliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 6.2 Organisationstheoretische Grundlagen der strategischen Prozessforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 6.3 Handlungsorientierte Perspektiven strategischer Prozesse in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 6.4 Eine eigene integrative Sichtweise strategischer Prozesse . . . . . . . . . . . . 440 6.5 Organisationaler Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 6.6 Organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 579 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite XI Abkürzungsverzeichnis Abb. . . . . . . . . . Abbildung AHK . . . . . . . . . Auslandshandelskammer Anm. . . . . . . . . Anmerkung AktG . . . . . . . . Aktiengesetz AR . . . . . . . . . . Aufsichtsrat BCG . . . . . . . . . Boston Consulting Group BSC. . . . . . . . . . Balanced Scorecard bzw. . . . . . . . . . beziehungsweise ca. . . . . . . . . . . . circa CEO . . . . . . . . . Chief Executive Officer CI . . . . . . . . . . . Corporate Identity c.p. . . . . . . . . . . ceteris paribus CG . . . . . . . . . . Corporate Governance CFROI . . . . . . . Cash Flow Return on Investment CSCW. . . . . . . . Computer Supported Cooperative Work D. . . . . . . . . . . . Deutschland DCF . . . . . . . . . Discounted Cash Flow d.h. . . . . . . . . . . das heißt DRAM . . . . . . . Dynamic Random Access Memory DV . . . . . . . . . . Datenverarbeitung EK. . . . . . . . . . . Eigenkapital EPROM. . . . . . . Erasable Programmable Read Only Memory et al. . . . . . . . . . et alii/und andere etc. . . . . . . . . . . et cetera EVA® . . . . . . . . Economic Value Added evtl. . . . . . . . . . eventuell FAZ . . . . . . . . . Frankfurter Allgemeine Zeitung F+E . . . . . . . . . . Forschung und Entwicklung ff. . . . . . . . . . . . fortfolgende FK. . . . . . . . . . . Fremdkapital FIS . . . . . . . . . . Führungsinformationssystem FTD . . . . . . . . . Financial Times Deutschland ggf. . . . . . . . . . . gegebenenfalls i.d.R. . . . . . . . . . in der Regel i.e.S. . . . . . . . . . im engeren Sinne i.S. . . . . . . . . . . im Sinne i.S.v. . . . . . . . . . im Sinne von i.w.S. . . . . . . . . . im weiteren Sinne insb. . . . . . . . . . insbesondere IHK. . . . . . . . . . Industrie- und Handelskammer IO . . . . . . . . . . . Industrial Organization IT . . . . . . . . . . . Informationstechnologie IuK-System. . . . Informations- und Kommunikationssystem Abkürzungsverzeichnis AbkürzungsverzeichnisXII Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite XII KMU(s) . . . . . . . Klein- und Mittelunternehmen KonTraG. . . . . . Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich mm . . . . . . . . . . Manager Magazin MU . . . . . . . . . . Mittelunternehmen MVA . . . . . . . . . Market Value Added NDRC. . . . . . . . National Development and Reform Commission NOPAT . . . . . . . Net Operating Profit After Taxes o.ä. . . . . . . . . . . oder ähnlich OLAP . . . . . . . . Online Analytical Processing PC. . . . . . . . . . . Personal Computer PESTEL . . . . . . Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal PIMS. . . . . . . . . Profit Impact of Market Strategies PuK-System . . . Planungs- und Kontrollsystem Q. . . . . . . . . . . . Quadrant ROCE . . . . . . . . Return on Capital Employed ROI . . . . . . . . . . Return on Investment S.. . . . . . . . . . . . Seite(n) s.a. . . . . . . . . . . siehe auch s.o. . . . . . . . . . . siehe oben s.u. . . . . . . . . . . siehe unten SGE. . . . . . . . . . Strategische Geschäftseinheit sog. . . . . . . . . . . so genannt(e/r) SOR . . . . . . . . . Stimulus Organism Response spez. . . . . . . . . . speziell(e) SV. . . . . . . . . . . Shareholder Value SWOT-Analyse Strength-Weakness-Opportunity-Threat-Analyse TA. . . . . . . . . . . Transaktion u.a. . . . . . . . . . . unter anderem u.U. . . . . . . . . . . unter Umständen US(A) . . . . . . . . United States (of America) usw. . . . . . . . . . und so weiter vgl. . . . . . . . . . . vergleiche vs. . . . . . . . . . . . Versus WACC . . . . . . . Weighted Average Cost of Capital XPS. . . . . . . . . . Expertensystem z.B. . . . . . . . . . . zum Beispiel z.T. . . . . . . . . . . zum Teil ZVEI. . . . . . . . . Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 1 fokus praxis Einführender Fall: Apple Inc. „Yes, Steve, you fixed it.