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Thilo C. Beck, 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte – Aktuelle Konzeptionen reflektiert am Beispiel Siemens Healthcare in:

Hans-Georg Kemper, Burkhard Pedell, Henry Schäfer (Ed.)

Management vernetzter Produktionssysteme, page 136 - 153

Innovation, Nachhaltigkeit und Risikomanagement

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4224-3, ISBN online: 978-3-8006-4225-0, https://doi.org/10.15358/9783800642250_136

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Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 131 Teil III Innovation und Dienstleistungen Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 133 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte – Aktuelle Konzeptionen reflektiert am Beispiel Siemens Healthcare Thilo C. Beck Kapitelübersicht 9.1 Industrielles Servicegeschäft im Zeichen von Nachhaltigkeit, Vernetzung und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 9.1.1 Nachhaltigkeit: Resilienz und Rekurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 9.1.2 Vernetzung: Vom Produkt-/Dienstleistungsverbund zum Lösungsgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 9.1.3 Innovation: IT-enabled Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 9.2 Aufbauorganisatorische Gestaltungsalternativen für Industrielle Servicegeschäfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 9.2.1 Grundformen der Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 9.2.2 Aufbauorganisation bei Siemens Healthcare . . . . . . . . . . . . . . . . 142 9.3 Strategiegerechte Entwicklung geeigneter Servicestrukturen . . . . . . 143 9.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 9.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Management Summary In Industriegüterunternehmen gewinnen Dienstleistungen als rekurrentes und resilientes Geschäft mit der installierten Basis deutlich an Stellenwert. Erstens liegt dies an der hohen Attraktivität als margenstarkes Geschäft. Zweitens ist dies der Erfahrung der jüngsten Wirtschaftskrise geschuldet, die teilweise zu dramatischen Einbrüchen im Neugeschäft, jedoch nicht im Geschäft mit Services, Upgrades etc. geführt hat. Drittens zeichnen aktuelle Trends, die man auch in der Medizintechnik und Medizin IT sehen kann, dafür verantwortlich – dies sind das Solution Business sowie wettbewerbsdifferenzierende Service Innovationen. Diesemmarktseitigen Stellenwert steht der vernachlässigte Aspekt der leistungsfähigen Organisationsgestaltung für das Servicegeschäft gegenüber. Wie lassen sich Service- und Lösungsorientierung organisatorisch abbilden?Wann sollten dedizierte Business Units zum Einsatz kommen undwelchen Nutzen stiften sie? Der Beitrag zeigt Strategie- Struktur-Optionen auf, die an Geschäftspraktiken aus dem Siemens Sektor Healthcare gespiegelt werden. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 134 134 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte 9.1 Industrielles Servicegeschäft im Zeichen von Nachhaltigkeit, Vernetzung und Innovation Im Zuge des Strukturwandels der Industrie liegen Dienstleistungen seit längerem im Trend1. Geringere Wachstumsraten und fallende Gewinnmargen bei steigenden Ansprüchen der Eigentümer an die Rentabilität treiben die Suche nach neuen, umsatz- und margenstarken Geschäftsfeldern an. In den vergangenen Jahren haben sich jedoch viele Industrieunternehmen schwer getan, das Servicegeschäft mit leistungsfähigenOrganisationsstrukturen auf profitables Wachstum hin auszurichten. Teilweise lag das an den unübersichtlichen Servicelandschaften, aber auch an dem hartnäckigen Schattendasein des Services im Lichte der Unternehmensstrategie. Gerade im High Tech- Industriegütersektor waren doch Image undWertigkeit klassischer Aftersales- Servicetätigkeiten in Wartung und Support zurückgefallen („Blaumann und Fettpresse“) – gegenüber der prestigeträchtigeren Neuproduktentwicklung und –vermarktung. Das kontrastiert mit denWachstums- und Erlöspotentialen. In Sektoren wie Medizintechnik und noch stärker in Kraftwerksausrüstung, Maschinen- und Anlagenbau wächst Service seit Jahren zumeist schneller und profitabler als das Erstausrüstungsgeschäft2. Jährliche Wachstumsraten von 10% sind keine Seltenheit, operative Ergebnisrenditen über 15% die Regel. Empirisch ist der Serviceanteil besonders hoch in Branchen mit folgenden Merkmalen des equipments: hohe Kundenspezifität, hohe technologische Komplexität, hohe Kapitalintensität, stagnierende Nachfrage3. Bezieht man alle Branchenkräfte ein, fallen weitere Servicetreiber auf: Konzentration auf Kernkompetenz und Outsourcing beim Kunden, schwierigere Wettbewerbsdifferenzierung allein durch Produktqualität, steigende Wettbewerbsintensität. 9.1.1 Nachhaltigkeit: Resilienz und Rekurrenz Aktuell hat sich der Stellenwert von industriellen Services zusätzlich erhöht. Das ist eine Erkenntnis aus der scharfen Rezession 2008–2009 in Folge der globalen Finanzkrise, in der z.B. Unternehmen der Automobil-, Elektro- und IT-Industrien abrupte Einbrüche des Auftragseingang im Neugeschäft von bis zu 40% gegenüber Vorjahreswerten verkraften mussten. Demgegenüber erweisen sich Servicegeschäfte mit ihrer geringen Volatilität als sehr nachhaltig. Wie der use case Wartungsvertrag zeigt, liefern sie in Zeiten periodisch einbrechender equipment-Umsätze mit ihren längerfristigen Vertragslaufzeiten stabile, wiederkehrende Umsätze mit attraktivenMargen. Hoher Kalkulier- und Planbarkeit als kalkulierbare Umsätze und Erträge auf Seite des Herstellers stehen kalkulierbare Aufwände auf Seite des Kunden gegenüber. Service macht die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden nachhaltiger. SiemensHealthcare (Umsatz 12,4 Milliarden Euro, Ergebnis 750Millionen Euro, 48.000 MA) ist weltweit einer der größten Anbieter im Gesundheitswesen 1 Vgl. etwa Homburg/Fassnacht/Günther (2002); Bullinger/van Husen (2006); Eggert (2008). 