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7.4 Schaffen Sie Transparenz durch integrierte Risikomanagement-Prozesse! in:

Marc Diederichs

Risikomanagement und Risikocontrolling, page 234 - 236

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4222-9, ISBN online: 978-3-8006-4223-6, https://doi.org/10.15358/9783800642236_234

Series: Finance Competence

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7. Tipps für den eiligen Praktiker214 Aus egoistischer Perspektive kann man die Haltung sogar verstehen: sich mit diesen Dingen zu beschäftigen, kostet Zeit und Geld – und profilieren kann man sich damit auch nicht so richtig. Aus Sicht des Unternehmens ist sie jedoch höchst problematisch. Tone from the Top An dieser Stelle sind wieder die Geschäftsführung und der „Tone from the-Top“ gefragt. Zum Beispiel können Sie Risikogrundsätze im Unternehmen verankern, die definieren, wie jeder Mitarbeiter mit Risiken und Maßnahmen umzugehen hat. Außerdem brauchen Sie Personen oder Funktionen, wie das zentrale Risikomanagement, die die Dinge kontinuierlich hinterfragen – die Rückendeckung der Geschäftsführung vorausgesetzt. Sicherlich können und sollten Sie nicht jedes Risiko absichern – sonst bräuchte man nicht unternehmerisch aktiv zu werden. Schauen Sie aber genau hin, ob Sie die skizzierten Haltungen in Ihrem Unternehmen akzeptieren wollen! Fehlerkultur schaffen Und wenn mal ein Risiko schlagend wird, suchen Sie keine Schuldigen! Das kostet Zeit, schafft Reibungsverluste und viel Demotivation! Suchen Sie nach Lösungen! Lernen Sie daraus und gestalten Sie Ihre Zukunft sicherer. Schaffen Sie eine Fehlerkultur, in dem Sie aus Ihren Fehlern die Motivation schöpfen, aktiv die Risiken anzugehen – und am besten vor Eintritt! Rettungsboote werden bei Schönwetter gebaut, nicht bei Sturmflut, sagt der Volksmund. Schaffen Sie einen Plan B! Rückschaufehler vermeiden Und noch etwas: Risikomanagement ist kein Allheilmittel. Risiken treten ein! Und deshalb: Wenn mal ein Risiko schlagend wird, verharren Sie nicht in dem Irrglauben, dass man das Risiko doch hätte sehen müssen. Begehen Sie nicht den aus der psychologischen Entscheidungsforschung bekannten Hindsight Bias, den Rückschaufehler: Untersuchungen zeigen, dass bei der Betrachtung eines vergangenen Sachverhalts die bestehenden Möglichkeiten zur Vorhersehbarkeit – und damit auch zur eventuellen Verhinderung eines Schadens – stark überschätzt werden. Hierbei greift folgende Argumentationskette: Völlig unwahrscheinliche Geschehensabläufe werden vom menschlichen Verstand aus einer Ex-post-Sicht als durchaus wahrscheinlich angesehen. Was durchaus wahrscheinlich ist, hätte auch vorhergesehen werden können. Und was vorhersehbar war, hätte auch verhindert werden können. Also: Man kann nicht Alles vorausahnen! Risiken können sich trotz eines guten Risikomanagements und Risikocontrollings materialisieren. 7.4 Schaffen Sie Transparenz durch integrierte Risikomanagement- Prozesse! Kernfragen des Risikomanagements Bevor ich näher auf den Integrationsaspekt eingehe, lassen Sie uns rekapitulieren, was das Risikomanagement grundsätzlich leisten soll. Meiner Erfahrung nach sind das die zentralen Fragen, die Sie sich stellen müssen: 7.4 Schaffen Sie Transparenz durch integrierte Risikomanagement-Prozesse! 215 • Ist das Risikobewusstsein in Ihrem Unternehmen ausreichend? • Haben Sie die wesentlichen Risiken identifiziert? • Überblicken Sie das potentielle Ausmaß der Risiken bei deren Eintritt? • Sind geeignete – präventive und reaktive – Gegenmaßnahmen etabliert? • Werden diese Aspekte in der Organisation aktiv nachgehalten und kommuniziert? Denken Sie bei der Etablierung oder Weiterentwicklung Ihres Risikomanagements immer daran: Welche komplizierten mathematischen Modelle und Simulationen, IT-Tools, Detail- Analysen etc. Sie auch immer zusätzlich in Ihrem Unternehmen zur Anwendung bringen wollen, diese Fragen müssen Sie erst einmal mit “Ja“ beantworten können! Risikomanagement ist Tagesgeschäft Damit wird auch eines klar: Sie als Risikomanager können die Organisation bei der Beantwortung der Fragen nur bestmöglich unterstützen – für die Risiken selbst sind Sie nicht verantwortlich. Sie sind nicht der „Eigentümer“ der Risiken. Risikomanagement ist Tagesgeschäft! Es vollzieht sich auf jeder hierarchischen Ebene, in jedem Unternehmensteil und zu jeder Zeit. Es ist keine „One-Man-Show“ oder „Einmal-Veranstaltung“! Es ist Aufgabe der gesamten Organisation! Das heißt, dass Risikomanagement nur innerhalb bestehender Prozesse funktioniert und funktionieren kann. Parallelstrukturen schaffen nur Reibungsverluste! Regelmäßig über Risiken sprechen