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Erich Zahn, 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 18 - 34

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_18

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Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 7 Teil I Strategien in Produktionsnetzwerken Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 9 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke Erich Zahn Kapitelübersicht 1.1 Netzwerke haben Konjunktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2 Mit Offshoring zu globalen Produktionsnetzwerken . . . . . . . . . . . . . 10 1.3 Globale Produktionsnetzwerke als strategische Option . . . . . . . . . . . 11 1.4 (Re-)Konfiguration globaler Produktionsnetzwerke . . . . . . . . . . . . . . 13 1.5 Managementfähigkeiten für globale Produktionsnetzwerke . . . . . . 18 1.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Management Summary Eine zunehmende Anzahl von exportintensiven Unternehmen hat im Zuge der Globalisierung Produktion an Standorte im Ausland verlagert und/oder an dort ansässige Zulieferunternehmen ausgelagert. Häufig wurden die Erwartungen an so entstandene Produktionsnetzwerke enttäuscht. Dabei gibt es gute Gründe für die Vermutung, dass sich globale Produktionsnetzwerke (GPNe) in einer komplexen und dynamischenWeltwirtschaft als überlegene strategische Option erweisen können. Voraussetzungen dafür sind allerdings systemische (Re-)Konfigurationen, die einer klaren Globalisierungsstrategie folgen, auf einer kritischen Analyse und Beurteilung externer und interner Kontextbedingungen basieren und die Interdependenzen im Netzwerk berücksichtigen. Erfolgskritisch sind nicht zuletzt Fähigkeiten für dasManagement von GPNen und deren zielbewusste Weiterentwicklung. 1.1 Netzwerke haben Konjunktur Netzwerke – ein Sammelbegriff für verschiedene Formen inter-organisationaler Zusammenarbeit – haben Konjunktur. In einer komplexerenWelt mit häufigen Turbulenzen und höheren Unsicherheiten steigt offenbar auch die Notwendigkeit für kollaborative Problemlösungen – von der Ebene der Gruppe über die des Unternehmens und der Unternehmenspopulation bis zur Ebene der Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 10 10 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke Gesellschaft. In der Netzwerkstruktur wird deshalb bereits ein Template für gesellschaftliche Strukturen gesehen, welche die bislang dominierende vertikal integrierte Organisationsform ersetzen oder zumindest ergänzen wird1. Nicht zu übersehen ist allerdings auch eine Überstrapazierung des Konstrukts „Netzwerk“, was auf noch erhebliche Defizite im Verstehen von Netzwerken hindeutet. Effektives Management von Netzwerken allgemein und speziell von Produktionsnetzwerken erfordert tiefere Einsichten in die Entwicklung, die Strukturen, die Strategien, das Verhalten und die Leistungspotenziale, aber auch in die Ursachen für Fehlschläge von Netzwerkorganisationen. Der Beitrag fokussiert auf Einsichten zu Treibern undMotiven für die Entwicklung von globalen Produktionsnetzwerken (GPNen) sowie auf ausgewählte Aspekte ihrer Gestaltung und auf erforderliche Fähigkeiten für das Management solcher Systeme. Den Abschluss bilden Anmerkungen zum Forschungsbedarf. 1.2 Mit Offshoring zu globalen Produktionsnetzwerken Unternehmen als soziale Systeme sind mit den Akteuren ihres Aufgabenumfelds – Kunden, Lieferanten, ergänzende oder unterstützendeWertschöpfungspartner, Konkurrenten usw. – in ein Netz von kollaborativen Beziehungen eingebunden. Netzwerke sind somit keine neue Erscheinung imWirtschaftsleben. Ihre Bedeutung in Form von strategischen Allianzen, Wertschöpfungspartnerschaften, Joint Ventures, virtuellen Organisationen, kollaborativen Netzwerken udgl. hat jedoch in den beiden letzten Jahrzehnten stark zugenommen2. Insbesondere führende Unternehmen in dynamischen Industrien haben vermehrt interorganisationale Beziehungen genutzt, um ihre Ressourcen-/Kompetenzbasis zu stärken und strategische Unsicherheiten besser zu meistern als ihre Wettbewerber. Im Zuge der Globalisierung haben exportorientierte Unternehmen aus den verschiedensten Industriezweigen ihre Auslandsgeschäfte ausgedehnt, neue Märkte erschlossen und in der Konsequenz auch Produktion verlagert – an eigene Standorte (captive offshoring) sowie an ausländische Zulieferunternehmen (offshore outsourcing). Dabei wurden auch Erwartungen enttäuscht. Das ist wohl nicht zuletzt der Tatsache geschuldet, dass so manche Produktionsverlagerung etwas vorschnell, nur demKostendruck nachgebend und nicht im Einklang mit einer klaren strategischen Logik, erfolgte. Produktionsverlagerungen und -auslagerungen bergen einerseits Gefahren, vor allem wenn sie nicht auf kritischen systemischen Analysen und Beurteilungen beruhen oder wenn sie mit dem Abfluss wertvoller technologischer Kompetenz verbunden sind. Andererseits können „global player“ ihre Mission kaum erfüllen, wenn sie ausschließlich an heimischen Standorten produzieren. 