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7.8 … zum Guten Schluss! in:

Marc Diederichs

Risikomanagement und Risikocontrolling, page 239 - 241

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4222-9, ISBN online: 978-3-8006-4223-6, https://doi.org/10.15358/9783800642236_239

Series: Finance Competence

Bibliographic information
7.8 … zum Guten Schluss! 219 aber aufgrund des fehlenden Know-hows um das Thema Risikomanagement nicht besser konnte. Hierdurch und beschleunigt durch die permanenten Rückfragen und Überarbeitungen geht schnell die Motivation der handelnden Personen verloren und die Qualität leidet maßgeblich. Win-Win-Situation schaffen Daher ist es sinnvoll, von Anfang an eine Win-Win-Situation zu erzielen. Das heißt, die abgefragten Informationen müssen durch die Person, welcher Abteilungszugehörigkeit auch immer, zu erheben sein. Bei einer entsprechenden Einfachheit wächst dann auch schnell die intrinsische Motivation bei der Person, das Formblatt richtig auszufüllen, da sie für die Risiken ohnehin verantwortlich ist. Sie schafft durch die Erhebung und Aufbereitung der Informationen Transparenz, die für ihr Tagesgeschäft auch wichtig ist. Vielleicht erkennt die Person sogar noch selbst Steuerungslücken und Verbesserungspotentiale! Klarheit und Transparenz herstellen Und letztlich gilt es, sich immer wieder die Frage vor Augen zu führen: Welchem grundsätzlichem Zweck soll die Risikoberichterstattung dienen? Letztlich geht es doch darum, in der Organisation offen über die Risiken zu sprechen, Transparenz zu schaffen und die Risiken präsent zu machen, eine Vorstellung über deren Einfluss auf die relevanten Steuerungsgrößen und Kennzahlen zu haben und zu wissen, mit welchen Maßnahmen den Risiken präventiv oder − im Falle eines Risikoeintritts − reaktiv entgegengewirkt wird. Möglicherweise benötigen Sie für tiefergehende Analysen noch weitere Informationen. Diese sollten Sie dann aber separat erheben. Wichtig ist es, dass Sie die Organisation bei Standardabläufen nicht verlieren. Letztlich gilt: Einfachheit ist ein Wert an sich! Aktive Unterstützung der Kollegen Und noch abschließend ein Aspekt: Sollten Sie Ihre Kollegen erstmalig verpflichten, die Risiken strukturiert zu erheben, sollten Sie Ihnen helfen! Führen Sie Workshops durch. Unterstützen Sie Ihre Kollegen in den Funktionen bei der Identifikation und Beschreibung der Risiken, der Risikobeurteilung etc. Sie haben die Chance, dass Sie von Anfang die Informationen erhalten, die Sie benötigen. Berücksichtigen Sie dabei auch diesen psychologischen Aspekt: Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie einen Fragebogen oder ein Formblatt zur Risikoerfassung erhalten, ohne zu wissen, was das soll und wie man diese richtig ausfüllt? Und wie fühlen Sie sich, wenn Ihnen jemand das erklärt, Ihnen dabei hilft und Sie umfangreich unterstützt? Das schafft Vertrauen und Verständnis! 7.8 … zum Guten Schluss! Die Empfehlungen und Anregungen sollten Sie selbstverständlich je nach Branche, Größe und Struktur Ihres Unternehmens sinnvoll zur Anwendung bringen. Ein national agierender Mittelständler mit fünfhundert Mitarbeitern hat andere Bedarfe, als ein weltweit agierender Industriekonzern mit zigtausend Mitarbeitern, mehreren Teilkonzernen und mehreren hundert Tochtergesellschaften. 7. Tipps für den eiligen Praktiker220 Trotzdem: Die Grundidee ist die Gleiche! Es geht um Risikobewusstsein, Transparenz über die Risiken und die Verantwortung der Organisation, präventive und reaktive Maßnahmen zur Reduzierung oder Vermeidung von Risiken zu etablieren. Ihre Aufgabe als einzelner Risikomanager oder als Risikomanagement-Funktion mit mehreren Mitarbeitern ist es, diese Punkte mit allem Nachdruck zu unterstützen. Ein täglicher Kampf, der einen erheblichen Mehrwert schafft. 7.8 … zum Guten Schluss! 221 8. Fazit und Ausblick Die Öffentlichkeit, Investoren und nicht zuletzt der Staat sind aufgrund zahlreicher Unternehmenskrisen und Insolvenzen der jüngeren Vergangenheit für die Risiken unternehmerischen Handelns sensibilisiert worden. Mangelhafte Kontroll- und Überwachungsmechanismen und ein unzureichendes Risikobewusstsein begründen die Vertrauensverluste und die Skepsis. Diese Fakten verdeutlichen, dass die in der Unternehmenspraxis bestehenden Systeme hinsichtlich ihrer Struktur, Geschlossenheit und Systematik immer noch Defizite aufweisen. Vor dem Hintergrund, dass das bewusste und kontrollierte Eingehen von Risiken die notwendige Voraussetzung für langfristige Erfolge und die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen bildet, ist die Tatsache durchaus kritisch. Daher ist ein konsequentes Risikomanagement und Risikocontrolling stärker in den Fokus zu rücken. Das Thema "Risikomanagement und Risikocontrolling" kann damit keineswegs als abgeschlossen gelten. Aufgrund der verschärften gesetzlichen Pflichten und der Urteile in Haftungsfragen bei Unternehmenszusammenbrüchen, wird es auch in Zukunft einen hohen Stellenwert einnehmen. Zudem werden Unternehmen durch eine risikoorientierte Unternehmenssteuerung und verbesserte Informationspolitik verstärkt versuchen, bei Investoren, in der Öffentlichkeit und beim Gesetzgeber verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen. Abstrafungen seitens des Kapitalmarktes, negative Pressemitteilungen oder zusätzliche gesetzgeberische Eingriffe können nicht im Interesse der Unternehmen liegen. So ist es nur eine Frage der Zeit, bis das Risikomanagement und Risikocontrolling in nahezu allen Unternehmen Einzug gehalten und sich als wichtige Corporate Governance Bausteine etabliert haben. Vollständigkeitshalber sei angemerkt, dass Risikomanagement- und Risikocontrolling- Systeme kein Allheilmittel gegen Unternehmenskrisen sind. Vor allem kriminelle Energie, Machtmissbrauch und Raffgier werden weiterhin Schieflagen verursachen. Neue gesetzliche Regelungen, die letztlich nur die potentielle Schuldfrage klären und möglicherweise für Unsicherheit und Investitionszurückhaltung sorgen, helfen nicht, zukünftig Insolvenzen auszuschließen. Wirtschaftlicher Erfolg wird auch nicht allein dadurch bestimmt, dass Risiken von Seiten der Unternehmen vermieden werden. So dürfen Risikomanagement- und Risikocontrolling- Systeme die Entscheidungsfreiheit des Managements angesichts möglicher Risiken nicht derart einengen, dass wirtschaftliche Erfolge gefährdet werden. Sie müssen zu einer risikoorientierten Unternehmenssteuerung beitragen.

