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3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an in:

Christian Scholz, Thomas Sattelberger

Human Capital Reporting, page 96 - 111

HCR10 als Standard für eine transparente Personalberichterstattung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4220-5, ISBN online: 978-3-8006-4221-2, https://doi.org/10.15358/9783800642212_96

Series: HRM Competence

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3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 85 Zahlen und belegbare Fakten sind die wahren Vermittler der Kultur. 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an Nachdem nun im Bereich Mengengerüst dargestellt wurde, wie viele Mitarbeiter mit welchen Vertragsarten an das Unternehmen gebunden sind, zeigt der Reportingbereich Personalstruktur auf, wie verschieden die Mitarbeiter sind. Im Zusammenspiel prägen die Eigenschaften der einzelnen Mitarbeiter die Struktur des Unternehmens, und das nicht nur auf einer oberflächlichen Betrachtungsebene, sondern bis in die Tiefen, nämlich in die Unternehmenskultur. Die Struktur des Personals sollte jedoch keinesfalls in schwammigen Erzählungen vermittelt werden. Konkrete, belastbare Zahlen sollten Grundlage dieser Strukturbestimmung und -darstellung sein. So kann man natürlich – wie es aus der Ecke einer eher simplifizierenden Unternehmensberatung kommt – fordern, umfassend über das Problemlösungspotenzial der Mitarbeiter zu berichten und sich dann darüber freuen, wenn auf konkrete Maßnahmen zur Steigerung eben dieser Kompetenz hingewiesen wird: Dies ändert allerdings überhaupt nichts daran, dass derartige Informationen allenfalls anekdotische Relevanz haben. Tabelle 13 zeigt die dem Reportingbereich Personalstruktur zugeordneten Kennzahlen sowie deren Einstufung in Kann- und Pflichtkennzahlen des Geschäfts- (#) beziehungsweise Personal-/Nachhaltigkeitsberichts (!). Kennzahl Geschäfts-bericht Personal-/ Nachhaltigkeitsbericht Pe rs on al st ru kt ur Geschlechterverteilung # ! Behindertenquote ! Altersstruktur (Cluster 5 bis 2 Jahre) # ! Durchschnittsalter ! Betriebszugehörigkeit/Dienstalter ! Joblevel (z.B.: Führungskraft/mittlere Führungskraft/sonstige) ! Jobfamily (Abteilung) Qualifikationsstruktur Führungsspanne Nationalität ! Tabelle 13: Reportingbereich Personalstruktur des HCR10 86 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 3.3.1 Geschlechterverteilung Das gerade angesichts der aktuellen Diskussion um die Frauenquote28 wichtige Unterscheidungsmerkmal Geschlecht ist im Bereich Personalstruktur an oberster Stelle anzuführen (Abbildung 29). Im Reportingbereich Personalstruktur wird die Geschlechterverteilung als Pflichtkennzahl für den Geschäfts- sowie den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht aufgezeigt. Geschlechterverteilung = Anzahl Frauen bzw. Männer Mitarbeiterzahl Köpfe & 100% (3.8) Die Angabe der Anzahl der Frauen beziehungsweise Männer im Unternehmen muss aufgrund logischer Überlegungen in Köpfen beziehungsweise prozentual erfolgen. Die Angabe in FTE, beispielsweise 31.500,6 Männer, würde für Verwirrung sorgen. Abbildung 29 zeigt die Geschlechterverteilung, aufgegliedert nach Regionen und Unternehmensbereichen, wobei es zwar eine Gruppenaufschlüsselung gibt, nicht jedoch einen Mehrjahresvergleich. Abbildung 29: Geschlechterverteilung, Stufe 2 RWE AG29 Abbildung 30 zeigt als besonders aufschlussreiche Darstellung den Frauenanteil im Unternehmen, aufgegliedert nach Joblevel und Region im Zweijahresvergleich. Sie illustriert, welche Aufgliederungsmöglichkeiten in einer Tabelle prägnant umsetzbar sind. Eine Ergänzung um ein drittes Vergleichsjahr würde die Darstellung zu Reportingstufe 3 aufwerten. 