Content

Michael Reiss, 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management invernetzten Produktionssystemen in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 34 - 47

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_34

Bibliographic information
Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 25 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management in vernetzten Produktionssystemen Michael Reiss Kapitelübersicht 2.1 Konfiguration vernetzter Produktionssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.1 Produktionsnetzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.2 Netzwerkkonfiguration mit dem Value Net . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.3 Business Relationship Management in vernetzten Produktionssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2 Complementor Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2.1 Standort und Spektrum von Complementor Relationships . . . 31 2.2.2 Parameter der Komplementoren-Integration . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3 Competitor Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.1 Spektrum der Wettbewerbsarenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.2 Wettbewerber-induzierte Competitor Relationships . . . . . . . . . 33 2.3.3 Auftraggeber-induzierte Competitor Relationships . . . . . . . . . 34 2.4 Ausblick: Coopetition als Herausforderung für das Business Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Management Summary ImManagement von Produktionskonsortien, dem Verbund global verteilter Produktionsstandorte, Industrieparks, Joint Ventures, virtuellen Fabriken und weiteren Varianten vernetzter Produktionssysteme wurden bislang die Geschäftsbeziehungen entlang der Supply Chain fokussiert, die erfolgskritischen Business Relationships zu Komplementoren und Konkurrenten hingegen ausgeblendet. Der Beitrag gibt einen Überblick über das Spektrum und den Stellenwert sowie über die Ansatzpunkte der Gestaltung dieser herausfordernden Beziehungen in einem Produktionsnetzwerk. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 26 26 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management 2.1 Konfiguration vernetzter Produktionssysteme 2.1.1 Produktionsnetzwerke Das Produktionsmanagement wird nicht nur durch den Technology-Push (z.B. Automatisierung, Roboterisierung, Digitale Fabrik, Manufacturing Execution Systems), sondern immer stärker durch einen Strategy-Pull geprägt. Mehrere dieser Produktionsstrategien münden in eine Servitization der Produktion.1 Gemäß dem Structure follows strategy-Paradigmamuss jede Produktionsstrategie durch eine strategiegerechte Form der Produktionsorganisation unterstützt werden. Hier sprechen mehrere Faktoren gegen eine zentralistische Fabrikorganisation und für vernetzte Produktionssysteme: Defizite im Innovationspotenzial eines OEM sowie hohe Innovationskosten erzwingen Gemeinschaftsaktivitäten. Die kostenseitigeWettbewerbsfähigkeit lässt sich häufig nur durch den Aufbau von Near- bzw. Offshoring-Produktionsstandorten sicherstellen, an die eine gewisse Entscheidungsautonomie delegiert werden muss. Kostensparende Gleichteile- und Plattformkonzepte sorgen dafür, dass die Wertschöpfungsketten über die Baureihen zusammenwachsen. Darüber hinaus kann eine vernetzte Produktion erhebliche Kostenvorteile generieren, wenn schlanke dezentrale Strukturen (z.B. mit dezentral verteilten Centers of Excellence) an die Stelle von bürokratisch-zentralistischen Produktionsstrukturen (z.B. mit Zentralbereichen, Shared Services) treten. Die unternehmensübergreifend globale Vernetzung löst in Gefolge der vertikalen Disaggregation des Wertschöpfungssystems (z.B. durch Outsourcing, „Wintelism“) die zentralistischen proprietären Strukturen („Fordismus“) ab. Vernetzte Produktionssysteme treten beispielsweise auf in Gestalt von Lieferantenkooperationsprogrammen, neuen Fabrik-Modellen mit Integration von Systemlieferanten und Industrieparks. Parallel dazu erzeugen Push-Mechanismen außerhalb des Strategiesektors einen Vernetzungssog: Hierzu zählt zunächst die Modularisierung von Produkten (z.B. Baukastensysteme für Modular Aircrafts oder Trucks), die eine schnittstellenarme Segmentierung oder Disaggregation der Wertschöpfungskette erst ermöglicht. Ferner fungiert die Internet-Technologie als Enabler einer geographisch verteilten Produktion, indem sie eine kostengünstige virtuelle Zusammenarbeit über den Produktionsprozess hinweg unterstützt. 2.1.2 Netzwerkkonfiguration mit dem Value Net Die Konfigurationsfrage „Welche Kategorien von Akteuren treten in Produktionssystemen auf?