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1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR in:

Christian Scholz, Thomas Sattelberger

Human Capital Reporting, page 41 - 50

HCR10 als Standard für eine transparente Personalberichterstattung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4220-5, ISBN online: 978-3-8006-4221-2, https://doi.org/10.15358/9783800642212_41

Series: HRM Competence

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1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR 29 tive Imageeffekte erzielt werden. Dennoch wird die tatsächliche Verantwortung für nachhaltiges Handeln im Unternehmen zwischen Abteilungen und Mitarbeitern oft noch hin- und hergeschoben. Daher sollten auch beim Thema Nachhaltigkeit klare Verantwortungsbereiche definiert werden, um umfassende Zielvereinbarungen im Unternehmen verankern zu können56. Insgesamt geht der Trend also dahin, nicht nur leise für eine bessere Welt zu kämpfen, sondern unter Leitmotiven wie Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility klar und deutlich Stellung zu beziehen. Erst diese klare Kommunikation wird den aktuellen und zukünftigen Notwendigkeiten gerecht. 1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR Die dargestellten Trends spiegeln sich auch im HR-Bereich wider. So müssen sich HR- Manager auch mit einer immer größeren Fülle an Information auseinandersetzen. Neue Messmethoden, HR-Informationssysteme, Instrumente und Kennzahlen überschwemmen die Personalabteilung. Doch welche Methoden und Instrumente sind sinnvoll, um die Personalarbeit effizienter und effektiver zu machen? Und welche Rollenmodelle ergeben sich daraus? 1.5.1 Alles neu: Neue Instrumente und neue Rollen Das Umdenken in Richtung auf neue Aufgabenstellungen und Lösungsmuster lässt sich exemplarisch besonders deutlich an der Personalbeschaffung zeigen. Hier muss ein Umdenken in den Köpfen der Personaler stattfinden, um High Potentials auf den unterschiedlichsten Wegen ins Unternehmen zu holen und zu binden. HR agiert damit nicht mehr lediglich als administrativer Part, der neue Mitarbeiter auf gewohnten Wegen, wie Zeitungsannoncen, rekrutiert und ihnen ihren Platz im Unternehmen zuweist, sondern zunehmend auch als Imagepräger des Unternehmens. Gerade das Recruiting sagt einiges über die Zukunftsaffinität des Unternehmens aus. Ist ein Unternehmen mit Stellenanzeigen lediglich in Zeitungen präsent, erreicht es seine Zielgruppe womöglich überhaupt nicht. Waren also noch vor 20 Jahren die Instrumente des Recruitings klar abgesteckt und gehörten zum Alltagswerkzeug der Personalmanager, so liegt heute ein erhebliches und teilweise sehr wenig erschlossenes Potenzial im Web 2.0. Die Nutzung von Social Media sowie das Gehen neuer Wege, insbesondere in der Personalabteilung, verleihen dem Unternehmen ein anderes, möglicherweise attraktiveres Image – das entsprechende Know-how zur Umsetzung vorausgesetzt. Vor diesem Hintergrund spielt auch das Human Capital Reporting eine wichtige Rolle. 