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3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? in:

Christian Scholz, Thomas Sattelberger

Human Capital Reporting, page 82 - 96

HCR10 als Standard für eine transparente Personalberichterstattung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4220-5, ISBN online: 978-3-8006-4221-2, https://doi.org/10.15358/9783800642212_82

Series: HRM Competence

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3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? 71 Zeigen Sie Ihre Arbeitgeberqualität durch belastbare Daten zum Mengengerüst. 3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? Der Reportingbereich Mengengerüst zeigt die zahlenmäßige Bedeutung der Ressource Mitarbeiter im Unternehmen auf. Das Mengengerüst gibt auch Aufschluss über die Relevanz eines Unternehmens als Arbeitgeber: So kann ein Unternehmen, das „eine ganze Stadt beschäftigt“, in Zeiten der Wirtschaftskrise nicht nur als Arbeitgeber auf seine Umwelt wirken, sondern sogar die Politik beeinflussen. Das Mengengerüst liefert die Daten, um sämtliche Relationen des Human Capital Reportings zu bilden und Kosten und Erträge in Relation zu setzen. Das Mengengerüst eines Unternehmens ist nicht nur für Investoren von Bedeutung, gerade auch die derzeitigen sowie potenziellen Mitarbeiter sind an diesem Bereich hoch interessiert: Denn es gibt Aufschluss über den Grad der Internationalisierung des Unternehmens, seine Flexibilität und seine Offenheit gegenüber neuen Arbeitskräften. Tabelle 11 zeigt die dem Reportingbereich Mengengerüst zugeordneten Kennzahlen sowie deren Einstufung in Kann- und Pflichtkennzahlen des Geschäfts- (#) beziehungsweise Personal-/Nachhaltigkeitsberichts (!). Tabelle 11: Reportingbereich Mengengerüst des HCR10 3.2.1 Mitarbeiterzahl Köpfe Das Mengengerüst im Human Capital Reporting kann in zwei Formen dargestellt werden: Die eine bezieht sich darauf, wie viele Personen im Unternehmen arbeiten. Dies äußert sich üblicherweise in der „Mitarbeiterzahl nach Köpfen“ (Headcount). Hierbei wird nicht berücksichtig, wie lange die Mitarbeiter jeweils pro Tag arbeiten, also bei- Kennzahl Geschäfts-bericht Personal-/ Nachhaltigkeitsbericht M en ge ng er üs t Mitarbeiterzahl Köpfe # ! Mitarbeiterzahl FTE # ! External Workforce Teilzeitquote (in Köpfen) # ! FTE Zugänge ! Anteil unbefristeter Verträge ! Anteil (un)befristeter Verträge an Einstellungen Beschäftigungsstruktur (Tarif, AT, etc.) 72 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 spielsweise Vollzeit oder Teilzeit. Die andere bezieht sich auf die tatsächlich vorhandene Arbeitskraft. Hier wird die Mitarbeiterzahl umgerechnet auf Vollzeitstellen und letztlich als Vollzeitäquivalente (VZÄ, englisch: Full Time Equivalents/FTE) ausgegeben. Vor dem Hintergrund der angestrebten Transparenzsicherung sind beide Angaben erforderlich. Für beide Angaben gibt es zwei Varianten zum Ausweis: einerseits als Durchschnittswert über ein Jahr, andererseits als Fixpunktbetrachtung. Letzteres entspricht einer Momentaufnahme des Unternehmens zu einem fest bestimmten und im Bericht angegebenen Zeitpunkt. Dieser Fixpunkt wird in der Regel als Jahresende (31.12.) definiert. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl wird meist nur genutzt, wenn sie in die Berechnung weiterer Kennzahlen mit einfließt, so beispielsweise bei der Quotenbildung oder Strukturierung der Mitarbeiter. Sinnvolle Aufgliederungsmöglichkeiten sind Regionen, Unternehmensbereiche und Geschlecht. Abbildung 12 zeigt ein Beispiel für die Pflichtkennzahl im Geschäfts- und Personal-/ Nachhaltigkeitsbericht in Reportingstufe 2. Der Dreijahresvergleich findet für die Mitarbeiterzahl in Köpfen zum Jahresende statt. Die Aufschlüsselung nach Regionen bezieht sich auf die Vollzeitkräfte, was durch Aufaddieren der Werte ersichtlich wird. Abbildung 12: Mitarbeiterzahl Köpfe, Stufe 2 Deutsche Post AG 10 Eine schöne Gestaltungsmöglichkeit in Reportingstufe 3 zeigt Abbildung 13. Das Best- Practice-Beispiel zeigt nicht nur einen Dreijahresvergleich der Mitarbeiterzahl in Köpfen zum Jahresende, sondern zudem Veränderungen zum Vorjahr, eine Aufgliederung nach Regionen, wie auch nach Unternehmensbereichen – letztere jedoch lediglich für das Berichtsjahr. Die Mehrjahresübersicht und die Aufschlüsselung nach Regionen führen trotzdem zu der Einstufung in Reportingstufe 3. 