Content

5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen in:

Marc Diederichs

Risikomanagement und Risikocontrolling, page 195 - 216

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4222-9, ISBN online: 978-3-8006-4223-6, https://doi.org/10.15358/9783800642236_195

Series: Finance Competence

Bibliographic information
5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 175 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen In den vorherigen Ausführungen wurde dargestellt, wie Informations- und Kommunikationswege aufgebaut werden können. Es wurde gezeigt, dass die Risiken in den operativen Einheiten anhand von Risikoerfassungsbögen zu dokumentieren und an die zentrale Risikomanagement-Funktion zu berichten sind. Hier werden die Informationen gesammelt, ausgewertet und mit Hilfe von Management-Berichten aufbereitet. Eine den Führungsebenen angepasste Aggregation der risikorelevanten Informationen führt dann zu einer Berichtshierarchie, die sich je nach Größe und Struktur des Unternehmens unterscheidet. So lassen sich neben den in Abb. 5-8 genannten Berichten zum Beispiel hoch verdichtete Berichte wie eine Risk-Card oder eine Balanced Chance- & Risk-Card für das Top-Management aufbereiten. In den folgenden Ausführungen werden die Empfehlungen und Anregungen noch einmal anhand von Fallbeispielen und exemplarischen Berichtsformaten veranschaulicht. Die Ausführungen folgen dem beispielhaften Aufbau der Risikoberichterstattung aus Abb. 5-10. Risikoerfassungsbögen Erfassung der Risiken in den operativen Einheiten (wie zum Beispiel Fachfunktionen, Tochtergesellschaften, SGE oder SGF) ... Risk-Card Balanced Chance- & Risk-Card A Dynamische Risikomatrix Sammlung & Archivierung der Informationen der Risikoerfassungsbögen in einer Risikodatenbank durch die zentrale Risikomanagement-Funktion/den zentralen Risikomanager Hoch verdichtete Risikoberichte Auswertung& Kommentierung der wesentlichen Risiken durch den zentralen Risikomanager & Kommunikation an dasManagement anhand von Risikoberichten Abb. 5-10: Beispielhafter Aufbau einer Risikoberichterstattung 5.3.1 Risikoerfassungsbogen Risikoerfassungsbögen stellen die Grundlage der Risikoberichterstattung dar. Hierin dokumentieren die operativen Einheiten ihre Risiken. Im Fallbeispiel der Abb. 5-11 besteht der 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation176 Risikoerfassungsbogen aus einem Berichtskopf und den Bereichen Risikoidentifikation, -beurteilung und -steuerung. Der Berichtskopf enthält Angaben bezüglich der berichtenden operativen Einheit. Hierzu zählen die Bezeichnung der Einheit und Angaben hinsichtlich der Zuständigkeit für die Erstellung und das Erstellungsdatum. Ebenfalls fixiert sind die laufende Nummer, der nächste Revisionstermin und der Berichtsadressat. Zudem wird ein Kommentarfeld vorgehalten. So hat der Sender die Möglichkeit, Themen an prominenter Stelle zu adressieren. Abb. 5-11: Risikoerfassungsbogen mit Fallbeispielen 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 177 Innerhalb des Berichtsbereiches der Risikoidentifikation ist das Risiko zunächst mit einer selbsterklärenden Bezeichnung zu deklarieren und kurz zu beschreiben. Zudem ist anzugeben, welchem Risikofeld und welcher Risikokategorie das Risiko zuzuordnen ist. Darüber hinaus ist zu vermerken, ob das Risiko neu identifiziert wurde und erstmals berichtet wird. Erläuterungen zumFallbeispiel in Abb. 5-11 – Risikoidentifikation • Es besteht ein bereits erkanntes Risiko aus einer Abhängigkeit von einem Lieferanten. Das Risiko fällt unter die Kategorie Leistungswirtschaftliche Risiken und das Feld Beschaffung. • Das erstmals identifizierte Kündigungsrisiko ist auf Überlastungen der Mitarbeiter aufgrund eines zu hohen Arbeitsaufkommens zurückzuführen. Das Risiko lässt sich dem Feld Personal aus der Kategorie der Risiken aus Management und Organisation zuordnen. • Ein Risiko liegt in dem Technologiepotential eines Konkurrenten begründet. Es wird mit Technologiesprüngen gerechnet. Als nicht direkt beeinflussbares, externes Risiko (Risikokategorie) lässt es sich dem Feld Technologie zuordnen. • Außerdem besteht aufgrund einer sich verschlechternden Zahlungsmoral der Kunden ein Forderungsausfallrisiko. Das Risiko kann innerhalb der Kategorie Finanzwirtschaftliche Risiken dem Risikofeld Kundenbonität zugeordnet werden. Im Berichtsbereich zur Risikobeurteilung sind zunächst Ursache-Wirkungs-Beziehungen des Risikos zu anderen Risiken innerhalb der berichtenden Einheit anzugeben. Zudem sind die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß des Risikos zu beziffern. Aus den beiden Größen ergibt sich die Risikoklasse, die sich aus dem Portfolio (Risk Map) der Legende entnehmen lässt. Entsprechend einer festgelegten Berichtsschwelle erfolgt die Berichterstattung über das betreffende Risiko. Risiken mit erheblichem oder bedrohlichem Ausmaß sind im Fallbeispiel ad-hoc zu berichten. Sollte beim nächsten Berichtszyklus das ad-hoc-gemeldete Risiko noch bestehen, ist es − wie im Fallbeispiel − in den Risikoerfassungsbogen aufzunehmen. Erläuterungen zumFallbeispiel in Abb. 5-11 – Risikobeurteilung • Das Risiko aus der Lieferantenabhängigkeit kann zur Unterbrechung oder Einschränkung der Produktion führen. Das Risiko wird mit einer Wahrscheinlichkeit von 30 % und einem Schadensausmaß von 40 Tsd. € eingeschätzt. Es ist damit als unbedeutend zu klassifizieren. • Sollten mehrere Fachkräfte das Unternehmen verlassen kann dies zu einer Verringerung der Produktions- und Angebotsmenge sowie einer Verschlechterung der Produktqualität führen. Mit einem Schadensausmaß von 100 Tsd. € und einer Wahrscheinlichkeit von 20 % gehört es zu den bedeutsamen Risiken. • Das Technologierisiko ist mit einem Ausmaß von 6 Mio. € und einer Wahrscheinlichkeit von 80-90 % als bedrohlich einzustufen und wurde daher bereits ad-hoc gemeldet. Tritt das Risiko ein, wird das noch in der Entwicklung befindliche Produkt nicht wie geplant am Markt platzierbar sein und die entstandenen Kosten nicht decken. • Kommt es zu Forderungsausfällen, ist mit Liquiditätsengpässen und einer Verschlechterung des Zinsergebnisses zu rechnen. Mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % und einem Risikoausmaß von 200 Tsd. € ist es als bedeutsames Risiko zu klassifizieren. 