Content

Burkhard Pedell, Thorsten Pflüger, 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 228 - 243

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_228

Bibliographic information
Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 227 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken Burkhard Pedell und Thorsten Pflüger Kapitelübersicht 15.1 Notwendigkeit eines integrierten Kosten- und Resilienzmanagements in Wertschöpfungsnetzwerken . . . . . . . . . . 228 15.2 Ansatzpunkte eines intelligenten Kostenmanagements . . . . . . . . . 228 15.3 Besonderheiten und Aufgaben des interorganisationalen Kostenmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 15.4 Instrumente des interorganisationalen Kostenmanagements . . . . . 232 15.5 Austausch von Kosteninformationen in Wertschöpfungsnetzwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 15.6 Resilienzmanagement und seine Verknüpfung mit dem Kostenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 15.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 15.8 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Management Summary Globale Wertschöpfungsnetzwerke sind einem hohen Druck zur Kostenoptimierung ausgesetzt. Zugleich steht das Management vor der Herausforderung, gravierende unvorhergesehene Ereignisse und Entwicklungen in einer zunehmenden Frequenz erfolgreich zu bewältigen. Der vorliegende Beitrag analysiert vor diesem Hintergrund zunächst Maßnahmen und Instrumente eines intelligenten, unternehmensübergreifenden Kostenmanagements und geht anschließend auf die zentralen Handlungsfelder eines Resilienzmanagements ein. Die erheblichen Potentiale einer Verbindung von Kostenmanagement und Resilienzmanagement werden aufgezeigt. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 228 228 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken 15.1 Notwendigkeit eines integrierten Kosten- und Resilienzmanagements in Wertschöpfungsnetzwerken Die zunehmende Vernetzung vonWertschöpfungssystemen – getrieben durch das Bedienen globaler Märkte und den damit verbundenen Druck zu einer Optimierung der Leistungserbringung – stellt die Unternehmensführung vor große Herausforderungen. So besteht auch innerhalb vernetzter Wertschöpfungssysteme ein hoher Druck zur Kostenoptimierung. Gleichzeitig steigt die Gefahr, dass komplexere und schlankere Wertschöpfungsnetzwerke auch anfälliger für Störungen durch unvorhergesehene Ereignisse und Entwicklungen werden, man denke nur an die weltweiten Produktionsunterbrechungen infolge des Erdbebens in Japan im Frühjahr 2011. Die Unternehmensführung benötigt daher einerseits ein intelligentes Kostenmanagement, welches nicht undifferenziert Kosten senkt, sondern die damit verbundenen Trade-offs, insbesondere hinsichtlich möglicher Risiken, analysiert. Diese Art von Kostenmanagement sollte sowohl innerhalb des Unternehmens als auch unternehmensübergreifend ansetzen. Andererseits ist ein systematisches Resilienzmanagement sinnvoll, welches das Unternehmen befähigt, mit unvorhergesehenen Ereignissen und Entwicklungen umzugehen. Dazu gehören nicht nur die Antizipation, Vermeidung und Vorsorge, sondern auch fallweise das Krisenmanagement sowie die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen aus derartigen Ereignissen und Entwicklungen. Mögliche Zielkonflikte zwischen Kostenoptimierung und Resilienz werden in Wertschöpfungsnetzwerken besonders deutlich und erfordern eine unternehmerische Herangehensweise. Der vorliegende Beitrag geht zunächst vor dem Hintergrund empirischer Erkenntnisse auf mögliche Maßnahmen und Instrumente eines intelligenten Kostenmanagements ein und gibt einen Überblick über die Besonderheiten und Aufgaben eines unternehmensübergreifenden Kostenmanagements. Bei der darauf aufbauenden Diskussion der instrumentellen Unterstützung und des Austauschs von Kosteninformationen in Wertschöpfungsnetzwerken konzentrieren wir uns auf das Target Costing. Anschließend zeigen wir Ansatzpunkte und Handlungsfelder eines Resilienzmanagements auf und diskutieren dessen Verknüpfung mit dem Kostenmanagement. 15.2 Ansatzpunkte eines intelligenten Kostenmanagements Kostenmanagement lässt sich allgemein als die zielorientierte und aktive Beeinflussung und Gestaltung von Kostenstruktur, -niveau und -verlauf definieren, wobei als Objekte die Ressourcen, Prozesse und Produkte betrachtet werden, die dem Leistungsprozess zugrunde liegen.1 Mögliche Maßnahmen und Instrumente des Kostenmanagements sind dementsprechend äußerst vielfältig. Ein Überblick würde den Rahmen dieses Beitrags sprengen, und wir gehen daher nur auf einige ausgewählte Ergebnisse einer aktuellen empirischen 1 Vgl. Kajüter (2000), S.161 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 229 15.2 Ansatzpunkte eines intelligenten Kostenmanagements 229 2 Quelle: Seidenschwarz & Comp./Pedell/SAS Institute (2009), S. 24. 