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7.3 Klären Sie Verantwortlichkeiten und schaffen Sie einen Plan B! in:

Marc Diederichs

Risikomanagement und Risikocontrolling, page 233 - 234

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4222-9, ISBN online: 978-3-8006-4223-6, https://doi.org/10.15358/9783800642236_233

Series: Finance Competence

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7.3 Klären Sie Verantwortlichkeiten und schaffen Sie einen Plan B! 213 Außerdem können Sie Ihre Expertise um potentielle Risiken, die Sie sich im Laufe der Zeit automatisch aneignen, in Projekte mit Tragweite für das Unternehmen einbringen. Darüber hinaus können Sie der Organisation bei der Erarbeitung risikoreduzierender Maßnahmen helfen. Zudem können Sie als zentrale Risikomanagement-Funktion auch die Prüfung durch den Aufsichtsrat, den Wirtschaftsprüfer oder die interne Revision unterstützen und begleiten. Ganzheitliche Sicht auf die Risiken Nur durch eine zentrale Koordination erhalten Sie den zwingend notwendigen, gesamthaften Blick auf die Risiken. Sie sind in der Lage, gleichartige risikorelevante Themen zusammenzuführen und mit einer ganzheitlichen Sicht zu analysieren. Diese Vorteile realisieren Sie eben nicht, wenn Sie keine verantwortliche Person oder Funktion an zentraler Stelle etablieren. Je nach Aufgabenzuschnitt sollten Sie hier an eine adäquate Ressourcenausstattung der Risikomanagement-Funktion denken − sonst stoßen Sie schnell an Ihre Grenzen! 7.3 Klären Sie Verantwortlichkeiten und schaffen Sie einen Plan B! Verantwortlich ist immer der andere … Obgleich Risiken oftmals abteilungsübergreifend wirken und das weitestgehend auch jedem bewusst ist, habe ich in meinem Berufsleben eine recht interessante Entdeckung gemacht: In vielen Unternehmen besteht bei derartigen Risiken das Phänomen, dass Abteilung A denkt, Abteilung B sei für das Risiko und die Maßnahmen verantwortlich, obwohl sie selbst durch das Risiko unmittelbar betroffen ist. Und Abteilung B denkt ebenso – also genau umgekehrt. Oder die Abteilung A ist sich gar nicht sicher, wer das Risiko nachhält, obwohl sie betroffen ist. Sie hinterfragt den Sachverhalt aber auch nicht. Jeder verlässt sich blind auf den anderen. Und keiner will sich damit so richtig beschäftigen… Verantwortlichkeiten klären und kommunizieren Bei wie vielen Risiken besteht dieses Phänomen in Ihrem Unternehmen? Wissen Sie, wer in Ihrem Unternehmen für die unterschiedlichen Risiken verantwortlich ist? Dabei reicht es übrigens nicht, dass − Sie − es wissen. Stellen Sie sich auch die Frage: Weiß die Person oder Abteilung, dass sie die Verantwortung trägt? Und: Nimmt die Abteilung die Maßnahmen zum Umgang mit dem Risiko ernst? Denken sie daran: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser, Transparenz sowieso! Risiken sind kein Profilierungsthema Was steckt dahinter, sich nicht mit den Risiken und den Maßnahmen adäquat beschäftigen zu wollen? Es ist wohl eine rein menschliche Haltung – ein psychologischer Aspekt: Wenn Sie mit viel Aufwand ein neues Produkt auf den Markt bringen, sehen Sie den Erfolg. Was passiert aber, wenn Sie mit viel Aufwand ein Risiko absichern? Eben – gar nichts! Das heißt, wenn die etablierten Maßnahmen greifen, läuft alles seinen Gang. Damit ist der Erfolg des Risikomanagements nicht unmittelbar messbar! Und hier besteht die Herausforderung: Keiner wendet gerne einen großen Aufwand für Dinge auf, die nicht sichtbar sind und bei denen auch nichts passiert. 7. Tipps für den eiligen Praktiker214 Aus egoistischer Perspektive kann man die Haltung sogar verstehen: sich mit diesen Dingen zu beschäftigen, kostet Zeit und Geld – und profilieren kann man sich damit auch nicht so richtig. Aus Sicht des Unternehmens ist sie jedoch höchst problematisch. Tone from the Top An dieser Stelle sind wieder die Geschäftsführung und der „Tone from the-Top“ gefragt. Zum Beispiel können Sie Risikogrundsätze im Unternehmen verankern, die definieren, wie jeder Mitarbeiter mit Risiken und Maßnahmen umzugehen hat. Außerdem brauchen Sie Personen oder Funktionen, wie das zentrale Risikomanagement, die die Dinge kontinuierlich hinterfragen – die Rückendeckung der Geschäftsführung vorausgesetzt. Sicherlich können und sollten Sie nicht jedes Risiko absichern – sonst bräuchte man nicht unternehmerisch aktiv zu werden. Schauen Sie aber genau hin, ob Sie die skizzierten Haltungen in Ihrem Unternehmen akzeptieren wollen! Fehlerkultur schaffen Und wenn mal ein Risiko schlagend wird, suchen Sie keine Schuldigen! Das kostet Zeit, schafft Reibungsverluste und viel Demotivation! Suchen Sie nach Lösungen! Lernen Sie daraus und gestalten Sie Ihre Zukunft sicherer. Schaffen Sie eine Fehlerkultur, in dem Sie aus Ihren Fehlern die Motivation schöpfen, aktiv die Risiken anzugehen – und am besten vor Eintritt! Rettungsboote werden bei Schönwetter gebaut, nicht bei Sturmflut, sagt der Volksmund. Schaffen Sie einen Plan B! Rückschaufehler vermeiden Und noch etwas: Risikomanagement ist kein Allheilmittel. Risiken treten ein! Und deshalb: Wenn mal ein Risiko schlagend wird, verharren Sie nicht in dem Irrglauben, dass man das Risiko doch hätte sehen müssen. Begehen Sie nicht den aus der psychologischen Entscheidungsforschung bekannten Hindsight Bias, den Rückschaufehler: Untersuchungen zeigen, dass bei der Betrachtung eines vergangenen Sachverhalts die bestehenden Möglichkeiten zur Vorhersehbarkeit – und damit auch zur eventuellen Verhinderung eines Schadens – stark überschätzt werden. Hierbei greift folgende Argumentationskette: Völlig unwahrscheinliche Geschehensabläufe werden vom menschlichen Verstand aus einer Ex-post-Sicht als durchaus wahrscheinlich angesehen. Was durchaus wahrscheinlich ist, hätte auch vorhergesehen werden können. Und was vorhersehbar war, hätte auch verhindert werden können. Also: Man kann nicht Alles vorausahnen! Risiken können sich trotz eines guten Risikomanagements und Risikocontrollings materialisieren. 7.4 Schaffen Sie Transparenz durch integrierte Risikomanagement- Prozesse! Kernfragen des Risikomanagements Bevor ich näher auf den Integrationsaspekt eingehe, lassen Sie uns rekapitulieren, was das Risikomanagement grundsätzlich leisten soll. Meiner Erfahrung nach sind das die zentralen Fragen, die Sie sich stellen müssen:

