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Friederike Neugebauer, Bernhard Schwager, 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung der Nachhaltigkeits-Performance in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 47 - 61

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_47

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Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 39 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung der Nachhaltigkeits-Performance Friederike Neugebauer und Bernhard Schwager Kapitelübersicht 3.1 Bewertung der Nachhaltigkeits-Performance von Unternehmen . . . 40 3.2 Die Rolle von Normen und Konventionen für die Nachhaltigkeits-Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3 Nachhaltigkeitsmessung: die Rolle von Ratings . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.4 Nachhaltigkeit in der Praxis – das Unternehmensbeispiel Bosch . . . 43 3.5 Verbesserungspotenziale identifizieren – die Gap-Analyse im Nachhaltigkeitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.5.1 Schritt 1: Auswahl von relevanten Organisationen . . . . . . . . . . 46 3.5.2 Schritt 2: Analyse der verschiedenen Bewertungsmodelle . . . . 47 3.5.3 Schritt 3: Evaluierung von Performancelücken . . . . . . . . . . . . . . 48 3.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.7 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Management Summary Die Bewertung der Nachhaltigkeits-Performance von Unternehmen ist ein neuer Markt, in dem verschiedene Organisationen Unternehmen in Bezug auf verschiedene nachhaltigkeitsrelevante Kriterien beurteilen. Am Beispiel der Robert Bosch GmbH wird im vorliegenden Beitrag eine Gap-Analyse durchgeführt, mit der Unternehmen sich diese Bewertungen zu Nutze machen können. Die Gap-Analyse besteht aus drei Schritten: zuerst werden die relevanten Organisationen ausgewählt und als zweites deren Bewertungskriterien analysiert. In einem dritten Schritt werden Performancelücken im Unternehmen identifiziert, priorisiert und hinsichtlich Umsetzbarkeit bewertet. Für das Unternehmen ergibt sich daraus eine Rangordnung von Themenfeldern, die gezielt angegangen werden können, um die Nachhaltigkeits-Performance wirksam zu verbessern. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 40 40 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung 3.1 Bewertung der Nachhaltigkeits-Performance von Unternehmen Bei der Bewertung der Nachhaltigkeit von Unternehmen geht es gemeinhin darum, welchen Beitrag Unternehmen zum Umweltschutz, zum Wohlergehen ihrer Mitarbeiter sowie zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft leisten. Das Ergebnis einer Bewertung ist davon abhängig, inwiefern Unternehmen der Erwartungshaltung des unternehmerischen Umfeldes entsprechen. Ob in Firmen ein nachhaltiges Wirtschaften erfolgt, lässt sich dabei nur anhand der Informationen beurteilen, die Unternehmen gegenüber der breiten Öffentlichkeit – gewollt oder auch ungewollt – preisgeben. Da unterschiedlichste Informationen zu dieser Thematik von Unternehmen vorhanden sind und täglich neue hinzukommen, die teilweise nicht zielgerichtet und oftmals subjektiver Natur sind, bedarf es einer möglichst neutralen, fundierten, aber auch kritischen Bewertung. Dabei kann eine Bewertung von Unternehmensinformationen nicht nur Aufschluss darüber liefern, welche Auswirkungen mit der unternehmerischen Tätigkeit verbunden sind, welche Maßnahmen zur Minimierung negativer Auswirkungen durchgeführt werden, wie entsprechende Aktivitäten einzuschätzen sind oder wo ein Unternehmen mit seinen Aktivitäten im Vergleich zu anderen Unternehmen steht. Vielmehr kann ein Unternehmen auch selbst Erkenntnisse darüber gewinnen, welche Ansprüche seitens der Öffentlichkeit bestehen oder ob und wie gut es diesen Ansprüchen gerecht wird. Damit nimmt die Bewertung der ökonomischen, ökologischen sowie gesellschaftlichen Chancen und Risiken von Unternehmen eine wichtige Informationsfunktion im Markt und für den Wettbewerb ein. Die Vielzahl und Verschiedenartigkeit der Stakeholder lässt erahnen, wie vielfältig und unterschiedlich – meist auch gegenläufig – die Ansprüche ausfallen können, die an ein Unternehmen gestellt werden. Unternehmenwerden deshalb vorrangig diejenigen Ansprüche befriedigen, die sich besonders positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken oder die bei Nichtbeachtung mit negativen Folgen verbunden sind. Einen wichtigen Beitrag im Rahmen der Identifikation relevanter Ansprüche leisten mittlerweile verschiedene Bewertungskonzepte, die den Unternehmen nicht nur Antworten auf die Frage „Was wird erwartet?“ liefern, sondern auch Aufschluss darüber geben können, wie ein Unternehmen wahrgenommen wird und inwieweit diese Wahrnehmung mit dem Selbstbild übereinstimmt. Darüber hinaus können Unternehmen Nachhaltigkeitsbewertungen nutzen um Handlungsfelder zu identifizieren und Lücken in ihren Nachhaltigkeitsaktivitäten zu erkennen. 