2 Vgl.Monitor Group (2004). 3 Vgl. etwa Beyer (2007), S.32. Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 135 9.1 Nachhaltigkeit, Vernetzung und Innovation 135 und führend in den medizinischen Bildgebungsverfahren (Imaging), In-vitro- Diagnostik (Laborsysteme und Reagenzien für die klinische Diagnose von Blut, Plasma oder Urin) und Krankenhaus-Informationstechnologie für klinische und administrative Zwecke. Siemens bietet seinen Kunden Produkte, Systeme und Lösungen für die Patientenversorgung aus einer Hand – von der Prävention und Früherkennung über die Diagnose bis zur Therapie und Nachsorge bei Krankheiten wie Krebs, Herz-Kreislauf-, Bluterkrankungen oder neurologischen Beschwerden. Durch eine Optimierung der klinischen Arbeitsabläufe, die sich an den wichtigsten Krankheitsbildern orientiert, sorgt Siemens zusätzlich dafür, dass das Gesundheitswesen schneller, besser und gleichzeitig kostengünstiger wird. Siemens versucht, das skizzierte Potential rekurrenter Geschäfte aktiv zu heben (vgl.Abb.1). Zu diesen Geschäften zählen technischer Service & Support, aber auch Lösungen der Medizin IT sowie die Massenverbrauchsprodukte der Labordiagnostik. Servicegeschäft erweist sich gegenüber Investitionsunsicherheit beim Kunden als besonders robust. Wer meint, weniger in Neusysteme investieren zu können, fragt dafür vermehrt Wartung, Reparatur, Instandhaltung, Auf- und Umrüstungen nach, um vorhandene Systeme in ihrer Nutzung zu verlängern. Dem Anbieter erschließt sich dadurch ein farming business mit der installierten Basis. Der Hebel sind die equipment-Verkäufe in der Vergangenheit. Die durch sie initiierten und bestehenden, hoffentlich positiven Kundenbeziehungen gilt es, umfassend auszuschöpfen. Das Potential hierfür ist bei denjenigen Anbietern besonders hoch, die bei hohenMarktanteilen und Kundenzufriedenheitswerten einen hohen Quotienten aus installierter Basis (in units) und jährlich verkauften Stückzahlen im Erstausrüstungsgeschäft haben. Abb.1: Nachhaltigkeit durch rekurrente Geschäfte bei Siemens Healthcare 1) Underlying gross profit Note: Indicative FY 10 figures used Industry Laboratory DiagnosticsImaging and Therapy Equipment Service Instruments Consumables & Service Healthcare IT Licenses & Service Non-recurring streams Recurring streams Business model Revenue split ~45% ~55% Profit split1) ~42% ~58% Recurring revenue significantly accretive to target margin Total Healthcare Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 136 136 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte 9.1.2 Vernetzung: Vom Produkt-/Dienstleistungsverbund zum Lösungsgeschäft Kennzeichnend für industrielle Dienstleistungen sind Immaterialität (z.B. Wartungsversprechen, Verfügbarkeitsgarantie) und Prozessintegration des externen B2B-Kunden (z.B. die Radiologieabteilung einer Klinik). Als industrieller Service i. e.S. wird meist die sachgebundene bzw. produktbegleitende Dienstleistung verstanden, die z.B. von einem Servicetechniker erbracht wird (technical services). Im Anlagengeschäft hat sich hier die Perspektive des lifecycle services durchgesetzt, da es gilt, den Support der Anlage über ihren Lebenszyklus (Kauf, Nutzung, Optimierung, Entsorgung) sicherzustellen. Im weiteren Sinn erbringen Industrieunternehmen auch sachungebundene Services bzw. professional services wie z.B. Prozess- oder Finanzierungsberatung. Größere Unternehmen operieren meist mit einem breiten und tiefen Serviceprogramm, was sich anhand der in Abb.2 aufgezeigten Systematik ordnen lässt. Industrielles Servicegeschäft ist ein in mehrfacher Hinsicht vernetztes Geschäft. Vernetzung umfasst nicht nur das bundling von Sach- und Dienstleistung, sondern als vernetzte Wertschöpfung auch die Koordination der Ressourcen, der Leistungsprozesse und der beteiligten Organisationseinheiten. Vor allem bei erklärungsbedürftigen Produkten gibt es den Trend zur offering customization und den Trend, customer intimacy zu etablieren. Beide Trends verweisen auf das industrielle Lösungsgeschäft.Dieses Geschäft hat die integrierte Gesamtlösung einer Kundenproblemstellung zumGegenstand, wozu einHybrid-Angebot4 aus Sachleistungen (HW, Produkte i. e.S., Standard SW) und komplementären Dienstleistungen (z.B. Wartungsvertrag, Verfügbarkeitsgarantien, SW Customizing, Consulting) erforderlich ist. Die Bandbreite der Hybrid-Angebote ist dabei sehr 4 Vgl. Reiss/Beck (1995); Shankar/Berry/Dotzel (2010); Reiss/Günther (2010). Abb.2: Spektrum industrieller Services Industrielle Services Services zur technischen Herstellung, Sicherung, Optimierung • Projektierung, Planung, Engineering • Montage, Installation, Inbetriebnahme • Customizing • Inspektion, Wartung, Instandhaltung, Ersatzteile • Reparatur, Entstörung • Systemverfügbarkeitsgarantie • Update, Upgrade • Retrofit/Modernisierung • Recycling Services zur Verbesserung der Kunden-Lieferanten- Prozesse • JIT-Lieferung • Erreichbarkeitsgarantie • Projektmanagement • Generalunternehmerschaft • Betreibermodelle • Preventive care • Managed Services • Multi vendor services Services der Beratung, Information und Schulung • Consulting (technisch, wirtschaftlich) • Probelieferung (z.B. Trial SW) • Kosten-Nutzen-Analyse • Feasibility Studies • Schulungen (technische Anwendung) • Hotline, Online Support • Auftragsforschung Services im betriebswirtschaftlichen Bereich • Absatzfinanzierung • Versicherungsleistungen • Garantie-, Kulanzleistungen • Anlagenleasing • Kompensationsgeschäfte Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 137 9.1 Nachhaltigkeit, Vernetzung und Innovation 137 weit. Sie reicht von der Ergänzung eines im Fokus stehenden Produkts um Dienstleistungen bis hin zu der Übernahme von Kundenrisiken, wenn dem Produkt-/Servicebündel ein Betreibermodell zugrunde liegt (outsourcing, managed services). Auch produktzentrierte Spieler wie Cisco oder SAP fragen sich immer wieder, in welchem Geschäftstyp – Produktgeschäft versus Lösungsgeschäft – sie sich eigentlich bewegen (sollen). Die Wahl des Geschäftstyps hat gravierende Implikationen für die Erfolgsfaktoren. Lösungsgeschäft unterscheidet sich von Produktgeschäft in zwei Dimensionen: dem höheren Grad an prozessualer Kundenvernetzung einerseits und dem höheren Grad der Leistungsspezifität andererseits5. Nicht ein standardisiertes Produkt wird als einmalige, diskrete Transaktion an den Kunden verkauft – Lösungsgeschäft bedeutet individualisierte Realisierungsprojekte unter enger, wiederkehrender Integration des Kunden, wofür Services eine zentrale Rolle spielen. Die vergangenen 7 Jahre sind in Wissenschaft und Praxis fraglos durch einen Solution Hype geprägt worden6. Bereits 2005 betonten rund 80% von befragten 112 CEOs und Führungskräften aus Fortune 1000-Unternehmen den signifikanten Wandel ihres Geschäftsmodells vom Verkauf von Sach-/Dienstleistungen zum Verkauf von Mehrwertlösungen, mit dem Erfordernis, die „Peripherie“ gegenüber dem angestammten Produktgeschäft auszubauen7. Es wird jedoch Ernüchterung um das Solution Business einkehren. Im IT-Sektor hat die Akzentuierung herausragender, eigener (Produkt-) Technologiekompetenz, z.B. die Software Design- und Software Realize-Kompetenz wieder zugenommen; dies ist auch bei Siemens in der radiologischen IT der Fall.Neue Geschäftsmodelle stehen dessen ungeachtet weiterhin im Zeichen von Service- und Lösungsorientierung. Aktuell zeigt dies die Diskussion um das Cloud Computing, der technologischen Basistechnologie für SaaS- (Software as a Service-) Geschäftsmodelle8. Die Praxis entscheidet im Einzelfall, ob das eigene Geschäftsmodell zu dem eines Solution Business transformiert werden sollte. Aus der Sicht des Kunden hat gerade bei IT-Leistungen die Existenz eines Solution Providers Vorteile, weil die Lösung typischerweise in Form eines spezifizierten Service Levels sein Leben einfacher macht und ihm hilft, sich auf sein Kerngeschäft zu fokussieren. Neben den erhöhten Risiken kämpfen jedoch die Solution Provider häufig mit der mangelnden Profitabilität von Lösungsprojekten, verursacht durch hohe Komplexität und häufige Projekteskalationen. Mit dem Solution Business bewegt man sich in einem sehr sensiblen System, der Formel Eins der Geschäftsmodelle. Schon die Grundqualifikationen9 sind überaus anspruchsvoll. Dies sind zum einen programmseitige Lösungskompetenzen: – Exaktes Verständnis der jeweiligen Branchen- und Kundenbedürfnisse, ohne das es keine zufriedenstellende Lösung gibt. Es gilt durch eine integrale 5 Vgl. Linz/Müller-Stewens (2011); Tuli/Kohli/Bharadwaj (2007). 6 Vgl. Linz/Müller-Stewens (2011);Horváth (2010); Tuli/Kohli/Bharadwaj (2007); Präuer (2003). Zu einer frühen Publikation vgl. Paliwoda/Bonaccorsi (1993). 7 Vgl. Gulati/Kletter (2005). 8 Vgl. Bughin/Chui/Manyika (2010). 9 Vgl. zu Kompetenzen für das Lösungsgeschäft Roland Berger Strategy Consultants (2010); Linz/Müller-Stewens (2011). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 138 138 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte Sicht zu verstehen, wem in einem Unternehmen (z.B. CEO, CFO, CIO, Leiter Einkauf, Fachabteilungen) die Lösung des Problems wie viel wert ist. – Strategisches Pricing für das Lösungsangebot (Service Level), welches den Kundenwert widerspiegelt und der geschäftstypischen Herausforderung gerecht wird, dass Kunden häufig gewisse Gratisvorstellungen in punkto Service artikulieren – Kundenprojektmanagement hoher Güteklasse, inklusive Konfigurationsmanagement und konsequentem Claim Management – Systemintegrationsfähigkeit von eigenen und 3rd party-Lösungsbausteinen jenseits purem bundling (seamless integration) – Plattformfähigkeit der Gesamtarchitektur; Lösungsmodularität, die sich jedoch nicht ohne weiteres durch Kunden aufschnüren und einzeln vergeben lässt Zum anderen sind organisatorische Lösungskompetenzen erforderlich: – Fähigkeit zur neutralen Beratung des Kunden, allein ausgerichtet am Kundennutzen – Eng abgestimmte Sales- und Serviceteams (z.B. durch Key account management) – Kunden-Relationship Management, darüber hinaus enge Komplementoren- Integration bzw. Komplementoren-Relationship Management10 – Unterstützende interne Aufbau- undAblauforganisation im Produkt-Service- Verbund Zusammenfassend zeigt sich, dass sowohl Service- als auch Lösungsgeschäft als Geschäftsmodelle fundamental andere Anforderungen stellen als Produktgeschäft. 