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Zusammenfassung

Risikomanagement und Risikocontrolling

Dieses Standardwerk beschäftigt sich mit Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei der Einrichtung und Weiterentwicklung von Risikomanagement- und Risikocontrolling-Systemen. Es bietet sowohl für den lösungssuchenden Praktiker als auch für den Wissenschaftler einen großen Fundus an wertvollem Wissen und liefert zahlreiche Anregungen und Hilfestellungen sowie in der Unternehmenspraxis erprobte Lösungen und Instrumente.

Aus dem Inhalt:

- Grundlagen des Risikomanagements und Risikocontrollings

- Anforderungskatalog an das Risikomanagement und die risikoorientierte Lageberichterstattung seitens des Gesetzgebers und des Wirtschaftsprüfers

- Internes Kontrollsystem (IKS), COSO und Internes Kontroll- und Risikomanagementsystem bezogen auf den Rechnungslegungsprozess

- Prozessschritte des Risikomanagements und Vorstellung praxiserprobter Instrumente zu deren Unterstützung

- Gestaltung einer Risikomanagement-Organisation, Abgrenzung von Risikomanagement und Interner Revision sowie Anforderungen an den Risikomanager

- Empfehlungen zum Aufbau einer chancen- und risikoorientierten Berichterstattung (Balanced Chance und Risk Card)

- Risikomanagement im DAX30

Der Autor:

Dr. Marc Diederichs leitet das Konzernrisikomanagement der Aurubis AG, Hamburg. Davor war er verantwortlich für das Corporate Risk & Insurance Management der Beiersdorf AG, Hamburg. Neben seiner beruflichen Laufbahn veröffentlicht der Autor Beiträge in Fachzeitschriften und Fachbüchern, leitet Seminare und hält Vorträge zu den Themen Risikomanagement und Risikocontrolling.

"Dr. Diederichs gelingt es auf konstruktive und anschauliche Weise, die Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten des Risikomanagements sowie des Risikocontrollings herauszustellen. Er bietet damit Praktikern und Wissenschaftlern ein Standardwerk, welches durch seine anschauliche Struktur sowie seine unkomplizierte Ausdrucksweise besticht. Mit zahlreichen Abbildungen und präzisen Begriffserklärungen ist es eine verständliche Lektüre, die einen breiten Überblick über das Themenfeld liefert."

Antonia Köhler, ZfCM - Zeitschrift Controlling & Management, 6/2012, S.450

"Diederichs Ansatz des Risikomanagements und des Risikocontrollings, vor allem die hier vorgeschlagenen Aufgaben und Instrumente, können in verschiedenen Branchen angewandt werden. Selbstverständlich müssen Aufgaben und Instrumente hier entsprechend konkretisiert und angepasst werden, aber auch hierzu gibt das Buch Hinweise... Das Buch kann daher jedem empfohlen werden, der sich in Theorie und Praxis mit Risikomanagement und Risikocontrolling beschäftigt."

Peter Bömelburg, Zeitschrift Die Wirtschaftsprüfung, 15-2011, zur Vorauflage