30 1 Human Capital Reporting und Relevanz Das HC-Reporting dient als imageprägendes Instrument, dessen Rolle im Recruitingprozess nicht unterschätzt werden sollte. Der zielgruppengerechten Aufbereitung der Human Capital Daten sollte dementsprechend gebührende Aufmerksamkeit geschenkt werden. Dieser Zusammenhang betont erneut die Rolle der Personalabteilung als strategischen Partner im Unternehmen. Diese Veränderung wird – auch wenn es viele noch nicht wahrhaben wollen – nicht nur das Agieren innerhalb der Personalabteilung sowie innerhalb von Unternehmen betreffen, sondern auch die Wahl der Personalmanagementinstrumente und das Human Capital Reporting. Das strukturell-organisatorische Bild des HR-Bereichs hinsichtlich Standardisierung, fachlicher Kompetenz sowie ausgeprägter Kundenund Serviceorientierung hat sich deutlich verändert. So hat sich das Drei-Säulen-Modell57, welches auf dem Rollenmodell für den HR-Bereich von Dave Ulrich58 basiert, in vielen Unternehmen etabliert59. Das Modell unterscheidet folgende drei Säulen: Die HR Business Partner bilden die strategische Personalfunktion ab. Sie üben eine(1) Vermittlerfunktion zwischen den verschiedenen Geschäftseinheiten und dem HR- Bereich aus. Sie stellen die unmittelbaren Ansprechpartner für Führungskräfte im Tagesgeschäft dar und sorgen als „Gesicht“ der Personalabteilung für den direkten Kontakt mit diesen. Konzeptionelle Aufgaben wie Personalentwicklung, Personalplanung und Erarbeitung(2) strategischer Konzepte werden durch die Competence Center, die „Organe“, realisiert. Komplettiert wird das lebensfähige System durch das „Rückgrat“, die Shared Services,(3) die administrative Funktionen wie die Durchführung und Gewährleistung von Gehaltsabrechnungen und Reisekostenabrechnungen ausüben. Die Experten, die die zentrale Figur des Modells, den Business Partner, mit Wissen, Tools, Informationen und Trends unterstützen, sind in Competence Centern organisiert. Folglich fallen in diese Kategorie Aufgaben wie Change Management, Personalcontrolling, -planung und Reportingaufgaben. An dieser Stelle wird deutlich, wie bedeutend das Bewusstsein über die strategische Rolle des Reportings im Unternehmensalltag ist. Diese Erkenntnisse über HR im Unternehmen gehen zurück auf sowohl theoretischwissenschaftliche Forschung60 als auch konzeptionell-praktische Erfahrungen. Im Zuge dessen sollte nun über die neue Rolle der HR im Unternehmen nachgedacht werden. 1.5.2 Immer wieder: Abschaffen oder ändern? Bisher handeln HR-bezogene Kennzahlen lediglich den administrativen Output der Personalabteilung ab: Wie schnell, wie günstig und wie zufriedenstellend ist die Leistung der Personalabteilung im administrativen Umfeld61? Wie effizient diese Arbeit ist, wird der- 1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR 31 zeit nur ansatzweise erhoben. Inwiefern sie effektiv zum Unternehmenserfolg beiträgt, wird jedoch bisher gar nicht betrachtet. Es stellen sich damit zwei Fragen: Zum einen, wieso wird die Effektivität der HR- Abteilung nicht betrachtet? Eine Antwort wäre, dass valide Messinstrumente derzeit noch fehlen. Lediglich einzelne Produktivitätskennzahlen und Verhältniswerte können gebildet werden, reflektieren jedoch kaum das Bild der Effektivität. Zum anderen stellt sich die Frage, wieso sollte die Effektivität der Personalabteilung überhaupt betrachtet werden? So wird dies doch auch für keine andere Abteilung, weder für das Controlling noch für das Rechnungswesen, erhoben. Lediglich in der Produktion finden sich erste Ansätze dieser Messinstrumente. Allerdings werden diese Kennzahlen nur intern zur Verbesserung der verwendeten Verfahren genutzt. Über eine externe Kommunikation würde in diesem Falle nicht einmal nachgedacht. Wieso sollte also gerade die Personalabteilung Zahlen erheben, die ihre Wirtschaftlichkeit und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg angeben? Im Grunde besteht hierzu keinerlei Notwendigkeit. Es scheint eine Personalerkrankheit zu sein, sich und seine Existenz stets rechtfertigen zu wollen. Bereits Ende der Neunziger Jahre konnte empirisch bewiesen werden, dass ein Zusammenhang zwischen HR-Praktiken und dem Unternehmenserfolg besteht62. Es ist also weniger in Frage zu stellen, ob HR eine strategische Rolle im Unternehmen spielen sollte, sondern wie Kennzahlenerhebung, Evaluation der Kennzahlen und Reporting durch die Personalabteilung eingesetzt werden sollten63. Die eigene Rechtfertigung sollte also durch eine Effizienz- sowie Effektivitätsprüfung der verwendeten Personalinstrumente ersetzt werden. Die Frage lautet also nicht „Abschaffen oder ändern?“, sondern „Wie kann die Personalabteilung mit ihrem neu gewonnenen Selbstbewusstsein effiziente und effektive Maßnahmen anwenden, um den Wert der Mitarbeiter im Unternehmen zu verdeutlichen?“. Zur Beantwortung dieser Frage bedarf es einer Reflektion der bisherigen Unternehmenskommunikation sowie einer klaren Logik der zukünftigen Reportingstrategie: • Welche Kennzahlen sind für die Unternehmenssteuerung sinnvoll? • Welche Kennzahlen sind von ausgesprochenem Wert für das externe Human Capital Reporting? • Welcher Detaillierungsgrad der Kennzahlen ist für das Human Capital Reporting nötig? • Werden die richtigen Messmethoden zur Erhebung der Kennzahlen verwendet? • Erfolgt die Erhebung auf Basis unternehmenseinheitlicher Definitionen? • Werden die Zahlen regelmäßig erhoben? • Werden sinnvolle Ergebnisse erzielt und auch evaluiert? • Werden Schlüsse aus der Evaluation gezogen, entsprechende Änderungen im Unternehmensalltag eingeführt sowie im Human Capital Reporting verdeutlicht? 32 1 Human Capital Reporting und Relevanz • Welche weiteren Informationen sind für ein aussagekräftiges Human Capital Reporting nötig? Sind diese Vorüberlegungen getroffen, kommt man zu dem Schluss, dass ein Abschaffen der alten Werte, der alleinigen Administrationsaufgabe der Personalabteilung, nötig ist und gleichzeitig ein Ändern der derzeitigen Abhandlung und Verdrängung des Bewusstseins über die Datenerhebung, die interne Kommunikation sowie das Human Capital Reporting erfolgen muss. 1.5.3 Jetzt erst Recht: Kompetenz for HR! Nimmt man die vorangegangenen Ausführungen ernst, so heißt es an dieser Stelle „Jetzt erst recht: Kompetenz for HR!“ Kompetenzwird dabei dualistisch betrachtet: zum einen als Befähigung, also was ein Personalmanager könnenmuss, und zum anderen als Befugnis, also was ein Personalmanager im Unternehmen dürfen muss. Aus den vorangegangenen Überlegungen leitet sich ein klares Modell ab: Die Professionalisierung der HR-Funktion muss sich zwangsläufig aus einer Kombination der beiden Kompetenzdimensionen, dem Können und dem Dürfen, ergeben. Dies führt basierend auf dem Denkmodell64 „Kompetenz for HR“ (K4HR) zu vier möglichen Konzepten, wie die Personalabteilung aufgestellt werden kann (vgl. Abbildung 4): Treffen fehlende Befähigung und fehlende Befugnis aufeinander, ist die Personalab-(1) teilung in der Funktion eines Moderators, der zwar mitspricht, inhaltlich jedoch keinen großen Beitrag leistet und auch nur selten bei Entscheidungsfindungsprozessen gehört wird. Dementsprechend entsteht durch die Personalabteilung in der Rolle des Moderators kein großer Schaden – ein (strategischer) Nutzen kann ihr jedoch ebenfalls nicht zugeschrieben werden. Bei klaren Befähigungen