“ wird traditionell mit Hilfe einer Supply Chain-Konfiguration beantwortet. Diese Modellierung der Konfiguration ist unzureichend, weil sie die real existierende Komplexität von Produktionsnetzwerken unterschätzt.2 Zum einen basiert der Supply Chain-Ansatz auf einer Fehleinschätzung des Kalibers von Produktionseinheiten, weil hier auf „Unternehmen“ zurückgegriffen wird. Bei den Knoten in einem Produktionsnetzwerk handelt 1 Vgl. Reiss (2010), S.1096 f.; Reiss/Günther (2010), S.108 ff. 2 Vgl. etwa Hensel (2007), S.11 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 27 2.1 Konfiguration vernetzter Produktionssysteme 27 es sich jedoch um Produktionsstandorte wie z.B. Aggregatewerke und Montagewerke oder Fertigungssegmente in den Produktionsstandorten („Center“)3. So eröffnen z.B. zahlreiche Automobilhersteller ihren mit eigener Rechtspersönlichkeit ausgegliederten Aggregate-Geschäftseinheiten, Montagetöchtern und Engineering-Units den Zugang zum konzernexternen Markt. Parallel zur Intercorporate-Vernetzung zwischen OEM und Lieferanten existiert also auch eine Intracorporate-Netzwerkstruktur (z.B. der Produktionsverbund beiAirbus oder bei Automobilherstellern). Sobald in einem Produktionsverbund redundante Standorte, Profit-Center oder Spin-offs auftreten, können kompetitive Konstellationen entstehen. Es ist also realitätsfern, ein Produktionsnetzwerk mit einer rein kooperativen Veranstaltung gleichzusetzen. Ein weiteres Defizit der Supply Chain-Modelle ist die Vernachlässigung von Komplementoren und Konkurrenten. Komplementoren im Sinne von Anbietern komplementärer Sachleistungen (z.B. Zubehörhersteller) und Dienstleistungen (z.B. Independent Maintenance Provider) sind häufig in einer eigenen Supply Chain angesiedelt. Sie sind jedoch deshalb Bestandteil eines Produktionsnetzwerks, weil die Kunden keine Einzelleistungen, sondern Problemlösungen nachfragen, die aus Leistungskonfigurationen bestehen. Konkurrenten fungieren innerhalb eines Produktionsnetzwerks als Benchmarks, als implizite Partner in Gestalt von so genannten „guten Konkurrenten“ sowie als explizite Kooperationspartner für strategische Allianzen (z.B. Konsortien im Triebwerksbau oder für Hochgeschwindigkeitszüge). DasValue Net-Modell eignet sich zur ganzheitlichen 360 Grad-Konfiguration von Produktionsnetzwerken.4 Es enthält in einer Makro-Konfiguration neben einem Bezugsunternehmen (z.B. einem OEM) die Kunden, Lieferanten, Komplementoren und Konkurrenten. Abb.1 skizziert einige typische Konfigurationsvarianten, wie z.B. Badge Engineering, Open Innovation, Simultaneous Engineering (SE) oder Co-Production zwischen OEM und Kunden in Produktionsnetzwerken. Das Value Net erfasst allerdings nicht die Gesamtheit aller relevanten Akteure in einem Produktionsnetzwerk. Deshalb wurde in Gestalt eines Extended Value Net ein erweiterter und verfeinerter Modellansatz entwickelt.5 Gegenüber dem Value Net-Basismodell wird mit Hilfe der Intrapolation zunächst eine bessere Spezifikation des „Innenlebens“ der Knoten bewerkstelligt, z.B. eine geographische Differenzierung der Produktionsstandorte des OEM. Durch die Extrapolationwerden auch Long Distance-Relationships zu entfernter positionierten Geschäftspartnern erfasst. Hierzu gehören etwa die Tier 3-Lieferanten. Nur mit einer direkten Geschäftsbeziehung kann der OEM beispielsweise die Ziele „Qualitätssicherung“ und „Nachhaltigkeit“ umsetzen. Analoge Überlegungen gelten für Relationships zu den Kunden der Kunden (z.B. eines Triebwerkherstellers mit den Fluggesellschaften) oder die Konkurrenten der Konkurrenten, z.B. aus Sicht eines Pkw-Herstellers nicht nur andere Pkw-Hersteller aus derselben strategischen Gruppe, sondern auchMobilitätsangebote nicht-automobiler Verkehrsmittel. Schließlich dient die Interpolation einer besseren Positionierung 3 Vgl. etwa Schultz/Hesse (2009), S.211 ff. 4 Vgl. Nalebuff/Brandenburger (1996), S.16 ff. 5 Vgl. Reiss (2006), S.13 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 28 28 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management von produktionsrelevanten Intermediären, z.B. Systemintegratoren oder Full- Service-Anbietern. 2.1.3 Business Relationship Management in vernetzten Produktionssystemen Die Kanten in einem vernetzten Produktionssystem werden herkömmlich als Input-Output-Beziehungen, d.h. als Waren-, Geld- und Informationsfluss spezifiziert. Besser geeignet für eine performance-fokussierte Betrachtung als dieser güterwirtschaftliche Zugang ist es, die Prozesse funktionell als Geschäftsprozesse (z.B. Auftragserfüllung, Co-Creation, Service Providing) und die zugrundeliegenden institutionellen Koordinationsbeziehungen zwischen den Akteuren als Geschäftsbeziehungen (Business Relationships) zu modellieren. Hier reicht das Spektrum von Kunden-Lieferanten-Beziehungen zwischen unternehmerisch agierenden Cost- oder Profit Centern über Ausschreibungen bis hin zu Standortbetreiber-Modellen. Auf