“ (Business Week, 21.7.2000) Apple Inc. ist heute eines der erfolgreichsten und profitabelsten Unternehmen der PC- und Unterhaltungsindustrie, die aufgrund ihrer Struktur als vergleichsweise unattraktiv gelten kann: rasanter Preisverfall, laufender Innovationsdruck und die hohe Bedeutung von Standards mit entsprechender Macht der „Standardsetter“ Microsoft und Intel sind nur einige Industriemerkmale, die hierfür ursächlich sind. Entsprechend liegt es nahe, den inzwischen seit über zehn Jahren anhaltenden permanenten Anstieg des Aktienkurses von Apple auf eine überlegene Strategie zurückzuführen. Im Folgenden sollen in sehr allgemeiner Weise wichtige Eckpunkte der Entwicklung Apples nachgezeichnet werden, die nicht immer so erfolgreich war. Steve Wozniak und Steve Jobs gründeten das Unternehmen 1976, und noch im selben Jahr wurde der PC „Apple I“ vorgestellt, dem bereits 1978 der sehr erfolgreiche „Apple II“ folgte. Erst mit IBMs Eintritt in den PC-Markt 1981 begann sich die Erfolgsgeschichte von Apple zu verändern – Apple hatte zunehmende Probleme, sich dem „dominant design“ der IBM-kompatiblen PCs zu widersetzen, die auf Microsofts Betriebssystem DOS und Mikroprozessoren von Intel basierten. Apples Reingewinn sank zwischen 1981 und 1984 um 62 %, was Business Week am 05. Februar 1986 zu dem Cover „The Fall of an American Icon“ veranlasste. Steve Jobs musste als CEO zurücktreten, aber auch seine Nachfolger Scully, Spindler und Amelio waren erfolglos darin, das angeschlagene Unternehmen wieder profitabel zu machen. Als Steve Jobs 1997 an die Spitze des Unternehmens zurück kehrte, veranlasste er eine Reihe von Veränderungen, wie insbesondere die Kooperation mit Microsoft zur Entwicklung einer Office-Version für Mac. Jobs erster großer Coup war jedoch die Entwicklung des „iMac“, ein all-in-one-Computer, der in verschiedenen Farben auf den Markt kam und erstmals offen war für Peripheriegeräte wie Drucker auf Windows-Basis. Begleitet wurde die Markteinführung mit einer sehr aufwendigen Imagekampagne („Think Different“, „It just works“), die Apple als eine „cultural force“ darstellte. Nach 1 Milliarde US-Dollar Verlust im Jahre 1997 erwirtschaftete Apple 1998 bereits einen Gewinn von rund 300 Millionen US-Dollar. Mit der Markteinführung des MP3-Musikplayers „iPod“ im Jahre 2001 (des „iPhone“ 2007 und des „iPad“ 2010) begann Steve Jobs dann seine „digital hub strategy“, mit der Apple in verbundene Märkte diversifizierte. Neben dem überwältigenden Erfolg des „iPod“ (Marktanteil 2005 ca. 76 %) und seinem wichtigen direkten Anteil an der Profitabilität Apples, ist ein wichtiger Nebeneffekt darin zu sehen, dass der „iPod“ positiv auf Apples PC-Geschäft ausgestrahlt und neue Käufer gebracht hat. Vollständig wurde die „digital hub strategy“ jedoch erst mit der Einführung des Musikstores „iTunes“ im Jahre 2003, der ersten legalen Möglichkeit zum Download von Musikstücken auf „pay-per-download“-Basis. Die offene Strategie der Nutzbarkeit auch mit Windows-PCs sowie die einfache Bedienung und das komfortable Synchronisieren von Musikstücken mit dem „iPod“ führten zu einer sehr hohen Verbreitung in kürzester Zeit. Die Bedeutung, die „ iTunes“ für Apple hatte und noch hat, liegt jedoch in ihrer Funktion als eine Art „Ökosystem“, das es Apple ermöglicht, seine verschiedenen Produkte zu verbinden. Damit steigt durch diese Komplementaritäten der Nutzen für den Käufer, es schafft jedoch auch Imitationsbarrieren für die Konkurrenz, da sich der Wert eines „iPod“ nicht allein auf das Gerät reduziert. Eine zweite damals „bahnbrechende“ Entscheidung war die Umstellung aller PCs auf Intel-Chips im Jahre 2006. Jobs erkannte die leistungsmäßige Überlegenheit der Chips, von der Apple-Laptops, -Desktops und -Server bislang nicht profitierten. Die Umstellung auf Intel führte z. B. zu schnelleren Laptops bei gleichzeitig geringerem Strombedarf. Indes war es eine riskante Entscheidung, da eine Umrüstung eine aufwendige Umprogrammierung aller Software und eine Hardwareanpassung bedeutete, die schätzungsweise 1 Milliarde US-Dollar gekostet hat. Der Zeitpunkt der Umstellung auf Intel war jedoch hervorragend gewählt, da Apple zu dieser Zeit hohe Gewinne mit dem Verkauf des „iPod“ erwirtschaftete und diese Investition somit hierdurch subventionierte. Das Erkennen von Industrieveränderungen, die hieraus resultierende Öffnung des proprietären Systems, das Timing hierbei, die seinerzeit einzigartige Kombination verschiedener Produkte und Leistungen zu einem „Ökosystem“ und eine sehr innovative Diversifizierung in verbundene