3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? 73 Abbildung 13: Mitarbeiterzahl Köpfe, Stufe 3 Deutsche Post AG 11 Abbildung 14 zeigt ebenfalls die Aufgliederungsmöglichkeit Region in Form eines Kuchendiagramms. Die alleinige Angabe der aufgegliederten Kennzahl für das Berichtsjahr reicht nicht aus, um den Anforderungen des Mindestlevels des HCR10 zu genügen. Zudem fehlt die Angabe, ob es sich um Köpfe oder FTE handelt. Abbildung 14: Mitarbeiterzahl Köpfe, Stufe 2 Unicredit Group12 74 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 3.2.2 Mitarbeiterzahl FTE Auch die Mitarbeiterzahl in der Einheit FTE kann als Fixpunkt oder Durchschnittswert angegeben werden. FTE sind dabei jedoch nicht zwingend genauer als Köpfe. FTE dürfen nicht automatisch mit Kapazität gleichgesetzt werden. Die Kapazität entspricht der Anzahl der geleisteten/zu leistenden Mitarbeiterstunden. FTE können jedoch in jedem Unternehmen anders definiert sein. So geht ein Unternehmen von einer Vollzeitstelle mit einer 38 Stunden-Woche, ein anderes von einer 40 Stunden-Woche und ein weiteres von einer 35 Stunden-Woche aus. Diese Vertragskonstellationen können sogar in ein und demselben Unternehmen vorhanden sein, beispielsweise durch verschiedene tarifvertragliche Regelungen. Eine hiermit verbundene Problematik besteht darin, dass ein Mitarbeiter aus ethischen Gründen nicht mit einer FTE größer 1 bewertet werden sollte. Zudem stellen normierte FTE keine aussagekräftige Angabe zur Anzahl der Mitarbeiter dar – schließlich wäre dies eine doppelte Normierung. Die Problematik lässt sich lösen, indem jede vertragliche Vollzeitstelle, egal ob 34 oder 40 Stunden/Woche, als 1 FTE betrachtet wird. Halbtagskräfte arbeiten bei einem 34 Stundenvertrag nur 17 Stunden, während bei einem 40-Stundenvertrag 20 Stunden gearbeitet werden. Jedoch entsprechen beide einer ½ FTE. Arbeiten in einem Unternehmen beispielsweise 1.000 Halbtagskräfte mit einer tarifvertraglichen Arbeitszeit von 18 Stunden pro Woche, 1.000 Halbtagskräfte mit einer vertraglich geregelten Arbeitszeit von 20 Stunden pro Woche und 1.000 Vollzeitarbeitskräfte mit 37,5 Stunden pro Woche, besitzt das Unternehmen nach der beschriebenen Lösung 2.000 FTE. Diese Gleichsetzung einer Vollzeitarbeitsstelle mit einer FTE, egal welcher geregelten Arbeitszeit, ist also Grundlage des Konzepts der Full Time Equivalents. Die Darstellung der Pflichtkennzahl für den Geschäfts- und den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht sowie eine Definition der Berechnungsgrundlage sollte also ergänzend zur Kopfangabe berichtet werden, um ansatzweise Vergleiche zwischen Unternehmen aufzeigen zu können. Abbildung 15 veranschaulicht die Angabe der FTE im Unternehmen, aufgegliedert nach Unternehmensbereichen. Die Angabe der Vorjahresdaten reicht jedoch nicht aus, um den Anforderungen des Mindestlevels des HCR10 zu genügen. Daher ist dieses Beispiel Stufe 2,5 zuzuordnen. Ein Dreijahresvergleich würde diese Darstellung aufgrund der bereits bestehenden Aufgliederung nach Unternehmensbereichen zu Reportingstufe 3 aufwerten. Das Beispiel verdeutlicht zudem in Fußnote 1, wie die Definition der FTE im Human Capital Reporting aussehen könnte. Neben den Unternehmensbereichen sind auch Regionen und das Geschlecht relevante Aufgliederungsmöglichkeiten. 