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2.4 Reportingstufen im HCR10 – Wie tief geht die Information? in:

Christian Scholz, Thomas Sattelberger

Human Capital Reporting, page 67 - 72

HCR10 als Standard für eine transparente Personalberichterstattung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4220-5, ISBN online: 978-3-8006-4221-2, https://doi.org/10.15358/9783800642212_67

Series: HRM Competence

Bibliographic information
56 2 Human Capital Reporting und Logik 2.4 Reportingstufen im HCR10 – Wie tief geht die Information? Eine Kennzahl kann in drei verschiedenen aussagekräftigen Detaillierungsgraden berichtet werden und zwar als „Zahl“, „Vektor“ oder „Matrix“. Da im Übergang − von „Zahl“ zu „Vektor“ und − von „Vektor“ zu „Matrix“ die Informationsqualität steigt, wird im Folgenden von drei Reportingstufen gesprochen. 2.4.1 Stufe 1: Eine „Zahl“ Stufe 1 stellt die Untergrenze des Reportings in Form einer Zustandsangabe dar, die von jedem personalbezogenen Teil einer Berichterstattung erfüllbar sein sollte. Berichterstattung in Stufe 1 bedeutet die Präsentation einer Kennzahl ohne Zeitbezug und ohne Gruppenbezug. Um diese niedrigste Stufe für einen Reportingbereich zu erfüllen, ist die klare Angabe der in diesem geforderten Kennzahlen als Zahl nötig. Für die Beispielkennzahl Durchschnittsalter bedeutet dies die Darstellung des Durchschnittsalters im gesamten Unternehmen für das Berichtsjahr (Tabelle 2). Durchschnittsalter 39,8 Jahre Tabelle 2: Darstellung der Kennzahl Durchschnittsalter, Stufe 1 2.4.2 Stufe 2: Ein „Vektor“ (Gruppen- oder Zeitbezug) Stufe 2 greift die Kriterien aus Stufe 1 auf und ergänzt diese um eine Dimension zu einem Vektor, dies kann der Zeitvektor oder eine andere gruppenbezogene Aufschlüsselung sein. Berichterstattung in Stufe 2 verlangt die Aufschlüsselung einer Kennzahl nach dem Zeitbezug oder nach dem Gruppenbezug. Fehlt diese Vergleichsmöglichkeit, weist die Personalberichterstattung nur geringe Aussagekraft auf und kann dementsprechend in einer Bewertung des Reportings keine sehr gute Bewertung erwarten. Eine Form der Umsetzung der Reportingstufe 2 erfolgt durch Angabe der Entwicklung einer Kennzahl mindestens im Dreijahresvergleich (Tabelle 3). 2009 2008 2007 Durchschnittsalter 42,2 41,9 41,6 Tabelle 3: Darstellung der Kennzahl Durchschnittsalter, Stufe 2, Zeitbezug 2.4 Reportingstufen im HCR10 – Wie tief geht die Information? 57 Auch eine Aufgliederung nach einem anderen Merkmal, wie beispielsweise nach dem Unternehmensbereich, der Region oder dem Geschlecht, wird im HCR10 zu Stufe 2 gezählt (Tabelle 4). 2009 Deutschland Frankreich Spanien Durchschnittsalter 40,6 40,2 40,0 Tabelle 4: Darstellung der Kennzahl Durchschnittsalter, Stufe 2, Gruppenbezug Die gruppenbezogene Aufgliederung stellt ebenfalls einen Vektor dar und erfüllt damit die Anforderungen des HCR10 an eine Berichterstattung in Stufe 2. Ob die Aufgliederung in den Spalten oder Zeilen vorgenommen wird, beeinflusst die Aussagekraft nicht. 2.4.3 Stufe 3: Eine „Matrix“ (Gruppen- und Zeitbezug) Stufe 3 stellt das anzustrebende Mindestlevel des HCR10 dar. Sie charakterisiert eine umfassende und aussagekräftige Darstellung einer Kennzahl. Sie erweitert Stufe 2 durch eine tiefere Aufschlüsselung. Dies bedeutet, dass jede Kennzahl in Form einer Matrix mehrdimensional dargestellt werden soll. Berichterstattung in Stufe 3 verlangt die Aufschlüsselung einer Kennzahl nach dem Zeitbezug und (!) nach dem Gruppenbezug. Für den Bereich Mitarbeiterstruktur stellt beispielsweise die Geschlechterverteilung ein wichtiges Aufgliederungsmerkmal dar. Um die Entwicklung dieser Kennzahl zu verdeutlichen, wird zudem nach dem Zeitvektor aufgeschlüsselt (Tabelle 5). Diese Kombination aus gruppenbezogenem Aufgliederungsmerkmal (hier Geschlecht) und den Vergangenheitsdaten der letzten drei Jahre entsprechen den Anforderungen der Reportingstufe 3. Durchschnittsalter 2009 2008 2007 gesamt 40,9 41,0 40,6 männlich 41,7 42,7 42,3 weiblich 40,8 39,2 38,8 Tabelle 5: Darstellung der Kennzahl Durchschnittsalter, Stufe 3 Bei der Veranschaulichung von Stufe 3 steht die Komplexitätsreduktion durch möglichst leicht verständliche Matrizen im Vordergrund. Der Leser muss die Darstellungen leicht und schnell interpretieren können. Daher sollten nicht zu viele Dimensionen in einer Matrix angelegt werden. Eine formal kompakte Darstellung macht es jedoch möglich, Matrizen mit drei Dimensionen verständlich zu präsentieren. Dabei kann die dritte Dimension entweder in die Spalten (Tabelle 6) oder in die Zeilen (Tabelle 7) integriert werden. 