3.2 Die Rolle von Normen und Konventionen für die Nachhaltigkeits-Performance In Ermangelung einer international gültigen Definition hängen das Verständnis von Corporate Social Responsibility (CSR) bzw. die Bedeutung und Ausprägung sehr stark von den jeweiligen Regionen sowie den jeweils vorherrschenden Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 41 3.3 Nachhaltigkeitsmessung: die Rolle von Ratings 41 politischen und gesellschaftlichen Strukturen ab.1 Gerade die schwach regulierten Regionen, die sich durch nicht entwickelte oder schlecht funktionierende staatliche Aufsichts- und Sanktionssysteme, eine bad governance oder durch dauerhafte Strukturkrisen auszeichnen, bieten weltweit agierenden Unternehmen beträchtliche politisch-soziale Freiräume. An diesem Punkt setzen international abgestimmte Verhaltenkodizes und Standards an, zu deren Umsetzung sich global tätige Unternehmen freiwillig bekennen und deren Einhaltung durch ausgewiesene Institutionen überprüft wird. Grundsätzlich geht es dabei um die Einhaltung von Menschenrechten, Arbeitsstandards, Umweltschutz und Anti-Korruption.2 Diese Verhaltenskodizes und Standards können demnach als übergeordnete Werte bzw. als ein übergeordnetes Wertesystem verstanden werden. Die Einhaltung dieses Wertesystems wird mittlerweile als selbstverständlich angesehen und gerät nur dann in den Fokus des Interesses, wenn eine Nichteinhaltung (Non-Compliance) festgestellt wird. Dementsprechend geht es bei der CSR-Leistung von Unternehmen und bei deren Bewertung um den Beitrag, der seitens der Unternehmen über den gesetzlich festgelegten Pflichtteil hinaus geleistet wird. Fast alle der heute existierenden Bewertungsmodelle orientieren sich an internationalen Normen und Konventionen. Damit bilden die UN-Menschenrechtsdeklaration, die ILO-Kernarbeitsnormen, die OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen, die OECD-Leitlinien für Corporate Governance und grundlegende Umweltnormen das Fundament, auf dem institutionenspezifische Rating- Modelle entwickelt und betrieben werden. 3.3 Nachhaltigkeitsmessung: die Rolle von Ratings Seit einigen Jahren hat sich ein eigenständiger Markt von Informationsdienstleistern herausgebildet, deren Geschäftsmodell vorwiegend darin besteht, Unternehmen und deren Nachhaltigkeitsleistung mittels Rating-Verfahren zu analysieren und zu bewerten. Methodisch ist das Nachhaltigkeits-Rating an das Finanz-Rating angelehnt, jedoch mit dem Schwerpunkt auf ethischen, sozialen und ökologischen Kriterien. Durch die gezielte Auswertung der Daten wird versucht, eine absolute, unternehmensindividuelle Nachhaltigkeitsbewertung zu erreichen und eine relative Nachhaltigkeitsposition von Unternehmen zu bestimmen. Zu diesem Zweck entwickeln die verschiedenen Rating-Institutionen eigenständige, auf Paradigmen der Nachhaltigkeit oder der CSR ausgerichtete Messkonzepte und Beurteilungsverfahren. Ein Vergleich der derzeit bekannten Messkonzepte von Nachhaltigkeit zeigt – trotz wiederkehrender Elemente – eine hohe In- 1 Vgl. ISO 26000. Mit Veröffentlichung der Norm ISO 26000 durch die International Organization for Standardization (ISO) hat sich das Verständnis von CSR auf internationaler Ebene weiter konkretisiert. An den Arbeiten der international besetzten Working Group hatten sich 32 Länder beteiligt. 2 Die UN startete 1999 den Aufruf an Unternehmensführer, sich an einem globalen Pakt für Menschenrechte, Arbeitsstandards und Umweltschutz zu beteiligen, vgl. dazu Kell (2002). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 42 42 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung dividualität und Unterschiedlichkeit. Dies resultiert aus den divergierenden, individuellen Motiven der Anbieter und den teilweise unterschiedlichen Vorstellungen von Nachhaltigkeit bzw. Ethik.3 Interessierte Stakeholder können durch solche Nachhaltigkeits-Ratings eine Einschätzung über die Nachhaltigkeit von Unternehmen erhalten (Transparenzfunktion). Entscheidend ist, dass nachhaltig wirtschaftende Unternehmen zunehmend die Signalwirkung eines Rating-Urteils erkennen, die den Stakeholdern eine Beurteilung der unternehmensspezifischen Nachhaltigkeit gestattet.4 Dies kann in der Folge handlungsleitend wirken, da die Einstellung von Stakeholdern gegenüber einem in Rede stehenden Unternehmen auch durch derartige Beurteilungen geprägt wird. Stakeholder können gezielt ihre leistungswirtschaftlichen Beziehungen zum Unternehmen anpassen und so die unternehmensinterne Wertschöpfung beeinflussen. Der Markt für Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Ratings gilt als sehr dynamisch, nicht politisch reguliert und ist durch viele kleine Anbieter mit höchst unterschiedlichen Methoden und Motiven geprägt.5 Rating-Systeme zur Beurteilung der Nachhaltigkeitsperformance lassen sich demnach grundsätzlich in drei verschiedene Organisations-Typen gliedern: Rating-Agenturen, interne Analyseabteilungen (Inhouse Research Teams) und Anbieter von Wertpapier- Indizes.6 Auf dem Markt befinden sich unterschiedliche Anbieter, die sich nach Organisations-Typ bzw. Beurteilungsinstanz differenzieren lassen. So existieren rechtlich eigenständige Rating-Agenturen, die sich auf Nachhaltigkeits- bzw. CSR-Ratings spezialisiert haben. Im Gegensatz zum internationalen Markt für Informationsdienstleistungen zur Finanzbonität, der von den drei Rating-Agenturen Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch Ratings dominiert wird, besteht unter den sogenannten CSR-Rating-Agenturen eine eher wettbewerbsorientierte Marktstruktur ohne normative Vorgaben.7 Auch innerhalb von Kreditinstituten werden in erheblichem Umfang Nachhaltigkeits-Ratings durch spezialisierte Analysten durchgeführt. In Analogie zur Ermittlung der Kreditwürdigkeit im Rahmen bankinterner (Kredit-) Ratings können Nachhaltigkeitsbewertungen von Kreditinstituten durch deren interne Analyseabteilungen (Inhouse Research Teams) parallel zur Kreditwürdigkeitsprüfung alsWürdigkeitsprüfung von Nachhaltigkeit betrachtet werden.8 Eine weitere Form der Informationsbereitstellung und Bewertung der Nachhaltigkeit wird durch Betreiber von Wertpapierindizes durchgeführt. In erster Linie haben derartige Indizes die Aufgabe, die Wertentwicklung eines kompletten Börsensegments 3 Vgl. Sjöström (2004), S. 15; Schäfer/Preller (2003); Schäfer/Lindenmayer (2004); Figge (2000). 4 Vgl. Schäfer (2003); Schäfer/Hauser-Ditz/Preller (2004), S. 3. 5 Vgl. econsense (2008), S.3. 6 Vgl. Schäfer/Hauser-Ditz/Preller (2004), S. 11. 7 Vgl. Schäfer/Hauser-Ditz/Preller (2004), S. 11. Nach dem sog. Internal Rating Based-Approach ist die Ermittlung der Finanzbonität bei allen Kreditinstituten üblich und gesetzlich sowie aufsichtsrechtlich vorgeschrieben. Grundlage dafür sind internationale Richtlinien der Eigenkapitalanforderungen für Kreditinstitute (sog. Baseler Akkord, kurz Basel II). Bei der Prüfung der Nachhaltigkeitsbonität zeigt sich jedoch, dass es sich hier um eine Ausnahmetätigkeit von Kreditinstituten ohne aufsichtsrechtliche Bindungen handelt, vgl. Paul/Stein/Kaltofen (2002), S. 533. 8 Vgl. Schäfer (2005), S.1. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 43 3.4 Nachhaltigkeit in der Praxis – das Unternehmensbeispiel Bosch 43 oder einer Gruppe von Wertpapieren aufzuzeigen. CSR oder Nachhaltigkeit integrierende Wertpapierindizes machen eine Aufnahme von Unternehmen in den Index davon abhängig, ob diese bestimmte soziale, ökologische oder ethische Kriterien erfüllen.9 Der Gegenstand von Ratings variiert je nach Auftraggeber. Die Mehrheit der CSR-Rating-Institutionen führt jedoch eine integrierte, systematische Untersuchung der gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Effekte des Unternehmensverhaltens durch. Vorausschauende Unternehmensstrategien und die zentrale Rolle ökonomischer, gesellschaftlicher und ökologischer Makround Mikro-Trends sind ebenfalls häufig Gegenstand des Ratings. Dabei wird beurteilt, ob das Thema Nachhaltigkeit innerhalb eines Unternehmens über alle Managementprozesse hinweg durchgängig implementiert ist. Der Umfang reicht von der Strategieentwicklung, der Implementierung und Steuerung der Prozesse bis hin zu den erreichten Ergebnissen, der Berichterstattung und dem Stakeholderdialog. Während kapitalmarktorientierte Konzepte danach streben, die größtmögliche Kompatibilität zwischen CSR-Bewertungsergebnissen und denen des traditionellen Finanz-Ratings zu erreichen, begnügen sich Verbraucher- und firmenorientierte Konzepte teilweise mit überschlägigen Abstufungen und wenigen Niveaus.10 Neben den Rating-Einstufungen können Rating- Berichte auch die Beschreibung qualitativer Unternehmensprofile beinhalten. Kommt es zu Veröffentlichungen in denMedien, werden oftmals die Ergebnisse in Form von Rankings abgebildet, die die individuelle, relative Position einer Firma in Bezug auf ihre Wettbewerber darstellt (Hitliste). Nachhaltigkeit darf aber nicht erst auf dem Markt ansetzen, sondern muss im eigenen Haus beginnen. Erfreulicherweise setzen sich immer mehr Unternehmenslenker sichtbar für Nachhaltigkeitsziele in ihren Firmen ein. Wie externe Unternehmensbewertungen sinnvoll in Unternehmen genutzt werden können, um die Nachhaltigkeitsleistung zielgerichtet zu verbessern, zeigt das nachfolgende Unternehmensbeispiel von Bosch. 3.4 Nachhaltigkeit in der Praxis – das Unternehmensbeispiel Bosch Die Bosch-Gruppe ist ein international führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen. Mit Kraftfahrzeug- und Industrietechnik sowie Gebrauchsgütern und Gebäudetechnik erwirtschafteten rund 280.000 Mitarbeiter im Geschäftsjahr 2010 einen Umsatz von etwa 47 Milliarden Euro. Die Bosch-Gruppe umfasst die Robert Bosch GmbH und ihre mehr als 350 Tochter- und Regionalgesellschaften in über 60 Ländern; inklusive Vertriebspartner ist Bosch in rund 150 Ländern vertreten. Dieser weltweite Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebsverbund ist die Voraussetzung für weiteres Wachstum. Pro Jahr gibt Bosch mehr als 3,6 Milliarden Euro oder acht Prozent vom 9 Vgl. Schäfer et al. (2006), S. 17. 