3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? 75 Abbildung 15: Mitarbeiterzahl FTE, Stufe 2,5 RWE AG13 3.2.3 External Workforce Oben wurden bereits die einzelnen Gruppen der Total Workforce (interne und externe Mitarbeiter) sowie der External Workforce (Contractor, Consultants, Leih- und Zeitarbeiter) vor dem Hintergrund des Aufwands für diese in- und externen Mitarbeiter erläutert. Dabei spielte die Anzahl der Mitarbeiter noch keine Rolle. Im Reportingbereich Mengengerüst wird nun die Darstellung der Anzahl der Mitarbeiter verlangt. Für Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens stellt dies keine Schwierigkeit dar, da die Personalabteilung über sämtliche Kontrollmöglichkeiten der Personaladministration verfügt. Die Bestimmung der externen Mitarbeiteranzahl gestaltet sich jedoch schwieriger. Sie ist daher auch nur als Kann-Kennzahl im HCR10 definiert. Oft wird die Personalabteilung nicht über den „Zukauf“ externen Personals informiert. Zudem erfolgt der Einkauf externer Workforce nicht durch Einkauf einzelner oder einer gewissen Anzahl an Mitarbeitern. Ein Vertrag entsteht meist über die Erbringung einer definierten Leistung für einen vereinbarten Zahlungsbetrag. Externe Arbeitskraft wird also in Form eines Budgets eingekauft. Wie viele Arbeiter der Vertragspartner zur Erbringung der Leistung in das Unternehmen schickt, wird selten vertraglich geregelt und führt so zu Ungenauigkeiten in der Bestimmung der Anzahl der externen Mitarbeiter. Eine Ausnahme bilden Leih- und Zeitarbeitnehmer im Produktionsbereich, für welche ein Einkauf einer bestimmten Anzahl an Personen möglich ist. Eine Feststellung der Mitarbeiterzahl der anderen beiden Gruppen kann über den Weg der Personaladministration jedoch nicht eindeutig erfolgen, da die Lohnzahlung an die externen Mitarbeiter nicht direkt über das Unternehmen, sondern das verleihende Unternehmen getätigt wird. Eine Bestimmungsmöglichkeit für die Anzahl externer Mitarbeiter im Unternehmen ist die Umrechnung der extern eingekauften Leistung anhand von Kopfkostensätzen. Hilfsmittel hierfür stellt ein Standardschlüssel dar, welcher durchschnittliche Marktgehälter verschiedener Berufsgruppen enthält. Je nach eingekaufter Leistung kann dementspre- 76 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 chend ein passender Kopfkostensatz gewählt werden, um eine annähernd genaue Anzahl an externen Mitarbeitern zu identifizieren. Die mengenmäßige Angabe der externen Workforce definiert sich daher als: Anzahl externer Mitarbeiter je Gruppe = External Worcforce Costs je Gruppe Kopfkostensatz je Gruppe (3.6) Interessante Aufgliederungsmöglichkeiten für diese Kennzahl wären die Einsatzgebiete der externen Workforce, also Regionen oder Unternehmensbereiche. Abbildung 16 veranschaulicht die Darstellung einer Gruppe der External Workforce, die Leiharbeiter, explizit neben der Mitarbeiterzahl. Der Zweijahresvergleich reicht für Stufe 2 nicht aus. Abbildung 16: External Workforce (Leiharbeitnehmer), Stufe 1,5 MAN AG14 1 Stichtag 31.Dezember 2008 im Vergleich zum 31. Dezember 2007 Abbildung 17 zeigt die External Workforce lediglich als Zahl für das Berichtsjahr und erreicht damit Reportingstufe 1. Abbildung 17: External Workforce (Fremdfirmenmitarbeiter), Stufe 1 BASF AG15 Zu Abbildung 16 und Abbildung 17 bleibt allerdings zu vermerken, dass es sich mit Leiharbeitnehmern beziehungsweise Fremdfirmenmitarbeitern nur um eine Teilmenge der External Workforce handelt. 3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? 