diesemWeg lassen sich nicht nur die transaktionsbasierten Relationships zwischen den Netzwerkknoten, sondern darüber hinaus auch die netzwerktypischen Pooling-Relationships berücksichtigen:6 In einer gepoolten Geschäftsbeziehung nutzen (mindestens) zwei Anbieter ein Asset, also ein Markt- oder/und ein Ressourcenkapital, gemeinsam. Sie betreiben also ein Risk- und Opportunity-Sharing. Eine typische Situation des Ressourcenpooling ist dadurch gekennzeichnet, dass mehrere Anbieter kooperativ ihre Ressourcen zusammenlegen, um als kollektiver Akteur (z.B. Gemeinschaftsunternehmen, Konsortium) ein gemeinsames Angebot für die Kunden 6 Vgl. Frost (2005), S.26 ff. SE & CO-PRODUCTION OPEN INNOVATION BADGE ENGINEERING BUSINESS WEB KOMPLEMEN - TOREN KON- KURRENTEN KUNDEN LIEFERANTEN OEM KOMPLEMEN -TOREN KON- KURRENTEN KUNDEN LIEFERANTEN OEM KOMPLEMEN - TOREN KON- KURRENTEN KUNDEN LIEFERANTEN OEM KOMPLEMEN -TOREN KON- KURRENTEN KUNDEN LIEFERANTEN OEM Abb.1: Spektrum von Produktionsnetzwerken im Value Net Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 29 2.1 Konfiguration vernetzter Produktionssysteme 29 zu erstellen. Das gemeinsam erwirtschaftete Ergebnis (z.B. der Umsatz) wird intern nach bestimmten Regeln (z.B. Verursachungsprinzip, Machtverhältnisse) verteilt. Anders als bei diesem kooperativen Pooling besteht beim kompetitiven Pooling der Pool für alle konkurrierenden Nachfrager upstream aus den beschränkten Kapazitäten von Lieferanten und für konkurrierende Anbieter downstream aus der Gesamtnachfrage der Abnehmer. Die Verteilung erfolgt durch die Kaufentscheidungen der Kunden. Die strategischen Aspekte des Business Relationship Managements werden durch den Relational View und die operativen Aspekte z.B. durch Software- Tools (z.B. für Customer Relationship Management-Software) abgedeckt.7 Allerdings ist innerhalb des Value Net eine erweiterte Sicht von Geschäftsbeziehungen erforderlich, vor allem da Complementor und Competitor Relationships den Rahmen von konventionellen Ansätzen des Relationship Managements sprengen. Das Value Net interpretiert Geschäftsbeziehungen als die Gesamtheit der für den Geschäftserfolg relevanten Beziehungen zwischen den am Wertschöpfungsprozess beteiligten Akteuren. Business Relationships münden also nicht automatisch in monetäre Transaktionen. Eine weitere, ebenso wichtige Beziehungskategorie sind beispielsweise externe Effekte außerhalb der Welt der Vertragsbeziehungen. Dies gilt sicherlich für die Competitor Relationships, d.h. das kompetitive Pooling der begrenzten Kaufkraft von Kunden. Darüber hinaus sind sie auch charakteristisch für Complementor Relationships, was in der Aussage “Intel andMicrosoft neither buy from nor sell to each other directly, but they are undeniably in business together” zum Ausdruck kommt.8 Parallel zu denmonetären Transaktionen sind Business Relationships auch durch bonitäre Transaktionen, etwa den Naturaltausch „Wissen gegen Wissen“ geprägt. Alle Facetten einer Geschäftsbeziehung lassen sich in einemMehrschichten-Modell erfassen.9 Die durch vertragsbasierte Transaktionen geprägte Commerce-Schicht repräsentiert die in Theorie und Praxis des Produktionsmanagements dominierende Facette einer Relationship. Hinzu kommt eine Community-Schicht, die nicht das gemeinsame Verkaufen an Dritte oder Einkaufen von Dritten beinhaltet, sondern das gegenseitige Versorgen der Partner mit Informationen, Know-how, das gemeinsame Lernen in Benchmarking-Gemeinschaften, die Einigung auf oder Entwicklung von technischen Standards sowie das Beziehungsmanagement (Social Relationships), also etwa den Aufbau von Spielregeln und Vertrauen sowie die Lösung von Konflikten. Schließlich existiert eine Schicht, die die emergenten, nicht durch Management beeinflussten Beziehungsaspekte beinhaltet. Diese Connection-Schicht umfasst beispielsweise implizite Verträge und externe Effekte, z.B. Reputationsgewinne oder -verluste als Folgeerscheinungen einer eingegangenen Geschäftsbeziehung. Hand in Hand mit den Funktionalitäten variiert der Organisations- bzw. Formalisierungsgrad. Während die Connections gar nicht durch formelle Regeln organisiert sind, werden auf der Commerce-Schicht mit Blick auf Produkthaftung und Verteilung von 7 Vgl. Reiss (2008), S.997. 