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Zusammenfassung

Risikomanagement und Risikocontrolling

Dieses Standardwerk beschäftigt sich mit Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei der Einrichtung und Weiterentwicklung von Risikomanagement- und Risikocontrolling-Systemen. Es bietet sowohl für den lösungssuchenden Praktiker als auch für den Wissenschaftler einen großen Fundus an wertvollem Wissen und liefert zahlreiche Anregungen und Hilfestellungen sowie in der Unternehmenspraxis erprobte Lösungen und Instrumente.

Aus dem Inhalt:

- Grundlagen des Risikomanagements und Risikocontrollings

- Anforderungskatalog an das Risikomanagement und die risikoorientierte Lageberichterstattung seitens des Gesetzgebers und des Wirtschaftsprüfers

- Internes Kontrollsystem (IKS), COSO und Internes Kontroll- und Risikomanagementsystem bezogen auf den Rechnungslegungsprozess

- Prozessschritte des Risikomanagements und Vorstellung praxiserprobter Instrumente zu deren Unterstützung

- Gestaltung einer Risikomanagement-Organisation, Abgrenzung von Risikomanagement und Interner Revision sowie Anforderungen an den Risikomanager

- Empfehlungen zum Aufbau einer chancen- und risikoorientierten Berichterstattung (Balanced Chance und Risk Card)

- Risikomanagement im DAX30

Der Autor:

Dr. Marc Diederichs leitet das Konzernrisikomanagement der Aurubis AG, Hamburg. Davor war er verantwortlich für das Corporate Risk & Insurance Management der Beiersdorf AG, Hamburg. Neben seiner beruflichen Laufbahn veröffentlicht der Autor Beiträge in Fachzeitschriften und Fachbüchern, leitet Seminare und hält Vorträge zu den Themen Risikomanagement und Risikocontrolling.

"Dr. Diederichs gelingt es auf konstruktive und anschauliche Weise, die Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten des Risikomanagements sowie des Risikocontrollings herauszustellen. Er bietet damit Praktikern und Wissenschaftlern ein Standardwerk, welches durch seine anschauliche Struktur sowie seine unkomplizierte Ausdrucksweise besticht. Mit zahlreichen Abbildungen und präzisen Begriffserklärungen ist es eine verständliche Lektüre, die einen breiten Überblick über das Themenfeld liefert."

Antonia Köhler, ZfCM - Zeitschrift Controlling & Management, 6/2012, S.450

"Diederichs Ansatz des Risikomanagements und des Risikocontrollings, vor allem die hier vorgeschlagenen Aufgaben und Instrumente, können in verschiedenen Branchen angewandt werden. Selbstverständlich müssen Aufgaben und Instrumente hier entsprechend konkretisiert und angepasst werden, aber auch hierzu gibt das Buch Hinweise... Das Buch kann daher jedem empfohlen werden, der sich in Theorie und Praxis mit Risikomanagement und Risikocontrolling beschäftigt."

Peter Bömelburg, Zeitschrift Die Wirtschaftsprüfung, 15-2011, zur Vorauflage