jedoch fehlenden Befugnissen agiert die Personalabteilung(2) als Lösungslieferant. Ihre solide Wissensbasis führt dazu, dass die Personalabteilung regelmäßig gefragt wird und Lösungen für personalwirtschaftliche Fragestellungen anbietet. Ob sie sich mit ihren Auffassungen letztlich durchsetzen kann, hängt gerade bei dieser Kompetenzkonstellation davon ab, wie hoch die Fachkompetenz auf der Empfängerseite ist. Das endgültige Mitsprache- oder auch Veto-Recht fehlt der Personalabteilung in dieser Rolle. Interessant ist die Kombination, bei der geringe (fachliche) Befähigungen mit hohen(3) (machtbezogenen) Befugnissen zusammentreffen. In diesem Fall können sich Personalmanager zumindest in klar definierten Einzelthemen durchsetzen, da sie über entsprechende Mitentscheidungsrechte verfügen. Allerdings fehlen Wissen, Fachund Sozialkompetenz. Die Personalabteilung wird damit zu einemMachtpromotor. Gehen schließlich ausgeprägte Befähigungen mit angemessenen Befugnissen einher,(4) so ist die Personalabteilung ein Gestalter, der über klare Gestaltungsfelder und ausreichende Handlungskompetenz verfügt. Hier zeichnet sich die Personalabteilung 1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR 33 durch umfassende Fach- und Sozialkompetenzen aus, die durch die Ausstattung mit notwendigen Befugnissen als „gleichwertige“ Unternehmensfunktion mit strategischer Relevanz betrachtet wird. Das Ziel der Professionalisierung der HR-Funktion ist für viele (aber nicht für alle!) Aktivitäten die Rolle (4), also der „Gestalter“. Erst durch ausgeprägte Befähigungen und ebenso angemessene Befugnisse kann die Personalabteilung diese Rolle imUnternehmen einnehmen. Abbildung 4: Vier Rollen der Personalabteilung in der Kompetenz4HR-Matrix65 Ko m pe te nz al s Be fu gn is ho ch (3) Machtpromotor (4) Gestalter ni ed rig (1) Moderator (2) Lösungslieferant niedrig hoch Kompetenz als Befähigung Entsprechendes gilt selbstredend auch für das Human Capital Reporting, bei dem ebenfalls Kompetenz als Befugnis mit Kompetenz als Befähigung zusammentreffen müssen. Quellenangaben 1 Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), Human Capital. External reporting framework. The change agenda, 2003, 1. 2 Vgl. z.B.: Huselid, Mark A./Jackson, Susan E./Schuler, Randall S., Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance, in: Academy of Management Journal 40 (1997), 171-188. 3 Vgl. z.B.: Huselid, Mark A., The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance, in: Academy of Management Journal 38 (1995), 635-672; Takeuchi, Norihiko, How Japanese manufacturing firms align their human resource policies with business strategies. Testing a contingency performance prediction in a Japanese context, in: The International Journal of Human ResourceManagement 20 (1/2009), 34-56. 4 Scholz, Christian, Grundzüge des Personalmanagements, München (Vahlen) 2011, 42-44. 5 Scholz, Christian, Zehn Fragen und Antworten zum Human-Capital-Management, in: Personalwirtschaft (5/2004), 10-15, 12. 34 1 Human Capital Reporting und Relevanz 6 Scholz, Christian/Stein, Volker/Bechtel, Roman, Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, Köln (Luchterhand) 3. Aufl. 2011, 247. 7 Porter, Michael E., Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, New York (Free-Press) 1980, 7-17. 8 Ballwieser, Wolfgang, Corporate Reporting on Intangibles – A Proposal from a German Background, in: Current Issues in Financial Reporting and Financial Statement Analysis, sbr Special Issue 2, Düsseldorf - Frankfurt 2005, 65-100. 