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation178 Im Berichtsbereich zur Risikosteuerung ist zu dokumentieren, welche risikosteuernden Maßnahmen und Instrumente ergriffen und inwieweit diese zum Zeitpunkt der Berichterstellung umgesetzt worden sind (vgl. Abb. 5-11). Da in den meisten Fällen eine exakte Angabe des Maßnahmenfortschritts nicht möglich ist, ist dieser grob abzuschätzen. Er wird im Fallbeispiel anhand eines Balkendiagramms dargestellt. Darüber hinaus ist festzuhalten, wer für die risikosteuernden Maßnahmen oder das risikosteuernde Instrument verantwortlich ist. Zudem ist der Revisionszyklus anzugeben, also zu welchem Zeitpunkt oder nach welchem Zeitraum die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen überprüft wird. Erläuterungen zumFallbeispiel in Abb. 5-11 – Risikosteuerung • Um dem Risiko aus der Lieferantenabhängigkeit gegenzusteuern, wird nach alternativen Lieferanten gesucht. Zudem werden bestehende Vertragsverhältnisse überprüft, ob gegebenenfalls Schadenersatzansprüche gegen den Zulieferer erhoben werden können. Für die erst wenig umgesetzte Maßnahme (Maßnahmenfortschritt: 20-40 %), die einem monatlichen Revisionszyklus unterliegt, zeichnet der Leiter der Funktion Beschaffung verantwortlich. • RisikosteuerndeMaßnahmen bezüglich des Kündigungsrisikos, welche einer quartalsweisen Revision unterliegen, sind durch den Leiter Personal neu aufgesetzt worden (Maßnahmenfortschritt: 0-20 %). Hier wird mit Stellenausschreibungen versucht, neue Mitarbeiter zu akquirieren. Ferner wird durch Versetzungen (Job Rotation) versucht, dem Risiko entgegenzuwirken. • Für die Steuerung des als bedrohlich beurteilten Technologierisikos zeichnet der Leiter Forschung und Entwicklung verantwortlich. Die fast vollständig umgesetzten Maßnahmen (Maßnahmenfortschritt: 60-80 %), die einer monatlichen Revision unterliegen, erstrecken sich auf die Ausweitung von Kundenbedarfsanalysen und den Kauf von Lizenzen. • Die monatlich zu überprüfenden, risikosteuernden Maßnahmen bezüglich des Forderungsausfallrisikos (Maßnahmenfortschritt: 40-60 %) erstrecken sich auf die Verschärfung des Mahnwesens und Ausweitung des Factorings. Die Steuerung wird durch den Leiter Finanzen vorgenommen. Aufgrund der Wichtigkeit sei nochmals angemerkt, dass − neben der standardisierten Risikoerfassung – eine interne Ad-hoc-Berichterstattung erfolgen muss, wenn zwischen den regelmäßigen Berichtsterminen neue Risiken oder Neueinschätzungen bekannt werden, die zu einer schwerwiegenden Bedrohung der jeweiligen Organisationseinheit führen oder von unternehmensweiter Tragweite sein können. Durch eine Ad-hoc-Berichterstattung wird gewährleistet, dass dringende Sachverhalte unverzüglich an die Entscheidungsträger berichtet werden und rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergriffen werden können. Im Fallbeispiel sind Risiken der Risikoklassen „erheblich“ und „bedrohlich“ ad-hoc zu melden. Hier sollte eine unmittelbare Kommunikation zwischen der berichtenden Stelle und der Geschäftsführung erfolgen. Je nach Sachverhalt sollte auch der zentrale Risikomanager und der Risikoausschuss eingebunden werden. 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 179 5.3.2 Dynamische Risikomatrix als Risikodatenbank Die Informationen der Risikoerfassungsbögen sind in einer Datenbank durch den zentralen Risikomanager nach einer eingehenden Prüfung zusammenzufassen und zu archivieren. Hierfür bietet sich zum Beispiel eine MS-Excel-Tabelle oder eine Datenbank an, die fortfolgend als dynamische Risikomatrix bezeichnet wird (vgl. Abb. 5-12). Der Vorteil liegt darin, dass mehrdimensionale Analysen jederzeit ohne großen Aufwand möglich sind und auch Dokumentationspflichten Rechnung getragen wird. Bei der Erstellung ist darauf zu achten, dass ein Rückgriff auf die Primärquelle, also die entsprechenden Risikoerfassungsbögen hergestellt werden kann. Dazu sind die Inhalte zu versionieren. Das Erstellungsdatum, die nächste Aktualisierung und die zuständige Funktion sind anzugeben. Zudem sollte ein Kommentarfeld vorgehalten werden, das es ermöglicht, Anmerkungen, Anregungen oder sonstige Erläuterungen zu jeder Aktualisierung einzufügen. Strukturell werden die berichteten Risiken entsprechend ihrer Zugehörigkeit den definierten Risikokategorien zugeordnet. Im Fallbeispiel der Abb. 5-12 sind das: externe Risiken, leistungswirtschaftliche Risiken, finanzwirtschaftliche Risiken sowie Risiken aus Management und Organisation. Zudem werden Informationen, die das Risiko beschreiben, anhand der Bereiche Risikoidentifikation, Risikobeurteilung und Risikosteuerung dokumentiert. Im Bereich der Risikoidentifikation werden der Risikoname einschließlich einer Beschreibung, das Risikofeld und die betroffenen strategischen Ziele dokumentiert. Die Ergänzung der Informationen um Nummer des Risikoerfassungsbogens und Angaben zur berichtenden Einheit sichern die Möglichkeit des Rückgriffs auf die Primärquelle. Zur Veranschaulichung soll das Beispiel in Abb. 5-12 dienen. Erläuterungen zumFallbeispiel in Abb. 5-12 – Spalte Risikoidentifikation • Die Einzelgesellschaft (EG) 1, die der SGE A innerhalb des SGF X zugeordnet ist, hat in dem REB-Nr. 235 ein Technologierisiko berichtet (Risiko-Nr. 3; vgl. Abb. 5-8). Das dem Risikofeld Technologie der Kategorie Externe Risiken zuzuordnende Risiko konterkariert im Eintrittsfall das strategische Ziel der Sicherung der marktführenden Position der SGE. • Die EG 8 der SGE L aus dem SGF W berichtet im REB-Nr. 158 ein Qualitätsrisiko mit der Nummer 15. Das den leistungswirtschaftlichen Risiken zuzuordnende Risiko aus dem Risikofeld der Beschaffung konterkariert die Sicherung und den Ausbau der Qualitätsführerschaft. • Innerhalb der SGE D des SGF Y berichtet die EG 10 im REB-Nr. 150 ein Forderungsausfallrisiko (Risiko-Nr. 9), welches als finanzwirtschaftliches Risiko aus dem Risikofeld Kundenbonität das strategische Ziel der Liquiditätssicherung beeinträchtigt. • Die EG 25 (SGE M, SGF Z) hat ein Risiko aus Fehlzeiten identifiziert (Risiko-Nr. 10) und im REB-Nr. 187 gemeldet. Das dem Risikofeld Personal zugeordnete Risiko steht im direkten Zusammenhang mit der strategischen Zielsetzung der Verbesserung von Motivation und Qualifikation. 5.Risikoberichterstattung und Risikokom m unikation 180 A bb.5-12:D ynam ische R isikom atrix (B eispiel) 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 181 Im Bereich der Risikobeurteilung werden die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Risiken der berichtenden Einheit dokumentiert. Außerdem erfolgt eine Gegenüberstellung des in der Vorperiode und aktuellen Periode ermittelten Schadensausmaßes, der Wahrscheinlichkeit und der daraus resultierenden Risikoklassifizierung. Dieser vergangenheitsorientierte Vergleich wird um eine zukunftsgerichtete Einschätzung ergänzt. Hier schätzt die zentrale Risikomanagement-Funktion die zukünftige Entwicklung des Risikos ein. Außerdem ergänzt sie gegebenenfalls bereichsübergreifende Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, also eine gegenseitige Verstärkung oder Kompensation, zwischen den Risiken der meldenden Einheiten.402 Erläuterungen zumFallbeispiel in Abb. 5-12 – Spalte Risikobeurteilung • Das Technologierisiko, für das keine bereichsübergreifenden Ursache-Wirkungs- Beziehungen festgestellt worden sind, hat sich im Zeitablauf von einem bedeutsamen zu einem bedrohlichen Risiko entwickelt. Dies entspricht einer Verschlechterung der (bereichsübergreifenden) Risikoklassifizierung um zwei Stufen. Die geschätzten Risikoparameter Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit der Vorperiode (200 TSD € und 50 %) haben sich in der laufenden Periode signifikant erhöht (6 Mio. € und 80-90 %). Eine Verschlechterung der Situation wird derzeit nicht erwartet. • Bei dem berichteten Qualitätsrisiko haben sich zur Vorperiode keineWertänderungen ergeben. Das für die EG als unbedeutend, allerdings aus bereichsübergreifender Perspektive als bedrohlich eingestufte Risiko wird mit einer Wahrscheinlichkeit von 20-30 % und einem Schadenausmaß von 45 TSD € eingeschätzt. Die höhere