9.1.3 Innovation: IT-enabled Services EinWeltklasseanbieter strebt danach,wettbewerbsdifferenzierende Serviceinnovationen für proaktive customer care amMarkt einzuführen. Dies sind wissensintensive Dienste mit hohen Qualifikationsanforderungen an das Servicepersonal11. Dies ist jedoch bereits Phase 3. Um als produktzentriertes Unternehmen Service als Wettbewerbsinstrument nutzen zu können, ist eine evolutionäre Entwicklung über mehrere Phasen erforderlich12. In der Regel startet man in Phase 1 mit einem reaktiven Servicemandat der primären Funktionalitätsabsicherung der Sachleistung (durch technical services wie Störfallbehebung, Produkt Support, Instandhaltung). In Phase 2 geht es um höheren Kundennutzen mit Hilfe eines ausdifferenzierten Servicekranzes, d.h. Servicediversifikation13. Vergleichbare Stadien hat auch Siemens Healthcare Customer Service in den vergangenen Jahren durchlaufen (1998–2004, 2004–2009, 2009-) und dabei die operative Ergebnismarge um ca.45% steigern können. 10 Vgl. Reiss (2009). 11 Vgl. Bullinger/van Husen (2006). 12 Vgl. hierzu auch Gopalani (2010); Horváth (2010). 13 Vgl. Beyer (2007); Homburg/Fassnacht/Günther (2002). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 139 9.2 Aufbauorganisatorische Gestaltungsalternativen 139 Moderne Servicevereinbarungen sind so zu gestalten, dass aus dem Programm modulare Servicepakete für den Kunden geschnürt werden können – in Inhalt und Service Levels klar definierte Pakete zum Fixpreis, die aufeinander aufbauen. Dabei gewinnen durch die zunehmende Durchdringung der Sachleistungenmit Elektronik und Software neuartige IT-enabled services an Einfluss14 (vgl. Abb.3). Ist die installierte Basis im Feld an ein Netzwerkinfrastruktur-Backbone angeschlossen, lässt sie sich fernbetreuen (remote service providing). Dies gestattet neuartige, präventiv ausgerichtete Kundendienste wie etwa utilization management (Auswertung der Funktionalitätsausschöpfung durch den Kunden), virus protection, remote outtasking (z.B. IT Admin support). Siemens Healthcare sieht Fernwartungskompetenz imWettbewerb heute alsDNA (differentiating answer). Weltweit sind mehr als 80.000 Modalitäten und IT-Systeme der Kunden durch SRS Siemens Remote Service verbunden. Kundensysteme können in Echtzeit überwacht und Updates per Fernwartung eingespielt werden – alles ohne Unterbrechung des klinischen Workflow. 9.2 Aufbauorganisatorische Gestaltungsalternativen für Industrielle Servicegeschäfte Zur Beantwortung der Frage in, welcher Form industrielle Services in die Organisationsstruktur einzubetten sind, finden sich wenige Lösungsansätze mit zufriedenstellender Konkretisierung15. Das gilt noch ausgeprägter für die Organisation des servicebasierten Lösungsgeschäfts16. Zur Umsetzung von Ser- 14 Vgl. bereits Busse (2005), S.28 f. 15 Organisationsaspekte beleuchten Engelhardt/Reckenfelderbäumer (1993);Downar (2003); Beyer (2007); Davies/Brady/Hobday (2007); Puetz (2009). 16 So diskutieren Linz/Müller-Stewens (2011) Lösungsanbieterstrategien, jedoch keine strategiegerechten Lösungsanbieterstrukturen zur Umsetzung dieser Strategien. ZuMöglichkeiten der organisatorischen Implementierung von industrieller Lösungsanbieterschaft hinsichtlich Aufbau- und Ablaufstrukturen von Unternehmen vgl. Deck (2011). Abb.3: IT-enabled Services Durchführung von Anwendertrainings per Videoverbindung, Webcasts, Application-Sharing der System-/Maschinensteuerung Optimierte Wartungsintervalle durch Fernüberwachung, effektivere und effizientere Durchführungen, Minimierung der Stillstandszeiten Einsatz von Sensoren und Aktoren, Ursacheneingrenzung bei Systemstörungen durch Ferndiagnose, gezielte Entstörmaßnahmen Remote SW-Updates und SW-Upgrades, Aktualisierung und Anpassung durch Fernübertragung Abschalten des Systems oder Umschalten auf Ersatzsysteme bei Abweichung von Grenzwerten, Weiterleitung an mobilen Empfänger (Pager) Fernunterstützung der Installateure vor Ort, Funktionsüberprüfung des Systems, Anpassung von SW per Ferndiagnose und -steuerung Installation & Inbetriebnahme Schulung & Training Bedarfsinduzierte Wartung Fehlerferndiagnose und Störfallbeseitigung Softwarepflege Weiterleitung von Alarmmeldungen Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 140 140 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte vice- und Lösungsorientierung sollten dieseWissenslücken schnell geschlossen werden. 9.2.1 Grundformen der Aufbauorganisation Bei Industrieunternehmen existiert häufig noch eine hochgradige Fragmentierung der organisatorischen Zuständigkeit für Dienstleistungen, welche historisch gewachsen ist, jedoch einem professionellen Dienstleistungsmanagement entgegensteht. Das in Abb.2 dargestellte Spektrum liefert erste Anhaltspunkte, welche Serviceaufgaben wie und wo organisatorisch zusammengefasst werden sollten. Häufig bietet es sich an, alle Finanzdienstleistungen bei entsprechendem Volumen undMarktzugang in einer BU (Business Unit) bzw. in einer Tochtergesellschaft unter einheitlicher Leitung zu bündeln sind, z.B. in der Rechtsform einer GmbH (z.B. Siemens Financial Services GmbH). Schwieriger zu konzipieren sind Strukturoptionen für den großen Rest der Aufgaben, die stärker mit dem operativen Geschäft bzw. den Sachleistungen verknüpft sind und – gemäß dem Solution-/Synergie-Gedanken – ja auch eng damit verbunden bleiben sollen. Abb.4 skizziert die wesentlichen Alternativen. – Fragmentierte Architekturen: Sie haben