58 2 Human Capital Reporting und Logik Tabellen und Grafiken müssen verständlich sein. Überprüfen Sie genau, welche Informationen notwendig sind. Durchschnittsalter 2009 2008 2007 D F ESP Ge-samt D F ESP Gesamt D F ESP Gesamt gesamt 40,6 40,2 40,0 40,9 41,1 40,2 41,7 41,0 40,8 40,1 40,9 40,6 männlich 42,2 41,6 41,4 41,7 44,2 40,6 43,4 42,7 43,2 41,3 42,4 42,3 weiblich 38,9 38,7 38,5 40,8 37,9 39,7 40,0 39,2 38,3 38,8 39,3 38,8 Tabelle 6: Darstellung der Kennzahl Durchschnittsalter, Stufe 3, drei Dimensionen Tabelle 6 zeigt die Kennzahl Durchschnittsalter, aufgeschlüsselt nach dem Zeitvektor – also Vergleichszahlen der letzten drei Jahre – und nach den Ländern Deutschland (D), Frankreich (F), Spanien (ESP) und dem Gesamtunternehmen (Gesamt) in den Spalten. In den Zeilen erfolgt eine Aufgliederung nach dem Geschlecht. Die gewünschte Information ist dadurch klar ablesbar. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiterinnen in Deutschland im Jahr 2008 betrug in diesem Beispiel 37,9 Jahre. In Tabelle 7 ist sogar eine vierte Dimension zur Aufschlüsselung der Kennzahl integriert. Trotz dieser Komplexität ist die Tabelle leicht lesbar. In den Spalten erfolgt die Aufschlüsselung nach dem Zeitvektor über drei Vergangenheitsdaten, in den Zeilen die Aufgliederung nach demGeschlecht, den Ländern Deutschland, Frankreich, Spanien und dem Gesamtunternehmen sowie dem Joblevel unterteilt in Führungskräfte und Angestellte. Im Geschäftsjahr 2008 betrug das Durchschnittsalter der weiblichen Führungskräfte in Deutschland in diesem Beispiel 38,9 Jahre. Durchschnittsalter Joblevel 2009 2008 2007 gesamt Deutschland Führungskräfte 40,6 40,6 40,2 Angestellte 44,4 44,4 44,2 Frankreich Führungskräfte 40,5 40,2 40,0 Angestellte 42,0 41,9 41,8 Spanien Führungskräfte 40,7 40,1 40,2 Angestellte 44,0 44,1 43,7 Gesamtunternehmen Führungskräfte 40,6 40,3 40,1 Angestellte 43,5 43,5 43,2 männlich Deutschland Führungskräfte 48,0 47,2 45,6 Angestellte 44,0 44,1 44,0 Frankreich Führungskräfte 42,2 43,2 41,6 Angestellte 42,8 42,2 41,8 Spanien Führungskräfte 45,2 42,2 41,6 Angestellte 44,5 44,1 43,7 Gesamtunternehmen Führungskräfte 45,1 44,2 42,9 Angestellte 43,8 43,5 43,2 weiblich Deutschland Führungskräfte 38,9 38,9 38,7 Angestellte 43,4 42,4 42,2 Frankreich Führungskräfte 39,7 39,0 39,4 Angestellte 42,2 41,2 41,6 Spanien Führungskräfte 40,9 40,6 40,7 Angestellte 44,0 44,1 43,7 Gesamtunternehmen Führungskräfte 39,8 39,5 39,6 Angestellte 43,2 42,6 42,5 Tabelle 7: Darstellung der Kennzahl Durchschnittsalter, Stufe 3, vier Dimensionen 2.4 Reportingstufen im HCR10 – Wie tief geht die Information? 59 2.4.4 Stufenzuordnung Um die Unternehmensberichterstattung den drei Reportingstufen zuordnen zu können, liefert Tabelle 8 eine entsprechende Zuordnung, wobei aus pragmatischen Gründen beim Zeitbezug als Zwischenstufe noch eine 0,5-Stufe eingeführt wurde: Diese Ergänzung trägt der Tatsache Rechnung, dass der Vergleich mit dem Vorjahr zwar nicht die „optimale“ Reportingform ist, aber immerhin besser als der völlige Verzicht auf ein Vergleichsjahr. Eine Zahl Gruppenbezug Zeitbezug Reportingstufe 2 Jahre 3 Jahre " - - - Stufe 1 " - " - Stufe 1,5 " - - " Stufe 2 " " - - Stufe 2 " " " - Stufe 2,5 " " " " Stufe 3 Tabelle 8: Reportingstufen des HCR10 mit Stufe 3 als anzustrebender Standard Um ein nichtssagendes Human Capital Reporting aus der Unternehmenswelt zu verbannen, definiert der HCR10 ein Mindestlevel für beide Berichtsarten. Dieses Mindestlevel zeigt die Anforderungen an ein Human Capital Reporting auf, um von einer aussagekräftigen Berichterstattung sprechen zu können: Der HCR10-Standard für Geschäftsberichte ist erfüllt, wenn alle (13) Raute-Kennzahlen in Stufe 3 berichtet werden. Der HCR10-Standard für Personal-/Nachhaltigkeitsbericht ist erfüllt, wenn alle (45) Asterisk-Kennzahlen in Stufe 3 berichtet werden. Die Mindestanforderungen des HCR10 an das Human Capital Reporting sind damit sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht eindeutig definiert. Weitere Kennzahlen sind selbstverständlich erwünscht, wozu Tabelle 1 auf Seite 55 entsprechende Hinweise gibt. Kapitel 3 wird nun auf die genaue Ausgestaltung der Berichterstattung eingehen, indem alle im HCR10 enthaltenen Pflicht- und Kann-Kennzahlen vorgestellt und an einem Beispiel veranschaulicht werden. Quellenangaben 1 Scholz, Christian, Personalmarketing für Betroffene „Informatio Diametrales“, in http://fazcommunity.faz.net/blogs/personal-blog/archive/2007/01/26/personalmarketing-fuerbetroffene-informatio-diametrales.aspx, 26.01.2007, abgerufen am 31.08.2011. 