Klassifizierung ist auf interne Lieferantenbeziehungen mit einem anderen SGF zurückzuführen, so dass bereichsübergreifende Interdependenzen bestehen. Die künftige Tendenz wird seitens des zentralen Risikomanagements als unverändert eingeschätzt. • Das Forderungsausfallrisiko führt bei Eintritt zu Liquiditätsengpässen und einer Verschlechterung des Zinsergebnisses. Für das Gesamtunternehmen bedeutet das eine Bereitstellungsverpflichtung finanzieller Mittel. In der Vorperiode ist das Risiko mit einer Wahrscheinlichkeit von 10 % und einem Schadensausmaß von 200 TSD € in der Einheit als bedeutsam und auf übergreifender Ebene als unbedeutend eingestuft worden. Für die laufende Periode ist das Risiko auf übergreifender Ebene aufgrund der gestiegenen Wahrscheinlichkeit (20-40 %) herauf gestuft worden. Dies entspricht einer Verschlechterung um eine Stufe. Eine weiterte Verschlechterung ist derzeit nicht erkennbar. • Das Risiko aus Fehlzeiten, welches bei Eintritt in der operativen Einheit zu Verzögerungen in der Auftragsfertigung und einer Nichteinhaltung eines geplanten Fertigstellungstermins führt, hat aufgrund unternehmensinterner Verflechtungen auch Auswirkungen auf ein anderes SGF. Während das Risiko in der Vorperiode noch mit einer Wahrscheinlichkeit von 10 % und einem Ausmaß von 15 TSD € als nicht signifikant eingestuft worden ist, wird es in der laufenden Periode aufgrund der negativen Veränderung beider Risikoparameter (70 TSD € und 40 %) sowohl auf operativer als auch auf übergreifender Ebene als bedeutsam erachtet. Trotz der bereits deutlichen Veränderung zur Vorperiode um zwei Risikoklassen wird mit einer weiteren Verschlechterung gerechnet. 402 Eine Kompensation kann zum Beispiel eintreten, wenn zwei Einheiten den US-$-Raum als Beschaffungsmarkt und Absatzmarkt nutzen. Das Wechselkursrisiko kann sich dann vollständig ausgleichen. Vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg (1999b), S. 30. 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation182 Im Bereich der Risikosteuerung werden Informationen über die risikosteuernden Maßnahmen, deren Umsetzungsfortschritt, den jeweiligen Revisionszyklus und die Verantwortlichkeit in den Datenbestand der Dynamischen Risikomatrix übernommen (vgl. Abb. 5-12). Anhand dieser Informationen sowie der Einschätzung der bereichsübergreifenden Ursache- Wirkungs-Beziehungen und zukünftigen Risikoentwicklung beurteilt die zentrale Risikomanagement-Funktion (oder aber auch die Geschäftsführung) die eingesetzten Maßnahmen hinsichtlich ihrer Angemessenheit und Effektivität. Besteht ein Handlungsbedarf, sind also die Maßnahmen zu modifizieren oder zusätzliche zu ergreifen, wird dies in der letzten Spalte der Risikodatenbank festgehalten. Hier wird auch dokumentiert, zu welchem Zeitpunkt oder innerhalb welchen Zeitraums die Veränderung zu erfolgen hat. Erläuterungen zumFallbeispiel in Abb. 5-12 – Spalte Risikosteuerung • Die risikosteuernden Maßnahmen bezüglich des Technologierisikos (Ausweitung der Kundenbedarfsanalysen und der Erwerb von Lizenzen) unterliegen einer monatlichen Revision durch den Leiter Forschung und Entwicklung. Durch den Umsetzungsfortschritt von 60-80 % und der Wirksamkeit der Maßnahme wird zur Zeit kein weiterer Handlungsbedarf gesehen. • Hinsichtlich des Qualitätsrisikos werden die durch den Leiter Beschaffung monatlich zu überprüfenden Maßnahmen aufgrund der bereichsübergreifenden Risikoauswirkungen als nicht ausreichend erachtet (Umsetzungsstand 20-40 %). Die bestehenden Maßnahmen (Prüfung vonWarenproben vor der Bestellung sowie verstärkte Wareneingangskontrollen) sind durch weitere Maßnahmen wie Änderungen in der Vertragsgestaltung und die Suche nach Alternativlieferanten zu ergänzen. • Die bereits zu 40-60 % umgesetzten Maßnahmen hinsichtlich des Forderungsausfallrisikos (Verschärfung desMahnwesens und Ausweitung des Factoring), die einer monatlichen Revision durch die Leitung des Bereichs Finanzen unterliegen, sind ausreichend und zweckmäßig. • Dem Risiko aus Fehlzeiten aus dem Risikofeld Personal wird zur Zeit durch Personalgespräche entgegengewirkt. Diese erst sporadisch erfolgenden Gespräche, für deren Umsetzung und Durchführung die Leitung des Personalbereichs verantwortlich ist, sind aufgrund einer erwarteten, weiteren Verschlechterung der Situation durch weitere Maßnahmen zu ergänzen. Hier soll durch die Entwicklung und Versetzung von Mitarbeitern (Job Rotation) sowie die Einführung eines leistungsabhängigen Vergütungssystems dem Risiko nachhaltig entgegengewirkt werden. 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 183 5.3.3 Risk-Card Damit Entscheidungsträger der unterschiedlichen Management-Ebenen ihrer Überwachungsfunktion gerecht werden können, benötigen Sie einen Überblick über die Risiken ihres Verantwortungsbereichs. Genau dies ermöglichen Risk-Cards (vgl. Abb. 5-13). Diese hoch aggregierten Risikoberichte bieten umfassende Informationen und unterstützen so die Entscheidungsträger bei der operativen und strategischen Steuerung. Eine Risk-Card wird aus den in der dynamischen Risikomatrix gesammelten Informationen generiert und um weitere risikorelevante Aspekte ergänzt. Der Berichtshierarchie entsprechend, werden nur diejenigen Risiken aufgenommen, die bei der Risikoklassifizierung als erheblich oder bedrohlich eingeschätzt worden sind. Im oberen Bereich der Risk-Card werden zunächst allgemeine Informationen gegeben. So werden der Adressat, das Berichtserstellungsdatum, die nächste Aktualisierung und der Ersteller des Berichts (Zuständigkeit) genannt. Daneben werden die aus Gesamtunternehmenssicht wesentlichen Risiken kurz beschrieben. Außerdem können hier die Risiken gezeigt werden, die erstmalig erkannt worden sind oder Risiken, die sich im Vergleich zum vorangegangenen Berichtszeitpunkt erheblich verschlechtert haben.403 Zudem können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Risiken und Erfolgsfaktoren sowie deren Entwicklung im Zeitablauf aufgezeigt werden. Es kann außerdem berichtet werden, in welchen Risikofeldern besondere Häufungen auftreten und welche kritischen Veränderungen sich ergeben haben. Um dem Berichtsempfänger einen schnellen Überblick über die Risikosituation seines Verantwortungsbereiches zu ermöglichen, sollten die wesentlichen Risiken anhand eines Risikoportfolios visualisiert werden. Hier werden die Risiken entsprechend ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrem Schadensausmaß oder Ergebniseffekt abgetragen. Neben allgemeinen Informationen und den Top-Risiken können aktuelle Entwicklungen von unternehmenspolitischer Bedeutung berichtet werden. Vor allem Änderungen der externen Rahmenbedingungen, die sich signifikant auf die Erreichung der strategischen Ziele auswirken können (wie beispielsweise volkswirtschaftliche Faktoren oder das Verhalten von Konsumenten und Wettbewerbern), sollten in der Risk-Card Eingang finden.404 Der untere Teil der Risk-Card stellt einen komprimierten Ausschnitt der Informationen aus der Dynamischen Risikomatrix dar. Angelehnt an den grundsätzlichen Aufbau der Risikoerfassungsbögen und dynamischen Risikomatrix werden die risikorelevanten Informationen in die Bereiche Risikoidentifikation, Risikobeurteilung und Risikosteuerung unterteilt (vgl. Abb. 5-13). 