77 3.2.4 Teilzeitquote (in Köpfen) Berechnungsgrundlage der Teilzeitquote ist die Anzahl der Mitarbeiter in Köpfen. Sie ist als Pflichtkennzahl sowohl für den Geschäfts- als auch den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht definiert. Teilzeitquote = Anzahl der Teilzeitkräfte Mitarbeiterzahl Köpfe & 100% (3.7) In Kombination mit den beiden Pflichtkennzahlen Mitarbeiter Köpfe, FTE ergibt sich ein aussagestarkes Bild des Mengengerüsts im Unternehmen (Abbildung 18). Abbildung 18: Teilzeitquote, Stufe 1,5 RWE AG16 Teilzeitmitarbeiter sind relativ teuer für ein Unternehmen, da der Verwaltungsaufwand dem eines Vollzeitmitarbeiters entspricht, jedoch nur eine eingeschränkte Arbeitskraft in die Unternehmensleistung eingebracht wird. Diese Option ist also ein Zugeständnis an die Mitarbeiter, das mit vorzeigbaren Vorteilen behaftet ist und von Unternehmen strategisch eingesetzt wird. Beispielsweise können Kernkompetenzträger trotz Elternzeit, Erziehungsurlaub, der Pflege von Angehörigen oder anderen nebenberuflichen Vorhaben durch Teilzeitmodelle im Unternehmen gehalten werden. Auf der anderen Seite werden aber Flexibilität und Offenheit gegenüber Familien, Alleinerziehenden und älteren Mitarbeitern demonstriert. Obwohl nicht zwingend aus dem HC-Reporting erkennbar, bringen Teilzeitmitarbeiter je nach Vertragsgestaltung auch erhebliche Flexibilisierungsvorteile mit sich – wenn zumindest übergangsweise ein größeres Arbeitsstundenvolumen durch die Mitarbeiter eingebracht werden kann. Interessante Aufgliederungsmöglichkeiten für die Teilzeitquote sind Regionen, Unternehmensbereiche und das Geschlecht. Im internationalen Vergleich können jedoch aufgrund unterschiedlicher Arbeitsgewohnheiten große Unterschiede offensichtlich werden, wie Abbildung 19 verdeutlicht. 78 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 Abbildung 19: Teilzeitquote, Stufe 2 GTZ GmbH17 3.2.5 FTE Zugänge Im Reportingbereich Mengengerüst werden Veränderungen durch die Darstellung von Zugängen und Abgängen, vorzugsweise durch Angabe der FTE, aufgezeigt. Die FTE Zugänge sind als Pflichtkennzahl für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht definiert. Die Abgänge an FTE werden in der Kennzahl Fluktuationsquote dargestellt, die jedoch aufgrund ihres hohen Aussagegehalts zur Stimmungslage im Unternehmen dem Reportingbereich Motivation zugeordnet ist. Die Zugänge können spezifisch untergliedert werden in Zugänge aus Insourcingaktivitäten, Firmenaufkäufe und Akquise. Die ersten beiden Zugangsarten sind oft mit großen Diskontinuitäten verbunden und sollten deshalb im Text erläutert werden. Des Weiteren sind Regionen und Unternehmensbereiche sinnvolle Aufgliederungsmöglichkeiten. Die Akquise kann beispielsweise in die beiden Gruppen „Übernahme nach Ausbildung“ und „externe Einstellungen“ von Experten oder High Potentials aufgegliedert werden (Abbildung 20). Das Beispiel repräsentiert aufgrund dieser kennzahlspezifischen Aufgliederung sowie dem Mehrjahresvergleich Reportingstufe 3. Abbildung 20: FTE Zugänge, Stufe 3 Deutsche Telekom AG18 3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? 79 Abbildung 21 zeigt als Basis für eine Skontrationsrechnung19 eine mögliche Verbindung der Zu- und Abgänge durch die Darstellung einer Ein- und Austrittsrechnung. Abbildung 21: FTE Zugänge, Stufe 2 GTZ GmbH 20 Die Darstellung von Zugängen aus anderen Ländern oder Funktionsbereichen, also die interne Umschichtung im Unternehmen, kann Aufschlüsse über mögliche Strategieänderungen geben. Abbildung 22 veranschaulicht dies. Abbildung 22: FTE Zugänge, Stufe 2 GTZ GmbH 21 3.2.6 Anteil unbefristeter Verträge Die Kenngröße ist als Pflichtkennzahl für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht definiert, da sie sich auf einen ganz zentralen Tatbestand der Personalarbeit bezieht. Allerdings ist 80 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 gerade auch hier eine Erläuterung notwendig, da dieser Wert sowohl Ergebnis einer ungewollten historischen Entwicklung als auch Indikator dafür ist, wie wichtig es den Unternehmen ist, ihre Mitarbeiter langfristig an sich zu binden. Ein hoher Anteil an befristeten