1 Vgl. Raab/Kenis (2009), S.198 f. 2 Vgl. u.a. Frayret et al. (2001), S.239 ff.; Wiendahl/Lutz (2002), S.573 f. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 11 1.3 Globale Produktionsnetzwerke als strategische Option 11 Zunehmende internationale Arbeitsteilung und weltweiter Strukturwandel intensivieren schließlich den globalen Wettbewerb, und zwar nicht nur zwischen Unternehmen, sondern auch zwischen Unternehmensstandorten. Global agierende Produktionsunternehmen sind deshalb im Interesse ihrer Wettbewerbsfähigkeit gehalten, solche Standorte zu wählen, die ihnen ein günstiges Verhältnis von Produktivität und Kosten versprechen, von denen aus sie ihre Kunden am besten bedienen können und an denen sie ihre wettbewerbsrelevanten Kompetenzen hinreichend gut schützen, aber auch mit externen Kompetenzen optimal kombinieren können. Dieser Einsicht entsprechend hat sich der bereits in den 90ern beobachtete Trend zu Netzwerken dezentralisierter, aber interdependenter Fabriken weiter verstärkt3. Heute verfügen vor allem große Unternehmen in verschiedenen Branchen – so etwa Toyota, die Daimler AG und die Volkswagen AG in der Automobilindustrie – über global verteilte Produktionsnetzwerke, auchmit einem eng verflochtenen Lieferantennetzwerk (wie im Paradebeispiel Toyota). 1.3 Globale Produktionsnetzwerke als strategische Option Produktionsnetzwerke – sei es in Form eigener global verteilter Produktionsstandorte und/oder im engeren Verbund mit lokalen Partnern und Zulieferunternehmen – sind eine geeignete, ja häufig die vorteilhafteste strategische Option für global operierende Produktionsunternehmen. Sie bieten Wettbewerbsvorteile durch Kosteneffizienz, besseren Zugang zu wertvollen externen Ressourcen und zu neuen Märkten sowie durch eine schnellere Anpassungsund Responsefähigkeit bei sich verändernden, vor allem schwierig oder nicht vorhersehbaren Marktbedingungen. Netzwerken im Allgemeinen wird eine hohe Adaptionsfähigkeit zugeschrieben4. Durch eine prinzipiell höhere Beweglichkeit – nicht zuletzt dank ihrer Diversität – erleichtern sie einen dynamischen Fit zwischen Unternehmensstrategie und Ressourcenbasis einerseits und sich wandelnder Umweltbedingungen andererseits. Damit können sie sich als wirksamer Puffer zwischen Unternehmen und Umwelt erweisen und so helfen, Umweltunsicherheit wirksamer zu meistern. GPNe mit solchen Eigenschaften „können ein Maximum an Flexibilität und Kompetenz bei einem Minimum an Organisation erzielen“5 und sich deshalb in einer dynamisch komplexen Weltwirtschaft, in der Turbulenzen eher die Regel als die Ausnahme sind, als besonders effektiv erweisen. Ihr Potenzial für gleichzeitig marktbezogene Anpassungsfähigkeit und organisationale Resilienz6 lässt sich u.a. mit der „Theorie komplexer adaptiver Systeme“7 und aus 3 Vgl. Belderbos/Sleuwaegen (2005), S.577. 4 Vgl. Tilebein (2005), S.275 ff. 5 Reiss (2000), S. 218. 6 Vgl. Gulati (2009). 7 Vgl. Anderson (1999); Tilebein (2005), S.275 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 12 12 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke der „Ko-Evolutionsperspektive“8, die einen dynamischen ,System-Umwelt-Fit’ als Überlebensvoraussetzung thematisiert, begründen. Ein weiterer Aspekt wird aus der Ressourcenperspektive deutlich. Danach haben Produktionsnetzwerke Potenziale für Wettbewerbsvorteile, die sich aus überlegenen Ressourcen und Kompetenzen an den einzelnen Produktionsstandorten sowie des Produktionsnetzwerks selbst ergeben. Die zuletzt genannte Ressourcen-/Kompetenzkategorie betrifft vor allem Sozial- bzw. Beziehungskapital. Nach der ,relationalen Perspektive’ können beziehungsspezifische Investitionen gleichzeitig niedrige Transaktionskosten und höheren Transaktionsnutzen bewirken9. Mit dem Konstrukt ,network resources’ dehntGulati10 mit Bezugnahme auf das ,social embeddedness’ Paradigma die relationale Perspektive über Beziehungen in Netzwerken zu Beziehungen zu Kunden, Lieferanten undweiteren Partnern aus. Solche Beziehungen fungieren als wichtige Kanäle für die Aufnahme von externem Wissen und externen Informationen. Sie sind eine wertvolle Quelle für Netzwerkressourcen, die zur Reduktion von Such- und Koordinationskosten sowie zur Minimierung der Risiken