3 Quelle: Seidenschwarz & Comp./Pedell/SAS Institute (2009), S. 26. 2,7% 12,2% 17,6% 39,2% 39,2% 41,9% 43,2% 44,6% 51,4% 71,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Weitere Insourcing Reduziertes Leistungsangebot der indirekten Bereiche Re-Allokation der vorhandenen Ressourcen Standardisierung des Service-Angebots Kostenreduzierung durch IT-Implementierung Reduzierung der Belegschaft Outsourcing Konsolidierung von Dienstleistungen (Shared Services) Produktivitätserhöhung durch Prozessoptimierung „Mit welchen gezielten Maßnahmen wurden im indirekten Bereich Einsparungen erreicht?“ (Mehrfachnennungen möglich) Abb.1: Maßnahmen des Kostenmanagements2 n ie d ri g m it te l h o ch A u fw an d Kostensenkungspotenzial < 5 % 5 % – 15 % > 15 % Standardkostenmodell Target Costing Gemeinkostenwertanalyse Activity Based Costing Wertanalyse Zero-Base-Ansatz Prozesskostenrechnung Abb.2: Kostensenkungspotential und Aufwand von Instrumenten des Kosten managements3 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 230 230 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken Untersuchung ein, bei der im Jahr 2008 die größten deutschen Industrieunternehmen zumKostenmanagement in indirekten Bereichen befragt wurden (n = 74, Rücklaufquote 17%). Hinsichtlich der Maßnahmen des Kostenmanagements zeigt Abb.1, dass Produktivitätserhöhungen durch Prozessoptimierung das größte Kostensenkungspotential aufweisen, während weniger differenzierte Maßnahmenwie die Reduzierung der Belegschaft und die Standardisierung des Angebots deutlich dahinter zurückbleiben. Auch bei den Instrumenten des Kostenmanagements zeigen sich deutliche Unterschiede (vgl.Abb.2). Hier weisen Activity Based Costing,Wertanalyse, Target Costing und die Gemeinkostenwertanalyse das höchste Kostensenkungspotential auf. Der Aufwand ist bei Standardkostenmodellen und beim Target Costing am niedrigsten, wobei erstere nur ein relativ geringes Kostensenkungspotential besitzen. Target Costing liegt nach beiden Kriterien in der Spitzengruppe undweist in der Studie den mit 36% vergleichsweise höchsten Einsatzgrad auf. In den folgenden Abschnitten zum Kostenmanagement setzen wir den Fokus auf das Target Costing und behandeln andere Instrumente lediglich am Rande. 15.3 Besonderheiten und Aufgaben des interorganisationalen Kostenmanagements Im Rahmen eines interorganisationalen Kostenmanagements (IOKM) wird das unternehmensinterne Kostenmanagement auf den Gegenstandsbereich von Wertschöpfungsnetzwerken ausgeweitet. Das IOKM als Teilbereich eines übergeordneten Netzwerkcontrollings wird insbesondere in einer formalisierten, systematischen und unternehmensübergreifenden Identifikation bzw. Erschließung von Kostensenkungspotenzialen gesehen.4 Auch hier sollten jedoch Kostenstruktur und –verlauf mit einbezogen werden. Im Rahmen des IOKM sind gegenüber dem unternehmensinternen Kostenmanagement kooperationsspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen. So besteht eine der zentralen Aufgaben des IOKM in der Koordination der Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme von Abnehmern mit den jeweiligen Systemen der Zulieferer innerhalb desWertschöpfungsnetzwerkes. Insbesondere ein hoher Detaillierungsgrad der eingesetzten Informationssysteme und eine adäquate Ausgestaltung unternehmensübergreifender Informationsschnittstellen sind hierbei von zentraler Bedeutung. Basis für die interorganisationale Planung, Steuerung und Kontrolle bildet die Implementierung eines unternehmensübergreifenden Performance Measurement, welches die Aufbereitung einer verwertbaren Datengrundlage unterstützt. Hierauf aufbauend können interorganisationale Kostenmanagementinstrumente eingesetzt werden. Des Weiteren sind im Rahmen des IOKM kooperationsspezifische Verhaltensaspekte zu berücksichtigen, die beispielsweise auf die unterschiedlichen Ziele der Partnerunternehmen innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes zurückzuführen sind.5 In diesem Zusammenhang stellen Vertrauensbeziehungen 4 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S. 145. 