Verträgen kann auch eine hohe Fluktuation implizieren. Aufgliederungsmöglichkeiten für diese Kennzahl sind beispielsweise Geschlecht (Abbildung 23), Regionen, Voll-/Teilzeitverträge (Abbildung 24), Joblevel (Abbildung 25) und Unternehmensbereiche. Abbildung 23 zeigt die Anzahl unbefristeter Voll- und Teilzeitverträge aufgegliedert nach Geschlecht. Zudem sind die Vorjahresvergleichsdaten der letzten drei Jahre angegeben, weshalb das Beispiel Reportingstufe 3 repräsentiert. Abbildung 23: Anteil (un)befristeter Verträge, Stufe 3 BBVA Group22 Abbildung 24 zeigt die Aufgliederung der unbefristeten Verträge nach Region und Voll-/ Teilzeitverträgen. Die Vorjahresdaten sind ebenfalls angegeben, genügen jedoch nicht den Anforderungen des HCR10, dem Dreijahresvergleich. Abbildung 24: Anteil (un)befristeter Verträge, Stufe 2,5 Generali Group23 Abbildung 25 zeigt die Anzahl unbefristeter Verträge, aufgegliedert nach Region, Vollund Teilzeitverträgen sowie nach Arbeitern (blue-collar worker) und Angestellten. Aufgrund der fehlenden Vorjahresvergleichsdaten kann diese aufschlussreiche Aufgliederung der Anzahl unbefristeter Verträge Reportingstufe 2 zugeordnet werden. Eine Ergänzung um den Mehrjahresvergleich würde das Beispiel zu Reportingstufe 3 aufwerten. 3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? 81 Grenzen Sie sich vom Wettbewerb durch offene Kommunikation ab. Abbildung 25: Anteil (un)befristeter Verträge, Stufe 2 Fiat AG24 3.2.7 Anteil (un)befristeter Verträge an Einstellungen In enger Beziehung zu den Zugängen steht der Anteil unbefristeter Verträge an den Einstellungen. Ein hoher Anteil befristeter Verträge an den Einstellungen kann eine wirtschaftlich instabile Situation implizieren. Aufgliederungsmöglichkeiten dieser Kennzahl sind Regionen, Unternehmensbereiche und das Geschlecht. Abbildung 26 veranschaulicht die Zahl der Zugänge im Dreijahresvergleich (Stufe 3), die der Zugänge mit unbefristeten Verträgen (siehe Fußnote der Abbildung 26) jedoch lediglich im Zweijahresvergleich. Aus diesem Grund kann die Darstellung der Pflichtkennzahl für den Personal-/Nachhaltigkeitsbericht Reportingstufe 2,5 zugeordnet werden. Da die Angabe der Zugänge bereits drei Vorjahreswerte angibt, lässt dies jedoch darauf schließen, dass die Kennzahl der unbefristeten Neuzugänge erst seit zwei Jahren erhoben wird und in der nächsten Berichtsperiode um den dritten Vergleichswert ergänzt wird. Der Anteil der (un)befristeten Verträge an den Einstellungen ist vor allem dann eine extrem aussagefähige Kennzahl, wenn sie in Aufgliederung nach Beschäftigtengruppen erfolgt. Auch wenn diese Kennzahl soweit erkennbar kaum publiziert wird, wäre sie ein wichtiger Schritt in Richtung auf echte Transparenz. 82 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 Abbildung 26: Anteil (un)befristeter Verträge an Einstellungen, Stufe 2,5 BBVA Group25 3.2.8 Beschäftigungsstruktur Die Beschäftigungsstruktur unterscheidet in der Minimalform leitende Angestellte, au- ßertarifliche und tarifliche Arbeitnehmer. Sie gibt einen Überblick über die tarifgebundene/-ungebundene Ausgestaltung des Mengengerüsts und zeigt dadurch in gewissem Maße auch das Streikpotenzial der Mitarbeiter des Unternehmens auf. Abbildung 27 zeigt die Unterteilung der Beschäftigungsstruktur nach leitenden Angestellten, außertariflichen Mitarbeitern (AT), Tarifmitarbeitern, Sonstigen und Auszubildenden. Des Weiteren erfolgt eine Aufgliederung nach Unternehmensbereichen. Da keine Vorjahresvergleichsdaten angegeben sind, ist das Beispiel Reportingstufe 2 zuzuordnen. Abbildung 27: Beschäftigungsstruktur, Stufe 2 RWE AG26 3.2 Mengengerüst – Köpfe, FTE oder doch Kapazitäten? 