aus opportunistischem Verhalten der Netzwerkeinheiten beitragen11 und damit die Performance und die Evolution des Netzwerks beeinflussen können12. Nach der Transaktionskostentheorie sind Netzwerke eine hybride Organisationsform zwischen den Extremformen „Markt“ und „Hierarchie“13 und vorteilhaft, wenn die mit einem spezifischen Tauschvorgang verbundenen Transaktionskosten für eine marktliche Koordination zu hoch, aber nicht hoch genug für die Rechtfertigung einer rein hierarchischen Koordination sind14. Dyer und Singh argumentieren, dass Netzwerke, die über Beziehungskapital, Routinen zur gemeinsamen Nutzung vonWissen, komplementäre Ressourcen/ Kompetenzen und eine effektive Governance verfügen, „can be a source of relational rents and competitive advantage“15. Die mit verschiedenen – hier nur selektiv angesprochenen – Theorien16 begründbaren Wettbewerbsvorteile für Netzwerke allgemein und speziell für Produktionsnetzwerke sind nur potenzieller Natur. Sie wollen erst realisiert werden, und zwar mit einer klaren strategischen Absicht sowie unter Berücksichtigung netzwerkinterner wie -externer Bedingungen. Das ist in einer dynamischen Welt, in der das häufige Auftreten von Turbulenzen eine „neue Normalität“17 kennzeichnet, keine einfache, weil unter beträchtlichen Unsicherheiten zu lösende, Aufgabe. Risiken für Falscheinschätzungen und 8 Vgl. Koza/Lewin (1998), S.255 ff. 9 Vgl. Dyer (1997), S.535 ff. 10 Vgl. Gulati (2007). 11 Vgl. Gulati (2007), S.23. 12 Vgl. Gulati/Gargiulo (1999). 13 Vgl.Williamson (1975). 14 Vgl. Hennart (1988), S.361 ff. 15 Dyer/Singh (1998), S. 661. 16 Zu weiteren Theorien vgl. Zahn/Kapmeier/Tilebein (2006), S.129 f. 17 Kotler/Caslione (2009), S. 3. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 13 1.4 (Re-)Konfiguration globaler Produktionsnetzwerke 13 Fehlentscheidungen, die schnell inWettbewerbsnachteilen resultieren können, sind dementsprechend hoch. Produktionsrückverlagerungen nach enttäuschten Erwartungen18 sowie ein hoher Flopanteil bei strategischen Allianzen und vertikalen Wertschöpfungspartnerschaften19 sind empirische Belege dafür. Sie deuten auf bestehende, wiederholt beklagte Defizite im Verstehen von Netzwerken hin20, die auch und hier zuvorderst die Konfiguration von Produktionsnetzwerken erschweren. Konfiguration und Koordination sind entscheidende Schlüssel zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen auf Netzwerkebene.21 Während durch Konfiguration, die sich auf die Struktur des Netzwerks und die Standorte der Netzwerkeinheiten bezieht, der Zugang zu Produktionsfaktoren, Märkten und anderen Standortvorteilen verbessert werden kann, ist die Koordination (zur Abstimmung von Aktivitäten der Netzwerkeinheiten über Infrastrukturprozesse) der Hebel zur Erzielung von Skalen- und Verbundeffekten, für den Austausch von Produkt-/Prozess-Wissen zwischen den Produktionsstandorten und den gegenseitigen Zugang der Fabriken zu ihren freien Kapazitäten, für die gemeinsame Nutzung von Netzwerkressourcen, für die abgestimmte Planung und Verteilung der Wertschöpfung im Netzwerk und nicht zuletzt für die Verbesserung von Lerngelegenheiten im Netzwerk. 1.4 (Re-)Konfiguration globaler Produktionsnetzwerke Die Konfiguration von Produktionsnetzwerken aus global verteilten Fabriken, Zulieferunternehmen und anderen Wertschöpfungspartnern impliziert eine Menge abzustimmender strategischer Entscheidungen. Die Crux dabei ist, dass diese Entscheidungen zwar einerseits großen Einfluss auf den Erfolg des Produktionsnetzwerkes und damit auch des fokalen Unternehmens haben, dass sie aber andererseits langfristig bindend, also hochgradig irreversibel und obendrein mit großen Unsicherheiten verbunden sind. Gleichzeitig ist schneller und nicht vorhersehbarer, weil unsicherer Umfeldwandel ein starker Anreiz zur Netzwerkbildung. Damit diese auch zur Realisierung möglicher bzw. angestrebter Wettbewerbsvorteile führt, erfordern integrierte GPNe eine systemische Konfiguration, die das gesamteWertschöpfungssystemmit seinen wesentlichen Interaktionen umfasst. Als notwendige Antwort auf veränderte Umfeldbedingungen müssen der Konfiguration immer wieder Rekonfigurationen folgen. Beide, Konfiguration und Rekonfiguration, sollten sich dabei an einer klaren, mit den verfolgten Geschäftsstrategien kompatiblen Globalisierungsstrategie – auf der Grundlage von Szenarien über Umweltentwicklungen und der Kenntnis verfügbarer bzw. entwickelbarer Ressourcen/Kompetenzen – orientieren. 18 Vgl. Kinkel/Maloca (2009), S.1 f.; Horváth et al. (2007), S.135 f. 19 Vgl. u.a. Kapmeier (2007), S. 20 f. und die dort angeführte Literatur. 