5 Vgl.Möller/Isbruch (2008), S.296 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 231 15.3 Aufgaben des interorganisationalen Kostenmanagements 231 zwischen den Wertschöpfungspartnern eine zentrale Voraussetzung für den Austausch sensibler Kosteninformationen dar.6 Darüber hinaus gilt es, Risiken eines potenziellen opportunistischen Verhaltens vonWertschöpfungspartnern im Rahmen des IOKM zu berücksichtigen.7 Der interorganisationale Austausch sensibler Kosteninformationen und kooperationsspezifische Verhaltensaspekte werden in Abschnitt 15.5 im Zusammenhang mit dem Open Book Accounting (OBA) wieder aufgegriffen. Das IOKM adressiert in seinem Kern drei zentrale Aufgabenfelder (vgl. Abb.3). Die Entwicklung von Produkten wird heute nur noch vereinzelt von einem Unternehmen vollständig in Eigenregie durchgeführt, und es erfolgt verstärkt eine Kooperation mit Zulieferunternehmen, die ihr spezifisches Know-how in die frühen Phasen des Produktentwicklungsprozesses einbringen. Vor allem die Entwicklung von Komponenten, die spätere Produktfunktionalitäten maßgeblich beeinflussen, erfordert eine enge Zusammenarbeit von Wertschöpfungspartnern.9 Die interorganisationale Koordination der Produktentwicklung ermöglicht dabei die Erschließung erheblicher Kostenreduzierungspotentiale. Insbesondere die frühzeitige Integration von Wertschöpfungspartnern in die Entscheidungsprozesse der Produktentwicklung und die Förderung einer kooperativen Ausgestaltung des Produktdesigns sind hierbei wesentliche Herausforderungen. Hingegen fokussiert die unternehmensübergreifende Koordination der Fertigung auf kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Rahmen eines Kaizen Costing und die Erschließung hiermit einhergehender Kostenreduzierungspotenziale. 6 Vgl. Carr/Ng (1995), S. 360; Kajüter/Kulmala (2005), S.200. 7 Vgl. Hoffjan/Linnenbrink/Piontkowski (2008), S.304. 8 Eigene Darstellung in Anlehnung an Cooper/Slagmulder (1999), S. 2. 9 Vgl. Seuring (2001), S.142. Unternehmen 1 Produktentwicklung Fertigung Unternehmen 2 Produktentwicklung Fertigung Koordination Koordination Schnittstellenoptimierung (Waren-, Dienstleistungsaustauschprozesse etc.) Abb.3: Aufgabenfelder des IOKM8 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 232 232 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken DesWeiteren soll das IOKMEffizienzsteigerungen in den Schnittstellenbereichen zwischen Abnehmern und Lieferanten erzielen. Hierfür können beispielsweise Waren- und Dienstleistungsaustauschprozesse analysiert und anschließend optimiert werden. Darüber hinaus kann eine Reduktion von Unsicherheit durch einen kontinuierlichen Austausch von Bedarfsprognosen und Lagerbestandsdaten erfolgen.10 In denmeisten Fällen dürften sich durch die interorganisationale Koordination der Produktentwicklung die größten Optimierungspotenziale erschließen lassen. Im folgenden Abschnitt diskutieren wir insbesondere das Instrument des Target Costing in diesem Kontext. 15.4 Instrumente des interorganisationalen Kostenmanagements Zentrale Instrumente des IOKM bilden das interorganisationale Target Costing, Prozesskostenmanagement sowie Life Cycle Costing. Auch ein interorganisationales Performance Measurement weist enge Bezüge zum IOKM auf.11 Im Rahmen des interorganisationalen Target Costing werden ausgehend von dem letzten Glied der Wertschöpfungskette marktorientierte Zielkosten für Kaufteile abgeleitet und korrespondierenden Zulieferunternehmen zugewiesen. Im nächsten Schritt erfolgt eine Absicherung der Zielkostenerreichung durch intraorganisationale Anstrengungen von Zulieferunternehmen und durch eine Initiierung kooperativer, interorganisationaler Kostenreduzierungsmaßnahmen.12 Neben einer marktorientierten Ausgestaltung der Produktkosten umfasst der Gegenstandsbereich des interorganisationalen Target Costing die Analyse bzw. Optimierung von Transaktions- und Prozesskosten. Durch diese erweiterte Betrachtung werden einseitige, auf Einzelkosten fokussierte Kostenreduzierungsmaßnahmen vermieden und Interdependenzen zwischen der Einzel-, Prozess- und Transaktionskostenebene hinsichtlich einer Gesamtoptimierung berücksichtigt. Die Ausgestaltung einer Produktkomponente mit der Zielsetzung der Reduzierung der Einzelkosten bei einem Kooperationspartner kann beispielsweise in zusätzlichen Prozessschritten und hiermit in einer Erhöhung der Informations- und Koordinationskosten bei Partnerunternehmen resultieren.13 Dies ist nur ein Beispiel für die vielfältigen Interdependenzen, die es zwischen den Kostenebenen hinsichtlich einer Gesamtoptimierung zu berücksichtigen gilt. Das Instrument des interorganisationalen Target Costing geht jedoch über die Realisierung reiner Kostenreduzierungsmaßnahmen hinaus. Beispielsweise können durch einen frühzeitigen Erfahrungs- undWissensaustausch zwischen Wertschöpfungspartnern Entwicklungszeiten reduziert und Qualitätsverbesserungen erzielt werden. Des Weiteren können Optimierungsansätze, beispiels- 10 Vgl. Cooper/Slagmulder (1999), S.2 ff.; Lührs (2010), S.23 ff. 11 Vgl.Möller/Isbruch (2008), S.298 f. 12 Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S.262 ff. 13 Vgl. Seuring (2001), S.143 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 233 15.5 Austausch von Kosteninformationen 233 weise in Form einer Gleichteilestrategie, frühzeitig in den Entwicklungsprozess eingebracht und unter relativ geringem Kosteneinsatz umgesetzt werden.14 In einer vergleichenden Fallstudienanalyse sieben japanischer Produktionsunternehmen konnten drei typische Ausprägungsformen