2 Drescher, Ina/Beile, Judith, Personalberichterstattung der DAX-30-Unternehmen. Wachsende Bedeutung des Humankapitals?, Düsseldorf (Hans-Böckler-Stiftung) 2008, 49. 3 International Organization for Standardization (ISO), Discovering ISO 26000, 2010. 60 2 Human Capital Reporting und Logik 4 Scholz, Christian/Müller, Stefanie, Kompetenz4HR: Nachhaltigkeit in der Personalarbeit in Österreich, Ergebnis einer Studie, erstellt anlässlich des 7. Jahresforums für die Personalwirtschaft – Power of People in Rust/Wien, Institut für Managementkompetenz (imk), Saarbrücken 2010. 5 Martina, Dietmar/Koch, Sebastian, Die HR-Berichterstattung der DAX-30- Unternehmen. Studie der Deutschen Telekom AG zu Personal- und Corporate-Social- Responsibility-Berichten der DAX-30-Unternehmen, in: Personalführung (11/2003), 66-70, 67. 6 Destatis (Statistisches Bundesamt Deutschland), Pressemitteilung Nr. 464 vom 03.12.2009, http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2 009/12/PD09__464__IKT,templateId=renderPrint.psml, zuletzt abgerufen am 17.03.2010. 7 Leffson, Ulrich, Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung, Düsseldorf (IDW Verlag) 7. Aufl. 1987. 8 Vgl. z.B.: Scholz, Christian/Stein, Volker/Bechtel, Roman, Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, Köln (Luchterhand) 3. Aufl. 2011, 213-237; Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), Human Capital messen und steuern. Annäherungen an ein herausforderndes Thema. Grundlagen, Durchführung, Beispiele, Bielefeld (Bertelsmann) 2007. Machen Sie deutlich, dass Ihre Ausgaben für Mitarbeiter eine Investition in Ihr Human Capital sind. 3 Human Capital Reporting und Standard HCR10: Stimmigkeit statt Chaos In unserem fortschrittlichen System steckt ziemlich viel. Unter anderem auch ziemlich viel Chaos. Ernst Ferstl 3.1 Personalkosten – Investition in Human Capital Obwohl zu Recht die Bedeutung von Mitarbeitern als strategischer Wettbewerbsfaktor betont wird1, fällt der erste Blick – oder wird er gar darauf gelenkt? – stets auf die Kosten dieses Faktors. Die Betrachtung dieser Kosten als Investition ins Unternehmen wurde zwar oft angeregt2, konnte bisher jedoch nur ansatzweise umgesetzt werden. Auch wenn Mitarbeiter demnach wesentlich mehr sind als nur Kosten, so sind Personalkosten aus Unternehmenssicht also immer noch Grundpfeiler einer jeden HR-bezogenen Erhebung von Kennzahlen. Personalkosten sind für alle Interessengruppen aussagekräftige Kennzahlen. Das macht Transparenz in diesem Bereich umso bedeutender. Der Reportingbereich Personalkosten setzt sich aus leicht zu erhebenden Kennzahlen zusammen: Der Personalaufwand gesamt, pro Mitarbeiter sowie die Personalzusatzkosten werden automatisch von Personalinformationssystemen ausgegeben. Aufgrund der Einfachheit, dem großen Interesse an diesem Kostenblock und der immer noch vorherrschenden Betrachtungsweise der Mitarbeiter als Kostenfaktor wird dieser Reportingbereich im HCR10 als erstes dargestellt. Die Betonung des Kostenfaktors ist letztlich nicht grundsätzlich negativ – schließlich stellt er einen großen Faktor der Unternehmensausgaben dar – jedoch scheint die Vermittlung eines positiven Eindrucks über diesen Rechnungsposten mittels Darstellung der Beträge als Investition in die Mitarbeiter für das externe Human Capital Reporting produktiver. Tabelle 9 zeigt die dem Reportingbereich Personalkosten zugeordneten Kennzahlen sowie deren Einstufung in Kann- und Pflichtkennzahlen des Geschäfts- (#) beziehungsweise Personal-/Nachhaltigkeitsberichts (!).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Ein Standard für professionelles Human Capital Reporting (HCR) mit aussagefähigen und quantifizierbaren Informationen