10 Es zeigt sich, dass die Mehrheit der CSR-Rating-Organisationen ökonomisch orientierte Konzepte anwendet, da die Rating-Dienstleistungen speziell Finanzmärkte und Investoren als Geschäftsinteressenten ansprechen sollen. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 44 44 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung Umsatz für Forschung und Entwicklung aus und meldet über 3.700 Patente weltweit an.11 Das Unternehmen wurde 1886 als „Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik“ von Robert Bosch (1861–1942) in Stuttgart gegründet. Die gesellschaftsrechtliche Struktur der Robert BoschGmbH sichert die unternehmerische Selbständigkeit der Bosch-Gruppe. Sie ermöglicht demUnternehmen, langfristig zu planen und in bedeutende Vorleistungen für die Zukunft zu investieren. Die Kapitalanteile der Robert BoschGmbH liegen zu 92 Prozent bei der gemeinnützigen Robert Bosch Stiftung GmbH. Die Stimmrechte sind mehrheitlich bei der Robert Bosch Industrietreuhand KG; sie übt die unternehmerische Gesellschafterfunktion aus. Die übrigen Anteile liegen bei der Familie Bosch und der Robert Bosch GmbH. Die Firma Bosch hat die Kernelemente ihrer Kultur in den vergangenen Jahren konsequent weiterentwickelt und fasst ihre Vision, ihr Leitbild, ihre Werte sowie ihre Kernkompetenzen für die tägliche Arbeit in dem Orientierungsrahmen House of Orientation zusammen. Dieser beschreibt, was die Bosch- Gruppe antreibt, was sie verbindet und wofür sie steht.12 Die Bosch-Werte und die Grundsätze sozialer Verantwortung stellen dabei die zentralen Bausteine des Nachhaltigkeitsgedankens dar.13 Die Grundsätze sozialer Verantwortung beziehen sich auf die Themen Menschenrechte, Chancengleichheit, Integration von behinderten Menschen, freie Wahl der Beschäftigung, Rechte der Kinder, Beziehungen zu Arbeitnehmervertretungen, faire Arbeitsbedingungen, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Qualifizierung und Umwelt. Zu den Bosch- Werten zählen Zukunfts- und Ertragsorientierung, Verantwortlichkeit, Initiative und Konsequenz, Offenheit und Vertrauen, Fairness, Zuverlässigkeit, Glaubwürdigkeit und Legalität sowie kulturelle Vielfalt. Die Bedeutung des Wertes Legalität wird dadurch unterstrichen, dass die Kernpunkte aller wesentlichen gesetzlichen und unternehmensinternen Verhaltensregeln in einem Leitfaden zusammengefasst werden, dem Code of Business Conduct.14 Die weltweite Umsetzung der Arbeitsschutz- und Umweltpolitik im Unternehmen erfolgt anhand der Leitsätze zum Arbeits- und Umweltschutz, die neben Gesamtzielen auch Handlungsgrundsätze enthalten.15 Die Leitsätze beziehen sich auf die Themen Nachhaltigkeit, Verantwortung, Erzeugnisse, Prozesse und Kontinuierliche Verbesserung. Obwohl die Arbeitsschutz- und Umweltpolitik von Bosch – analog zu anderen Firmen – einen relativ allgemeinen Charakter besitzt, bildet sie in ihrer selbstverpflichtenden Form u.a. die interne Grundlage für die Festlegung von konkreten Zielen und Entscheidungen auf verschiedenen Unternehmensebenen.16 Die unternehmensexterne Aufgabe besteht darin, Transparenz hinsichtlich der Bedeutung von Umwelt- und Arbeitsschutz sowie der grundsätzlichen Zielsetzungen des Unternehmens zu schaffen. Ebenso soll 11 Vgl. Bosch (2010). 12 Vgl. Bosch (o. J.). 13 Vgl. Bosch (2008a), S. 8 und Klappe. 14 Vgl. Bosch (2008b). 15 Vgl. Bosch (2006), Klappe. 16 Vgl. Hüther/Lehmann (1995), S. 30. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 45 3.5 Gap-Analyse im Nachhaltigkeitsmanagement 45 dadurch eine Vertrauensbasis gegenüber Kunden, Lieferanten, Behörden und der Öffentlichkeit aufgebaut werden.17 Die Firma Bosch legt bei ihremHandeln ausgesprochen großes Augenmerk auf Tradition, Werte und gesellschaftliches Engagement. So ist das Unternehmen davon überzeugt, dass ein ausgezeichnetes Image als nachhaltiges Unternehmen den langfristigen Erfolg des Konzerns unterstützt – besonders im Hinblick auf einen verschärften internationalen Wettbewerb. Wie Bosch die weitere Steigerung der internen Nachhaltigkeitsperformance mit entsprechender Außenwirkung vorantreibt, zeigt das nachfolgende Beispiel der Gap-Analyse. 