20 Vgl. Hamel/Prahalad (1986), S. 35; Klassen/Whybark (1994), S. 390; Vereecke/Van Dierdonck (2002), S.492; Meyer (2006), S.2; Rudberg/West (2008), S.92. 21 Vgl. Porter (1986), S.9 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 14 14 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke Die (Re-)Konfiguration von GPNen selbst bedingt die Beantwortung von Fragen nach – der zweckmäßigen Anzahl und den besten Standorten der Fabriken, – der adäquaten Fertigungsbreite und -tiefe der Fabriken, – den erforderlichen Kompetenzen und Prozessen der Fabriken und – der leistungsfördernden Infrastruktur des Netzwerks22. 1. Anzahl und geographische Verteilung der Standorte richten sich vor allem nach der Clusterung der Nachfrage imWeltmarkt und der Marktgröße der bedeutenden Regionen einerseits sowie nach den in diesenMärkten mit vorhandener Kapitalkraft und unter hier bestehenden, eine Produktion begünstigenden oder beschränkenden Bedingungen anbietbaren Produktionsvolumina andererseits. Bei diesbezüglichen Entscheidungen gilt es, ein Optimum zu finden zwischen der bestmöglichen Versorgung der Märkte und den geringsten Kosten der Produktverfügbarkeit in den Märkten bzw. bei den Kunden, gemessen an den sog. ,total landed costs’ – also Herstellungs- und Logistikkosten einschließlich Kapitalbindungskosten und Kosten durch Bestandsminderungen. Gewisse Anhaltspunkte für die globale Verteilung von Produktionsstandorten imNetzwerk können verschiedene Typologien bieten23. Für dieWahl des einzelnen Produktionsstandortes bzw. als strategischer Grund für die Errichtung und den Betrieb einer Fabrik24 sind neben niedrigen Fertigungskosten, vor allem aufgrund niedriger Lohn- und Energiekosten, diverse Vorteilskriterien relevant : Markt- bzw. Kundennähe, Nähe zu Lieferanten und möglichen Kooperationspartnern, Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften, Zugang zu wertvollem Wissen (in einer vitalen Industrieökologie), Investitionsanreize und Steuererleichterungen, geringe Regulierungsdichte, niedrige Handelsbarrieren, ein attraktives soziales und natürliches Umfeld und nicht zuletzt günstige Wettbewerbsbedingungen. Zur einmaligen und wiederholten Beurteilung einzelner Standorte empfiehlt sich eine dynamische und multidimensionale Bewertung25. Bei der (Re-)Konfiguration integrierter GPNe ist, bedingt durch einen hohen Interaktionsgrad, zu beachten, dass Veränderungen an einem Standort Auswirkungen auf andere Standorte und das gesamte Netzwerk haben können. Auch gilt es, Spannungen zu überwinden bzw. zu minimieren z.B. zwischen Extremen wie globale Integration und lokale Präsenz oder Netzwerkflexibilität durch multilokale Produktion und Skalen-/Verbundeffekte in einer ,Weltfabrik’. 2. Entscheidungen über die Fertigungsbreite an den einzelnen Standorten betreffen die Fokussierung auf marktrelevante Teile des gesamten Produktionsprogramms (z.B. bestimmte Produkte oder Produktlinien). Hierbei kann es sich um eine Komplettfertigung oder um eine auf bestimmte Ausschnitte im Produktionsprozess fokussierte Fertigung (z.B. die Endmontage in einem 22 Vgl. u.a. Vereecke/Van Dierdonck (2002), S.492. 23 Vgl. u.a. Meyer (2006), S.130 f.; Meyer/Jacob (2006), S.169 ff.; Colotla/Shi/Gregory (2003), S.1188 f. sowie die dort angeführte Literatur. 24 Vgl. Ferdows (1989), S. 3 f. und (1997b), S.79. 25 Vgl. Buhmann/Schön/Kinkel (2004), S. 19–26; Lanza/Ude (2010), S.489 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 15 1.4 (Re-)Konfiguration globaler Produktionsnetzwerke 15 CKD-Werk) handeln. In Abhängigkeit der vorherrschenden Bedingungen kann eine dafür vorgesehene Fabrik an einem Auslandsstandort auch mit einem lokalen Partner betrieben werden. Ein Beispiel ist die angekündigte Fertigung derMercedes E-Klasse und des Geländewagens GLK für den chinesischenMarkt in einem Gemeinschaftsunternehmen von Daimler und BAIC. Entscheidungen über die Fertigungstiefe hängen davon ab, inwieweit eine Kooperation mit kompetenten und vertrauensvollen lokalen Offshoring-/Outsourcing-Partnern nachhaltige Vorteile bieten kann. Ernsthafte Probleme sind die Gefahr des (ungewollten) Abflusses von wertvollem strategischenWissen26 und die Gefahr von Produkt-/Prozesspiraterie. Offshore Outsourcing kann aber auch mit der strategischen Absicht eines Lernens vom Partner und der späteren (Re-)Integration ausgelagerter oder neuer Fertigungsprozesse erfolgen27. Entscheidend für den Erfolg einer vertikalen Wertschöpfungspartnerschaft sind letztlich eine sorgfältige Partnerwahl, eine die Partnerinterdependenz betonende und die Opportunismusgefahr begrenzende Gestaltung der vertikalen Beziehung sowie ein