83 Ein Benchmark mit den Ergebnissen von Branchenvertretern liefert direkte Vergleichswerte, wie Abbildung 28 zeigt. Die Unterteilung der Beschäftigungsstruktur erfolgt in diesem Beispiel in die im Unternehmen vertretenen Tarifgruppen sowie übertariflich bezahlte Mitarbeiter. Der Zweijahresvergleich in dieser ansonsten vorbildlichen Publikationsform reicht für Reportingstufe 2,5. Abbildung 28: Beschäftigungsstruktur, Stufe 2,5 HUK-Coburg27 3.2.9 Reportingbereich Mengengerüst Überblick Tabelle 12 gibt einen Überblick über den Reportingbereich Mengengerüst. Die Tabelle zeigt in den ersten drei Spalten die zum Reportingbereich gehörigen Kennzahlen und deren Einordnung in Pflicht- oder Kann-Kennzahlen für den Geschäfts- beziehungsweise Personal-/Nachhaltigkeitsbericht. Die letzte Spalte untergliedert sich in die drei Reportingstufen und zeigt die Anforderungen zum Erreichen der drei Stufen sowie die Aufgliederungsmöglichkeiten in Stufe 3 auf. 84 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10 Kennzahl Raute/Asterisk Reportingstufe 1 Zahl 2 Vektor: Zeit oder Gruppe 3 Matrix: Aufgliederungsmöglichkeiten M en ge ng er üs t Mitarbeiterzahl Köpfe #! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht Mitarbeiterzahl FTE #! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe; Berechnungsgrundlage 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Joblevel, Geschlecht External Workforce Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht Teilzeitquote (in Köpfen) #! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/ Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht FTE Zugänge ! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht Anteil unbefristeter Verträge ! Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht, spezifisch nach Voll-/Teilzeitverträgen Anteil (un)befristeter Verträge an Einstellungen Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht Beschäftigungsstruktur (Tarif, AT, etc.) Zahl: 1 Jahr Zahl: 3 Jahre/ Gruppe 3 Jahre, Region, Unternehmensbereich, Geschlecht Tabelle 12: Anforderungen und Aufgliederungsmöglichkeiten der Kennzahlen des Reportingbereichs Mengengerüst 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an 85 Zahlen und belegbare Fakten sind die wahren Vermittler der Kultur. 3.3 Personalstruktur – Die Strategie gibt den Ton an Nachdem nun im Bereich Mengengerüst dargestellt wurde, wie viele Mitarbeiter mit welchen Vertragsarten an das Unternehmen gebunden sind, zeigt der Reportingbereich Personalstruktur auf, wie verschieden die Mitarbeiter sind. Im Zusammenspiel prägen die Eigenschaften der einzelnen Mitarbeiter die Struktur des Unternehmens, und das nicht nur auf einer oberflächlichen Betrachtungsebene, sondern bis in die Tiefen, nämlich in die Unternehmenskultur. Die Struktur des Personals sollte jedoch keinesfalls in schwammigen Erzählungen vermittelt werden. Konkrete, belastbare Zahlen sollten Grundlage dieser Strukturbestimmung und -darstellung sein. So kann man natürlich – wie es aus der Ecke einer eher simplifizierenden Unternehmensberatung kommt – fordern, umfassend über das Problemlösungspotenzial der Mitarbeiter zu berichten und sich dann darüber freuen, wenn auf konkrete Maßnahmen zur Steigerung eben dieser Kompetenz hingewiesen wird: Dies ändert allerdings überhaupt nichts daran, dass derartige Informationen allenfalls anekdotische Relevanz haben. Tabelle 13 zeigt die dem Reportingbereich Personalstruktur zugeordneten Kennzahlen sowie deren Einstufung in Kann- und Pflichtkennzahlen des Geschäfts- (#) beziehungsweise Personal-/Nachhaltigkeitsberichts (!). Kennzahl Geschäfts-bericht Personal-/ Nachhaltigkeitsbericht Pe rs on al st ru kt ur Geschlechterverteilung # ! Behindertenquote ! Altersstruktur (Cluster 5 bis 2 Jahre) # ! Durchschnittsalter ! Betriebszugehörigkeit/Dienstalter ! Joblevel (z.B.: Führungskraft/mittlere Führungskraft/sonstige) ! Jobfamily (Abteilung) Qualifikationsstruktur Führungsspanne Nationalität ! Tabelle 13: Reportingbereich Personalstruktur des HCR10