8 Vgl. hierzu Yoffie/Kwak (2006); Noonan/Wallace (2003), S.26 ff. 9 Vgl. Reiss (2009b), S.49 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 30 30 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management erwirtschafteten Umsätzen und Kosten („Revenue and Cost Allocation“) umfangreiche Governance-Bausteine (z.B. Satzungen, Service Level Agreements) benötigt. Für die Performance des Business RelationshipManagements sind die Verbindungen zwischen den Schichten besonders relevant.10 Grundsätzlich sind die oberen Schichten in die unteren Schichten eingebettet („Embeddedness“). Mit anderen Worten fungieren die unteren Schichten als Fundament für die oberen Schichten: Formelle Beziehungen basieren auf informellen Beziehungen und die Community-Schicht bildet eine Plattform für Commerce. Das Value Net beinhaltet nicht nur ein spezifisches (ganzheitliches) Konzept von Relationship, sondern auch ein spezifisches Management-Konzept. Dabei kann die Gestaltung der Relationships zum einen direkt, zum anderen indirekt erfolgen: Beim (direkten) interaktionellen Relationship Management werden die Prozesse, also Austausch, vertrauensbildende Maßnahmen usw., direkt beeinflusst, z.B. durch die Ablaufplanung einer Auslieferung im Supplier RelationshipManagement. Beim indirekten infrastrukturellen RelationshipManagement werden Rahmenbedingungen für Interaktionen (z.B. durch das Investment in ein Collaborative Production Management-System oder durch Templates für Service Level Agreements) geschaffen, die Interaktionen selbst jedoch nicht direkt beeinflusst. In vielen Fällen wird auch das Management der Geschäftsinteraktion selbst interaktiv betrieben. Darauf weisen z.B. die typischen Instrumente eines Relationship Managements wie z.B. Verhandlungen hin. Eine Reihe von Managementaktivitäten ist jedoch nicht interaktiv angelegt und schon gar nicht konzertiert, also unter denMitgliedern des Produktionsnetzwerks abgestimmt. Nicht selten wird Relationship Management nicht durch koordinierte, sondern durch autonome Aktivitäten der beteiligten Akteure betrieben, die allein in der jeweiligen Trägerschaft einer Partei liegen. Dies gilt nicht nur für einseitige Anpassungsmaßnahmen (z.B. Standortentscheidungen von Zulieferern als Anpassung an die Standortpolitik der Abnehmer), sondern auch für Wettbewerbsstrategien oder beispielsweise für die einseitig von automotiven OEMs initiierten Kosteneinsparungsprogramme bei den Lieferanten. Während sich das Business Relationship Management entlang der Supply Chain sowohl downstream im Customer Relationship Management (einschließlich der Geschäftsbeziehungen zu konzerninternen Vertriebsgesellschaften) und upstream im Supplier Relationship Management oder „Extended Enterprise“ (von der Lieferantenpyramide, der Zusammenarbeit mit Ausrüstungspartnern und Betreibern von Produktionsanlagen und Kraftwerken bis hin zu Just in Time- Logistik, Entwicklungspartnerschaften und Ingredient Branding) etabliert hat, bilden das Complementor- und das Competitor-RelationshipManagement eher weiße Flecken imManagement von Produktionsnetzwerken. Diese bislang trotz ihrer Erfolgsrelevanz vernachlässigten Domänen des produktionsfokussierten Business Relationship Managements sollen im Folgenden exploriert werden. 10 Vgl. Duschek/Wetzel/Aderhold (2005), S.145 f. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 31 2.2 Complementor Relationship Management 31 2.2 Complementor Relationship Management 2.2.1 Standort und Spektrum von Complementor Relationships In zahlreichenWertschöpfungsfeldern wie z.B. Mobilität, Informationsmanagement, Ernährung, Nachhaltigkeit, Kommunikation oder Sicherheit treten komplexe Bedarfe auf, die nur durch ein Paketangebot aus mehreren komplementären Sach- und Dienstleistungen befriedigt werden können. Häufig kann ein Produktionsunternehmen nicht die gesamte Leistungskonfiguration anbieten. Eine solche Komplettanbieter-Strategie widerspräche einerseits dem Konzept der Konzentration auf die produktionsseitigen Kernkompetenzen. Andererseits sollten bestimmte Leistungen wie z.B. Auditierungen und Zertifizierungen von Produktionseinheiten und Produkten aus strategischen Gründen nicht vom Hersteller, sondern von (komplementären) neutralen Drittparteien bereitgestellt werden. In Produktionsnetzwerken basiert die Bereitstellung von Sachleistung- Sachleistung-Konfigurationen (z.B. LKW und Aufbauten, Betriebsstoffe für Anlagen, Hardware und Software), Sachleistung-Dienstleistung-Konfigurationen (z.B. Geräte und After-Market Services wieWartung, Updating oder Recycling) und Dienstleistung-Dienstleistung-Konfigurationen (z.B. Facility Management, Transport, Handling und Lagerung) auf einer Zusammenarbeit zwischen Komplementoren. 