3.5 Verbesserungspotenziale identifizieren – die Gap-Analyse im Nachhaltigkeitsmanagement Während der letzten Jahre wurde die Nachhaltigkeitsleistung von Bosch durch verschiedene Organisationen bewertet. Auf die Durchführung solcher Beurteilungen und der damit verbundenenMedienberichterstattung haben die Unternehmen keinen Einfluss, da die Analysten vorwiegend öffentlich zugängliche Informationen benützen. Teilweise werden auch Fragebögen zur Informationsbeschaffung eingesetzt und den Firmen die Möglichkeit angeboten, weitere interne Publikationen einzureichen sowie Kommentare abzugeben. Welche Platzierung Bosch bei den verschiedenen Bewertungen erreicht hat, lässt sich in Abb. 1 erkennen. Auffällig bei diesen Ergebnissen ist, dass die Nachhaltigkeitsleistung von Bosch zu stark variierenden Beurteilungen führt. Unternehmensintern werden derartige Rankings und Medienberichte – auch seitens der Geschäftsführung – aufmerksam verfolgt, denn hier wird sofort deutlich, wie die Bosch-Gruppe in Bezug zum direkten Wettbewerb bzw. zu anderen Unternehmen steht. Dieser mediale Druck induziert demzufolge das Bestreben die Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern. Deshalb stellt sich die Fra- 17 Vgl. Hüther/Lehmann (1995), S. 30. Organisation Region Platzierung Gesamtklassement IÖW/future Deutschland 12 150 15 150 Vigeo Europa 12 17 Accountability International 65 100 Fortune Most admired company International 93 351 Good Company Ranking/ Manager Magazin Europa 40 80 18 120 Pacific Sustainability Index International 20 30 ADVANCE-Studie Europa 13 65 NeW-Studie Deutschland 2 28 Abb.1: Einstufung von Bosch in verschiedenen Rankings (grau: Folgeranking) Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 46 46 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung ge, welches Verbesserungspotenzial Bosch besitzt und wie eventuell vorhandene Lücken (gaps) geschlossen werden können. Die von Bosch gewählte Methode war deshalb auch eine Gap-Analyse, d.h. eine systematische Analyse der Nachhaltigkeitsbewertungen hinsichtlich vorhandener Lücken. Die Gap-Analyse besteht aus drei Schritten: zuerst werden die relevanten Organisationen ausgewählt und als zweites deren Bewertungskriterien analysiert. In einem dritten Schritt werden Performancelücken im Unternehmen identifiziert, priorisiert und hinsichtlich Umsetzbarkeit bewertet. 3.5.1 Schritt 1: Auswahl von relevanten Organisationen Den ersten Schritt der Analyse stellte die geeignete Auswahl der Organisationenmit ihren eingesetzten Verfahren dar. Dazu zählten einerseits alle Organisationen, die Bosch bereits bewertet haben18, sowie Organisationen, die eine positive Reputation besitzen oder Standards im Themenfeld der Nachhaltigkeit setzen. Die Gap-Analyse sollte daher auch einen repräsentativen Querschnitt unterschiedlicher Modelle, Methoden und Verfahren verschiedener Organisationen enthalten. Ausgewählt wurden 2008 folgende Organisationen: – IÖW/future – Vigeo – Accountability – Fortune Global Most Admired Companies – Kirchhoff/Good Company Ranking/Manager Magazin – Pacific Sustainability Index (PSI) – ADVANCE – NeW (Nachhaltig erfolgreich Wirtschaften) – oekom research AG – Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) der SAM Group – scoris GmbH – SustainAbility Ltd./Inc. – Global Reporting Initiative (GRI) Seitdem sind manche Organisationen aus dem Markt verschwunden, andere sind neu hinzugekommen oder haben an Bedeutung gewonnen. Econsense, das Forum nachhaltige Entwicklung der deutschen Wirtschaft, hat 2010 seine Mitglieder zu ihrer Einschätzung bezüglich Überzeugungskraft, Qualität der Methode, Kompetenz sowie Transparenz der verschiedenen Nachhaltigkeits- Ratings befragt. Aus diesen econsense-internen Ergebnissen wurden nachfolgende, am Markt tätige Organisationen als „beste“ ausgewählt. Diese sollten heute bei einer Gap-Analyse aufgrund ihrer Bedeutung im Markt und der positiven Einschätzung börsengelisteter Unternehmen nicht fehlen: – Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) der SAM Group – oekom research AG – Imug/EIRIS (FTSE4Good) – Carbon Disclosure Project 18 Da Bosch nicht an der Börse gelistet ist, findet bspw. durch die SAM Group keine Bewertung statt. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 47 3.5 Gap-Analyse im Nachhaltigkeitsmanagement 47 – Vigeo – Bank Sarasin – Sustainalytics 3.5.2 Schritt 2: Analyse der verschiedenen Bewertungsmodelle Die Recherche und intensive Auseinandersetzung mit den diversen Bewertungsmodellen und Verfahren stellte den zweiten Schritt der Gap-Analyse dar. Dazu wurden sowohl alle zugänglichen Informationen im Internet gesichtet als auch die über das Unternehmen Bosch durchgeführten Beurteilungen herangezogen. So wurden verschiedene Kriterienpakete mit ihren Punktevergabe- und Gewichtungssystematiken zusammengestellt. Anschließend wurde die Transparenz der Punktevergabe und Gewichtung, die Verfügbarkeit und Ausgewogenheit der Kriterien sowie der Beitrag zur Performanceverbesserung von Bosch für jede Methode beurteilt. Abb.2 gibt das Ergebnis einer kombinierten Beurteilung hinsichtlich der Ausgewogenheit, d.h. des inhaltlichen Spektrums der zugrunde liegenden Nachhaltigkeitsaspekte und des möglichen Beitrags zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung von Bosch wider. Da intransparente Verfahren aufgrund unzureichender Hintergrundinformationen bzgl. ihrer methodischen Systemausgestaltung kaum einen Beitrag zur