des interorganisationalen Target Costing innerhalb der Unternehmenspraxis identifiziert werden (vgl. Abb.4). Insbesondere die interorganisationale Koordination im Rahmen eines Concurrent Cost Management ermöglicht die Erschließung hoher Kostenreduzierungspotenziale. Bei dieser Ausprägungsform des interorganisationalen Target Costing werden Zulieferunternehmen in die frühen Konzeptphasen des Produktentwicklungsprozesses integriert und übernehmen alleinige Verantwortung für die Ausgestaltung einer spezifischen Produktfunktion. Hierdurch werden umfassende Modifkationen von Produktkomponenten durch Zulieferer und eine unternehmensübergreifende Optimierung ermöglicht.16 Die Implementierung eines interorganisationalen Target Costing bildet eine gute Ausgangsbasis für ein umfassendes IOKM. 15.5 Austausch von Kosteninformationen in Wertschöpfungsnetzwerken Der Austausch von Kosteninformationen zwischen Partnerunternehmen innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerkes ist eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung des IOKM.17 In diesem Kontext hat sich in der 14 Vgl. Ansari/Bell (1997), S.79 ff. 15 Eigene Darstellung in Anlehnung an Cooper/Slagmulder (2004), S. 6. 16 Vgl. Cooper/Slagmulder (2004), S.8 ff. 17 Vgl. Dekker (2003), S.15 f. Functionality-Price- Quality Interorganizational Cost Investigations Concurrent Cost Management • Anpassung Produktfunktionalitäten • Anpassung Produktqualität • Wertanalyse • Fokus von Kostenreduzierungen ist die gesamte Wertschöpfungskette • Effizienzsteigerungen durch Produktanpassungen • Erhalt des Basisdesigns des Produktes • K o st en re d u zi er u n g sp o te n zi al • K o o p er at io n si n te n si tä t • U m fa n g Pr o d u kt m o d ifi ka ti o n • Integration von Zulieferer in die Konzeptphase • Umfassende Produktanpassungen durch Entwicklungsteams der Zulieferer • Alleinige Verantwortung der Zulieferer für die Produktfunktionalität (Single Sourcing) gering hoch Abb.4: Ausprägungsformen des interorganisationalen Target Costing15 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 234 234 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken Unternehmenspraxis im Rahmen des Lean Management der Ansatz des Open Book Accounting (OBA) entwickelt.18 Darunter ist die Möglichkeit zu verstehen, auf interne Kosteninformationen eines Partnerunternehmens innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes zugreifen zu können, die unter anderen Voraussetzungen nicht zugänglich wären. Das OBA ist auf der strategischen Ebene des Supply Chain Management einzuordnen und eignet sich insbesondere für die Koordination langfristig orientierter Geschäftsbeziehungen.19 Eine zentrale Voraussetzung für den Austausch sensibler Kosteninformationen bilden Vertrauensbeziehungen zwischen Kooperationspartnern innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerkes.20 Eine Implementierung des OBA und der hiermit einhergehende Informationsaustausch können sich wiederum positiv auf das zukünftige Vertrauensverhältnis der beteiligten Unternehmen auswirken und eine nachhaltige Wertschöpfungspartnerschaft begründen.21 In der Unternehmenspraxis läuft z.B. die zunehmende Forderung von Automobilherstellern nach einer Offenlegung von Kosteninformationen durch Lieferanten auf ein einseitiges OBA hinaus.22 Grundsätzlich bestehen jedoch nur wenige Hinweise in der Literatur, die auf den Verbreitungsgrad des OBA in der Unternehmenspraxis schließen lassen.23 Eine empirische Untersuchung von 45 internationalen Schlüsselliefereranten (n = 35, Rücklaufquote 89%) eines Elektronikzubehörherstellers kommt zu dem Ergebnis, dass die Implementierung des OBA in der Unternehmenspraxis bisweilen noch nicht umfangreich erfolgt, obgleich sich eine zunehmende Verbreitungstendenz abzeichnet (vgl. Abb.5).24 18 Vgl. Kajüter/Kulmala (2005), S.182. 19 Vgl. Hoffjan/Linnenbrink/Piontkowski (2008), S.304 f.; McIvor (2001), S.236. 20 Vgl. Carr/Ng (1995), S. 360; Ellram (1996), S. 17. 21 Vgl. Dekker (2003), S.19 f.; Kajüter/Kulmala (2005), S.200. 22 Vgl.Möller/Isbruch (2008), S.302; Cooper/Slagmulder (2004), S. 8. 23 Vgl. Lührs (2010), S. 26. 24 Vgl.McIvor (2001), S.238. 25 Eigene Darstellung in Anlehnung anMcIvor (2001), S.238. 