403 Im Fallbeispiel der Abb. 5-13 werden das Platzierungsrisiko für neue Aktien sowie die Gefahr von Sammelklagen als neu erkannte Risiken hervorgehoben. 404 Im Fallbeispiel der Abb. 5-13 führt die erhöhte Wettbewerbsintensität im SGF X dazu, dass das strategische Ziel Sicherung der Marktführerschaft möglicherweise nicht realisierbar ist. Zudem ist eine nachhaltige Veränderung des Konsumentenverhaltens im SGF W festzustellen, so dass die Beibehaltung einer Hochpreispolitik nicht weiter sinnvoll erscheint. 5.Risikoberichterstattung und Risikokom m unikation 184 A bb.5-13:R isk-C ard (B eispiel) 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 185 Jedes Risiko erhält eine Risikonummer, die zeilenweise vergeben wird. Diese Nummer ist gleichzeitig die Nummer, mit der das entsprechende Risiko im Risikoportfolio abgetragen wird (vgl. Abb. 5-14). Im Bereich der Risikoidentifikation werden neben der Nennung, Beschreibung und Zuordnung des Risikos zu Risikofeld- und Risikokategorie die betroffenen strategischen Ziele sowie die betroffene(n) Einheit(en) aufgezeigt. Im Bereich der Risikobeurteilung werden neben der bereichsübergreifenden Risikoklassifizierung die Veränderung der Risikoklasse im Vergleich zur Vorperiode und die vom Risikomanager oder Risikoausschuss vorgenommene Einschätzung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung der Risikoklasse dargestellt. Die Bewertung der Risiken wird im Risikoportfolio im Berichtskopf gezeigt. Im Bereich der Risikosteuerung werden die ergriffenen risikosteuernden Maßnahmen sowie deren Umsetzungsfortschritt gezeigt und um ein Kommentarfeld ergänzt. Erläuterungen zumFallbeispiel in Abb. 5-13 • Risiko 1: Die Entwicklung einer neuen Technologie durch einen Konkurrenten wird als bedrohlich erachtet. Dieses externe Risiko (Risikokategorie) wurde dem Risikofeld Technologie zugeordnet. Das sich auf das Strategische Ziel der Sicherung der Marktführerschaft der EG 1 des SGF X der SGE A auswirkende Risiko, welches sich im Vergleich zur Vorperiode deutlich verschlechtert hat, wird derzeit durch den Erwerb von Lizenzen und die Ausweitung von Kundenbedarfsanalysen aktiv gesteuert. Es wird erwartet, dass durch diese nahezu vollständig umgesetzten risikosteuernden Maßnahmen (60-80 %) eine weitere Verschlechterung der Risikosituation verhindert werden kann und die negativen Auswirkungen des Markteintritts eines hoch innovativen Wettbewerbers mit starken Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zu Beginn des Geschäftsjahres begrenzt werden können. • Risiko 2: Als weiteres erhebliches Risiko wird die Verschärfung der Produkthaftpflicht sowie eine damit einhergehende Ausweitung von Haftungssummen berichtet. Das externe Risiko aus dem Risikofeld Politik & Gesetze wirkt mittelbar auf die Strategischen Ziele der Sicherung der Qualitätsführerschaft und Stärkung der Reputation der EG 7 aus der SGE L (SGFW). Da mit einer weiteren Verschlechterung der Risikoklasse gerechnet wird, sind die bisher erst wenig umgesetzten Maßnahmen zur Risikobegrenzung (Intensivierung der Qualitätssicherung, Anpassung bestehender und Abschluss zusätzlicher Haftpflichtversicherungen) weiter voranzutreiben, zumal das Gesetz voraussichtlich zum Jahreswechsel in Kraft tritt. • Risiko 3: Die Erreichung des Strategischen Ziels der Erhöhung des Eigenkapitals der EG 30 aus der SGE M aus dem SGF Z wird aufgrund schlechter Umfeldfaktoren für den Börsengang und einem daraus resultierenden Platzierungsrisiko für neue Aktien behindert. Das als bedrohlich eingestufte finanzwirtschaftliche Risiko aus dem Risikofeld Kapitalbeschaffung hat sich im Vergleich zur Vorperiode erheblich verschlechtert und wird sich gemäß Erwartung für die Periode (t+1) nicht verbessern. Die steuernden Maßnahmen für das auch als Top-Risiko hervorgehobene Risiko sind erst wenig umgesetzt (20-40 %). Hier gilt es, die Investor Relations zu intensivieren und im Rahmen der Kreditverhandlungen mit Banken alternative Finanzierungsmöglichkeiten zu prüfen. 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation186 5.3.4 Balanced Chance- & Risk-Card Eine den gesetzlichen Pflichten und den Anforderungen der Wirtschaftsprüfer genügende Risikoberichterstattung bezieht nur Risiken ein. Da sich erfolgreiches unternehmerisches Handeln neben einem vernünftigen Umgang mit Risiken insbesondere durch Erkennung und Nutzung von Chancen auszeichnet, sollte die Berichterstattung um diese ergänzt werden.405 Eine integrierte Betrachtung von Chancen und Risiken unter Berücksichtigung ihrer Zusammenhänge ermöglicht die Balanced Chance- & Risk-Card (BCR-Card).406 Die Inhalte dieses Chancen- und Risikoberichts basieren auf den Erkenntnissen von strategischem Management und Risikomanagement.407 So wird dem Berichtsempfänger mit der BCR-Card die Möglichkeit eröffnet, den Grad der Erreichung gesteckter Ziele oder definierter Strategien aus unterschiedlichen Perspektiven zu überwachen ohne risikorelevante Aspekte zu vernachlässigen. Die BCR-Card fungiert damit als Kommunikations- und Steuerungsinstrument, das die strategischen Ziele, die einhergehenden Risiken, Kennzahlen und Indikatoren zur Messung der Ziel- oder Strategieerreichung sowie Maßnahmen, Projekte und Aktionspläne übersichtlich abbildet. Die Elemente des noch herzuleitenden Berichts skizziert Abb. 5-14. Strategische Ziele • fixiert in der strategischen Planung • Zuordnungder Ziele zu den Perspektiven Kennzahlen & Indikatoren • Messung der Zielerreichung durch Abgleich mit Plandaten • Früherkennung durch Indikatoren Risikomanagement • Zuordnungvon Risiken • Bewertung & Analyse Projekte & Maßnahmen • Zuordnungvon zielerreichenden oder risikosteuernden Maßnahmen • Beschreibung des Zielbezugs und Fortschritts Finanzen Kunde/ Absatzmarkt Produkt Prozesse Personal C hancen R is ik en Abb. 5-14: Berichtsstruktur und Elemente der BCR-Card Es sei angemerkt, dass die BCR-Card in der Unternehmenspraxis nur auf die wesentlichen strategie- und risikorelevanten Themen fokussieren sollte. Nur so wird gewährleistet, dass der Berichtsempfänger einen schnellen Überblick erhält. 405 Vgl. Reichmann/Form (2000), S. 189 ff.; Diederichs/Form (2003), S. 202 ff. 406 Die folgenden Ausführungen sind angelehnt an Diederichs/Kißler (2008); S. 209 ff. 407 Vgl. zur Balanced Scorecard Kaplan/Norton (1997); Weber/Schäffer (1999). 