Verbesserung leisten können, lassen sie sich diese meist nur in Bezug auf die Ausgewogenheit beurteilen. Dementsprechend wird diesen Modellen eine geringere Relevanz beigemessen. Die Abb.2: Einfluss verschiedener Bewertungsmodelle auf das Nachhaltigkeits management und die Performancesteigerung von Bosch oekom SAM/DJSI Good Company Ranking AccountabilityADVANCE Vigeo GRI PSI SustainAbility A us g ew o g en h ei t Beitrag zur Verbesserung Fortune/MAC NeW scoris IÖW/future Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 48 48 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung Transparenz ist zwar eine notwendige, jedoch nicht hinreichende Bedingung. So zeichnen sich ADVANCE sowie NeW durch Transparenz aus, leisten aber – im Sinne des Schließens von Lücken – kaum einen zusätzlichen Beitrag zur Performance-Verbesserung des Unternehmens Bosch. Zudem erscheinen sie im Vergleich mit den anderen Bewertungsmodellen unausgewogen, da nur relativ wenige Aspekte Berücksichtigung finden. Im Gegensatz dazu wird bspw. der ausgewogene Anforderungskatalog der GRI auch als besonders interessant für die Verbesserung der Performance betrachtet. 3.5.3 Schritt 3: Evaluierung von Performancelücken Nachdem die relevanten Organisationen ausgewählt und deren Bewertungskriterien analysiert wurden, werden die Performancelücken im Unternehmen identifiziert, priorisiert und hinsichtlich Umsetzbarkeit bewertet. 3.5.3.1 Identifikation von Performancelücken Im dritten Schritt ging es um diejenigen Handlungsfelder, die bei Bosch bisher nicht vorhanden oder nicht genügend ausgeprägt sind. Hierfür wurden alle Kriterien – inkl. der Unterkriterien – der diversen Bewertungsmodelle einzeln gegen den aktuellen Sachstand gespiegelt und sämtliche Lücken aufgelistet. Dazu diente entweder die Maximalanforderung der Kriterien – soweit bekannt – oder auch ein Best-in-Class-Beispiel als Benchmark. Falls bei einem Bewertungsmodell keine Beurteilung mit konkreter Punktevergabe für die Bosch-Performance zur Verfügung stand, wurde anhand des Modells und des Best-Practice-Beispiels eine Selbsteinschätzung vorgenommen. Durch Betrachtung wurden insgesamt 143 Aspekte identifiziert, bei denen Bosch aus externer Stakeholdersicht Performancedefizite aufweist. 3.5.3.2 Relevanzbewertung der Performancelücken Diese Defizite sollten nun nach ihrer Bedeutung für die Performanceverbesserung von Bosch bewertet werden. Dazu wurde auf ein Gewichtungsverfahren zurückgegriffen, das ausnahmslos alle Lücken beinhaltete, unabhängig davon, ob Bosch am Ende bereit wäre, die dezidierten Anforderungen auch tatsächlich zu erfüllen. Die dem eingesetzten Gewichtungsverfahren zugrunde liegende Systematik zeigt Abb.3. Jeder der 143 Aspekte wurde hinsichtlich seines Auftretens in den Modellen und Verfahren gekennzeichnet (x). Falls ein Aspekt zu den Hauptanforderungen eines Verfahrens gehört, erfolgte eine zusätzliche Kennzeichnung (x+). Innerhalb der einzelnen Organisationsgruppen wurden Zwischenergebnisse gebildet, die mit unterschiedlicher Gewichtung in das Gesamtergebnis der Relevanzpunkte einfließen. Die Gewichtungsfaktoren basieren auf den in Abb. 2 dargestellten Ergebnissen, wobei den Organisationen mit dem größten Nutzen (dunkelgrau) der Faktor 4, denjenigenmit einemmittleren Nutzen (grau) der Faktor 2 und den Organisationenmit dem geringsten Nutzen (hellgrau) der Faktor 1 zugewiesen wird. Die Relevanz-Punktezahl je Aspekt ergibt sich somit als Summe der für jede Gruppe gewichteten Zwischenergebnisse. Mathematisch lässt sich dies wie folgt ausdrücken: Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 49 3.5 Gap-Analyse im Nachhaltigkeitsmanagement 49 + + = = ⋅ + ⋅ ⋅∑ 3 1 ( )x xI i I i I i i S N P N P f IS : Relevanz-Punktezahl eines Aspekts i : drei Modellgruppen in jeweils verschiedenen Farben; i = 1 (dunkelgrauer Bereich, großer Nutzen); i = 2 (grauer Bereich, mittlerer Nutzen); i = 3 (hellgrauer Bereich, geringer Nutzen) x iN : gesamte Anzahl ,x’ je Modellgruppe x IP : ,x’ im Relevanz-Punkteschema ( x IP = 1) x: gefundener Aspekt innerhalb der verschiedenen Modelle x iN : gesamte Anzahl ,+’ je Modellgruppe + IP : ,+’ im Relevanz-Punkteschema ( + IP = 0,25) +: bedeutender Aspekt innerhalb der verschiedenen Modelle if : Bedeutungsfaktor je Modellgruppe ( 1f = 4; 2f = 2; 3f = 1) = ∑ 3 i l Summe der berechneten Punkte für alle drei Modellgruppen 3.5.3.3 Umsetzbarkeit der Performancelücken und finale Priorisierung Die Steigerung der Nachhaltigkeitsleistung durch die Beseitigung der Performancedefizite stellt für einen international aufgestellten Konzern der Größe der Bosch-Gruppe eine beträchtliche Herausforderung dar, wenn zur Umsetzung alle Ebenen des Unternehmens einbezogen werden müssen. Zuletzt wurde daher der strukturbedingte Aufwand durch Komplexität und Zeitinanspruchnahme, der für die Integration in das Unternehmen nötig wäre, in das Gewichtungsverfahren aufgenommen. Dabei sollte jedoch nur