42,5% 37,5% 12,5% 10,0% 30,0% 27,5% 57,5% 62,5% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% Einseitiges Open Book Accounting Gegenseitiges Open Book Accounting Keine aktuelle Anforderung und auch in Zukunft nicht erwartet Aktuelle Anforderung Keine aktuelle Anforderung, aber in Zukunft erwartet Zukünftige Anforderungen Abb.5: Verbreitungsgrad des einseitigen und gegenseitigen OBA25 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 235 15.5 Austausch von Kosteninformationen 235 Innerhalb der Literatur wird als bedeutendstes Potenzial des OBA die Identifikation und Realisierung interorganisationaler Kostenreduzierungsmaßnahmen ausgewiesen.26 In einer im Jahr 2009 durchgeführten Studie auf der Basis von Experteninterviews mit Vertriebsleitern (n = 18) innerhalb der deutschen Automobilindustrie wurden die in Abb. 6 dargestellten Potenziale identifiziert.27 Neben den positiven Effekten des OBA sind Unternehmen jedoch auch der Gefahr eines opportunistischen Verhaltens von Wertschöpfungspartnern ausgesetzt.29 Es besteht das Risiko, dass Partnerunternehmen Kosteninformationen zu ihrem eigenen Vorteil vor Beginn einer Kooperation oder in bestehenden Geschäftsbeziehungen einsetzen. Insbesondere Lieferanten sind der Gefahr eines opportunistischen Verhaltens durch oftmals mächtigere Abnehmer ausgesetzt.30 Verfügen Abnehmer über detaillierte Kostendaten der Lieferanten, kann deren Gewinnmarge ermittelt werden. Diese Informationen können dann für Lieferantenbenchmarks bzw. zur Stärkung der Verhandlungsposition von Abnehmern in zukünftigen Preisverhandlungen eingesetzt werden.31 Andererseits besteht für Abnehmer die Gefahr, dass Lieferanten bewusst verfälschte Kosteninformationen übermitteln, um sich hierdurch Vorteile zu verschaffen.32 Insbesondere im Rahmen langfristiger, strategischer Wertschöpfungspartnerschaften, die durch enge Vertrauensbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern charakterisiert sind, stell das OBA eine erfolgsversprechende Ausgangsbasis für die Erschließung interorganisationaler Kostenreduktionspotenziale dar. 26 Vgl. Dekker (2003), S.15; Cooper/Slagmulder (2004), S. 13. 27 Vgl. Hoffjan/Lührs (2010), S. 247. 28 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffjan/Lührs (2010), S. 248. 29 Vgl. Möller/Isbruch (2010), S. 2. 30 Vgl. Hoffjan/Linnenbrink/Piontkowski (2008), S.305. 31 Vgl. Dekker (2003), S.8; Kajüter/Kulmala (2005), S.196 f. 32 Vgl. Caglio/Ditillo (2008), S.885 f.; Hoffjan/Lührs (2010), S. 248. 2 6 7 8 8 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Abgrenzung zum Wettbewerb Ermöglichung Einkäufersupport Preisbegründung Bewertung Änderung während Produktentwicklung Begründung Preiserhöhung (Kostenschwankungen) Identifikation und Bewertung von Kostensenkungen Abb.6: Potenziale des Open Book Accounting28 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 236 236 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken 15.6 Resilienzmanagement und seine Verknüpfung mit dem Kostenmanagement Neben demDruck zur Kostenoptimierung ist die Unternehmensführung auch mit gesteigerten Anforderungen an den Umgang mit unvorhergesehenen und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen konfrontiert. Zum einen sind die Bedingungen auf Absatz-, Beschaffungs- und Finanzmärkten zunehmend volatil. Zum anderen geht auch von politischen, regulatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen verstärkt Unsicherheit aus. Speziell in Wertschöpfungsnetzwerken steigt die Gefahr, dass durch die stärkere Vernetzung und den gleichzeitigen Trend, aufgrund des Drucks zur Kostenoptimierung zu verschlanken, die Anfälligkeiten zunehmen und insbesondere Lieferunterbrechungen auftreten. Daher gewinnen die Resilienz von Unternehmen, verstanden als „die Fähigkeit, auch mit unerwarteten und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umgehen zu können“33, sowie ein systematisches Resilienzmanagement an Bedeutung. Letzeres sollte gleichzeitig an den in Abb.7 aufgeführten fünf Punkten ansetzen:34 Bei allen fünf Punkten ist auf einen wirtschaftlichen Ressourceneinsatz zu achten, damit Resilienz nicht zum Selbstzweck wird, sondern einer nachhaltigen Wertsteigerung dient. Da Maßnahmen, die an den fünf Punkten ansetzen, den Einsatz zusätzlicher Ressourcen erfordern,35 ergeben sich hier mögliche Konflikte mit einem Kostenmanagement, das kurzfristig auf eine Absenkung des Kostenniveaus ausgerichtet ist. Redundanzen bei Kapazitäten oder Lagerbeständen sind z.B. einWeg, um Resilienz zu schaffen, gehen jedoch zu Lasten des Kostenniveaus.36 Im Verlauf gesehen zielen jedoch alle Punkte darauf ab, Kosten zu vermeiden bzw. Erfolgspotentiale zu erhalten und auszubauen. Die zentrale Herausforderung für die Unternehmensführung besteht daher 33 Pedell/Seidenschwarz (2011), S.151. 34 Vgl. Pedell/Seidenschwarz (2011), S.152. 35 Das Resilienzmanagement baut zwar auf einem Teil des Risikomanagements auf, geht jedoch deutlich darüber hinaus. 36 Vgl. Sheffi (2007), S.171 ff. 1. Anfällige tragende Funktionen und Prozesse des Unternehmens sind zu identifizieren. 2. Bestandsgefährdende Ereignisse und Entwicklungen sind entweder von vornherein zu vermeiden oder 3. es ist eine angemessene Vorsorge gegen ihre möglichen Folgen zu treffen. 4. Für den Fall, dass dennoch eine Krise eintreten sollte, sind die für ein wirkungsvolles Krisenmanagement benötigten Fähigkeiten und Abläufe vorzuhalten. 