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 87 Abbildung 30: Geschlechterverteilung, Stufe 2,5 Generali Group30 Abbildung 30 zeigt deutlich, wie aussagefähig ein gutes Human Capital Reporting sein kann: So sieht man sehr schön, dass in diesem Fall offenbar gerade Deutschland andere Arbeitsstrukturen aufweist, wenn man auf die höheren Prozentsätze der Frauen unter der Rubrik „Andere“ schaut. (Diese Gruppe wurde im Bericht nicht weiter erläutert. Erst eine Anfrage beim Unternehmen zeigte, dass es sich bei den „Anderen“ nicht um Mitarbeiter des Kerngeschäfts handelt, sondern um Hilfskräfte wie Fahrer, Reinigungskräfte, Portiers, Sicherheitsmitarbeiter und Köche.) Ebenfalls ist gut erkennbar, dass es durchaus auch in scheinbar ähnlichen Ländern strategische Unterschiede gibt, die möglicherweise die unterschiedlichen Frauenanteile erklären. Was man zudem sehr gut sieht, sind Ver- änderungen im Zeitablauf: So ist im betrachteten Zeitraum der Frauenanteil im Management gestiegen, im Bereich „Andere“ gesunken. 3.3.2 Behindertenquote/Schwerbehindertenquote Die Behinderten- und Schwerbehindertenquote birgt grundsätzlich Potenzial zur Diskussion: Hierbei geht es um die Frage, ob der gesetzlichen Verpflichtung nachgekommen wird oder Ausgleichszahlungen bei Nichterfüllung gezahlt werden. Gesetzlich festgelegt ist eine Schwerbehindertenquote von mindestens 5% für jedes Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern (SGB IX § 71 Abs. 1). Die Behindertenquote beziehungsweise Schwerbehindertenquote ist definiert als: Behindertenquote = Behinderte + Gleichgestellte + Mehrfachnennungen Mitarbeiterzahl Köpfe & 100% (3.9) Im Bericht gilt es, zu definieren, ob es sich bei der Quote um eine Schwerbehinderten- oder Behindertenquote handelt und ab welchem Grad der Behinderung ein Mitarbeiter zur Gruppe der Behinderten gerechnet wird. Gesetzlich festgelegt ist, dass eine Schwerbehinderung ab einem Grad von mindestens 50% Behinderung vorliegt (SGB IX § 2 Abs. 2). Unter Gleichgestellten sind Mitarbeiter zu verstehen, die einen Antrag auf Schwerbehindertengleichstellung gestellt haben und deren Behinderungsgrad zwischen 30% und 50% liegt. 88 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 Diese Gleichstellung ist möglich, wenn sie wegen ihrer Behinderung einen geeigneten Arbeitsplatz ohneGleichstellung nicht erlangen oder behalten könnten (SGB IX § 2 Abs. 3). Mehrfachnennungen werden von der Agentur für Arbeit festgelegt. Sie erfolgen bei Schwerbehinderten, deren Teilhabe am Arbeitsleben besonders erschwert ist. Ein Schwerbehinderter, der dieser Mehrfachnennung unterliegt, darf dann in die Quote mit bis zu drei Arbeitsplätzen einfließen. Die Erfüllung der Quote bleibt den Unternehmen überlassen. Erfüllen sie die gesetzlichen Anforderungen nicht, müssen entsprechende Ausgleichszahlungen geleistet werden. Die Angabe der Kennzahl ist aufgrund dieser ethischen und gesetzlichen Verpflichtung Pflicht für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht. Aufgliederungsmöglichkeiten sind Regionen, Unternehmensbereiche und das Geschlecht. Abbildung 31 veranschaulicht die Anzahl der Schwerbehinderten im Unternehmen sowie die Schwerbehindertenquote, aufgegliedert nach Unternehmensbereichen. Die fehlenden Vorjahresvergleichsdaten der letzten drei Jahre verhindern die Einstufung in Reportingstufe 3. Das Beispiel wird daher Stufe 2 zugeordnet. Abbildung 31: Schwerbehindertenquote, Stufe 2 RWE AG31 3.3.3 Altersstruktur Die Bevölkerung wird zunehmend älter (Aging Society), was auch Einfluss auf die arbeitende Bevölkerung hat (Aging Workforce) – wenngleich eine unmittelbare Parallelität beider Phänomene nicht bemessen erscheint.32 Dieser demographische Effekt wird früher oder später – aber durchaus unterschiedlich stark – auch die Unternehmen treffen. Daher sind laufende Beobachtungen und transparente Berichterstattung zu diesen Entwicklungen wichtig. Anzustrebende Cluster der Altersstruktur sind 5-Jahres-Intervalle. Wünschenswert sind jedoch sogar 2-Jahres-Intervalle. Die Pflichtkennzahl für den Geschäfts- wie den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht kann entweder absolut, Anzahl der Mitarbeiter in Köpfen 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 89 nach Alter oder prozentual angegeben werden. Das Ziel der Übersichtlichkeit sollte dabei jedoch nicht vernachlässigt werden. Altersstruktur = Mitarbeiterzahl Köpfe nach Alter pro Intervall Mitarbeiterzahl Köpfe & 100% (3.10) Abbildung 32 verbildlicht die Altersstruktur in einer Grafik, aufgegliedert nach Geschlecht, sowie die Vergleichsdaten von 2002. Die Intervalle der Clusterung wurden in diesem Beispiel durchgängig auf die wünschenswerten zwei Jahre festgelegt und machen