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 187 5.3.4.1 Konzeption und Perspektiven der BCR-Card Die zentrale Zielgröße der BCR-Card ist der Unternehmenswert, der anhand unterschiedlicher Kennzahlen überwacht wird (vgl. Abb. 5-15). Es wird unterstellt, dass der Unternehmenswert durch Nutzung von Chancen − konkretisiert in strategischen Zielen − und dem Management der einhergehenden Risiken geschaffen wird. Die Erreichung der strategischen Ziele wird anhand von Kennzahlen und Indikatoren gemessen.408 Diese deuten auf zukünftige Entwicklungen hin oder beschreiben als Ergebnismessgrößen den Erfolg bereits laufender Aktivitäten. Außerdem werden die Risiken betrachtet, die der Erreichung der strategischen Ziele entgegenstehen. Die Zusammenhänge zwischen den Chancen- und Risikofaktoren und dem Unternehmenswert, die der Konzeption der BCR-Card zugrunde liegen, skizziert Abb. 5-15. BCR Economic Value Added Chancen Risiken BCR Discounted Cash Flow Market Value Added BCR Personal-C Personal R-C Produkt M-CR-C S-C Ziele Aufgaben Instrumente Ziele Aufgaben Instrumente JA-CR-C F-C Finanzen Ziele Aufgaben Instrumente Leistungserstellung/ Produktionslogistik P-CR-C L-C Ziele Aufgaben Instrumente Unternehmensumfeld R-C Ziele Aufgaben Instrumente Leistungserstellung/ Produktionslogistik M-CR-C V-C Kunde / Absatzmarkt Ziele Aufgaben Instrumente Personal-C Personal Ziele Aufgaben Instrumente L-CP-C I-C Leistungserstellung/ Produktionslogistik Ziele Aufgaben Instrumente Produkt S-CM-C KuE-C Ziele Aufgaben Instrumente Leistungserstellung/ Produktionslogistik Kunde / Absatzmarkt V-CM-C KuE-C Ziele Aufgaben Instrumente JA-C F-C Finanzen Ziele Aufgaben Instrumente Abb. 5-15: Konzeption der BCR-Card409 Die BCR-Card bedient sich verschiedener Perspektiven (vgl. Abb. 5-15, Abb. 5-16). Der Vorteil liegt darin, dass das Unternehmen aus mehreren Blickwinkeln betrachtet wird. So ermöglicht die integrative Betrachtung, Zusammenhänge zwischen definierten Zielen zu erkennen. Zudem kann der Erfolg eingeleiteter Maßnahmen, also deren Beitrag zur Erreichung der unterschiedlichen Ziele, transparent gemacht werden. Eine eindimensionale Betrachtung, das heißt die Analyse des Unternehmens aus nur einer Perspektive, leistet dies nicht. Außerdem dienen die Perspektiven zur Kategorisierung der strategischen Ziele und 408 Vgl. Form/Hüllmann (2002), S. 69. 409 Entnommen aus Reichmann/Form (2000), S. 190. Da Perspektiven branchen-, strategie- und unternehmensspezifisch sind, ist die Anzahl und Auswahl in der Darstellung beispielhaft. 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation188 den damit einhergehenden Risiken, Kennzahlen und Vorgaben sowie Maßnahmen und Aktionsplänen. Kunde& Absatzmarkt FinanzenPersonal Produkt Prozesse Abb. 5-16: Perspektiven der BCR-Card Die finanzwirtschaftliche Perspektive, bei der die Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage betrachtet wird, steht im Mittelpunkt der BCR-Card. Sie beinhaltet die langfristigen, monetären Zielgrößen, anhand derer das Unternehmen durch Anteilseigner, potentielle Investoren und Analysten primär beurteilt wird. Es wird analysiert, ob die erreichten strategischen Ziele zu einer Ergebnisverbesserung und einer Steigerung des Unternehmenswerts geführt haben und weiter führen. Die Perspektive Kunde und Absatzmarkt betrachtet strategische Ziele und initiierte Maßnahmen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Zielmärkte und -kunden unter Berücksichtigung der bestehenden Wettbewerbssituation. Sie beinhaltet Chancen und Risiken, die sich in einzelnen Geschäftsfeldern und Absatzsegmenten sowie aus den Charakteristika der Kunden ergeben. Der wesentliche Faktor für eine erfolgreiche Marktbearbeitung sind kundengerechte Produkte und Dienstleistungen. Das vorhandene Leistungsspektrum ist an den Kundenwünschen auszurichten und entsprechend auszuweiten oder zu modifizieren. Deshalb werden Marktanalysen benötigt, die Informationen über Kundenwünsche bezüglich der Produktcharakteristika wie Preis, Qualität, Design und Service liefern. Die Erschließung von Absatzpotentialen durch Produktinnovationen und Erweiterungen des Produktspektrums steht neben der kontinuierlichen Produktverbesserung im Mittelpunkt der Perspektive Produkt. Da das Produkt und die aus seinen Charakteristika resultierenden Chancen und Risiken eigene Potentiale birgt, wird es losgelöst von der Perspektive Kunde und Absatzmarkt betrachtet. Die Chancen und Risiken, die sich bei der Leistungserstellung ergeben, stehen im Mittelpunkt der Perspektive Prozesse. Sie betrachtet die Prozesse hinsichtlich der Effizienz und Effektivität des Einsatzes von Produktionsfaktoren. Dabei bezieht die Perspektive alle eingesetzten Ressourcen – mit Ausnahme des in einer eigenen Perspektive abgebildeten Faktors Personal – ein und umfasst die eigenen sowie die fremden Wertschöpfungsanteile. Neben der Optimierung und Weiterentwicklung der bestehenden Leistungserstellungs- 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 189 prozesse ist auch die Erkennung neuer Prozesse von Interesse, die für die Wettbewerbsfähigkeit von Relevanz sein können. Die Anforderungen an die Mitarbeiter eines Unternehmens hinsichtlich der Erreichung der strategischen Ziele verändern sich. Um diesem Sachverhalt Rechnung zu tragen, fokussiert die Perspektive Personal auf die Chancen und Risiken, die mit der Förderung einer lernenden Organisation einhergehen. Durch die Verfolgung der mit dieser Perspektive einhergehenden Ziele und den daraus abgeleiteten Anforderungen kann die personelle Infrastruktur entwickelt werden. 5.3.4.2 Entwicklung und Aufbau der BCR-Card Da das Risikomanagement und Risikocontrolling sowie das Strategische Management und Controlling Parallelen aufweisen, ist eine Verknüpfung möglich (vgl. Abb. 5-17). Bei der nun folgenden Entwicklung einer BCR-Card als Berichtsinstrument fließen Erkenntnisse aus diesen Bereichen ein. So werden die strategischen Ziele, die damit verbundenen Risiken sowie die Messgrößen und steuernden Maßnahmen im Chancen- und Risikobericht abgebildet (vgl. Abb. 5-14 und Abb. 5-17). Strategische Ziele (Chancen) Erfassungder Strategieund der daraus abgeleiteten Erfolgsfaktoren Kennzahlen Auswahl der Kennzahlen und Erfassungder Ursache-/Wirkungszusammenhänge Vorgaben Abstimmungder Zielvorgaben Maßnahmen& Verantwortung Erfassungder strategischen Aktionenund Maßnahmen Strategische Planung Integration strategierelevanter Informationen in die BCR-Card Risikomanagement & -controlling Strategisches Management & Controlling Risiken Risikoinventur: Identifikation operativer und strategischer Risiken Risikosteuerung Festlegungvon Steuerungsstrategiealternativen& risikosteuernden Maßnahmen Risikoberichterstattung Integration risikorelevanter Infomationen in die BCR-Card Identifikation Steuerung/ Kontrolle Reporting Risikobeurteilung Analyse, Bewertungund Klassifizierungder identifizierten Risiken (einschließlich ihrer Wechselwirkungen) Quantifikation Abb. 5-17: Vorgehensmodell zur Erstellung der BCR-Card410 Vollständigkeitshalber sei erwähnt, dass es sich bei der Erstellung der BCR-Card um keinen einmaligen Prozess handeln kann. Der Bericht muss in regelmäßigen Abständen aktualisiert werden. Sich verändernde strategische Ziele, damit verbundene Messgrößen und Risiken, sowie Maßnahmen und Aktionspläne machen Überarbeitungen erforderlich. Die Berichtsstruktur der BCR-Card bleibt davon unberührt, so dass der Wiedererkennungseffekt beim Berichtsempfänger erhalten bleibt. 410 Angelehnt an Diederichs/Form (2003), S. 203. 