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Ein Standard für professionelles Human Capital Reporting (HCR) mit aussagefähigen und quantifizierbaren Informationen

Der Standard HCR10 beschreibt, wie sich personalwirtschaftlich relevante Tatbestände in der Berichterstattung der Unternehmen niederschlagen sollen. Durch eine derartige Standardisierung erfolgt eine Vereinfachung im Prozess der Berichterstattung. Vor allem aber werden die „HR-Metrics“ durch ihre Strukturäquivalenz lesbar, verstehbar und damit vergleichbar.

Zum Inhalt

* Der erste Abschnitt dieses Buches betont die Aktualität und Relevanz einer Standardisierung des Human Capital Reportings. Die derzeitige Ausgangslage sowie Ziele und Trends, denen sich das HCR gegenüber sieht, werden verdeutlicht.

* Die Systematik des HCR10, welche unmissverständlich klar macht, welche Kennzahlen einen Bericht über Personal (sei es im Geschäfts-, im Nachhaltigkeits- oder im Personalbericht) aussagekräftig machen wird im zweiten Abschnitt vorgestellt.

* Der dritte Abschnitt widmet sich der konkreten Ausgestaltung des HC-Reportings. Anhand von illustrativen Beispielen wird verdeutlicht, wie die Berichterstattung der einzelnen geforderten Kennzahlen aussehen kann.

* Wer bei der Erstellung eines Berichts welche Aufgaben übernehmen und welche Daten liefern sollte, wird im vierten Abschnitt erörtert. Zudem wird diskutiert, welchen Nutzen ein dem HCR10 entsprechendes Reporting für diverse Interessengruppen wie Personalleiter, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer oder Bewerber hat.

* Im abschließenden fünften Abschnitt wird eine Vision für das HC-Reporting in Deutschland formuliert.

Über die Autoren

Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Thomas Sattelberger leitet als Vorstand das Personalressort bei der Deutschen Telekom AG.

Dieses Buch ist Pflichtlektüre für HR-Verantwortliche, die sich mit Personal-Controlling und -Reporting befassen – einem wichtigen Thema in großen Unternehmen, aber auch in KMU. Das Buch richtet sich bewusst aber auch an Aufsichtsräte, Vorstände, Wirtschaftsprüfer und Analysten: Sie sollen die hohe Berichtsqualität des HCR10 einfordern und nutzen.