5. Auf der höchsten Stufe der Resilienz ist ein Unternehmen darüber hinaus in der Lage, aus derartigen Ereignissen und Entwicklungen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Abb.7: Ansatzpunkte des Resilienzmanagements Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 237 15.6 Resilienzmanagement 237 darin, in diesem Spannungsfeld eine wirtschaftlich sinnvolle langfristige Orientierung durchzusetzen. Das Vorhalten von Redundanzen z.B. ist tendenziell dann sinnvoll, wenn die Folgen einer Produktions- bzw. Lieferunterbrechung besonders schwerwiegend und die Kosten für zusätzliche Kapazitäten bzw. Bestände relativ niedrig sind. Zum Kostenstrukturmanagement gehören insbesondere die Identifizierung von problematischen Kostenstrukturen und ggf. deren Veränderung, um die Folgen unvorhergesehener Ereignisse und Entwicklungen abzumildern und Handlungsspielräume für den Krisenfall zu schaffen. Dann ist ein Unternehmen am ehesten in der Lage, auch im Krisenfall noch Wettbewerbsvorteile zu erlangen.37 Intelligentes Kostenmanagement und Resilienzmanagement greifen hier eng ineinander und verlangen unternehmerische Abwägungen und Entscheidungen. Gleichteil- und Plattformstrategien sowie modulares Produktdesign sind weitere Ansatzpunkte, um Flexibilität und Resilienz aufzubauen.38 Die Handlungsfelder des Resilienzmanagements sind dementsprechend vielfältig und unternehmensindividuell, so dass sich allgemeine Handlungsempfehlungen nur relativ grob skizzieren lassen. Abb.8 zeigt vor diesem Hintergrund eine Zusammenstellung möglicher zentraler Handlungsfelder. 37 Zur Generierung vonWettbewerbsvorteilen durch Resilienz vgl. Sheffi (2007), S.267 ff. 38 Vgl. Sheffi (2007), S.15. 39 Quelle: Pedell/Seidenschwarz (2011), S. 153. Dort werden die zentralen Handlungsfelder ausführlich analysiert. Gelebtes Wertemanagement und gelebte Performance-Kultur Schockresistenz integrierendes strategisches Management auf außergewöhnliche Situationen vorbereitete Frühwarn- und Steuerungssysteme Koordination von Interdependenzen durch ein integriertes Risikocontrolling Kompetenz der Führungskoalition, notwendige Veränderungsprozesse zu managen Zentrale Handlungsfelder des Resilienzmanagements Abb.8: Handlungsfelder des Resilienzmanagements39 Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 238 238 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken Wertemanagement und Performance-Kultur sollen einerseits einer überzogenen Kurzfristorientierung vorbeugen und andererseits Verschwendung vermeiden. Beide Aspekte stehen in engem Zusammenhang mit einer intelligenten Ausgestaltung des Kostenmanagements. Überhöhter Quartalsdruck kann dazu führen, dass zu undifferenzierte und zu aggressive Maßnahmen des Kostenmanagements verfolgt werden. Umgekehrt kann eine mangelnde Performance- Kultur40 z.B. dazu führen, dass die Produktentwicklung zu wenig kundenorientiert ausgerichtet ist, sich dadurch permanente Verschwendung einschleicht und das Unternehmen in der Folge anfälliger für kritische Ereignisse und Entwicklungen wird. Eine starke Performance-Kultur kann hier z.B. durch das Target Costing maßgeblich unterstützt werden. Das strategische Management sollte dafür Sorge tragen, dass Schwachstellen aufgedeckt werden und notwendigen Entscheidungen nicht ausgewichen wird. Dies betrifft insbesondere auch die frühzeitige Analyse und Gestaltung von Kostenstrukturen, z.B. im Life Cycle Costing und im Target Costing. Frühwarnund Steuerungssysteme sind so zu verknüpfen, dass Informationen über kritische Ereignisse und Entwicklungen nicht auf der strategischen Ebene ’versanden‘, sondern zeitnah in den operativen Steuerungssystemen umgesetzt werden können, damit z.B. notwendige Anpassungsmaßnahmen bei Kostenniveau und -strukturen nicht erst in der nächsten Planungs- und Budgetierungsrunde greifen. Dem Risikocontrolling kommt die Aufgabe zu, Silo-Denken innerhalb des Risikomanagements sowie in der Abstimmungmit dem strategischenManagement und dem Kostenmanagement entgegenzuwirken. Dazu gehört unter anderem, die langfristigen Folgen kurzfristiger Kosteneinsparungen auf Erfolgspotentiale aufzuzeigen und die Unternehmensführung damit beim Abwägen der zugrunde liegenden Trade-offs zu unterstützen. Darüber hinaus sind Risikointerdependenzen zwischen verschiedenen Führungsbereichen, zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen sowie zwischen verschiedenen Unternehmen in der Supply Chain im Hinblick auf ihre Erfolgswirkungen zu analysieren.41 Die für dasManagement von Veränderungen erforderlichen Fähigkeiten sind insbesondere dann gefragt, wenn ein Unternehmen trotz vorbeugender Maßnahmen des Resilienzmanagements in eine kritische Situation gerät. Dann kann es z.B. auch essentiell sein, dass Maßnahmen zur Kostenreduktion schnell greifen und sich in einer Verbesserung der Liquiditätssituation niederschlagen. Dazu