dadurch eine aussagekräftige Alterspyramide deutlich. Aufgrund der gruppenbezogenen Aufgliederung nach Geschlecht und der lediglich zwei Vorjahresvergleichswerte kann das Beispiel Reportingstufe 2,5 zugeordnet werden. Im Übrigen kann man sich zu dieser Grafik gut eine Erweiterung auf ein drittes Berichtsjahr (Einfügen einer gestrichelten Linie) vorstellen. Abbildung 32: Altersstruktur, Stufe 2,5 AGV33 Abbildung 33 zeigt eine Clusterung der Altersstufen in Abständen von 10 beziehungsweise 20 Jahren, dafür aber zusätzlich Vorjahresdaten der letzten drei Jahre sowie eine Aufgliederung nach Geschlecht und Region. Aufgrund der aussagekräftigen Aufgliederung und dem Mehrjahresvergleich kann dieses Beispiel Reportingstufe 3 zugeordnet werden. 90 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 Abbildung 33: Altersstruktur, Stufe 3 BBVA Group34 Gerade Abbildung 33 verdeutlicht die Möglichkeiten eines transparenten Human Capital Reportings: Hier wird nicht nur ersichtlich, wie sich die Altersgruppen in unterschiedlichen Ländern entwickeln. Man erkennt auch die Veränderungen im Zeitablauf. Ferner wird eine Differenzierung nach männlich und weiblich präsentiert. Interessanterweise sieht man hier auch sehr deutlich den Unterschied zwischen der Aging Society und der Aging Workforce: So verändert sich der Altersdurchschnitt imUnternehmen – allerdings sinkt er in diesem Beispiel. 3.3.4 Durchschnittsalter Um auf die durchschnittliche Alterung der Workforce in verschiedenen Abteilungen oder Unternehmensbereichen aufmerksam zu machen, kann die Beobachtung des Durchschnittsalters genutzt werden. DieKennzahl ist eine Pflichtkennzahl für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht. Abbildung 34: Durchschnittsalter, Stufe 2 RWE AG35 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 91 Abbildung 34 zeigt das durchschnittliche Lebensalter der Mitarbeiter, aufgegliedert nach Regionen beziehungsweise Unternehmensbereichen. 3.3.5 Betriebszugehörigkeit/Dienstalter Die Pflichtkennzahl für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht Betriebszugehörigkeit ist ein Indiz für die Treue und damit auch die Motivation der Mitarbeiter, hinter dem Unternehmen zu stehen. Ein sehr hohes Dienstalter ist zwar nicht in jeder Branche zwingend anzustreben, verdeutlicht jedoch die Konstanz des Unternehmens am Arbeitsmarkt. Aufgliederungsmöglichkeiten sind zum Beispiel das Geschlecht, Regionen oder Unternehmensbereiche. Abbildung 35 zeigt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit im Zweijahresvergleich sowie den prozentualen Anteil der Mitarbeiter in Clustern der Betriebszugehörigkeit von kleiner als 2 Jahren, zwischen 2 und 10 Jahren, 10 und 20 Jahren sowie über 20 Jahren. Zusätzlich erfolgt eine Aufgliederung nach Regionen. Das Beispiel kann aufgrund der fehlenden Daten von 2006 nur Reportingstufe 2,5 zugeordnet werden. Abbildung 35: Betriebszugehörigkeit, Stufe 2,5 Generali Group36 Abbildung 35 ist eine sehr illustrative und informationsreiche Darstellung: So haben bei der Generali Group in Österreich im Jahr 2007 32% der Mitarbeiter eine Betriebszugehörigkeit von mehr als 20 Jahren, während es zum Beispiel in der Schweiz gerade einmal 12% sind. Hier wird sehr deutlich, welche Unternehmensbereiche in absehbarer Zeit vor Beschaffungsfragen stehen. Ein intelligenter Leser würde daraufhin prüfen, inwieweit in Österreich bereits jetzt mehr auf Personalbeschaffung gesetzt wird, als es beispielsweise in der Schweiz der Fall ist. 92 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 3.3.6 Joblevel Die Darstellung der Joblevel der Mitarbeiter zeigt die hierarchische Struktur des Unternehmens auf. Diese Verteilung auf verschiedene Joblevel ist in der Regel eine strategische Entscheidung und wird sich daher im Zeitverlauf nur geringfügig ändern. Gravierende Änderungen zum Beispiel durch Zukauf, In- oder Outsourcing sollten kurz erläutert werden. Die Unterscheidung der Pflichtkennzahl Joblevel für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht kann unternehmensspezifisch erfolgen. Empfehlenswert ist es, zumindest die Gruppen Führungskräfte, mittlere Führungskräfte und Mitarbeiter zu unterscheiden. Zusätzlich können spezifische Zwischenstufen sowie