sich emergent herausgebildet und bilden den typischen Startpunkt für alle Überlegungen zur Optimierung der Service-Aufbauorganisation. Technische Beratungs-, Projektierungs- und Projektmanagementleistungen werden meist in der Vertriebslinie verantwortet, demgegenüber werden Wartung, Product Support oder auch Montage/Inbetriebnahme durch eine Einheit wie z.B. Technischer Kundendienst wahrgenommen. – Integrierte Architekturen: Das Servicegeschäft wird in einer integrierten Einheit abgebildet, also entweder einer Sachleistungsfunktion (funktionale Organisation) oder im Rahmen einer produktdivisionalen Organisation der Integrierte Architekturen Autonome Architekturen Autonom funktional UL Technik Vertrieb Service Integriert funktional UL Technik Vertrieb Service … Produkt A Produkt B UL Technik Vertrieb … Produkt A Produkt B Service Integriert divisional UL Produkt A Produkt B Vertrieb Service … Vertrieb Service … Autonom Matrix Produkt A Produkt B Service … UL Autonom divisional UL Vertrieb Technik Vertrieb Technik Produkt A Produkt B Service Service als autonome BU Fragmentierte Architekturen •historisch gewachsen •Serviceaufgaben verteilt: z.B. Beratungs- und Projektierungsleistungen im Vertrieb, Montage und Wartung in Technik/Kundendienst UL: Unternehmensleitung Abb.4: Alternative Formen der Aufbauorganisation des Industriellen Services Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 141 9.2 Aufbauorganisatorische Gestaltungsalternativen 141 korrespondierenden Product BU zugeordnet. Bei der integriert funktionalen Struktur gibt es die Option, den Service entweder der Technik zuzuordnen oder demVertrieb. Letzteres stärkt die Kundennähe und erleichtert die aktive Vermarktung von Serviceleistungen. Eine integriert divisionale Organisation in mehrere Produkteinheiten wird man tendenziell dann wählen, wenn sich Produkte und produktbegleitende Dienste in ihren technologischen Eigenschaften oder in ihren Kunden stark voneinander unterscheiden. – Autonome Architekturen: Sie laufen auf eine organisatorische Trennung von Sach- und Dienstleistungsgeschäft hinaus. Service wird als Einheit auf der ersten Führungsebene installiert. Größere Kapitalgüterunternehmen mit divisionaler Aufbauorganisation wählen dabei meist den Weg, das Servicegeschäft im Stammhaus in einer eigenen globalen Service Business Unit mit eigenem Erfolgsausweis (Profit Center) zu verankern. Das ist Studien zufolge vor allem dann der Fall, wenn der Serviceanteil amUmsatz 20% übersteigt17. Die Aufstellung als Service BU hat den zentralen Vorteil, dass ein dediziertes Anreizsystem mit Servicezielen eingeführt werden kann. Für das Komplettangebot aus Sach- und Dienstleistung läuft diese Organisationsform auf eine unternehmensinterne Kooperation zwischen Product BUs und Service BU hinaus. In dieser Kooperation stellt meist die Product BUmit ihren Marketing & Sales-Einheiten das strategische Kundeninterface dar; wenngleich operativ die Serviceorganisation zumeist den engeren Kundenkontakt hat und so gute Ansatzpunkte z.B. für die Nachvermarktung von Upgrades besitzt. Im Lösungsgeschäft bietet sich ein hybrides Organisationsmodell an, das front-end solution unitsmit back-end product units kombiniert. Erstere sorgen für Kundennähe, letztere für eine leistungsfähige Produktpipeline (vgl. Abschnitt 9.3.1)18. Eine Bewertung bzw. die Wahl des spezifischen Organisationsregimes ist auf Basis der konkreten Unternehmenssituation zu treffen. Jede Einbindungsform des Services hat ihre spezifischen Stärken und Schwächen, die abzuwägen sind. Abb.5 zieht eine kontextbezogene Argumentenbilanz zwischen den beiden Alternativen „Service als integrierte Einheit“ und „Service als autonome Einheit“. Im Wettbewerb der grossen Medizintechnikanbieter – Siemens, GE, Philips, Toshiba – kristallisiert sich heraus, dass die Einbindungsform zwei Aspekte stützen muss. Erstens sind das (profitables) Servicewachstum und Serviceskalierbarkeit19. Zweitens ist das die Balance zwischen Serviceexpansion und der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Sachgeschäfts durch Produktinnovationen. Für die nachhaltige Unternehmensentwicklung ist beides erforderlich. Eine Service BU stellt dabei das adäquate organisatorische Abbild eines expansiven Servicemandats in der Unternehmensstrategie dar. Durch Poolung von Serviceaufgaben in einer Einheit lassen sich höhere Skaleneffekte (Größen- und Lerneffekte)20 erzielen, als es mit den fragmentierten oder integrierten Strukturen möglich wäre. In einer Service BU lassen sich Servicetalente und Serviceinnovationen besser 17 Vgl. Beyer (2007). 18 Vgl. Galbraith (2002). 19 Zur Skalierbarkeit von Service etwa Gopalani (2010). 20 Vgl. Engelhard/Reckenfelderbäumer (1993). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 142 142 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte entwickeln, eine Dienstleistungskultur im Industrieunternehmen besser verankern21. Allerdings steigt mit dem Setup der dedizierten Serviceverantwortung inhärent der Koordinationsaufwandmit den Product BUs, will man die durch diese organisatorische Trennung gefährdeten Synergiepotentiale nicht preisgeben. 