gehört auch, Maßnahmen und Instrumente des Kostenmanagements laufend selbstkritisch auf ihre Wirksamkeit zu hinterfragen. Standards und Checklisten können hierbei im Kostenmanagement, wie in allen anderen relevanten Bereichen auch, hilfreich sein, um einer zu positiven Einschätzung einzelner Entscheidungsträger entgegenzuwirken. In allen Handlungsfeldern und bei allen Maßnahmen des Resilienzmanagements ist auf einen wirtschaftlichen Ressourceneinsatz zu achten. Ein sys- 40 Zur Bedeutung der Unternehmenskultur für die Resilienz vgl. Weick/Sutcliffe (2007), S.109 ff. 41 Zu den Aufgaben des Risikocontrollings vgl. Pedell (2004), S.5 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 239 15.7 Fazit 239 tematischer, nach Handlungsfeldern geordneter Resilienz-Check42 kann die Grundlage für die damit verbundenen unternehmerischen Abwägungen liefern. Das Kostenmanagement kann hier umgekehrt als Methodenlieferant für das Resilienzmanagement dienen. 15.7 Fazit Die Unternehmensführung benötigt sowohl ein intelligentes Kostenmanagement, welches insbesondere auch die Auswirkungen auf mögliche Risiken mit einbezieht, als auch ein systematisches Resilienzmanagement, welches das Unternehmen auf den Umgangmit unvorhergesehenen, bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen einstellt. Ein intelligentes Kostenmanagement sollte sich vor allem auf differenzierte Maßnahmen des Kostenmanagements wie Prozessoptimierung stützen, da diese das höchste Kostensenkungspotential besitzen. Bei diesen Maßnahmen lässt sich auch das Eingehen unangemessener Risiken eher vermeiden als bei undifferenziertem Cost Cutting. Bei den Methoden wird dem Target Costing ein hohes Kostensenkungspotential bei gleichzeitig niedrigem Aufwand attestiert. Im Rahmen eines interorganisationalen Kostenmanagements nimmt die Koordination der Produktentwicklung eine hervorgehobene Stellung ein. Das Target Costing kann hier durch die Abstimmung von Produktfunktions- und –qualitätszielen über Unternehmensgrenzen hinweg einen zentralen Beitrag leisten. Dies ist insbesondere bei Produktkomponenten mit einem großen konstruktiven Gestaltungsspielraum, hohem Differenzierungs- und Kundenindividualisierungsgrad sowie einem hohen Wertschöpfungsanteil am Endprodukt von erheblicher Bedeutung. Die Anwendung eines interorganisationalen Kostenmanagements und speziell des Target Costing setzt den Austausch von Kosteninformationen voraus. Der Ansatz des Open Book Accounting erfährt dementsprechend eine hohe Aufmerksamkeit. Voraussetzung für dessen Anwendung ist wiederum eine Vertrauensbasis im Wertschöpfungsnetzwerk. Das Resilienzmanagement setzt an der Identifikation, Vermeidung und Vorsorge gegen die Folgen anfälliger Funktionen und Prozesse, am Krisenmanagement sowie an der Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen durch Resilienz an. Mögliche Zielkonflikte mit dem Kostenmanagement können insbesondere im Hinblick auf eine kurzfristige Absenkung des Kostenniveaus auftreten, während Kostenstruktur- und Resilienzmanagement in der Regel gemeinsame Ziele verfolgen. Für die Integration von Kosten- und Resilienzmanagement sind insbesondere eine starke Performance-Kultur, unterstützt z.B. durch das Target Costing, die Aufdeckung von Schwachstellen in Kostenstrukturen, die Umsetzung entsprechender Frühwarninformationen in operativen Steuerungssystemen, das Aufzeigen von Risikowirkungen und –interdependenzen sowie das Kostenmanagement im Krisenfall bedeutend. 42 Vgl. Pedell/Seidenschwarz (2011), S.154 f. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 240 240 15. Kosten- und Resilienzmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken 15.8 Literatur Ansari, Shahid L./Bell, Jan E. (1997), Target Costing – the Next Frontier in Strategic Cost Management, Chicago. Caglio, Ariela/Ditillo, Angelo (2008), A Review and Discussion of Management Control in Inter-Firm Relationships: Achievements and Future Directions, in: Accounting, Organizations and Society, Vol. 33, S. 865–898. Carr, Chris/Ng, Julia (1995), Total Cost Control: Nissan and its U.K. Supplier Partnerships, in: Management Accounting Research, Vol. 6, S.347–365. Cooper, Robin/Slagmulder, Regine (1999), Supply Chain Development for the Lean Enterprise – Interorganisational Cost Management, Portland. Cooper, Robin/Slagmulder, Regine (2004), Interorganizational Cost Management and Relational Context, in: Accounting, Organizations and Society, Vol. 29, S.1–26. Dekker, Henri C. (2003), Value Chain Analysis in Interfirm Relationships: A Field Study, in: Management Accounting Research, Vol. 14, S.1–23. Ellram, Lisa M. (1996), A Structured Method for Applying Purchasing Cost Management Tools, in: International Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 32, S.11–19. Hoffjan, Andreas/Linnenbrink, Lukas/Piontkowski, Jan