der Aufwand berücksichtigt werden, der die Beteiligung zusätzlicher Organisationseinheiten verlangt und nicht der Aufwand, der in der Beseitigung eines spezifischen Defizits an sich liegt. Bei einer solchen Betrachtung wird der ausschließliche Einbezug von Zentralabteilungen mit dem geringsten Ressourcenaufwand für das Unternehmen in Verbindung gebracht. Hingegen induziert die Integration Defizite GRI Sustainability DJSI/ SAM Vigeo IÖW/ future PSI scoris oekom GCR Accountability AD- VANCE1 Fortune/ MAC Punkte ( X = 1; + = 0,25 ) Relevanzpunkte Faktor: 4 Faktor: 2 Faktor: 1 Defizit 1 X X X + X + X + 3,25 2,50 18,0 Defizit 2 X X X + X X + X X + 4,25 3,50 24,0 Defizit 3 X 1,00 4,0 Defizit 4 X + 1,25 2,5 Defizit 5 X X X + 3,25 13,0 Defizit 6 X X X + X + 4,50 18,0 Defizit 7 X X X + 3,25 13,0 1 Das NeW-Modell wurde bei dieser Betrachtung dem ADVANCE-Modell zugeschlagen und nicht weiter aufgeführt, da nur ein marginaler Unterschied zwischen diesen beiden Modellen existiert. Abb.3: Evaluation von Performancedefiziten mit Relevanzbewertung (schematische Darstellung) Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 50 50 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung von Regionen oder Bereichen bereits einen mittleren und die Integration der Standortebene den größten Aufwand. Die der weiteren Gewichtung zugrunde liegende Systematik lässt sich ausAbb.4 ableiten. In der Matrix wurden für die 143 Aspekte alle drei Integrationslevel überprüft und entsprechend gekennzeichnet (x). Zusätzlich wurde ein „+“ auf Ebene der Zentralabteilungen vergeben, wenn es sich bei einem Defizit um einen existenten, aber bisher schlichtweg nicht veröffentlichten Aspekt handelt, der jedoch jederzeit publiziert werden könnte. Der Faktor fj repräsentiert die Komplexität der verschiedenen Level und liegt zwischen 0,8 (sehr komplex) und eins (weniger komplex). Die Gesamtpunktezahl je Performancedefizit ergibt sich als Produkt der Relevanz-Punktezahl mit demUmsetzungsfaktor, der wiederum das Produkt der Komplexitätsfaktoren darstellt. Die Formel dafür lautet: + = = ⋅ +∏( ) c Gesamt I j II j a S S f P GesamtS : gesamte Punktezahl je Performancedefizit IS : Relevanz-Punktezahl eines gefundenen Aspekts j: drei verschiedene Implementierungslevel; j = a (Ebene Zentralabteilungen); j = b (Ebene Bereiche/Regionalgesellschaften); j = c (Ebene Standorte) jf : Komplexitätsfaktor je Implementierungslevel ( af = 1; bf = 0,9; cf = 0,8) + IIP : ,+’ auf Ebene der Zentralabteilungen bei einem reinen Veröffentlichungsaspekt ( +IIP = 0,1) = ∏ c j a Umsetzungsfaktor, d.h. Produkt der Komplexitätsfaktoren unter Berücksichtigung eines evtl. inkrementellen Anteils auf Zentralabteilungsebene je Implementierungslevel, soweit vorhanden. Das abschließende Ergebnis der Gap-Analyse ergibt sich durch die absteigende Sortierung der Gesamtpunktezahl. Auf diese Weise wurde eine priorisierte Liste der 143 Aspekte für die betroffenen Themenfelder der Bosch-Gruppe generiert. Defizite Relevanzpunkte Implementierungslevel reiner Berichtsaspekt Gesamtpunktezahl Zentralabteilungen Bereiche/ Regionen Standorte Faktor: 1,0 Faktor: 0,9 Faktor: 0,8 Defizit 1 31,0 X 31,0 Defizit 2 33,0 X + ja 36,3 Defizit 3 30,5 X X 27,5 Defizit 4 26,0 X X X 18,7 Abb.4: Evaluation von Performancedefiziten mit Umsetzbarkeitsbewertung (schematische Darstellung) Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 51 3.7 Literatur 51 3.6 Fazit Der vorliegende Beitrag zeigt, wie Unternehmen die zunehmend wichtiger werdenden Nachhaltigkeits-Ratings, die von verschiedensten Organisationen durchgeführt werden, aktiv für die Verbesserung ihrer Nachhaltigkeits-Performance nutzen können. Einerseits dienen sie der Selbsteinschätzung und zur Reflexion der Selbstwahrnehmung, andererseits können sie aber auch helfen, konkrete Handlungsfelder und Performancedefizite zu erkennen. Die Gap-Analyse ist eineMethode, mit der Unternehmen vorhandene Nachhaltigkeits-Aktivitäten mit den Anforderungen der Bewertungsorganisationen abgleichen und so Lücken in ihrer Nachhaltigkeits-Performance aufdecken können. Sie ist als Tool für Unternehmen besonders nützlich, weil sie es ermöglicht, die verschiedenen Aspekte aus Ratings zu gewichten. Da die Gewichtung der Aspekte individuell flexibel ist, steht diese intuitiveMethode jedemUnternehmen offen, das an solch einer Einordnung unter Effektivitäts- und Effizienzaspekten interessiert ist. 3.7 Literatur Bosch (o. J.), Was uns antreibt, was uns verbindet, wofür wir stehen. House of Orientation. Vision, Leitbild, Werte, Kernkompetenzen, Bosch Business System, Robert Bosch GmbH, Stuttgart. Bosch (2006), Unternehmerische Verantwortung. Bericht 2005/2006, Robert Bosch GmbH, Stuttgart. Bosch (2008a), Unternehmerische Verantwortung. Bericht 2007/2008, Robert Bosch GmbH, Stuttgart. Bosch (2008b), Code of Business Conduct. Grundsätze rechtmäßigen Verhaltens, Robert Bosch GmbH, Compliance Committee Office, Stuttgart. Bosch (2010), Geschäftsbericht 2010, Robert Bosch GmbH, Stuttgart. econsense o.V. (2008), Mehr Transparenz, mehr Effizienz, mehr Akzeptanz – Diskussionsbeitrag von econsense zur Zukunft von Nachhaltigkeitsratings und -rankings. econsense – ForumNachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft e. V. Figge, Frank (2000), Öko-Rating: ökologieorientierte Bewertung von Unternehmen, Berlin. Hüther, Sigrun/Lehmann, Sabine (1995): Umweltpolitik und Umweltleitlinien. In: Fichter, Klaus (Hrsg.), EG-Öko-Audit-Verordnung. Mit Öko-Controlling zum zertifizierten Umweltmanagementsystem. Schriftenreihe des IÖW 81/95. ISO 26000; als DIN ISO 26000 vom Januar 2011. Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung (ISO 26000:2010), Berlin. Kell, Georg (2002), Filling the international Governance Void: The UN’s Global Compact?, in: McIntosh, Malcolm (Hrsg.), Visions of Ethical Business 4. Paul, Stephan/Stein, Stefan/Kaltofen, Daniel (2002), Basel II und Rating: Herausforderungen für das Controlling in Kreditinstituten und Unternehmen, in: Controlling, 14. Jg., S. 533–540. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 52 52 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung Schäfer, Henry (2003), Zukunft denken – nachhaltig investieren. Beschreibung ausgewählter konkurrierender Konzepte zur Nachhaltigkeitsmessung im Bereich der Geldanlage in Deutschland und ihre Bedeutung für das Portfoliomanagement, Arbeitspapier für die deutschen Banken für Kirche, Caritas und Diakonie, Frankfurt am Main. Schäfer, Henry (2005), Unternehmensrating hinsichtlich Nachhaltigkeit bzw. Corporate Social Responsibility (CSR), Hans Böckler Stiftung, Düsseldorf. Schäfer, Henry/Beer, Jana/Zenker, Jan/Fernandes, Pedro (2006), Who is who in Corporate Social Responsibility Rating? Bertelsmann Foundation, Gütersloh. Schäfer, Henry/Hauser-Ditz, Axel/Preller, Elisabeth (2004), Transparenzstudie zur Beschreibung ausgewählter international verbreiteter Rating-Systeme zur Erfassung von Corporate Social Responsibility, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh. Schäfer, Henry/Lindenmayer, Philipp (2004), Vergleichende Analyse der Kriteriensysteme und Prozesse von Konzepten der Nachhaltigkeitsbewertung unter besonderer Berücksichtigung des Sozialbereichs und von für den deutschsprachigen Raum relevanten Konzepten, Edition der Hans Böckler-Stiftung 104, Düsseldorf. Schäfer, Henry/Preller, Elisabeth (2003), Nachhaltigkeit von Unternehmen aus Finanzmarktsicht – Konzepte der Nachhaltigkeitsmessung auf Finanzmärkten des deutschsprachigen Raums, Edition der Hans Böckler-Stiftung 84, Düsseldorf. Sjöström, Emma (2004), Investment Stewardship. Actors andMethods for Socially and Environmentally Responsible Investments. Project Report for the Nordic Partnership in Collaboration with the Stockholm School of Economics, Stockholm. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 53 4. Anforderungen der Unternehmensvernetzung an das Personalmanagement und eigenaktive Selbstvernetzung der Personalmanager Karl-Friedrich Ackermann Kapitelübersicht 4.1 Ausgangslage und Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.2 Neubestimmung der Rolle der Personalmanager bei zunehmender Unternehmensvernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.2.1 Herausforderungen der Vernetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.2.2 Bedeutung für die Geschäftspartner-Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2.3 Personalmanager als Grenzgänger (Boundary Spanners) . . . . 57 4.3 Aufgaben und Organisation des Personalmanagements in Unternehmensnetzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.3.1 Veränderte Aufgaben in ausgewählten Personalfunktionen . . 57 4.3.2 Ausgewählte Forschungsschwerpunkte: Personalentwicklung und Personalführung in Unternehmensnetzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.3.3 Reorganisation der Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4.4 Interorganisationale Vernetzung der Personalarbeit . . . . . . . . . . . . . . 61 4.4.1 Empirische Forschungsergebnisse: Personalmanagement mit externen Dienstleister-Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.4.2 Zwischenbetriebliche Personaltransfers in tarifvertraglich geregelten Netzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.4.3 Zwischenbetriebliche Personalinnovations-Netzwerke mit Public-Private-Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Management Summary Die Vernetzung der Unternehmen in der Produktion und in anderen Funktionsbereichen erzeugt einen permanenten Anpassungsdruck auf das Personalmanagement, das sich neuen Herausforderungen an seine Rolle wie auch an die konkreten Aufgaben in den einzelnen Handlungsfeldern stellen muss. Am Beispiel Personalentwicklung und Personalführung wird dies

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References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.