2.2.2 Parameter der Komplementoren-Integration Zur Abstimmung der komplementären Einzelleistungen mehrerer Anbieter zu einer Leistungskonfiguration ist ein unternehmensübergreifendes Integrationsmanagement erforderlich. Auf der Commerce-Schicht lässt sich der Erfolg des Complementor RelationshipManagements anhand vonmengenseitig abgestimmten, kompatiblen und zeitlich synchronisierten Produktionsprogrammen messen. Auf der Community-Schicht betreiben Komplementoren eine integrierte Forschung: Spülmaschinenhersteller und Spülmittelhersteller erforschen beispielsweise gemeinsam stromsparende Temperaturen. Auf der Connection-Schicht können Anbieter von qualitativ problematischen Komplementärleistungen nicht nur einen Vertrauensverlust in die Leistungskonfiguration, sondern häufig auch einen Imageschaden beim Primärleistungsanbieter verursachen. Tendenziell ist die Mehrheit der Complementor Relationships auf der Connection-Schicht angesiedelt und nicht auf den formal organisierten Community- und Commerce-Schichten. Der zentrale Erfolgsfaktor des Complementor RelationshipManagements in vernetzten Produktionssystemen ist also das Integrationsmanagement, entweder auf der Basis einer einseitigen oder wechselseitigen Anpassung an die Aktivitäten von Komplementoren oder eines konzertierten Produktionsmanagements.11 Die Integrationsarbeit ist bezüglich der produktionsseitigen Determinanten einer integrierten Leistungskonfiguration zu bewerkstelligen. Im Mittelpunkt stehen hier die Mengen-, Qualitäts-, Termin- und Kostenintegration. Die Performance einer abgestimmten Mengenplanung hängt ab von der Kenntnis der er- 11 Vgl. Reiss/Günther (2009), S.327 ff.; Reiss (2009b), S.48 f.; Reiss (2011). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 32 32 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management warteten Produktionsmengen der Primärleistung (z.B. Geräte) und der Kenntnis der quantitativen Komplementärrelation (z.B. Wartungsbedarf/Gerät über den Gerätelebenszyklus). Die Bestimmung der quantitativen Komplementaritätsrelationen hängt u.a. von der Spezifität der Komplementärleistung ab. Die Produktion von Commodities (z.B. Standard-Hardwareperipherie) ermöglicht zwar Skaleneffekte durch großvolumige Produktion. Allerdings ist die Unsicherheit des Absatzpotenzials höher als bei Zubehör, das auf die Primärleistung „customized“ wurde. Ein unsicherer Primärleistungsabsatz kann erhebliche Fehlplanungen der Produktionsmengen bei den Zubehöreinheiten verursachen. Um diesen „horizontalen“ Bullwhip-Effekt einzudämmen, ist gerade bei hoch spezifischen Komplementärprodukten eine integrierte Mengenplanung erforderlich. Dies gilt auch für Komplementärleistungen in Gestalt von Kapazitäten: Man denke etwa an Geräte und Übertragungskapazitäten sowie umweltfreundliche Antriebe und Tankstellenkapazitäten. Bei der Qualitätsintegration geht es um die Integralqualität der Leistungskonfiguration. Schnittstellenstandards werden benötigt, damit beispielsweise Ladebordwände, Aufbauten undWechselbehälter mit der Lkw-Konstruktion kompatibel sind. Die anspruchsvollste Zielsetzung der kostenfokussierten Integrationsbemühungen sind die Economies of Scope: Ein Know-How-Transfer zwischen der Produktion von Primär- und Sekundärleistungen bewirkt, dass die Gesamtkosten beider Produktionsprozesse unter der Summe der Einzelkosten liegen. Gemeinschaftlich betriebene Forschung zu beiderseits relevanten Problemstellungen, z.B. stromsparende Produktion, senkt die Entwicklungskosten für die gesamte Leistungskonfiguration. Spiegelbildlich schlagen sich Defizite in der Komplementoren-Integration u.a. in einer Lagerbildung, hohen Änderungskosten, Reputationsschäden oder in Innovationsbarrieren nieder, etwa im Zusammenhang mit der E-Mobilität (z.B. Herstellung von Elektrofahrzeugen und Strom-Tankstellen). Aus organisatorischer Sicht eignen sich zur Komplementoren-Integration vor allem Koordinationseinheiten. Wennman von den beiden Extremfällen „Koordination durch einen Komplettanbieter“ und „Koordination durch den Kunden“ (z.B. Komponentenintegration vor Einführung des System Sourcing) absieht, kommen hierfür ein Partizipationsmodell, ein Broker-Modell oder ein General Contractor-Modell in Betracht.12 2.3 Competitor Relationship Management 2.3.1 Spektrum der Wettbewerbsarenen In Produktionsnetzwerken treten Competitor Relationships in unterschiedlichenWettbewerbsarenen auf. Die relevanten Varianten sind inAbb.2 zwischen zwei Polen positioniert: Zum einen der selbstinitiierte, direkte Wettbewerb in der Regie der Wettbewerber, wo Competitor Relationships z.B. über Wettbewerbsstrategien gesteuert werden.13 Zum anderen der fremdinitiierte, vermittelte Wettbewerb in der Regie einer Drittpartei, z.B. eines Abnehmers. DerWett- 12 Vgl. Reiss (2009b), S.59 ff. 13 Vgl. Gremminger (1995), S.221 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 33 2.3 Competitor Relationship Management 33 bewerbsinitiator fungiert z.B. im Rahmen einer Ausschreibung als Prinzipal (Auftraggeber), die Wettbewerber als Agenten (Auftragnehmer). Die Varianten werden durch die jeweilige Einflussverteilung zwischen den Wettbewerbsparteien einerseits und den involvierten Drittparteien andererseits spezifiziert. Als Parameter zur Gestaltung der Competitor Relationships fungieren die Interaktionen zwischen und die Konfiguration der beteiligten Parteien, die integrative Infrastruktur für die Beziehungen und die Mission, sprich die Zielsetzung oder Funktion des Wettbewerbs. 