Levelbezeichnungen definiert werden. Abbildung 36 zeigt eine Aufgliederung in die sechs Level: Lenkungsausschuss und Corporate Manager, Senior Manager, Mittleres Management, Spezialisten, Vertriebspersonal und Verwaltung. Zusätzlich erfolgt eine Aufgliederung nach Geschlecht und Region. Abbildung 36: Joblevel, Stufe 2,5 BBVA Group37 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 93 Abbildung 37 zeigt ebenfalls unternehmensspezifische Levelbezeichnungen im Zweijahresvergleich, aufgegliedert nach Region. Durch Ergänzung der Daten um ein weiteres Jahr könnte sie auf Stufe 3 aufgewertet werden. Abbildung 37: Joblevel, Stufe 2,5 Generali Group38 Auch Abbildung 38 zeigt unternehmensspezifisch definierte Levelbezeichnungen sowie eine Aufgliederung nach Geschlecht für das Berichtsjahr. Interessant ist hier, dass in gewisser Weise sogar nach der Berufserfahrung, beispielsweise bei Junior Professionals und Professionals, differenziert wird. Leider bleibt unklar, wann ein Junior in die nächst höhere Klasse wechselt. Ein solcher Zusatz könnte im Mehrjahresvergleich Aufschluss über das Dienstalter, die Altersstruktur oder sogar über vorgenommene Beförderungen geben. Abbildung 38: Joblevel, Stufe 2 GTZ GmbH39 Abbildung 39 dagegen zeigt die prozentuale Joblevelverteilung im Dreijahresvergleich und die gelebte Personalarbeit: So wurden die Hilfsfunktionen deutlich abgebaut, während Fach- und Managementfunktionen gestiegen sind. Die Dreijahresübersicht und der Gruppenbezug führen zu einer Einstufung in Reportingstufe 3. 94 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 Strukturdaten im Zeitablauf zeigt ein Stapeldiagramm sehr anschaulich. Abbildung 39: Joblevel, Stufe 3 GTZ GmbH 40 3.3.7 Jobfamily Der Begriff Funktionsbereich ist von der Agentur für Arbeit belegt. Daher prägt der unbelastete anglifizierte Begriff Jobfamily diese Kennzahl und meint den Wirkbereich der Mitarbeiter. Die Angabe der Anzahl der Mitarbeiter je Jobfamily kann Aufschluss über Strukturänderungen, aber auch Personalengpässe und – in Kombination mit dem Durchschnittsalter – die Altersentwicklung der Abteilungen geben. Sie ist als Kann-Kennzahl definiert. Abbildung 40 zeigt den prozentualen Anteil der einzelnen Jobfamilies sowie die Gesamtmitarbeiterzahl im Zweijahresvergleich. Die Darstellung kann daher Reportingstufe 2,5 zugeordnet werden. Abbildung 40: Jobfamily, Stufe 2,5 Adidas AG41 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 95 Bei Abbildung 40 gefällt die Kombination aus numerischer und graphischer Datenpräsentation: So wird zum einen der jeweilige Wert (Mitarbeiter in Funktionsbereich) numerisch ausgewiesen, gleichzeitig aber auch visuell deutlich, wie sich die Belegschaft zusammensetzt. Zudem zeigt die teils abgestufte Verbindungslinie zum Vorjahresbalken die Veränderung der Jobfamilies auf. Im Ergebnis lässt sich somit zum einen auf den ersten Blick die Personalkonfiguration im jeweiligen Jahr erkennen, aber auch der Unterschied zwischen den Jahren in der Konfiguration. Diese Darstellung über ein Stapeldiagram könnte leicht noch durch ein drittes Jahr ergänzt werden, ohne an Übersichtlichkeit zu verlieren. Dass dies bei Kuchendiagrammen nicht möglich ist, zeigt Abbildung 41 mit einer Zeitpunktbetrachtung, dafür aber mit einer genauen Aufgliederung der Jobfamilies. Abbildung 41: Jobfamily, Stufe 2 UniCredit Group42 3.3.8 Qualifikationsstruktur Die Qualifikationsstruktur ist ein Indikator für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens und damit für das Human Capital. Die formale Qualifikationsstruktur macht aber noch keine Aussage über den tatsächlichen Wissensstand. Denn Wissen bleibt ohne Zutun des Unternehmens nicht stets aktuell, es veraltet beziehungsweise verfällt je nach Branche sehr schnell. Beispielsweise ist in der IT-Branche davon auszugehen, dass aktuelles Wissen in einem Jahr bereits veraltet sein wird. Neben der Basisbetrachtung der Qualifikationsstruktur sollte daher der an späterer Stelle ausgeführte Reportingbereich Weiterbildung betrachtet werden. Sinnvolle Aufgliederungsmöglichkeiten der Qualifikationsstruktur sind Regionen, Unternehmensbereiche und das Geschlecht. Abbildung 42 zeigt die Aufgliederung nach Geschlecht. Aufgrund