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation190 5.3.4.2.1 Strategische Ziele, Perspektivenzuordnung und Strategieleitlinie Die angestrebte Entwicklungsrichtung des Unternehmens oder des jeweiligen Steuerungsobjekts (Teilkonzern, SGE, SGF, Tochtergesellschaft etc.) wird in der Unternehmenspraxis meist in der Strategischen Planung durch strategische Ziele festgeschrieben. Während die grundsätzliche Strategie den allgemeinen Weg konkretisiert, spezifizieren die strategischen Ziele die angestrebten Qualitäten und die Entwicklungsrichtung. So betrifft die Strategie durch ihre Deduktion in strategische Ziele alle Perspektiven und bildet die Grundlage für alle weiteren Bestandteile der BCR-Card. Der erste Schritt zur Erstellung der BCR-Card besteht darin, die Ziele aufzunehmen und den Perspektiven – Finanzen, Kunde & Absatzmarkt, Produkt, Prozesse und Personal – zuzuordnen (vgl. Abb. 5-18). Es ist darauf zu achten, dass nur die erfolgsrelevanten Ziele abgebildet werden, um den Aspekten der Übersichtlichkeit, Nachvollziehbarkeit und Verhältnismäßigkeit Rechnung zu tragen. Damit erfolgt eine Konzentration auf diejenigen Ziele, denen eine hohe strategische Bedeutung zugesprochen werden kann. Auf den Auswahlprozess wird hier nicht näher eingegangen.411 •Nachhaltiges, profitables UmsatzundErgebniswachstum • Investitionen zur Sicherung des Wachstums •Wachstumsorientierte Ressourcenallokation •Sicherung der Liquidität Finanzen Kunde undAbsatzmarkt •Regionale Präsenz in ausgewählten Wachstumsmärkten •Schaffung eines globalen Image •Verbesserung des Vertriebskonzepts •Ausbau der After Sales-Aktivitäten Produkt •Reduktion der Produktkomplexität •Technologieführerschaft durch Innovation •Qualitätsführerschaft Prozesse •Verbesserung der Lieferbereitschaft/ Produktverfügbarkeit •Optimierung der Angebotserstellung •Verringerung der Durchlaufzeiten in der Produktion Personal •Förderung von Kreativität • „Bester/ Beliebter/ Bevorzugter Arbeitgeber“ (Rekrutierung) •Qualifizierung von Schlüsselpersonal •Förderung von Flexibilität und Motivation Abb. 5-18: Strategische Ziele und Zuordnung zu Perspektiven Da in der BCR-Card die strategischen Ziele aus Gründen der Übersichtlichkeit nur kurz genannt werden sollten, sind sie an anderer Stelle ausführlich zu beschreiben. In der Unternehmenspraxis bietet sich hierfür eine Strategieleitlinie an. Hier können ausführliche Erläuterungen, Motive und beabsichtigte Effekte Eingang finden. Die Leitlinie ist im Unternehmen bekannt zu machen, um in der Organisation ein einheitliches Strategieverständnis herzustellen.412 Bei der jährlichen Revision der Strategischen Planung ist das Dokument an die aktuellen Entwicklungen und Rahmenbedingungen anzupassen. 411 Vgl. hierzu Horváth & Partner (2001), S. 109 ff. 412 Vgl. Diederichs/Form (2003), S. 203; Hornung/Reichmann (2005), S. 49. 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 191 5.3.4.2.2 Kennzahlen, Indikatoren sowie Zielvorgaben Die Erreichung der strategischen Ziele wird mit Kennzahlen gemessen (vgl. Abb. 5-19). Sie ermöglichen dem Adressaten, sich schnell und umfassend zu informieren. Als Indikatoren deuten sie auf künftige Entwicklungen hin; als Ergebnismessgrößen beschreiben sie den bisherigen Erfolg eingeleiteter Aktivitäten. StrategischesZiel Steigerungder Rentabilität Verbesserungder Marktbearbeitung Intensivierungdes After Sales Service KundenorientierteProzessabwicklung Kompetenzsicherungund Aufbau Kennzahlen und Indikatoren ROS (%) ROCE (%) Hitrate (%) VerloreneAufträge (T€) UmsatzAfter Sales (%) First TimeFix Rate (%) Liefertreue (%) ØFertigungslaufzeit (Tage) ProfiladäquateWeiterbildung (%) ZugriffeWissensportal (Anzahl) Perspektive Finanzen KundeundAbsatzmarkt Produkt Prozesse Personal Abb. 5-19: Strategische Ziele und Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung413 Neben den Ist-Werten werden die Planwerte in der BCR-Card abgebildet (vgl. Abb. 5-20). Sie sind aus der Budget- und Mittelfristplanung zu entnehmen. Sollten in der BCR-Card Messgrößen Eingang finden, die nicht in der Planung enthalten sind, müssen Planwerte abgestimmt werden. Vergleicht man nun den Ist-Wert mit dem geplanten Wert lässt sich der Grad der Realisierung der Strategie bestimmen und dokumentieren. Außerdem kann eine Einschätzung über die weitere Entwicklung gegeben werden. Monat (Quartal) t-1 Messgröße IST Budget IST Plan Plan Plan Realisierung Tendenz t t+1 t+2 t+3 Abb. 5-20: Beispielhafte Kennzahlenausprägungen Um ein einheitliches Begriffsverständnis im Unternehmen zu erzielen, sollten die verwendeten Messgrößen in Kennzahlenblättern dokumentiert und bekannt gemacht werden. Dabei sollten zumindest der Kennzahlenname einschließlich einer Beschreibung (das heißt die Definition und Berechnungslogik), das gemessene strategische Ziel, die Frequenz der Basisdatenerhebung sowie die Datenquelle oder das Vorsystem angegeben werden. Meist liegen diese Informationen in der Unternehmenspraxis anhand von Controlling-Handbüchern vor, so dass hier kein Handlungsbedarf besteht. 413 Angelehnt an Diederichs/Form (2003), S. 206. 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation192 5.3.4.2.3 Risiken und risikorelevante Sachverhalte Wie bereits skizziert, ist ein großer Kreis an Unternehmen per Gesetz verpflichtet, ein Risikofrüherkennungs- und Überwachungssystem einzurichten. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, müssen risikorelevante Aspekte in die strategische und operative Steuerung Eingang finden. Deshalb zeigt die BCR-Card auch, welche Risiken das Unternehmen daran hindern, angestrebte Ziele zu erreichen oder Strategien erfolgreich umzusetzen (vgl. die Beispiele in Abb. 5-21). StrategischesZiel Steigerungder Rentabilität VerbesserungderMarktbearbeitung Intensivierungdes After Sales Service KundenorientierteProzessabwicklung Kompetenzsicherungund Aufbau Risiken Zinsrisiko,Forderungsausfall, Währungsrisiko IntransparenzdesMarkts, ineffiziente Vertriebsstruktur MangelndeServicequalität, Drittanbieter Lieferantenabhängigkeit Herrschaftswissen, fehlendeAkzeptanz des KnowledgeManagements Perspektive Finanzen Kundeund Absatzmarkt Produkt Prozesse Personal Abb. 5-21: Strategische Ziele und korrespondierende Risiken414 Hierzu sind die identifizierten Risiken den strategischen Zielen zuzuordnen (vgl. Abb. 5-21). Daneben sollte eine Einschätzung des Risikoausmaßes in der BCR-Card gezeigt werden. Die benötigten Informationen können den bestehenden Risikoerfassungsbögen (vgl. Abb. 5- 2, S. 166 und Abb. 5-11, S. 176) oder Risk-Cards entnommen werden (vgl. Abb. 5-13, S.184 und Abb. 5-22). Organisatorsiche Einheit: Erstellungsdatum: Verantwortlichkeit: Abb. 5-22: Beispielhafte Risk-Card 414 Angelehnt an Diederichs/Form (2003), S. 205. 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 193 5.3.4.2.4 Projekte, Maßnahmen und Aktionspläne Schließlich sind in der BCR-Card den strategischen Zielen und Risiken die laufenden Projekte und etablierten Maßnahmen zuzuordnen (vgl. die Beispiele in Abb. 5-23). Die sich bei erfolgreicher Maßnahmendurchführung im Zeitablauf verringernde Differenz zwischen dem Ist-Wert und dem geplanten Wert dokumentiert die Zielerreichung. Sie gibt dem Betrachter ein aktuelles Bild von dem Umsetzungsgrad der Strategie. Bleibt eine Vorgabe unerreicht oder kann laut Prognose das Ziel nicht mehr erreicht werden, eröffnen sich dem Adressaten Ansatzmöglichkeiten für eine kritische Auseinandersetzung. StrategischeAktionen/Maßnahmen Erschließungalternativer Finanzierungsformen, Investitionsplanungen Aufbau und Koordination neuer Vertriebskanäle Reorganisation der Servicestruktur, Gebrauchsmuster/ Patente Modifikationder Vertragsbedingungen, Einführungeines Global Sourcings Wissens- und Erfahrungsaustausch, Aufbau einesMentorensystems StrategischesZiel Steigerungder Rentabilität VerbesserungderMarktbearbeitung Intensivierungdes After Sales Service KundenorientierteProzessabwicklung Kompetenzsicherungund Aufbau Perspektive Finanzen Kunde/Absatzmarkt Produkt Prozesse Personal Abb. 5-23: Strategische Ziele und beispielhafte Maßnahmen415 Wie bereits bei den anderen Elementen der BCR-Card kann man auch hier häufig auf bestehendes Wissen zurückgreifen. So werden in der Unternehmenspraxis im Rahmen des Projektmanagements zur Beschreibung von Maßnahmen und Projekten meist Briefings erstellt, die als Informationsquelle dienen können. Darin werden in der Regel Projektname und -beschreibung, Projektziel, Projektverantwortlichkeiten, personelle und finanzielle Ressourcen, Meilensteine (Beginn, Ende und Status) sowie Kosten und Investitionen dokumentiert. 