9 Drescher, Ina/Beile, Judith, Personalberichterstattung der DAX-30-Unternehmen. Wachsende Bedeutung des Humankapitals?, Arbeitspapier 138 der Hans-Böckler-Stiftung, 2008. 10 Drescher, Ina/Beile, Judith, Personalberichterstattung der DAX-30-Unternehmen. Wachsende Bedeutung des Humankapitals?, Arbeitspapier 138 der Hans-Böckler-Stiftung, 2008, 50. 11 Drescher, Ina/Beile, Judith, Personalberichterstattung der DAX-30-Unternehmen. Wachsende Bedeutung des Humankapitals?, Arbeitspapier 138 der Hans-Böckler-Stiftung, 2008, 49. 12 Schnorbus, Axel/Piwinger, Manfred, Was in Geschäftsberichten über Mitarbeiter steht. Viel Lob und Eigenlob, aber manche Wahrheit wird verschwiegen, Art. Nr. 1.43, 2010, in: Bentele, Günter/Piwinger, Manfred/Schönborn, Gregor (Hrsg.): Kommunikationsmanagement, Neuwied (Luchterhand) Loseblattwerke 2010. 13 Jäger, Wolfgang, Personalkommunikation. Human Resources Berichterstattung in den Corporate Medien der DAX-30-Unternehmen, Kurzfassung der Studie, in: PersonalwirtschaftOnline (3/2009), 1-12, 6. 14 Völckner, Franziska/Pirchegger, Barbara, Immaterielle Werte in der internen und externen Berichterstattung deutscher Unternehmen. Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Die Betriebswirtschaft 66 (2006), 219-243, 229-230. 15 O’Donnell, Loretta/Kramar, Robin/Dyball, Maria Cadiz, Human Capital Reporting: Should it be industry specific?, in: Asia Pacific Journal of Human Resources 47 (2009), 358-373. 16 Heisters, Valentin/Leu, Olaf, Geschäftsberichte richtig gestalten. Wie Sie Ihre Finanzkommunikation professionell visualisieren – Das Praxisbuch, Frankfurt am Main (Frankfurter Allgemeine Buch) 2004. 17 Heisters, Valentin/Leu, Olaf, Geschäftsberichte richtig gestalten. Wie Sie Ihre Finanzkommunikation professionell visualisieren – Das Praxisbuch, Frankfurt am Main (Frankfurter Allgemeine Buch) 2004, 72. 18 Basel II, S. 61, Absatz 265. 19 Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), Human Capital Evaluation. Getting Started, Human Capital Panel Report - Spring 2006 London March 2006, 15. 20 Heumann, Rainer, Value Reporting in IFRS-Abschlüssen und Lageberichten. Düsseldorf (IDW Verlag) 2005, 77-80. 21 Global Reporting Initiative, RG. Sustainability Reporting Guidelines, Version 3.1, Amsterdam 2011, 3. 22 Global Reporting Initiative, AL. GRI Application Levels, Version 3.1, Amsterdam 2011, 1-3. 1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR 35 23 Global Reporting Initiative, RG. Sustainability Reporting Guidelines, Version 3.1, Amsterdam 2011, 24. 24 Global Reporting Initiative, RG. Sustainability Reporting Guidelines, Version 3.1, Amsterdam 2011, 24-25. 25 Global Reporting Initiative, RG. Sustainability Reporting Guidelines, Version 3.1, Amsterdam 2011, 30-32. 26 Global Reporting Initiative, GRI Reports List, in: http://www.globalreporting.org/Report Services/GRIReportsList/reportslist.htm, abgerufen am 22.12.2010. 27 Gebauer, Jana/Hoffmann, Esther/Westermann, Udo, Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung von KMU: Kriterien und Bewertungsmethode im IÖW/future- Ranking, Berlin - Münster, 2011, 1. 28 Gebauer, Jana/Hoffmann, Esther/Westermann, Udo, Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung von KMU: Kriterien und Bewertungsmethode im IÖW/future- Ranking, Berlin - Münster, 2011, 7-8. 