der Zeitpunktbetrachtung ist die Darstellung Reportingstufe 2 zuzuordnen. Abbildung 42 ist eine Darstellung mit hohem Informationswert. Man sieht zum einen die Verteilung der Belegschaft auf vier Qualifikationsebenen, zum anderen aber auch deutlich die unterschiedliche Beschäf- 96 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 tigung von Männern und Frauen: Danach haben in oberen Ebenen (Fachhochschule/Hochschule) offenbar Männer und Frauen sehr ähnliche Chancen, während beispielsweise der Bereich ohne Ausbildung/angelernt ein Bereich ist, in dem primär Männer arbeiten. So gesehen – und ein derartiger Befund müsste auch umfassend im Geschäftsbericht erläutert werden – besteht hier eine vielleicht sogar gesellschaftspolitisch diskutierbare Schieflage zwischen der Beschäftigung von Männern und Frauen. Was in Abbildung 42 noch fehlt, ist die Aufschlüsselung nach Prozenten – wobei man aber durchaus überlegen kann, ob dies nicht die Lesbarkeit der Abbildung stören würde. Abbildung 42: Qualifikationsstruktur, Stufe 2 GTZ GmbH43 Abbildung 43 zeigt einen vorbildlichen Dreijahresvergleich der Qualifikationsstruktur unterteilt nach Bildungsabschlüssen. Hinzu kommt ein Branchenvergleich für das Berichtsjahr. Abbildung 43: Qualifikationsstruktur, Stufe 3 HUK-Coburg Gruppe44 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 97 3.3.9 Führungsspanne Die Führungsspanne gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft direkt unterstellt sind. Über die optimale Führungsspanne ist, da sie letztlich schwer zu bestimmen ist, bereits viel geschrieben worden45: Betreut eine Führungskraft zu viele Mitarbeiter gleichzeitig, kann dies nicht nur zu Überforderung der Führungskraft, sondern auch zu Missmut unter den Mitarbeitern führen, da sie sich nicht ausreichend betreut fühlen; eine zu kleine Führungsspanne kann aus Langeweile zu Kontrollzwang bei der Führungskraft führen, gleichzeitig fühlen sich Mitarbeiter zu intensiv betreut. Unternehmens- und branchenübergreifend kann die ideale Führungsspanne stark schwanken. Dennoch liefert sie klare Hinweise auf die vorhandene Unternehmenskultur, wobei vor allem die Veränderungen bezogen auf Bereiche beziehungsweise Beschäftigungsgruppen relevant sind. 3.3.10 Nationalität Die Anzahl der Nationalitäten im Unternehmen gibt Aufschluss über dessen internationale Aktivität. Zudem zeigt sie, dass das Unternehmen sich nicht vor Diversity scheut beziehungsweise womöglich darin einen Wettbewerbsvorteil sieht. Eine hohe Anzahl an Nationalitäten ermöglicht die Ansprache von Kunden unterschiedlichster Herkunft. Sie fördert auch die Vielfalt, Innovation und Leistungsfähigkeit in Teams46. Die Angabe der Anzahl der Nationalitäten im Unternehmen ist demnach eine Pflichtkennzahl für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht. Sinnvolle Aufgliederungsmöglichkeiten sind Unternehmensbereiche, Joblevel und das Geschlecht. Besonders interessant ist die Offenlegung der Nationalitäten im gesamten Unternehmen sowie am Hauptsitz. Dies veranschaulicht Abbildung 44. Die fehlende Angabe der Vergleichsdaten eines dritten Jahres äußert sich trotz kennzahlspezifischer vorbildlicher Aufgliederung in der Reportingstufe 2,5. Sinnvoll wäre es, in Abbildung 44 zusätzlich auch die numerische Größe der Bezugsbasis und der Nationen anzugeben. Abbildung 44: Nationalität, Stufe 2,5 Henkel AG & Co.KGaA47 Abbildung 45 zeigt die stichpunktbezogene Angabe der Staatsangehörigkeit, aufgegliedert nach Regionen. Hier wäre allerdings darüber hinausgehend der Zusammenhang spezifischer zu betrachten. Die Anzahl der aus Malaysia stammenden Mitarbeiter ist allein kaum aussagekräftig. Nutzenbringend wird die Angabe erst, wenn zusätzlich dar- 98 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 gelegt wird, wo diese Mitarbeiter arbeiten. Relevant ist also, ob sie in ihrem Heimatland arbeiten, oder ob sie beispielsweise in Deutschland oder den USA arbeiten. Ziel der Darstellung sollte es sein, die Diversität an einem Standort aufzuzeigen. Abbildung 45: Nationalität, Stufe 2 UBS AG48 3.3.11 Reportingbereich Personalstruktur Überblick Tabelle 14 gibt einen Überblick über den Reportingbereich Personalstruktur. Die Tabelle zeigt in den ersten drei Spalten die zum Reportingbereich gehörigen Kennzahlen und deren Einordnung in Pflicht- oder Kann-Kennzahlen für den Geschäfts- beziehungsweise Personal-/Nachhaltigkeitsbericht. Die letzte Spalte untergliedert sich in die drei Reportingstufen und zeigt die Anforderungen zum Erreichen der drei Stufen sowie die Aufgliederungsmöglichkeiten in Stufe 3 auf. 