2.3.2 Wettbewerber-induzierte Competitor Relationships Dreh- und Angelpunkt des autonomen Competitor Relationship Managements sind die Wettbewerbsstrategien der Konkurrenten. Sie basieren auf Maßnahmen der Competitor Intelligence, etwa Screening, Outsmarting, SWOT-Analyse oder Spionage.14 Charakteristisch für das konzertierte Competitor Relationship Management sind – in Anbetracht einer marktwirtschaftlichen Rahmenordnung – die infrastrukturellen Managementformen, beispielsweise Maßnahmen zu Festlegung von Spielregeln für den Wettbewerb. Diese Infrastrukturen für denWettbewerb können nicht nur durch dieWettbewerber selbst, sondern auch durch integrationsförderliche Drittparteien geschaffen werden: Wettbewerbsregeln werden z.B. von Verbändern (z.B. als Codes of Conduct) oder hoheitlich durch Gesetzgeber (z.B. Wettbewerbsgesetze) formuliert. Dies verdeutlicht, dass der selbstinitiierte Wettbewerb nicht vollkommen selbstorganisiert vonstatten geht. Zu den typischen interaktionellen Aktivitäten im Competitor Relationship Management zählen Parallelverhalten (z.B. die Imitation des Produk- 14 Vgl. Michaeli (2006), S.117 ff. Abb.2: Spektrum der Wettbewerbsarenen WETTBEWERBS- VARIANTEN MANAGEMENT- PARAMETER FREMD- GESTEUERTER WETTBEWERB SELBST- GESTEUERTER WETTBEWERB SELBST- KONFIGURIERTER WETTBEWERB SELBST- GESTALTETER WETTBEWERB SELBST- INITIIERTER WETTBEWERB MISSION (Wettbewerbsziele, Auftrag, Wettbewerbsstrategien, ...) INFRASTRUKTUR (Wettbewerbsregeln, neutrale Drittparteien, Anreizsysteme, ...) KONFIGURATION (Teilnehmer,relevanter Markt,SecondSource, ...) INTERAKTION (Call, Bieten, Selektion, Abmahnen,Signaling, ...) EXECUTION EINFLUSS DER WETTBEWERBER EINFLUSS DER DRITTPARTEIEN Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 34 34 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management tionsmanagements von Wettbewerbern, etwa des Toyota Production Systems), Abmahnungen sowie Aktivitäten zur Verringerung des Wettbewerbsdrucks, beispielsweise ein „konzertierter“ Aufbau von Eintrittsbarrieren gegenüber neuen Konkurrenten und Signaling. Anders als beim kooperativen Signaling (z.B. Kompetenznachweise) werden durch das kompetitive Signaling (z.B. Täuschungsmanöver, irreführende Ankündigungen) die Informationsasymmetrien zwischen Wettbewerben nicht vermindert, sondern verstärkt.15 Durchgängig bezwecken alle Aktivitäten des Competitor Relationship Managements eine Dosierung der Wettbewerbsintensität. Diese wird primär durch zwei Relationship-Parameter determiniert:16 Zum einen durch den Grad der Interdependenz, also der Schnittstellendichte zwischen denWettbewerbern, zum anderen durch den Grad der Integration, der primär durch den Umfang der gemeinsamen Spielregeln für den Wettbewerb bestimmt wird. Eine Erhöhung der Wettbewerbsintensität erfolgt deshalb zum einen durch interdependenzsteigernde Maßnahmen, also beispielsweise den Verzicht auf eine technische Produktdifferenzierung. Die integrationsmindernden Prozesse sind auf den Abbau von Gemeinsamkeiten gerichtet. Hierzu zählt auch der Rückzug aus Kooperationen, z.B. aus Gemeinschaftsunternehmen oder Lizenzverträgen. Die Prozesse der radikalen Wettbewerbsverstärkung werden gemeinhin als Kriegsführung bezeichnet, wobei es hierfür prominente Beispiele gibt, z.B. den Spielekonsolenkrieg. Spiegelbildlich existieren unterschiedlich radikale Formen derVerringerung der Wettbewerbsintensität. Bei den Prozessen zur Verringerung der Interdependenz reicht das Spektrum von der verstärkten Produktdifferenzierung bis zur Aufgabe eines Produktionsstandorts bzw. bis zum Rückzug aus einem Produktionsfeld. Unter den Prozessen, die eine Erhöhung des Integrationsgrads bezwecken, finden sich Maßnahmen zum Aufbau wettbewerbsmindernder Spielregeln (z.B. keine aggressive Preispolitik) bis hin zur Umwandlung eines kompetitiven in ein kooperatives Zusammenwirken („If you can’t beat them join them“), z.B. in Form strategischer Allianzen unter Wettbewerbern. 2.3.3 Auftraggeber-induzierte Competitor Relationships Um das Potenzial einer vernetzten Produktion voll auszuschöpfen, wird der Wettbewerb zwischen Produktionseinheiten auch von Drittparteien organisiert. Hierzu kommen Ausschreibungen (von Entwicklungs-, Konstruktions- und Produktionsaufträgen), Awards (z.B. Manufacturing Excellence, Qualitäts- und Innovationspreise), Parallelverhandlungen, Rankings, Benchmarkings sowie Ideen- und Konzeptwettbewerbe als Organisationsformen zur Verbesserung der Produktions-Performance zum Einsatz, etwa zur Identifikation des besten Produktionsstandorts.17 Mit diesen kompetitiven Organisationsformen lassen sich zusätzliche Motivationseffekte (Leistungsstimulierung durch direkten Vergleich mit Konkurrenten) und Reputationseffekte (Gutes Abschneiden in Rankings schafft Wettbewerbsvorteile) erzielen. Anders als die integrations- 15 Vgl. Heil/Day/Reibstein (1997), S.278 ff. 16 Vgl. Reiss (2009a), S.164 f. 17 Vgl. Reiss/Neumann/Ehrenmann (2010), S.12 f. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 35 2.4 Ausblick: Coopetition als Herausforderung 35 förderlichen Drittparteien agieren die Veranstalter der kompetitiven Organisationsformen als interdependenzforcierende Prinzipale. Sie legen die Mission des Wettbewerbs fest, bestimmen die Spielregeln (Infrastruktur-Steuerung) und/ oder die Teilnehmer (Konfiguration der Wettbewerber). Ausschreibungen von Produktionsaufträgen oder Entwicklungsaufträgen (Ideen- und Konzeptwettbewerbe) wenden sich in der Regel sowohl an konzerninterne als auch an konzernexterne Produktionseinheiten. Der Wettbewerbsinitiator führt häufig Vorverhandlungen mit einem „Schattenlieferanten“, um Konkurrenzdruck zwischen den Produktionsstandorten zu erzeugen.18 Beim Second Sourcing erweitert der Abnehmer die Konfiguration um einen weiteren Lieferanten (und damit potenziellen Wettbewerber).19 Awards bezwecken eine Leistungsstimulation und eröffnen Chancen für den Reputationsaufbau. Hier reicht das Spektrum vom „Produktionsteam desMonats“ über Qualitätsawards (z.B. Q1-Award von Ford, ZF TQM-Award) bis hin zu internationalen Wettbewerben, z.B. demManufacturing Excellence Award (MXAward) oder demAutomotive Lean-Production Award. Benchmarking im Produktionskontext zwingt die Teilnehmer, Informationen über Produktionsprozesse (z.B. Nutzungsgrade, ppm-Daten, Produktionsmengen) offenzulegen, wodurch die Transparenz und die Intensität des Wettbewerbs gefördert werden, u. a. weil Konkurrenten von fremden Produktionskonzepten lernen können. Rankings werden nach einer Vielfalt von Leistungskriterien (z.B. Produktionsmengen/Tag, Ramp-Up-Geschwindigkeiten) in der Regel von Drittparteien vorgenommen. 2.4 Ausblick: Coopetition als Herausforderung für das Business Relationship Management Im Value Net kann ein und derselbe Akteur gleichzeitig oder nacheinander unterschiedliche Rollen spielen. Das wohl prominenteste Beispiel einer solchen Unschärfe in der Rollenspezifikation ist die Coopetition oder Koopkurrenz, also die hybride Mischung aus Kooperation und Konkurrenz.20 Sie tritt in zwei Archetypen auf: Zum einen als Kooperation zwischen Konkurrenten. Diese hat sich seit geraumer Zeit in zahlreichen Formen der kooperativ vernetzten Produktion niedergeschlagen, etwa in Gemeinschaftsunternehmen von Konkurrenten (z.B. Engine Alliance von GE und Pratt&Whitney) oder gemeinsam betriebenen Produktionsstandorten wie z.B. NUMMI (GM und Toyota) oder regionalen Clustern („Valleys“). Sie dienen im Innenverhältnis der Wettbewerbsreduktion und im Außenverhältnis der Verbesserung der Wettbewerbsposition gegenüber den restlichen Konkurrenten. Weit weniger Beachtung hat bislang die spiegelbildliche Coopetition-Variante, also die Konkurrenz unter Partnern, gefunden. Sie tritt nicht nur in einer Intercorporate-Variante (z.B. bei Ausschreibungen in Lieferantennetzwerken), sondern auch in einer Intracorporate-Variante (z.B. die Markenkonkurrenz bei PSA oder 18 Vgl. Sydow/Möllering (2009), S.137 f. 19 Vgl. Thum (1995), S. 113. 20 Vgl. Bengtsson/Kock (2000);Miklis (2004);Walley (2007). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 36 36 2. Complementor- und Competitor-Relationship Management unter einigen VW-Marken) auf. Bei diesem hybriden Organisationsprinzip handelt es sich allerdings keinesfalls um einen Selbstläufer, sondern um eine echte Herausforderung. Verantwortlich dafür zeichnenmögliche Unverträglichkeiten zwischen den beiden kombiniert eingesetzten Gegensätzen. Sie haben möglicherweise zur Folge, dass einerseits die Konkurrenz eine „echte“, also vertrauensbasierte Kooperation behindert und andererseits Kooperation dazu führt, dass keine „echte“, d.h. faire Konkurrenz praktiziert wird. 2.5 Literatur Bengtsson, Maria/Kock, Sören (2000), „Coopetition“ in Business Networks – to cooperate and compete simultaneously, in: Industrial MarketingManagement, Vol. 29, S.411–426. Duschek, Sigrid/Wetzel, Ralf/Aderhold, Jens (2005), Probleme mit dem Netzwerk und Probleme mit dem Management, in: Aderhold, Jens/Meyer, Matthias/Wetzel, Ralf (Hrsg.): Modernes Netzwerkmanagement, Wiesbaden, S.143–164. Frost, Jetta (2005), Märkte in Unternehmen – Organisatorische Steuerung und Theorien der Firma, Wiesbaden. Gremminger, Michael (1995), Beziehungen zwischenWettbewerbern, Mannheim. Heil, Oliver P./Day, George S./Reibstein, David J. (1997), Signaling to competitors, in:Day, George S./Reibstein, David J. (Hrsg.), Wharton on dynamic