professionelles, gegenseitiges Vertrauen förderndes Beziehungsmanagement. Eine so angelegte und gepflegte Partnerschaft erlaubt zu beiderseitigen Vorteilen eine enge Verschränkung der Wertschöpfungsaktivitäten z.B. in Form gemeinsamer Produktentwicklungen und des gemeinsamen Betriebs einer Produktklinik28. Dabei spielen für die Qualität einer solchen Partnerschaft offenbar nicht nur Effizienzaspekte, sondern auch verschiedene Aspekte von Gerechtigkeit und Fairness eine Rolle. So ist Partnern daran gelegen, dass ihr Anteil am kollaborativ erzielten Wert proportional zu ihremWertschöpfungsanteil ist (distributive Fairness) und dass die Allokation von Entscheidungsrechten faire Regeln für künftige Entscheidungen garantiert (prozedurale Fairness)29. 3. Eine erfolgskritische Entscheidung ist die Ausstattung global verteilter Fabriken mit technischer Kompetenz, die sich vor allem in den Fertigungsprozessen und der hier eingesetzten Fertigungstechnik (z.B. im Grad der Automatisierung) manifestiert. Die technische Kompetenz einer Fabrik steckt auch in der Anlagenbeschaffung und -wartung, der Produktionsplanung sowie in der Prozessentwicklung und -verbesserung30. Für die Ausgestaltung neuer Fabriken an Auslandsstandorten versprechen die Standardisierung und Modularisierung von Fertigungsprozessen Effizienzvorteile, die von der Planung über die Errichtung bis zum Betrieb der Fabriken reichen. Oft sind jedoch kontextabhängige Anpassungen unumgänglich und auch zweckmäßig. Die standortspezifische Anpassung standardisierter Fertigungsprozesse und ihre Verbindung mit lokalen Arbeitsweisen kann geboten sein, und zwar nicht nur zur Erzielung schneller Produktivitätsfortschritte, sondern auch als Schutz vor Kompetenzabfluss. 26 Vgl. Zahn/Unsöld/Krauer (2007), S.14 f. 27 Vgl. Zahn/Unsöld/Krauer (2007), S.14 f.; Linder (2004), S.52 ff. 28 Vgl. Wildemann (2004), S.46 ff. 29 Vgl. Arino/Ring (2010), S. 1055. 30 Vgl. Ferdows (1997b), S.73 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 16 16 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke Fragen nach adäquaten Ressourcen/Kompetenzen, ihrer Verfügbarkeit, externen Beschaffung oder internen Entwicklung, stellen sich in Produktionsnetzwerken nicht nur auf der Fabrik-, sondern auch auf der Netzwerkebene. Zwischen beiden Ebenen bestehen Interdependenzen, die bei einer (Re-)Konfiguration beachtet werden sollten31. Entscheidungen, welche die einzelne Fabrik und das gesamte Netzwerk betreffen, werden in der Praxis aber offenbar oft unabhängig von einander, zu verschiedenen Zeitpunkten und von verschiedenen Personen getroffen32. Dadurch bleiben gewöhnlich Potenziale für Wettbewerbsvorteile ungenutzt. Das kann mit einem abgestimmten Strategieprozess, der das Zusammenspiel der Fabriken, die Interdependenzen zwischen den beiden Kompetenzebenen und die zielbewusste Weiterentwicklung der Kompetenzen im Sinne des „dynamic capabilities“ Konzepts33 berücksichtigt, vermieden werden34. 4. Eine Fabrik, die als globale Anlaufstelle für Produkt- und Prozesswissen fungiert, hat eine strategische Führungsrolle im Produktionsnetzwerk. Andere Rollen beschränken sich auf Endmontage und Customizing, auf Belieferung anderer Fabriken35, auf Wertschöpfungsergänzung36 oder einfach auf Niedrigkostenproduktion37. Captive-Offshoring-Fabriken starten gewöhnlich in der Rolle eines Niedrigkostenproduzenten und Zulieferers anderer Netzwerkfabriken und entwickeln sich dann u.U. in eine strategische Rolle, die andere Fabriken im Netzwerk von ihr abhängig macht. Verharrt eine solche Fabrik allerdings auf ihrem ursprünglich niedrigemKompetenzniveau und ihrer dementsprechend untergeordneten Rolle, kann sie in eine Produktivitätssackgasse geraten, für ehrgeizige Führungskräfte unattraktiv werden und mit der Zeit zu einer Belastung für das Netzwerk werden38. Die Berücksichtigung der strategischen Rolle einer Fabrik ist bei der (Re-) Konfiguration unerlässlich, da sichmit der Rollenveränderung einer Fabrik deren Aktivitäten und mit diesen auch deren Einfluss auf das Netzwerk verändern. 5. Entscheidungen zur Struktur von Produktionsnetzwerken vermischen sich mit Entscheidungen zu deren Infrastruktur. Diese betrifft die zentrale Führung der dezentralen Fabriken, deren Autonomiegrad und Organisationsstruktur, die IT-Architektur des Netzwerks und den Digitalisierungsgrad der Fabriken, das Fähigkeitenniveau der Mitarbeiter und nicht zuletzt Netzwerkbedingungen (Netzwerkkultur, organisationale Routinen etc.), welche die Interaktion und Kommunikation zwischen den Fabriken sowie gemeinsames Lernen und Diffusion von Wissen im Netzwerk fördern. 