Der Standard HCR10 beschreibt, wie sich personalwirtschaftlich relevante Tatbestände in der Berichterstattung der Unternehmen niederschlagen sollen. Durch eine derartige Standardisierung erfolgt eine Vereinfachung im Prozess der Berichterstattung. Vor allem aber werden die „HR-Metrics“ durch ihre Strukturäquivalenz lesbar, verstehbar und damit vergleichbar.

Zum Inhalt

* Der erste Abschnitt dieses Buches betont die Aktualität und Relevanz einer Standardisierung des Human Capital Reportings. Die derzeitige Ausgangslage sowie Ziele und Trends, denen sich das HCR gegenüber sieht, werden verdeutlicht.

* Die Systematik des HCR10, welche unmissverständlich klar macht, welche Kennzahlen einen Bericht über Personal (sei es im Geschäfts-, im Nachhaltigkeits- oder im Personalbericht) aussagekräftig machen wird im zweiten Abschnitt vorgestellt.

* Der dritte Abschnitt widmet sich der konkreten Ausgestaltung des HC-Reportings. Anhand von illustrativen Beispielen wird verdeutlicht, wie die Berichterstattung der einzelnen geforderten Kennzahlen aussehen kann.

* Wer bei der Erstellung eines Berichts welche Aufgaben übernehmen und welche Daten liefern sollte, wird im vierten Abschnitt erörtert. Zudem wird diskutiert, welchen Nutzen ein dem HCR10 entsprechendes Reporting für diverse Interessengruppen wie Personalleiter, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer oder Bewerber hat.

* Im abschließenden fünften Abschnitt wird eine Vision für das HC-Reporting in Deutschland formuliert.

Über die Autoren

Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Thomas Sattelberger leitet als Vorstand das Personalressort bei der Deutschen Telekom AG.

Dieses Buch ist Pflichtlektüre für HR-Verantwortliche, die sich mit Personal-Controlling und -Reporting befassen – einem wichtigen Thema in großen Unternehmen, aber auch in KMU. Das Buch richtet sich bewusst aber auch an Aufsichtsräte, Vorstände, Wirtschaftsprüfer und Analysten: Sie sollen die hohe Berichtsqualität des HCR10 einfordern und nutzen.