5.3.4.3 BCR-Card als Kommunikationsinstrument Fasst man die Elemente zusammen, ergibt sich die BCR-Card, die die • definierten strategischen Ziele, • Kennzahlen und Indikatoren zur Messung ihrer Erreichung, • mit den strategischen Ziele einhergehenden Risiken sowie • Maßnahmen, Projekte und Initiativen zur Sicherstellung der Strategierealisierung, Zielerreichung sowie Risikosteuerung übersichtlich darstellt (vgl. Abb. 5-24416). 415 Angelehnt an Diederichs/Form (2003), S. 205. 416 Angelehnt an Reichmann/Form (2003), S. 185. 5.Risikoberichterstattung und Risikokom m unikation 194 A bb.5-24:B alanced C hance-& R isk-C ard (B eispiel) 5.3 Berichtshierarchie mit Fallbeispielen 195 Erläuterungen zumgrau hervorgehobenen Beispiel der Abb. 5-24 • In der SGE A aus dem SGF X sind im Rahmen der Perspektive Kunde & Absatzmarkt die Verbesserung der Marktbearbeitung, die Optimierung der Vertriebsstruktur und die Sicherung der Marktführerschaft als zentrale strategische Ziele definiert worden. • Zur Messung der Zielerreichung kommen die Kennzahlen Absoluter Marktanteil (in %) und Relativer Marktanteil (in %) zur Anwendung. • Der Ist-Wert bei dem Absoluten Marktanteil beläuft sich auf 35 %, wobei ein Zuwachs zum Vorjahr von 5 Prozentpunkten zu verzeichnen ist. Für das Jahr wird laut Budgetplanung ein Wert von 37 % erwartet. Im Rahmen der Mittelfristplanung wird für die zukünftigen drei Perioden ein Wachstum von jeweils einem Prozentpunkt angestrebt. Da für die nähere Zukunft eine stagnierende Entwicklung prognostiziert wird, ist mit einer knappen Verfehlung der Zielerreichung zu rechnen. • Bei der Kenngröße Relativer Marktanteil ist ein Zuwachs von 5 Prozentpunkten vomWert des Vorjahres (t-1) zum aktuellen Ist-Wert (t) zu verzeichnen. Da laut Budgetplanung ein Wert von 80 %, und im Rahmen der Mittelfristplanung weitere Steigerungen (85 %, 86 % und 87 %) beabsichtigt sind, kann bei einer erwarteten, stagnierenden Entwicklung das strategische Ziel im Planungszeitraum nicht erreicht werden. • Diese Einschätzung resultiert aus der Entwicklung des Technologierisikos. Hier ist mit der beschleunigten Entwicklung neuer Technologien durch die Konkurrenz zu rechnen. Vor allem durch den Markteintritt eines innovativen Unternehmens zu Beginn des laufenden Jahres mit starken Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten erhöht sich dieWettbewerbsintensität. Dem als bedrohlich eingestuften Risiko mit einem Schadensausmaß (Ergebniseffekt) von 6 Mio. € wird derzeit mit dem Erwerb von Lizenzen und der Ausweitung von Kundenbedarfsanalysen steuernd entgegengewirkt. Ein entscheidender Mehrwert der BCR-Card liegt in der Verknüpfung der Planungsinhalte, also der Strategischen Planung sowie der Mittelfrist- und Budgetplanung, mit den Inhalten des periodischen Berichtswesens. Die in der strategischen Planung fixierten Vorgaben können mit Hilfe des Berichts nachgehalten werden und versetzen den Adressaten (wie zum Beispiel die Geschäftsführung) in die Lage, die verfolgten Ziele und Strategien und deren Umsetzung unterjährig zu beobachten und zu hinterfragen. Sie können gleichzeitig die Effizienz und Effektivität der getroffenen Maßnahmen zu deren Erreichung und zur Risikobewältigung analysieren. Festzuhalten bleibt, dass unternehmerisches Handeln in der Nutzung von Chancen und dem Management der damit verbundenen Risiken besteht. So sind eine chancen- und risikoberücksichtigende Steuerung und ein entsprechendes Berichtswesen unabdinglich. Die BCR- Card unterstützt genau dies: Sie vermittelt checklistenartig einen aktuellen Überblick über die strategischen Ziele, den Grad ihrer Erreichung, der damit verbundenen Risiken und der eingeleiteten und geplanten Maßnahmen, Projekte und Initiativen sowie des bestehenden Handlungsbedarfs. 5. Risikoberichterstattung und Risikokommunikation196 5.4 Störungen der Risikoberichterstattung Die Übermittlung risikorelevanter Informationen kann durch eine Vielzahl von Einflüssen gestört werden, die zu Informationsverlusten führen und die Wirksamkeit der Risikokommunikation beeinträchtigen oder vollständig verhindern kann.417 Zudem bieten die mit der formellen und materiellen Berichtsgestaltung einhergehenden Einflussmöglichkeiten Ansatzpunkte für bewusste und unbewusste Manipulationen. Um eine optimale Gestaltung der Risikoberichterstattung zu gewährleisten, ist es wichtig, die potentiellen Störungen und ihre Ursachen zu kennen.418 Daher wird zunächst der allgemeine Prozess der Informationsübermittlung untersucht, bevor die Störungen konkretisiert werden, die bei der Risikoberichterstattung und Risikokommunikation auftreten können. Im Allgemeinen werden die Vielzahl von Störungen und deren Ursachen nach den semiotischen Ebenen der Information oder den Phasen des Kommunikationsprozesses differenziert (vgl. Abb. 5-25). Nach den semiotischen Ebenen lassen sich syntaktische, semantische und pragmatische Störungen unterscheiden, die auf dem Weg vom Sender über den Informationskanal bis zum Empfänger auftreten können. pragmatischmotivational pragmatischfunktional Sy nt ak tis ch e St ör un ge n Se m an tis ch e St ör un ge n Pr ag m at is ch e St ör un ge n Planung und Entscheidung der Informationsabgabe Durchführung der Informationsabgabe Transmission der Berichte Transmission der Zeichen Akzeptanz der Berichte Wahrnehmung (Perzeption) Verstehen (Apperzeption) Beurteilung der Zweckorientierung Akzeptanz der Information Informationssender Kanal Informationsempfänger Abb. 5-25: Allgemeine Störungsquellen im Rahmen der Berichterstattung419 Syntaktische Störungen sind in der fehlenden Übereinstimmung der Intention gesendeter und der Wahrnehmung empfangener Zeichenfolgen begründet. Sie resultieren aus Fehlern technischer Hilfsmittel bei der Informationsübermittlung und aus durch den Sender und 417 Vgl. allgemein Koch (1994), S. 71. 418 Vgl. Horváth (2002), S. 618; Koch (1994), S. 71 ff.; Heinrich (1964), S. 144 f. Heinrich betont, dass eine optimale Berichterstattung nicht einer störungsfreien Berichterstattung entsprechen muss. Vielmehr sind die Kosten gegen den Nutzen der Ausschaltung der Störung abzuwägen. 419 In Anlehnung an Koch (1994), S. 99; Horváth (2002), S. 619.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Risikomanagement und Risikocontrolling