9.2.2 Aufbauorganisation bei Siemens Healthcare Der externe Umsatz des Sektors mit produktbegleitenden Dienstleistungen beträgt rund 2,5 Mrd. € – ohne Labordiagnostik und administrative IT-Krankenhauslösungen, die jeweils als autonome DivisionDX bzw. als Business Unit HS geführt werden. Das entspricht rund 30% des relevanten Gesamtumsatzes aus equipment und service. Insofern überrascht nicht, dass ein autonomes Architekturmodell gewählt wurde. Das rund 250 Mio. € starke Geschäft mit der Rücknahme, Aufbereitung und Wiederverwertung gebrauchter Modalitäten (bildgebende Systeme), wird als Business Unit RS Refurbished Systems geführt (vgl. Abb.4 autonom divisional). Das maintenance & repair business von rund 2 Mrd. € Volumen ist in einer Service Business Unit CS Customer Services zusammengefasst. Aufgrund der hohen Integrationserfordernisse mit den Product BUs (Modalitäten AX, CT, MR, radiologische IT etc.) ist CS in der Form autonom matrix aufgestellt (vgl.Abb.4).DieseMatrixorganisation spiegelt sich auch in der Binnenaufstellung von CS wider (vgl. Abb.6). Auf der zweiten Führungsebene sorgen in der Dimension Funktion Fachabteilungen für Skaleneffekte, indem sie produktübergreifend diskrete Service- Kernprozesse verantworten (Service Marketing, Dokumentation, Product Support, Remote Support HSC, Training Center, Materiallogistik). Die Dimension 21 Vgl. Busse (2005); Beyer (2007). Service als autonome Einheit (Service Business Unit) Einflussfaktoren der Unternehmenssituation Service als integrierte Einheit (z.B. in Produkt- Vertrieb, -Marketing, Produktsparte) • produktbezogene DL Ziele, integrale DL-Architektur •DL-Anteil am Umsatz < 20% • reaktives Servicemandat • geringe DL-Skaleneffekte •Me-too Servicekompetenz • Cost Center / Goodwill oder Preispremium • kundenbezogene, eigenständige DL Ziele, modulare DL-Architektur •DL-Anteil am Umsatz > 20% • expansives Servicemandat • hohe DL-Skaleneffekte • Best-in-class Servicekompetenz • Profit Center / separate Verrechnung von DL • Formierung Servicestrategie •DL-Unternehmer, erleichterter Aufbau einer DL-Kultur •DL Know-how-Bündelung für Innovationen, aktive Vermarktung • leichtere Verzahnung von Aufbau- und Ablauforganisation • Ergebnistransparenz •multiple faces to the customer •Divergierende Ziele Sach- vs. DL- Geschäft • verringerte Synergien von Sachund DL • höherer Koordinationsaufwand für kundenbezogenes Leistungsprogramm Vorteile Nachteile • one face to the customer •Gemeinsame Ziele Sach- u. DL- Geschäft • Synergien von Sach- und DL • geringerer Koordinationsbedarf für kundenbezogenes Leistungsprogramm (Solution) • unklare Ergebnisverantwortung • kein DL-Unternehmer •Dominanz des Sachleistungsgeschäft hemmt Entwicklung des DL-Geschäfts • Rekrutierung und Aufbau von Service Talents schwierigerer DL: Dienstleistung Abb.5: Argumentenbilanz alternativer Servicearchitekturen Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 143 9.3 Strategiegerechte Entwicklung geeigneter Servicestrukturen 143 Produkt und damit der Produkt-Service-Verbund wird von Managers of Service verantwortet, die zugleich als Teil des Managementteams der jeweiligen Product BUs den Serviceprozess end to end verantworten. Die Managers of Service sind die globalen Serviceleiter für das Produktportfolio der entsprechenden BUs. Sie sollen helfen, Kopplungsvorteile von Sach- und Dienstleistung aus den integrierten Architekturmodellen zu nutzen. In dieser Aufstellung zielt die Matrixorganisation sowohl auf Differenzierungsvorteile (Integration mit Produktsparten) als auch auf Integrationsvorteile (Bündelung von Servicekompetenz). 9.3 Strategiegerechte Entwicklung geeigneter Servicestrukturen Im Management industrieller Servicegeschäfte ist auf Stimmigkeit zwischen Strategie und Aufbauorganisation zu achten (strategic fit). Serviceanbieterstrategien sind Bestimmungsfaktoren geeigneter Organisationsstrukturen (vgl. Abb.5), sie sind jedoch selbst episodisch wiederkehrenden Anpassungen aus der Unternehmensentwicklung unterworfen. Damit unterliegt der Strategie- Struktur-Verbund einem ständigenWandel. Die strategiegerechte Organisation ist daher ein dynamischer Optimierungsprozess. Ein brauchbares Entwicklungsmodell vermag die Dynamik von passenden Service-Strategiekonzepten einerseits und Service-Organisationsformen andererseits zu erschließen. Es kann Pfade und Pfadabhängigkeiten zwischen robusten Konstellationen in der Unternehmensentwicklung beschreiben. In Abb.7 ist ein Modell mit vier stimmigen Strategie-Struktur-Kombinationen konzipiert, in dem sichWachstums- und Schrumpfungspfade positionieren und diskutieren lassen. Es lässt sich entsprechend Abschnitt 9.1 zweidimensional aufspannen: Einerseits werden Stadien diskreter Strategie-Struktur-Fits durch CS M Marketing CS SD Serviceability & Documentation CS PS Product Support CS HSC Headquarter Support Center CS TC Training Center CS ML Materials Logistics CS Project Management CS MSC Mgmt Support Countries CSQ Quality Management CS Management CS AX Manager of Service CS CT Manager of Service CS MR Manager of Service CS SP Manager of Service CS HS Manager of Service CS MI/OCS/US/RS Manager of Service CS IKM Manager of Service Abb.6: Siemens Healthcare CS Matrixorganisation Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 144 144 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte die strategische Relevanz bestimmt, die dem Service im Industrieunternehmen zugemessen wird. Andererseits kennzeichnen sie unterschiedliche Grade des Marktzugangs. Diese Dimension skaliert unterschiedliche Niveaus des externen Vernetzungsbedarfs zu Subkontraktoren, Wettbewerbern, Komplementoren und Kunden, die mit dem verfolgten Geschäftsmodell verknüpft