O. (2008): Austausch von Kosteninformationen im Rahmen von Supply Chains – Nutzen, Gefahren und die Rolle von Vertrauen, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 52. Jg., S. 304–307. Hoffjan, Andreas/Lührs, Sebastian (2010), Offenlegung von Kosteninformationen in der Supply Chain – Wie es die Lieferanten sehen, Zeitschrift für Controlling & Management, 54. Jg., S. 246–250. Kajüter, Peter (2000), Proaktives Kostenmanagement: Konzeption und Realprofile, Wiesbaden. Kajüter, Peter/Kulmala, Harri I. (2005), Open-Book Accounting in Networks – Potential Achievements and Reasons for Failures, in: Management Accounting Research, Vol. 16, S.179–204. Lührs, Sebastian (2010), Kostentransparenz in der Supply Chain: Der Einsatz von Open Book Accounting in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, Wiesbaden. McIvor, Ronan (2001), Lean Supply: The Design and Cost Reduction Dimensions, in: European Journal of Purchasing & SupplyManagement, Vol. 7, S. 227–242. Möller, Klaus/Isbruch, Felix (2008), Informationsaustausch und Kostenmanagement in Zulieferkooperationen der Automobilindustrie, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 52. Jg., S. 296–304. Möller, Klaus/Isbruch, Felix (2010), Open Book Accounting und Informationsaustausch in Hersteller-Zuliefererkooperationen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 62. Jg., S. 1–18. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 241 15.8 Literatur 241 Pedell, Burkhard (2004), Risikointerdependenzen als Ansatzpunkt für Aufgaben und Instrumente des Risikocontrolling, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 48. Jg., Sonderheft Risikomanagement und Risikocontrolling, S.4–11. Pedell, Burkhard/Seidenschwarz, Werner (2011), Resilienzmanagement, in: Controlling, 23. Jg., S. 150–156. Seidenschwarz & Comp./Pedell, Burkhard/SAS Institute (2009), Kostenmanagement in Deutschland – Status, Erwartungen, Potenziale: Eine Benchmark-Studie zur Optimierung indirekter Bereiche, Starnberg/Stuttgart. Seidenschwarz, Werner/Niemand, Stefan (1994), Zuliefererintegration immarktorientierten Zielkostenmanagement, in: Controlling, 5. Jg., S. 262–270. Seuring, Stefan (2001), Supply Chain Costing – Kostenmanagement in der Wertschöpfungskette mit Target Costing und Prozesskostenrechnung, München. Sheffi, Yossi (2007), The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, Cambridge. Weick, Karl E./Sutcliffe, Kathleen M. (2007), Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty, 2.Aufl., San Francisco. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 243 Zu den Autoren Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann war bis 2006 Inhaber des Lehrstuhls für ABWL + Personalmanagement an der Universität Stuttgart. Er ist Mitherausgeber der Gabler-Schriftenreihe „Unternehmerisches Personalmanagement“, Leiter des AK Personal des Förderkreises Betriebswirtschaft an der Universität Stuttgart e.V., Mitglied des AK Personalmanagement der SchmalenbachGesellschaft, Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung ISPA consult GmbH Stuttgart und Mitglied im Program Council of Human Resource Management, edited by Institute of Labor and Social Studies, Warsaw/Poland. Dr. Henning Baars ist Akademischer Oberrat am Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik 1 an der Universität Stuttgart und Sprecher der Fachgruppe „Business Intelligence“ der Gesellschaft für Informatik. Seine Forschungsschwerpunkte sind „Business Intelligence und Ubiquitous Computing“ sowie „Prozessorientierte Business Intelligence“. Dr. Sebastian Baumann ist Mitarbeiter der PricewaterhouseCoopersAGWPG im Bereich Advisory Transactions. Er promovierte am Lehrstuhl Finanzwirtschaft der Universität Stuttgart in einem gemeinsamen Forschungsprojekt der PricewaterhouseCoopers AG WPG, der Landesbank Baden-Württemberg und der Universität Stuttgart. Dr. Thilo C. Beck ist bei Siemens Healthcare in leitender Funktion in einer innovativen Software Business Unit tätig. Er hat 12 Jahre für die Siemens AG in verschiedenen operativen Managementaufgaben (Vertrieb/Service Delivery, Produktmanagement, Corporate Strategy) und Unternehmensbereichen gearbeitet und war ferner in einer führenden internationalen Beratung tätig. Thilo Beck engagiert sich regelmäßig als Gastreferent an deutschen und internationalen Hochschulen. Er studierte technisch orientierte BWL und promovierte im Jahre 1998 alsWissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Dr.Michael Reiss am Betriebswirtschaftlichen Institut der Universität Stuttgart. Dr.-Ing. Hartmut Berthel ist Leiter Information Management Manufacturing der Festo AG & Co. KG Esslingen. Das Aufgabengebiet umfasst den Einsatz von IT-Anwendungen in den weltweit verteilten Global Production Center der Festo AG & Co. KG,

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.