29 Gebauer, Jana/Hoffmann, Esther/Westermann, Udo, Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung von KMU: Kriterien und Bewertungsmethode im IÖW/future- Ranking, Berlin - Münster, 2011, 9. 30 Gebauer, Jana/Hoffmann, Esther/Westermann, Udo, Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung von KMU: Kriterien und Bewertungsmethode im IÖW/future- Ranking, Berlin - Münster, 2011, 9. 31 Gebauer, Jana/Hoffmann, Esther/Westermann, Udo, Anforderungen an die Nachhaltigkeitsberichterstattung von KMU: Kriterien und Bewertungsmethode im IÖW/future- Ranking, Berlin - Münster, 2011, 18-22. 32 Dow Jones Indexes/SAM, Dow Jones Sustainability World Index. Guide Book, Version 11.4, 2010, 5-6. 33 Dow Jones Indexes/SAM, Dow Jones Sustainability World Index. Guide Book, Version 11.4, 2010, 7. 34 Dow Jones Indexes/SAM, Dow Jones Sustainability World Index. Guide Book, Version 11.4, 2010, 10. 35 Dow Jones Indexes/SAM, Dow Jones Sustainability World Index. Guide Book, Version 11.4, 2010, 12-13. 36 Dow Jones Indexes/SAM, Dow Jones Sustainability World Index. Guide Book, Version 11.4, 2010, 11-12. 37 Clausen, Jens/Loew, Thomas/Kahlenborn, Walter, Lagebericht zur Lageberichterstattung. Eine Analyse der Verwendung nicht-finanzieller Indikatoren, Dessau (UBA) 2006. 38 Clausen, Jens/Loew, Thomas/Kahlenborn, Walter, Lagebericht zur Lageberichterstattung. Eine Analyse der Verwendung nicht-finanzieller Indikatoren, Dessau (UBA) 2006, 60-61. 39 AccountAbility, AA1000 AccountAbility principles standard 2008, 1-21; AccountAbility/ csrnetwork, AccountAbility Rating 2008. Methodology, 2008, 1-6. 40 O.V., http://www.emas.de, abgerufen am 22.12.2010. 36 1 Human Capital Reporting und Relevanz 41 International Organization for Standardization (ISO), Environmental management, The ISO 14000 family of International Standards, 2009. 42 International Organization for Standardization (ISO), Selection and use of the ISO 9000 family of standards, 2009. 43 International Organization for Standardization (ISO), Discovering ISO 26000, 2010. 44 Heumann, Rainer, Value Reporting in IFRS-Abschlüssen und Lageberichten, Düsseldorf (IDW Verlag) 2005, 62. 45 Leffson, Ulrich, Die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung, Düsseldorf (IDW Verlag) 7. Aufl. 1987. 46 Scholz, Christian, Strategische Organisation. Multiperspektivität und Virtualität, Nachdruck der 2. Aufl. im Eigenverlag, 2007, 36. 47 Ohmae, Kenichi, The Borderless World. Power and Strategy in the Interlinked Economy, New York (Harper Business) 1990. 48 Ashkenas, Ron/Ulrich, Dave/Kerr, Steve, The Boundaryless Organization. Breaking the Chains of Organizational Structure, San Francisco (Jossey-Bass) 1995. 49 Kanter, Rosabeth M., Transcending Business Boundaries. 12,000 World Managers View Change, in: Harvard Business Review 69 (3/1991), 151-164. 50 Scholz, Christian, Strategisches Management. Ein integrativer Ansatz, Berlin - New York (Walter de Gruyter) 1987, 88. 51 Maccoby, Michael, The Gamesman. The New Corporate Leaders, New York (Simon and Schuster) 1976. 52 Scholz, Christian, Personalarbeit in virtualisierenden Unternehmen, in: Klimecki, Rüdiger/Remer, Andreas (Hrsg.), Personal als Strategie. Mit flexiblen und lernbereiten Human- Ressourcen Kernkompetenzen aufbauen, Neuwied - Kriftel (Luchterhand) 1997, 418-434. 53 Scholz, Christian, Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt, Weinheim (Wiley-VCH) 2003. 54 Scholz, Christian, Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt, Weinheim (Wiley-VCH) 2003, 89. 