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 99 Kennzahl Raute/Asterisk Reportingstufe 1 Zahl 2 Vektor: Zeit oder Gruppe 3 Matrix: Aufgliederungsmöglichkeiten Pe rs on al st ru kt ur Geschlechterverteilung #! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel Behindertenanteil ! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/ Gruppe; Berechnungsgrundlage 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht Altersstruktur #! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht Durchschnittsalter ! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht Betriebszugehörigkeit/ Dienstalter ! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht Joblevel ! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht Jobfamily (Abteilung) Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht Qualifikationsstruktur Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht Führungsspanne Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich Nationalität ! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht, Standorte Tabelle 14: Anforderungen und Aufgliederungsmöglichkeiten der Kennzahlen des Reportingbereichs Personalstruktur 100 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 Fakten zu Ausbildung und Weiterbildung sollten nicht in eine graue Zone vermischt werden. 3.4 Aus- und Weiterbildung – Fähigkeiten der Mitarbeiter fördern und fordern Aus- und Weiterbildung stellen einen wichtigen Grundpfeiler für die Erhaltung des Human Capitals im Unternehmen dar. Kosten, Mengengerüst und Struktur können allein nicht aufzeigen, wie zukunftsfähig das Human Capital eines Unternehmens ist. Dazu braucht es Informationen, inwieweit Wissen im Unternehmen gehalten und erneuert wird. Ein Beispiel für diesen Zusammenhang sind IT-Firmen: Das Mengengerüst und die Struktur der Mitarbeiter können keine Aussagen darüber machen, ob und wie schnell sich die Mitarbeiter an Neuerungen auf diesem schnelllebigen Markt angepasst haben. Das Wissen von vor zehn Jahren wird den entwickelnden und beratenden Unternehmen kaum noch einen Mehrwert liefern, wenn man bedenkt, dass zu dieser Zeit gerade einmal die ersten Handys mit Farbdisplay entstanden. Werden die Mitarbeiter nicht in regelmä- ßigen Abständen geschult, verharrt das Unternehmen auf dem Kenntnisstand der ersten Farbhandys. Entwicklungen wie Smartphones, Internetfernsehen, Flatscreens, 3-D- Fernsehern oder gar Web 2.0-Anwendungen wären dann heute womöglich noch in weiter Ferne. Die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter ist für Unternehmen der heutigen schnelllebigen und darwiportunistischen Zeit unumgänglich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Neben der Weiterbildung stellt auch die Ausbildung einen wichtigen Grundpfeiler der Entwicklung eines Unternehmens dar. Die heutigen Auszubildenden sind schließlich die Unternehmensleitung von morgen. Demnach sollte die Bedeutung der unternehmensinternen Ausbildungsprogramme nicht unterschätzt und auch im Human Capital Reporting entsprechend gewürdigt werden. Zwar ist das Ausbildungssystem, wie wir es aus Deutschland kennen, einmalig und erschwert dadurch die Übertragung auf internationale Standorte, dennoch bleiben die Vorzüge des hiesigen Systems unbestritten. Ob also – wie oft praktiziert – Kennzahlen zu Ausbildung und Weiterbildung in eine gemeinsame graue Zone vermischt werden sollten, sollte jedes Unternehmen für sich noch einmal überdenken. Gerade in diesem wichtigen Feld ist Transparenz geboten. Tabelle 15 zeigt die dem Reportingbereich Aus- und Weiterbildung zugeordneten Kennzahlen sowie deren Einstufung in Kann- und Pflichtkennzahlen des Geschäfts- (#) beziehungsweise Personal-/Nachhaltigkeitsberichts (!).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Ein Standard für professionelles Human Capital Reporting (HCR) mit aussagefähigen und quantifizierbaren Informationen