31 Vgl. Colotla/Shi/Gregory (2003), S.1192 f. 32 Vgl. Colotla/Shi/Gregory, S. 1202 f. 33 Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S.509 ff. 34 Vgl. Cotlotla/Shi/Gregory (2003), S.1202 f. 35 Dies ist typisch für eine Kette von auf bestimmte Wertschöpfungsstufen fokussierte Fabriken. 36 Z.B. durch eine Dienstleistung. 37 Vgl. auch Ferdows (1997b), S.77 f. 38 Vgl. Vereecke/Van Dierdonck (2002), S.496 f.; Ferdows (1997b), S.79 ff. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 17 1.4 (Re-)Konfiguration globaler Produktionsnetzwerke 17 Auf die Infrastruktur bezogene Prozesse verbinden die Aktivitäten zwischen den Netzwerkknoten. Sie dienen der Koordination dieser Aktivitäten und der Allokation von finanziellen, materiellen, immateriellen und Human-Ressourcen. Nach Reiss hat „… eine integrationsförderliche Infrastruktur … die Funktion eines ,Schmiermittels’ an den Schnittstellen zwischen den Knoten“39 des Netzwerks. Produktionsnetzwerke können der in dynamischen Umfeldern geforderten Anpassungsfähigkeit nur gerecht werden, wenn sie nach signifikanten Umweltveränderungen immer wieder rekonfiguriert werden. Mit solchen, einen Netzwerk-Umwelt-Fit bewirkenden Anpassungen lässt sich eine Koevolution des Produktionsnetzwerks mit dem Wandel seiner Umwelt erreichen. Die Koevolutionsperspektive bietet daher einen geeigneten Denkrahmen für die Rekonfiguration (‘re-forming’) von Netzwerken. Hoffmann40 schlägt für die Netzwerkformierung ein koevolutives Modell vor, das sich auf das ,re-forming’ von Produktionsnetzwerken übertragen lässt. Je nachdem ob die strategische Absicht in der Exploitation bestehender oder in der Exploration neuer Geschäftspotenziale und hier eher in der Flexibilitätsverbesserung oder eher in der kreativen Erschließung neuer Märkte besteht, lassen sich drei Strategieoptionen unterscheiden: – Eine Effizienzstrategie, die mit eng verbundenen, weitgehend standardisierten, auch redundant ausgestatteten Fabriken und lokalen Zuliefer-Kooperationen primär Niedrigkostenpotenziale nutzt. In solchen Produktionsnetzwerken lassen sich aufgrund der hohen funktions- und ressourcenbezogenen Ähnlichkeit der Fabriken die Folgen lokaler Störungen durch Produktionsverschiebungen leichter reduzieren. – Eine Anpassungsstrategie zur gezielten Verbreiterung der Ressourcen-/Kompetenzbasis und Verbesserung der strategischen Flexibilität durch kooperative Exploration neuer Geschäftspotenziale durch schnelle Anpassung an einen sich entfaltendenWandel (z.B. E-Mobilität in der Automobilindustrie). Mit kollaborativen „low cost probes“ lassen sich aus der unsicheren Umweltdynamik resultierende Investitionsrisiken reduzieren. – Eine Innovationsstrategie zur kooperativen Entwicklung und/oder Anwendung neuer Produkt- und Prozesstechnologien für neue überlegene kundenzentrierte Problemlösungen. Zur Bewältigung ihrer strategischen Herausforderungen stellt sich für global operierende Produktionsunternehmen in denmeisten Industrien heute weniger die Frage nach der Wahl einer dieser Strategien, sondern vielmehr nach dem richtigen (flexibel an sich verändernde Markt-/Wettbewerbsbedingungen anpassbaren) Mix dieser Strategien in Form einer globalen Produktionsstrategie. 39 Reiss (2000), S. 218. 40 Vgl.Hoffmann (2007), S.832 ff. Dieses Modell verbindet interne und externe Bedingungen – einerseits strategische (subjektiv wahrgenommene) Unsicherheiten bezüglich der Konsequenzen strategischer Entscheidungen aufgrund unklarer Umweltentwicklungen und andererseits ressourcen-basiertes Formierungspotential – mit strategischen Optionen. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 18 18 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke GPNe, die gleichzeitig nach globaler Effizienz, lokaler Responsivität, organisationaler Resilienz und Lernen im Netzwerk streben, versprechen eine hohe Adaptions- undWandlungsfähigkeit. Das sind erforderliche Eigenschaften für die Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen, turbulenten Umfeldern. Dementsprechende strategische Ausrichtungen und (Re-)Konfigurationen stellen hohe Anforderungen an die Managementfähigkeiten. 