Produkte/Geschäfte sind neben weiteren Kriterien wie z. B. eine erfolgreiche Marketing- oder F&E-Strategie wichtige Merkmale der erfolgreichen Entwicklung Apples. Quellen: Yoffie, D.B./Kim, R. (2010): Apple Inc. in 2010, in: Harvard Business School Publishing, Case No. 9-710- 467; Wasserman, N. (2009): Apple’s Core, in: Harvard Business School Publishing, Case No. 9-809-063 2 Vahlens Handbücher – Bamberger/Wrona, Strategische Unternehmensführung Herstellung: Frau Deuringer – Stand: 01.10.2012 Status: Imprimatur Seite 2 Der einführende Fall zur Entwicklung von Apple zeigt verschiedene Perspektiven und Merkmale des „Strategischen“ auf. Ferner liefert er eine Reihe von Bezugspunkten zu Strategieinhalten und Strategieprozessen, zu Wettbewerbsvorteilen und ihrem Schutz. Die mit dem Fallbeispiel verbundenen thematischen Initialfragen, auf die im Rahmen dieses Buches teilweise sehr detailliert zurückgekommen wird, bilden unter anderem die folgenden: 1. Wodurch entstehen Wettbewerbsvorteile? Gibt es einen Unterschied zwischen überlegenen Produkten und Wettbewerbsvorteilen? Wie kann man Wettbewerbsvorteile vor Imitation schützen? 2. Welche Maßnahmen (Strategien) können Unternehmen verfolgen, um möglichst langfristigen Erfolg zu realisieren? Welche Bedeutung haben hierfür verbundene Produkte oder Märkte? Warum sind Kooperationen in so vielen Industrien wichtig? Welche Vorteile und welche Nachteile kann ein Unternehmen haben, das die gesamte Wertschöpfungskette kontrolliert? 3. Welche Bedeutung hat eine überlegene Produktion, ein gutes Marketing oder eine innovative Forschungs- und Entwicklung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen? 4. Warum spielen in manchen Märkten Standards eine wichtige Rolle? Welche strategischen Möglichkeiten haben Unternehmen in solchen Märkten? 5. Wie kommen Unternehmen dazu, bestimmten Themen hohe Aufmerksamkeit zu widmen, andere dagegen zu vernachlässigen? Was macht Entscheidungen „strategisch“ und grenzt sie so von anderen Entscheidungen ab? Warum ist es so schwer, die „richtige“ strategische Entscheidung zu treffen oder die „beste“ strategische Alternative zu bestimmen? 6. Wie stark sind erfolgreiche Strategien an eine Person, z. B. den CEO, gebunden? Gibt es in Unternehmen auch personenunabhängiges Wissen? 7. Wodurch unterscheiden sich interne Merkmale von Unternehmen, wie z. B. Organisationsstrukturen oder die Unternehmenskultur, und wie beeinflussen sie strategische Entscheidungen? 8. Wie kommen (erfolgreiche) Strategien zustande? Sind sie immer das Resultat aus detailreichen Analysen und Planungen, oder können sie auch anders entstehen? 9. Welche Bedeutung hat es für Unternehmen, wenn Märkte und Kundenbedürfnisse sich verändern? Wie kommt es zu solchen Veränderungen? Sind sie „exogen vorgegeben“ oder (auch) durch strategisches Verhalten der Marktteilnehmer ausgelöst? 10. Wie können Unternehmen Branchenveränderungen analysieren? Welche strategischen Möglichkeiten zur Anpassung an diese Veränderungen bestehen? Die Analyse dieser und weiterer theoretisch interessanter und praktisch hoch relevanter Initialfragen beginnt mit der Erörterung verschiedener Grundlagen und Perspektiven in Kapitel 1 und wird dann sukzessive in Form einer inhaltlichen (Kapitel 2–4), methodischen (Kapitel 5) und prozessorientierten (Kapitel 6) Vertiefung fortgesetzt.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Strategische Unternehmensführung

Dieses Lehrbuch stellt die inhaltlichen und prozessualen Merkmale der strategischen Führung von Unternehmen auf einer breiten verhaltenswissenschaftlichen Basis dar. Im Mittelpunkt stehen hierbei

– spezielle Strategien,

– Systeme und

– Prozesse

der strategischen Unternehmensführung.

Die 2. Auflage

wurde komplett überarbeitet und erweitert, so u.a. um ein neues Kapitel zu den Methoden der strategischen Unternehmensführung. Durch die zahlreichen aktuellen Fallstudien wird die Theorie anschaulich in der praktischen Umsetzung beschrieben.

Die Experten

Prof. Dr. Ingolf Bamberger war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, an der Universität Duisburg-Essen.

Prof. Dr. Thomas Wrona ist Leiter des Instituts für Strategisches und Internationales Management an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.

»Es gelingt den Autoren in übersichtlicher und tiefgehender Weise, wichtige Fragen der Unternehmensführung wissenschaftlich zu erläutern.«

In: Zeitschrift Controlling, 10/2005, zur Vorauflage