competitive strategy, Hoboken/New Jersey, S.277–293. Hensel, Jutta (2007), Netzwerkmanagement in der Automobilindustrie, Wiesbaden. Michaeli, Rainer (2006), Competitive Intelligence – strategischeWettbewerbsvorteile erzielen durch systematische Konkurrenz-, Markt- und Technologieanalysen, Berlin/Heidelberg. Miklis, Marco (2004), Coopetitive Unternehmensnetzwerke – Problemorientierte Erklärungs- und Gestaltungskenntnisse zu Netzwerkbeziehungen zwischen Wettbewerbern, Marburg. Nalebuff, Barry J./Brandenburger, Adam M. (1996), Co-opetition, New York. Noonan, John/Wallace, Michael (2003), Complementors: fellow travellers in contract manufacture, in: Supply Chain Management, Vol. 8, S. 26–31. Reiss, Michael (2006), Extended Value Net: Ein strategisches Navigationssystem für die Automobilindustrie, in: Zeitschrift für die gesamteWertschöpfungskette Automobilwirtschaft, 9. Jg., S. 13–18. Reiss, Michael (2008) RelationshipManagement, in: WISU – DasWirtschaftsstudium, 37. Jg., S. 997–1002. Reiss, Michael (2009a), Management vonWettbewerbsprozessen, in: Controlling, 21. Jg., S. 161–166. Reiss, Michael (2009b), Komplementoren-Integration: Herausforderungen und Lösungskonzepte, in: Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 20. Jg., S. 43–67. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 37 2.5 Literatur 37 Reiss, Michael (2010), Koopkurrente Produktionsnetzwerke, in: ZWF – Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 105. Jg., S. 1096–1101. Reiss, Michael (2011), Complementor Relationship Management – Missing link in supply chain management, in: Sampson, Regina M. (Hrsg.), Supply-chain management: theories, activities and problems, Hauppauge. Reiss, Michael/Günther, Armin (2009), Complementor relationship controlling: Grundlagen und Integration in das Controlling-Instrumentarium, in: Controlling, 21. Jg., S. 326–331. Reiss, Michael/Günther, Armin (2010), Hybride Leistungskonfigurationen: Ein strategiegeleiteter Konstruktionsansatz, in: Marketing – Zeitschrift für Forschung und Praxis, 32. Jg., S. 105–115. Reiss, Michael/Neumann, Oliver/Ehrenmann, Frank (2010), Organisierter Wettbewerb unter Partnern in Produktionsnetzwerken, in: IO New Management, 101. Jg., S. 12–15. Schultz, Rudolf/Hesse, Frank (2009), Das Produktionsnetzwerk des VW-Konzerns und die Versorgung der Überseewerke, in:Göpfert, Ingrid (Hrsg.), Logistik der Zukunft, 5.Aufl., Wiesbaden, S.211–231. Sydow, Jörg/Möllering, Guido (2009), Produktion in Netzwerken – Make, Buy & Cooperate, 2.Aufl., München. Thum, Marcel (1995), Netzwerkeffekte, Standardisierung und staatlicher Regulierungsbedarf, München. Walley, Keith (2007), Coopetition, in: International studies of management and organisation, Vol. 37, S.11–31. Yoffie, David B./Kwak, Mary (2006), With friends like these, in: Harvard Business Review, Vol. 48, S.88–98. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 39 3. Nutzung von Nachhaltigkeits-Ratings zur Steigerung der Nachhaltigkeits-Performance Friederike Neugebauer und Bernhard Schwager Kapitelübersicht 3.1 Bewertung der Nachhaltigkeits-Performance von Unternehmen . . . 40 3.2 Die Rolle von Normen und Konventionen für die Nachhaltigkeits-Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.3 Nachhaltigkeitsmessung: die Rolle von Ratings . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.4 Nachhaltigkeit in der Praxis – das Unternehmensbeispiel Bosch . . . 43 3.5 Verbesserungspotenziale identifizieren – die Gap-Analyse im Nachhaltigkeitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.5.1 Schritt 1: Auswahl von relevanten Organisationen . . . . . . . . . . 46 3.5.2 Schritt 2: Analyse der verschiedenen Bewertungsmodelle . . . . 47 3.5.3 Schritt 3: Evaluierung von Performancelücken . . . . . . . . . . . . . . 48 3.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.7 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Management Summary Die Bewertung der Nachhaltigkeits-Performance von Unternehmen ist ein neuer Markt, in dem verschiedene Organisationen Unternehmen in Bezug auf verschiedene nachhaltigkeitsrelevante Kriterien beurteilen. Am Beispiel der Robert Bosch GmbH wird im vorliegenden Beitrag eine Gap-Analyse durchgeführt, mit der Unternehmen sich diese Bewertungen zu Nutze machen können. Die Gap-Analyse besteht aus drei Schritten: zuerst werden die relevanten Organisationen ausgewählt und als zweites deren Bewertungskriterien analysiert. In einem dritten Schritt werden Performancelücken im Unternehmen identifiziert, priorisiert und hinsichtlich Umsetzbarkeit bewertet. Für das Unternehmen ergibt sich daraus eine Rangordnung von Themenfeldern, die gezielt angegangen werden können, um die Nachhaltigkeits-Performance wirksam zu verbessern.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.