sind. Einen Pfad über sämtliche vier Stadien hinweg hat z.B. IBM in den vergangenen Jahren durchlaufen22; das Unternehmen konkurriert heute als globaler Lösungsanbieter gegen Lösungsspezialisten wie Accenture. Produzent@Fragmentierte Architektur ist die initiale Entwicklungsstufe eines diskreten Strategie/Struktur-Fits. In ihr ist Service aus Sicht der Unternehmensleitung eine primär rechtlich verpflichtende, interne Aktivität mit dem Stellenwert eines Kostenfaktors (z.B. Garantieleistungen, Erstinstallation). Das Stadium Dienstleistender Produzent@Integrierte Architektur kennzeichnet die Bündelung der diversifizierten Serviceaktivitäten im Unternehmen, um sie aktiv und eigenständig extern zu vermarkten (service for fee, not for free) und gegenüber demWettbewerb zur Differenzierung einzusetzen. Gleichwohl wird noch Quersubvention betrieben, indem etwa derWartungsvertrag vomVertrieb preisreduziert angeboten wird, um beim Produkt selbst Rabatte zu vermeiden. Erst durch die Installation von Service- oder Solution-BUs entwickelt sich Service zum realen Profit Center. Im bereits in Abschnitt 2 dargestellten Entwicklungsstadium Systemintegrator@ Service BU lässt sich Siemens Healthcare verorten. Stellt man Servicegeschäfte 22 Vgl. Downar (2003). U n te rn eh m en ss tr at eg is ch e B ed eu tu n g vo n IS g er in g m it te l h o ch Grad des Zugangs zu externen IS-Absatz-und-Beschaffungsmärkten gering mittel hochStrategiekonzept Organisationsform Produzent Integrierte Architektur Dienstleistender Produzent Solution BU & Service BU Lösungsanbieter Service Business Unit Systemintegrator “20%-Schwelle” Service Outsourcing / Divestment Strategische ReorientierungFragmentierte Architektur Abb.7: Strategiegerechte Entwicklung geeigneter Organisationsformen für Industrielle Servicegeschäfte Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 145 9.3 Strategiegerechte Entwicklung geeigneter Servicestrukturen 145 als BUs auf, dann ermöglicht dies die transparente Zuordnung von Aufwänden und Erträgen, wenngleich Serviceumsätze und –ergebnisse in der Praxis meist auch in der Product BU ausgewiesen werden. Der Dienstleistungsunternehmer schafft Innovations- undWachstumsimpulse. Dehnt man das Angebot z.B. auf multivendor services (z.B. 3rd party equipment-Wartung, -Reparatur, -Trainings) aus, eröffnen sich neue Kundensegmente. Diesen Ansatz hat etwa GE Healthcare Service intensiv verfolgt, mit einem geschätzten multivendor-Anteil von über 15% des Serviceumsatzes im Bereich der Scanner, verglichenmit ca.5% bei Siemens23. Ein expansiver multivendor service kann durch eine Ausgründung des gesamten Servicebereichs strukturell unterstützt werden. Das Stadium Lösungsanbieter@Solution BU& Service BUmarkiert den Strategie/ Struktur-Fit der kundengerichteten Weiterentwicklung eines servicebasierten Geschäftes hin zu einer Lösung aus einer Hand. Der Lösungsanbieter orchestriert hybride Leistungsangebote aus seinemÖkosystem – einer Netzwerkkooperation interner und externer Delivery-Einheiten24 – zu einer maßgeschneiderten Kundenproblemlösung. Dies setzt eine sehr fortgeschrittene organisatorische Öffnung des Produktionssystems voraus. Strukturell verantwortet dabei eine dedizierte Solution Business Unit die Lösungsintegration, koordiniert also sowohl die eigenen Product BUs und Service BUs als auch externe Partner für große Lösungsprojekte. Die Solution BU spezialisiert sich auf die erfolgskritischen Lösungsfähigkeiten (vgl. Abschnitt 9.1.2). Mit der Service BU und Solution BU sind geeignete Binnenstrukturen für strategisch induzierte Redimensionierungsprozesse geschaffen. Das unter Umständen bis auf ein beachtliches Volumen entwickelte Geschäft kann, wenn Prioritäten anders gesetzt werden, an spezialisierte Dienstleister bzw. Lösungsanbieter als definierte best owner verkauft werden. Das zeigen die FälleDaimler debis (Verkauf des Systemhauses an die Deutsche Telekom bzw. T-Systems, 2000), ThyssenKrupp Industrieservice GmbH (Verkauf anWisag, 2009) oder Siemens Business Services (Joint Venture mit Atos Origin, 2011). Solche Anpassungsprozesse müssen keine Einbahnstraßen sein (Pfeile in Abb.7). Das illustriertOsram: Dort wurde 2011 die Siteco Beleuchtungstechnik GmbH akquiriert (Umsatz 220Mill. EUR), die vonOsram zuvor 1997 verkauft wurde. Siteco ist Spezialist für energieeffiziente, LED-basierte Beleuchtungssysteme und Lichtlösungen für öffentliche und gewerbliche Gebäude, Straßen, Tunnel, Flughäfen und Sportstadien. Mit Siteco erwirbt Osram erneut Lösungserfahrung in der netzförmigen Zusammenarbeit mit Endkunden (Städten und Gemeinden), Architekten, Lichtplanern und Installateuren. 23 GE nutzt multivendor service als strategischer Türöffner für das equipment-Neugeschäft, denn die im multivendor service erzielbare geringere Marge verwässert das Gesamtergebnis. 