1.5 Managementfähigkeiten für globale Produktionsnetzwerke Eine kardinale Quelle der Adaptions- undWandlungsfähigkeit von Netzwerken ist ihre Diversität. Diese steht grundsätzlich für ein breites Verhaltensrepertoir. In GPNen manifestiert sich Vielfalt in der räumlichen Verteilung der Fabriken sowie in unterschiedlichen Fertigungstiefen/-breiten, Rollenfunktionen und weiteren Spezifikationen der Fabriken. Damit sich diese Vielfalt in überlegenem Wettbewerbsverhalten auszahlt, bedarf sie der zielbewussten Integration. Diese muss bereits bei der Netzwerkkonfiguration angegangen und natürlich auch bei späteren Rekonfigurationen sichergestellt werden. Aktivitäten dazu betreffen die Spezifikation der Knoten, die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Knoten und die Ausgestaltung des Netzwerks mit Infrastruktur. Da solche Restrukturierungen imNetzwerk immer auf die Menschen in den räumlich verteilten Fabriken durchschlagen, können fundamentale Netzwerkanpassungen kaum ohne die Förderung eines kollaborativen Klimas gelingen. Kooperation als Bindungsverhalten manifestiert sich hier in fokussierten Anstrengungen zur Stimulierung eines gemeinsamen Verstehens als Voraussetzung für gemeinsames Handeln. Bei der Vernetzung der Knoten in GPNen i.w.S., die auch verschiedene externe Partner einbinden, müssen über kooperative Beziehungen hinaus auch koopkurrente Beziehungen berücksichtigt werden41. Die Qualität der Kompetenzen zur Lösung der verschiedenen (Re-)Konfigurationsaufgaben hat einen signifikanten Einfluss auf die ,Netzwerk-Performance’42. Damit das Verhalten in GPNen nicht auf Kosten der Netzwerk-Performance in der isolierten Verfolgung von Standortinteressen entartet, müssen die Kräfte im Netzwerk zur gemeinsamen Verfolgung einer mit den Geschäftsstrategien kompatiblen Netzwerkstrategie gebündelt und ausgerichtet werden. Netzwerkmanagement ist deshalb auch immer Integrationsmanagement. Das impliziert einerseits die Koordination zur Abstimmung von Aktivitäten und andererseits die Kooperation zur Harmonisierung von Interessen. Erstere steht für die Fähigkeit, letztere für die Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Effektive Kooperation in Produktionsnetzwerken basiert auf starken Bindungen zwischen den Produktionsstandorten. Die Entwicklung solcher Bindungen er- 41 Vgl. Reiss (2001), S.130 f. 42 Vgl. Reiss (2001), S.149 ff.; Fleischer/Herm/Ude (2007), S.187 ff., die ,business capabilities‘, definiert als die Fähigkeit eines Prozesses oder Systems zur Generierung eines definierten Outputs, als Element zur konkreten Netzwerkkonfiguration vorschlagen. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 19 1.5 Managementfähigkeiten für globale Produktionsnetzwerke 19 folgt durch wiederholt zufriedenstellende Interaktionen, die gefördert werden müssen43. Koordination betrifft das Management der Interdependenzen zwischen den Netzwerkfabriken. Das bedingt u.a. Fähigkeiten für das Erkennen von Konsensbedarf und zur Konsensfindung bezüglich der Erfordernisse zur Ausführung von Fertigungsaufgaben in den verschiedenen Fabriken. Zur Unterstützung und Koordination werden sog. ,Kompetenzgruppen’ 44 vorgeschlagen. Zu deren Aufgaben zählen das Sammeln von ,best practice’-Lösungen aus dem Produktionsnetzwerk und die Diffusion von Wissen im Netzwerk. Ebenso wichtig ist Kommunikation. Diese sorgt dafür, dass die Netzwerkknoten über formale und informale Kanäle rechtzeitig mit relevanter Information versorgt werden. Offene, vertrauensvolle Kommunikation verringert Informationsasymmetrien und schließlich daraus resultierende Opportunismusgefahr. Die internen und externen Netzwerkbeziehungen fungieren dabei als informale Kanäle für den Transfer von Produkt-/Prozess- und kundenbezogenem Wissen. Beide Wissenskategorien sind in einer dynamischen Umwelt besonders wertvoll. Erst Koordination und Kooperation befähigen zusammenmit Kommunikation Netzwerke zu zielbewusstem, synchronisiertem Verhalten. Unzureichende Netzwerk-Performance lässt sich häufig auf ungelöste Koordinations- und Kooperationsprobleme zurückführen. Solche Probleme, etwa in Gestalt unzureichender Schnittstellen, fehlender grenzüberschreitender Mechanismen, schlechter Kommunikation, unklar definierter Rollenfunktionen und Verantwortlichkeiten, nicht adäquater Managementsysteme etc.45 – können nicht vollständig ex ante gelöst46, sondern müssen nach der erfolgreichen Netzwerkkonfiguration angegangen werden. Koordination, Kooperation und Kommunikation implizieren kardinale Fähigkeiten für das Management von (Produktions-)Netzwerken. Solche Netzwerkmanagementfähigkeiten basieren auf kognitiven, verhaltensbezogenen und organisationalen Fähigkeiten und entstehen in Interaktions- und Lernprozessen47. Diese können als dynamische Fähigkeiten höherer Ordnung interpretiert werden, welche die Entwicklung von Fähigkeiten erster Ordnung – in Termini von Koordination, Kooperation und Kommunikation sowie dabei involvierten Routinen, Praktiken etc. – für ein Management von (Produktions-)Netzwerken ermöglichen48. Dynamische Fähigkeiten bilden im Sinne von Fähigkeiten zur Exploration neuer Produkt-/Prozesstechnologie und zur Exploration neuer Märkte49 auch die Basis für die innovative Weiterentwicklung von GPNen. 