Der Standard HCR10 beschreibt, wie sich personalwirtschaftlich relevante Tatbestände in der Berichterstattung der Unternehmen niederschlagen sollen. Durch eine derartige Standardisierung erfolgt eine Vereinfachung im Prozess der Berichterstattung. Vor allem aber werden die „HR-Metrics“ durch ihre Strukturäquivalenz lesbar, verstehbar und damit vergleichbar.

Zum Inhalt

* Der erste Abschnitt dieses Buches betont die Aktualität und Relevanz einer Standardisierung des Human Capital Reportings. Die derzeitige Ausgangslage sowie Ziele und Trends, denen sich das HCR gegenüber sieht, werden verdeutlicht.

* Die Systematik des HCR10, welche unmissverständlich klar macht, welche Kennzahlen einen Bericht über Personal (sei es im Geschäfts-, im Nachhaltigkeits- oder im Personalbericht) aussagekräftig machen wird im zweiten Abschnitt vorgestellt.

* Der dritte Abschnitt widmet sich der konkreten Ausgestaltung des HC-Reportings. Anhand von illustrativen Beispielen wird verdeutlicht, wie die Berichterstattung der einzelnen geforderten Kennzahlen aussehen kann.

* Wer bei der Erstellung eines Berichts welche Aufgaben übernehmen und welche Daten liefern sollte, wird im vierten Abschnitt erörtert. Zudem wird diskutiert, welchen Nutzen ein dem HCR10 entsprechendes Reporting für diverse Interessengruppen wie Personalleiter, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer oder Bewerber hat.

* Im abschließenden fünften Abschnitt wird eine Vision für das HC-Reporting in Deutschland formuliert.

Über die Autoren

Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Thomas Sattelberger leitet als Vorstand das Personalressort bei der Deutschen Telekom AG.

Dieses Buch ist Pflichtlektüre für HR-Verantwortliche, die sich mit Personal-Controlling und -Reporting befassen – einem wichtigen Thema in großen Unternehmen, aber auch in KMU. Das Buch richtet sich bewusst aber auch an Aufsichtsräte, Vorstände, Wirtschaftsprüfer und Analysten: Sie sollen die hohe Berichtsqualität des HCR10 einfordern und nutzen.