24 Vgl. Davies/Brady/Hobday (2007). Kemper/Pedell/Schäfer – Management vernetzter Produktionssysteme – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 10.10.11 – Imprimatur – Seite 146 146 9. Aufbauorganisation für Industrielle Servicegeschäfte 9.4 Fazit Das Servicegeschäft gewinnt durch Ansprüche nach höherer Nachhaltigkeit, höherer Profitabilität und höherem Problemlösungsanspruch an Relevanz in Industriegüterunternehmen. Das ist auch bei SiemensHealthcare der Fall. Ohne adäquate Organisation gibt es keine praktische Umsetzung, weder der Service- noch der Lösungsorientierung – die Frage der besten organisatorischen Einbindung stellt sich drängender denn je. Dem „Struktur folgt Strategie“-Paradigma zufolge werden Serviceanbieterstrategien durch geeignete Formen der Aufbauorganisation unterstützt. Ab einem Anteil von 20% am Gesamtumsatz besteht die Tendenz, Servicegeschäfte in einer eigenen BU zusammenzufassen, die als Profit-Center gesteuert werden. Financial Services werden bei Großunternehmen als eigenständige Gesellschaften ausgegründet. Bezüglich der beiden aufbauorganisatorischen Optionen – integrierte Service-Architektur vs. autonome Service-Architektur – gibt es gleichwohl keinen Königsweg. Die Stärke der integrierten Architektur liegt v.a. in Verbundvorteilen mit dem Sachgeschäft, hemmt tendenziell allerdings die Optimierung (Auslastungs- und Ressourcenmanagement) sowie die Expansion der Serviceaktivitäten. Die Stärke der autonomen Architektur – Installation von Service-BUs liegt im besseren Kompetenzaufbau und höheren Anreizen zur Serviceinnovation, -optimierung und -expansion. Kritische Punkte sind die zahlreichen Schnittstellen mit den Product BUs bei hohen Abstimmbedarfen durch den Lösungsgedanken. Matrixorganisationen wie bei SiemensHealthcare versuchen, die jeweiligen Stärken zu verbinden und die jeweiligen Nachteile zu vermeiden. Wie eine empirische Studie in Fertigungsindustrien25 nahelegt, gilt ebenso die Anpassungsrichtung „Strategie folgt Struktur“: Wird eine autonome Service BU eingerichtet, dann verstärkt dies über den Zeitverlauf signifikant dasWachstum des Servicegeschäfts. Dies führt zu einem höheren Dienstleistungsanteil und einer tieferenVerankerung in Strategie sowie inUnternehmenskultur und Personalentwicklung – verglichenmit denjenigen Unternehmen, die Service- mit Produktgeschäft zusammenlegen. Beiden Strukturoptionen werden ähnlich hohe Service-Renditen und Servicequalitätslevels zugemessen. 9.5 Literatur Beyer, Mark (2007), Servicediversifikation in Industrieunternehmen,Wiesbaden. Bughin, Jacques/Chui, Michael/Manyika, James (2010), Clouds, Big Data, and Smart Assets: Ten Tech-enabled Business Trends toWatch, in: McKinsey Quarterly, Issue 4, S.1–11. 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Transformation zu Innovativem Service Management in smarten Produktionssystemen Lothar Ritter Kapitelübersicht 10.1 Warum gewinnt das Thema Service Management an Bedeutung? . 150 10.1.1 Begriffsdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 10.1.2 Die Zielsetzung eines integrierten Service Management . . . 151 10.2 Wie wird sich das Service Management in den nächsten 5 Jahren entwickeln? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 10.3 Die Vernetzung der Informationen verlangt ein neues Denken und Handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 10.3.1 Umfangreiche Datenerfassung über Produkte ist erst der Anfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 10.3.2 Kunden erwarten eine Integration über die gesamte Prozesskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 10.3.3 Der 360-Grad Blick des Kunden auf sein Produkt . . . . . . . . 156 10.3.4 Datenanalyse und -optimierung definieren den Vorsprung im smarten Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 10.3.5 Service ist ein eigenes Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 10.4 Wie können Unternehmen strukturiert vorgehen, um in smarten Produktionssystemen erfolgreich zu sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 10.4.1 Definition der erforderlichen Produkte und Services . . . . . . 157 10.4.2 Wie ermöglicht man eine erfolgreiche Transformation? . . . . 159 10.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 10.6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Management Summary Marktsättigung, Margendruck und Globalisierung sind Herausforderungen, denen sich produzierende Unternehmen aus Anlagen- und Automobilbau sowie Hightechindustrien täglich stellen müssen. Um weiterhin profitabel zu wachsen und Zukunftschancen für das Unternehmen ebenso wie für dessen Mitarbeiter zu sichern, gewinnt das Thema Service Management für technisch komplexe Produkte an Bedeutung: Jedes Unternehmen sollte daher das Servicegeschäft weiterentwickeln bzw. gezielt ausbauen.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Die Erfolgsfaktoren vernetzter Produktionssysteme.

Die globale Vernetzung

von Produktionssystemen eröffnet einerseits große Chancen, andererseits aber auch erhebliche Risiken dadurch, dass hochinterdependente und verschlankte Lieferketten anfälliger gegen Störungen werden. So z.B. die Lieferengpässe, die in der Folge des Erdbebens in Japan am 11. März 2011 weltweit in unterschiedlichen Branchen auftraten.

Produktionssysteme: Erfolgsfaktoren erkennen

Dieses Werk beleuchtet detailliert und praxisnah das Management von vernetzten Produktionssystemen aus verschiedenen betriebswirtschaftlichen Blickwinkeln und zeigt die Erfolgsfaktoren auf. Im Mittelpunkt stehen

* Strategien in Produktionsnetzwerken,

* Optimierung des Produktionsverbundes,

* Innovation und Dienstleistungen,

* Risiko- und Resilienzmanagement.

Erfahrene Experten zu vernetzten Produktionssysteme

Herausgegeben von Prof. Dr. Hans-Georg Kemper, Inhaber des Lehrstuhls für Informationsmanagement, Prof. Dr. Burkhard Pedell, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling, und Prof. Dr. Henry Schäfer, Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft an der Universität in Stuttgart.