43 Vgl. Schreiner/Kale/Corsten (2009), S.1402 f. 44 Vgl. Rudberg/West (2008), S.98. 45 Vgl. Gerwin (2004), S.247 ff. 46 Vgl. Doz (1996), S.74 f. 47 Vgl. Schreiner/Kale/Corsten (2009), S.1396 f. 48 Vgl. Schreiner/Kale/Corsten (2009). 49 Vgl. Danneels (2008), S.519 ff., der diese beiden dynamischen Fähigkeiten als Formen explorativen organisationalen Lernens definiert (S.536 f.). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 20 20 1. Strategisches Management globaler Produktionsnetzwerke Die Bedeutung von Netzwerkkompetenz bzw. von Netzwerkmanagementfähigkeiten für die (Re-)Konfiguration und das strategische Management von (Produktions-)Netzwerken ist unbestritten. Ihre Emergenz und Beeinflussung durch Kontextgestaltung sowie ihre Performancewirkungen bedürfen jedoch noch der weiteren Erforschung. Obwohl bereits in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts die Notwendigkeit „… to sharpen the management of international manufacturing operations“50 artikuliert wurde, hat sich die einschlägige Forschung der im Zuge der Globalisierung entstandenen Herausforderung „… building and managing … integrated global factory networks“51 erst in jüngerer Zeit verstärkt angenommen. Die bislang erzielten Erkenntnisfortschritte sind beachtlich. Dennoch bleiben Lücken im Verstehen der (Produktions-)Netzwerkproblematik, und diese zeigen weiterhin großen Forschungsbedarf an. Die Produktion in Netzwerken allgemein und speziell in globalen Netzwerken ist deshalb auch ein Schwerpunkt der Forschung an der Graduate School of Excellence Advanced Manufacturing Engineering (GSaME) der Universität Stuttgart. Forschungsthemen reichen hier von theoretischen Grundlagen über Designkonzepte, Managementsysteme und -methoden bis zu Simulationsstudien auf Basis von „Agent-based“ und „System Dynamics“ Modellierung. 1.6 Literatur Anderson, Philip (1999), Complexity theory and organization sciences, in: Organization Science, Vol. 10, S.216–232. Ariño, Africa/Ring, Peter S. (2010), The role of fairness in alliance formation, in: Strategic Management Journal, Vol. 31, S.1054–1087. Belderbos, René/Sleuwaegen, Leo (2005), Competitive drivers and international plant configuration strategies, in: Strategic Management Journal, Vol. 26, S.577–593. Buhmann, Michael/Schön, Michael/Kinkel, Steffen (2004), Dynamische Standortbewertung und Standortcontrolling, in: Controlling, 15. Jg., S. 19–26. Colotla, Ian/Shi, Yongjiang/Gregory, Michael J. (2003), Operation and performance of international manufacturing networks, in: International Journal of Operations and Production Management, Vol. 23, S.1184–1206. 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Complementor- und Competitor-Relationship Management in vernetzten Produktionssystemen Michael Reiss Kapitelübersicht 2.1 Konfiguration vernetzter Produktionssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.1 Produktionsnetzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.2 Netzwerkkonfiguration mit dem Value Net . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.3 Business Relationship Management in vernetzten Produktionssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2 Complementor Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2.1 Standort und Spektrum von Complementor Relationships . . . 31 2.2.2 Parameter der Komplementoren-Integration . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3 Competitor Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.1 Spektrum der Wettbewerbsarenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3.2 Wettbewerber-induzierte Competitor Relationships . . . . . . . . . 33 2.3.3 Auftraggeber-induzierte Competitor Relationships . . . . . . . . . 34 2.4 Ausblick: Coopetition als Herausforderung für das Business Relationship Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Management Summary ImManagement von Produktionskonsortien, dem Verbund global verteilter Produktionsstandorte, Industrieparks, Joint Ventures, virtuellen Fabriken und weiteren Varianten vernetzter Produktionssysteme wurden bislang die Geschäftsbeziehungen entlang der Supply Chain fokussiert, die erfolgskritischen Business Relationships zu Komplementoren und Konkurrenten hingegen ausgeblendet. Der Beitrag gibt einen Überblick über das Spektrum und den Stellenwert sowie über die Ansatzpunkte der Gestaltung dieser herausfordernden Beziehungen in einem Produktionsnetzwerk.

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References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.