Verpflichten Sie deshalb die Organisation, über ihre Risiken zu sprechen und nicht zuletzt aus Eigeninteresse sich der Fragen anzunehmen und sie zu beantworten. So können Sie zum Beispiel die Führungskreise in die Pflicht nehmen, einmal im Quartal das Thema Risikomanagement explizit auf die Tagesordnung ihrer Managementmeetings zu heben, zu diskutieren und die Ergebnisse zu protokollieren. Wichtig ist, dass die bereits bestehenden Abläufe und Strukturen genutzt werden und so – bis auf seltene Ausnahmen – beispielsweise keine zusätzlichen Sitzungen notwendig sind. Nominieren Sie dabei jeweils eine Person aus deren Reihen, die das Risikomanagement in der Fachfunktion verantwortlich begleitet und Ihre Kontaktperson ist. Bei Bedarf sollten Sie diese Führungsrunden besuchen und an Diskussionen teilnehmen und risikorelevante Aspekte hinterfragen. Nutzen Sie die so gewonnenen Informationen für Ihre Risikoberichterstattung! Sammeln Sie die Informationen ein und bereiten Sie die Diskussionspunkte auf. Sie sollten ohnehin alle relevanten Einheiten im Unternehmen – also zum Beispiel Fachfunktionen und Tochtergesellschaften – in Ihre Risikoberichterstattung einbinden und turnusmäßig risikorelevante Informationen abfragen. Auf Aspekte, die Sie bei der Risikoberichterstattung beachten sollten, werde ich später noch einmal zurückkommen. Transparenz durch Risikoberichte und Feedback-Schleifen Um nun Transparenz im Unternehmen zu schaffen, sollten Sie alle relevanten Informationen zu Risikoberichten aufbereiten, in dem Sie zum Beispiel die Risiken nach Funktionen oder nach regionalen Aspekten strukturieren. Vielleicht ist es auch interessant, Risiken nach 7. Tipps für den eiligen Praktiker216 operativen und strategischen Aspekten zu gliedern. Am besten stimmen Sie sich hierzu mit Ihrem primären Berichtsempfänger – der Geschäftsführung – eng ab. Und: Teilen Sie diese Informationen wiederum mit einem größeren Personenkreis im Unternehmen! Schaffen Sie Feedback-Schleifen! Diskutieren Sie die Berichte, die einen ganzheitlichen Blick auf die Risikosituation geben, zum Beispiel in den unterschiedlichen Führungsrunden oder mit den Geschäftsführungen von Tochtergesellschaften. Durch die geschaffene Transparenz werden das Bewusstsein für Risiken und der "Blick über den Tellerrand" maßgeblich geschult. Risikomanagement darf in Ihrem Unternehmen kein Fremdwort sein, sondern gelebte Praxis! 7.5 Machen Sie Werbung für das Risikomanagement! Ohne Werbung geht es nicht. Wenn Sie ein Risikomanagement im Unternehmen etablieren oder weiterentwickeln wollen oder zum Beispiel eine Risikomanagement-Software einführen wollen, müssen Sie alle relevanten Personen abholen. Erklären Sie Ihnen, was Sie von Ihnen wollen und was der Sinn und Zweck ist. Machen Sie das nicht, wird es in den meisten Fällen nicht funktionieren oder die Qualität wird Ihre Erwartungen nicht erfüllen! Top-Down-Vorgehen Fangen Sie – wie eingangs erwähnt – bei Ihrer Geschäftsführung an. Ohne das Einverständnis, das in den meisten Fällen ohnehin notwendig ist, funktioniert es nicht. Und werben Sie an dieser Stelle in einer geeigneten Art und Weise! Es geht hier nicht darum, nur zu sagen, dass das Risikomanagement gesetzlich gefordert ist, dass der Wirtschaftsprüfer sich das anschaut, dass der Deutsche Corporate Governance Kodex das fordert etc., etc. So erreichen Sie die Köpfe, aber nicht die Bäuche! Man wird es unterstützen, aber nicht aus Überzeugung wollen. Mehrwert herausstellen Vermitteln Sie anhand einfacher praxisorientierter Beispiele oder anhand einer Erfolgsstory aus der Vergangenheit (oder aus anderen Unternehmen), dass ihr Vorgehen einen Mehrwert für das Unternehmen schafft. Letztlich ist es ohnehin die Verantwortung eines jeden einzelnen, sich risikobewusst zu verhalten. Und außerdem: Wenn Sie einmal eine geeignete Präsentation, Rede oder ähnliches erarbeitet haben, nutzen Sie diese und machen weiter! Persönliche Kontakte herstellen Gehen Sie in die Hauptfunktionen! Sprechen Sie mit den Leitern und deren Teams − und je nach hierarchischer Tiefe − mit deren Leitern und deren Teams usw. Es ist aufwendig und anstrengend, aber es lohnt sich. Zumal Sie einen positiven Nebenaspekt erzielen: Sie lernen das Unternehmen an den für Sie relevanten Stellen und Ihre Ansprechpartner in der Organisation kennen. Und die Ansprechpartner lernen Sie kennen. Das Thema Risikomanagement ist nicht mehr anonym, sondern bekommt ein Gesicht. Unterschätzen Sie diesen Aspekt nicht! Sollten Sie Gesellschaften im Ausland haben, besuchen Sie auch diese und bewerben Sie Ihr Risikomanagement. Jede Kultur hat gerade beim Risikomanagement eine andere Wahrneh-