Dieses Standardwerk beschäftigt sich mit Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei der Einrichtung und Weiterentwicklung von Risikomanagement- und Risikocontrolling-Systemen. Es bietet sowohl für den lösungssuchenden Praktiker als auch für den Wissenschaftler einen großen Fundus an wertvollem Wissen und liefert zahlreiche Anregungen und Hilfestellungen sowie in der Unternehmenspraxis erprobte Lösungen und Instrumente.

Aus dem Inhalt:

- Grundlagen des Risikomanagements und Risikocontrollings

- Anforderungskatalog an das Risikomanagement und die risikoorientierte Lageberichterstattung seitens des Gesetzgebers und des Wirtschaftsprüfers

- Internes Kontrollsystem (IKS), COSO und Internes Kontroll- und Risikomanagementsystem bezogen auf den Rechnungslegungsprozess

- Prozessschritte des Risikomanagements und Vorstellung praxiserprobter Instrumente zu deren Unterstützung

- Gestaltung einer Risikomanagement-Organisation, Abgrenzung von Risikomanagement und Interner Revision sowie Anforderungen an den Risikomanager

- Empfehlungen zum Aufbau einer chancen- und risikoorientierten Berichterstattung (Balanced Chance und Risk Card)

- Risikomanagement im DAX30

Der Autor:

Dr. Marc Diederichs leitet das Konzernrisikomanagement der Aurubis AG, Hamburg. Davor war er verantwortlich für das Corporate Risk & Insurance Management der Beiersdorf AG, Hamburg. Neben seiner beruflichen Laufbahn veröffentlicht der Autor Beiträge in Fachzeitschriften und Fachbüchern, leitet Seminare und hält Vorträge zu den Themen Risikomanagement und Risikocontrolling.

"Dr. Diederichs gelingt es auf konstruktive und anschauliche Weise, die Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten des Risikomanagements sowie des Risikocontrollings herauszustellen. Er bietet damit Praktikern und Wissenschaftlern ein Standardwerk, welches durch seine anschauliche Struktur sowie seine unkomplizierte Ausdrucksweise besticht. Mit zahlreichen Abbildungen und präzisen Begriffserklärungen ist es eine verständliche Lektüre, die einen breiten Überblick über das Themenfeld liefert."

Antonia Köhler, ZfCM - Zeitschrift Controlling & Management, 6/2012, S.450

"Diederichs Ansatz des Risikomanagements und des Risikocontrollings, vor allem die hier vorgeschlagenen Aufgaben und Instrumente, können in verschiedenen Branchen angewandt werden. Selbstverständlich müssen Aufgaben und Instrumente hier entsprechend konkretisiert und angepasst werden, aber auch hierzu gibt das Buch Hinweise... Das Buch kann daher jedem empfohlen werden, der sich in Theorie und Praxis mit Risikomanagement und Risikocontrolling beschäftigt."

Peter Bömelburg, Zeitschrift Die Wirtschaftsprüfung, 15-2011, zur Vorauflage