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Zusammenfassung

Risikomanagement und Risikocontrolling

Dieses Standardwerk beschäftigt sich mit Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei der Einrichtung und Weiterentwicklung von Risikomanagement- und Risikocontrolling-Systemen. Es bietet sowohl für den lösungssuchenden Praktiker als auch für den Wissenschaftler einen großen Fundus an wertvollem Wissen und liefert zahlreiche Anregungen und Hilfestellungen sowie in der Unternehmenspraxis erprobte Lösungen und Instrumente.

Aus dem Inhalt:

- Grundlagen des Risikomanagements und Risikocontrollings

- Anforderungskatalog an das Risikomanagement und die risikoorientierte Lageberichterstattung seitens des Gesetzgebers und des Wirtschaftsprüfers

- Internes Kontrollsystem (IKS), COSO und Internes Kontroll- und Risikomanagementsystem bezogen auf den Rechnungslegungsprozess

- Prozessschritte des Risikomanagements und Vorstellung praxiserprobter Instrumente zu deren Unterstützung

- Gestaltung einer Risikomanagement-Organisation, Abgrenzung von Risikomanagement und Interner Revision sowie Anforderungen an den Risikomanager

- Empfehlungen zum Aufbau einer chancen- und risikoorientierten Berichterstattung (Balanced Chance und Risk Card)

- Risikomanagement im DAX30

Der Autor:

Dr. Marc Diederichs leitet das Konzernrisikomanagement der Aurubis AG, Hamburg. Davor war er verantwortlich für das Corporate Risk & Insurance Management der Beiersdorf AG, Hamburg. Neben seiner beruflichen Laufbahn veröffentlicht der Autor Beiträge in Fachzeitschriften und Fachbüchern, leitet Seminare und hält Vorträge zu den Themen Risikomanagement und Risikocontrolling.

"Dr. Diederichs gelingt es auf konstruktive und anschauliche Weise, die Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten des Risikomanagements sowie des Risikocontrollings herauszustellen. Er bietet damit Praktikern und Wissenschaftlern ein Standardwerk, welches durch seine anschauliche Struktur sowie seine unkomplizierte Ausdrucksweise besticht. Mit zahlreichen Abbildungen und präzisen Begriffserklärungen ist es eine verständliche Lektüre, die einen breiten Überblick über das Themenfeld liefert."

Antonia Köhler, ZfCM - Zeitschrift Controlling & Management, 6/2012, S.450

"Diederichs Ansatz des Risikomanagements und des Risikocontrollings, vor allem die hier vorgeschlagenen Aufgaben und Instrumente, können in verschiedenen Branchen angewandt werden. Selbstverständlich müssen Aufgaben und Instrumente hier entsprechend konkretisiert und angepasst werden, aber auch hierzu gibt das Buch Hinweise... Das Buch kann daher jedem empfohlen werden, der sich in Theorie und Praxis mit Risikomanagement und Risikocontrolling beschäftigt."

Peter Bömelburg, Zeitschrift Die Wirtschaftsprüfung, 15-2011, zur Vorauflage