55 Scholz, Christian, Darwiportunismus. Von Darwin, Williamson und vielen „Spielern ohne Stammplatzgarantie“, in: magazin Forschung (1/2003), 28-34, 28-29. 56 Scholz, Christian/Schramm-Klein, Hanna/Stein, Volker/Zentes, Joachim, Nachhaltigkeit. Wer hat eigentlich den Hut auf?, Vorschlag für ein Symposium bei der VHB-Tagung 2011, 2010, 2. 57 Claßen, Martin/Kern, Dieter, HR Business Partner. Die Spielmacher des Personalmanagements, Köln (Luchterhand) 2010, 57-60, 110-112. 58 Ulrich, Dave, Human Resource Champions. The next agenda for adding value and delivering results, Boston/Mass. (Harvard Business School Press) 1997. 59 Kienbaum Consulting International GmbH, HR Transformation/HR Organisation, http://www.kienbaum.de/desktopdefault.aspx/tabid-409/550_read-1185/, abgerufen am 21.02.2011. 1.5 Umdenken – Die neue Rolle von HR 37 60 Scholz, Christian, Vier Stadien für Personalarbeit, in: Personalwirtschaft 23 (4/1996), 16-18; Scholz, Christian, Die Virtuelle Personalabteilung als Zukunftsvision?, in: Scholz, Christian (Hrsg.), Innovative Personalorganisation. Center-Modelle für Wertschöpfung, Strategie, Intelligenz und Virtualisierung, Neuwied - Kriftel (Luchterhand) 1999, 233-253; Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 32-42; Scholz, Christian, Personalmanagement – Strategisches Outsourcing oder operative Selbstauflösung?, in: Speck, Peter/Wagner, Dieter (Hrsg.), Personalmanagement im Wandel. Vom Dienstleister zum Businesspartner. Karl-Friedrich Ackermann zum 65. Geburtstag, Wiesbaden (Gabler) 2003, 105-123; Scholz, Christian, Paradigmenwechsel in der Personalarbeit, in: Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2004, München/Unterschleißheim (Luchterhand) 2003, 5-13; Scholz, Christian, Outsourcing: Strategisches Konzept oder operative Selbstauflösung?, in: Personal 56 (1/2004), 14-17; Scholz, Christian, Personalmanagement 2020: Trends und Zukunftsstrategien, in: Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Jahrbuch Personalentwicklung 2007. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development, Neuwied (Luchterhand) 2006, 5-18; Scholz, Christian, Personalarbeit im Web 2.0 – Sieben Thesen, in: CoPers 15 (1/2007), 11; Scholz, Christian, Kompetenz4HR: Plädoyer für eine etwas andere Personalabteilung, in: Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Jahrbuch Personalentwicklung 2011. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development, München/Unterschleißheim (Luchterhand) 2011, 5-11. 61 Boudreau, John W./Ramstad, Peter M., Strategic HRM Measurement in the 21st Century. From Justifying HR to Strategic Talent Leadership, in: Effron, Marc S./Gandossy, Robert P./Goldsmith, Marshall (Hrsg.), Human resources in the 21st century, Hoboken (Wiley & Sons) 2003, 79-90, 84-85. 62 Vgl. z.B.: Becker, Brian E./Huselid, Mark A., High Performance Work Systems and Firm Performance. A Synthesis of Research and Managerial Implications, in: Research in Personnel and Human Resources Management 16 (1998), 53-101, 97. 63 Lawler, Edward E./Levenson, Alec/Boudreau, John, HR Metrics and Analytics. Use and Impact, in: Human Resource Planning 27 (4/2004), 27-35, 29. 64 Scholz, Christian, Kompetenz4HR: Plädoyer für eine etwas andere Personalabteilung, in: Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Jahrbuch Personalentwicklung 2011. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development, München/Unterschleißheim (Luchterhand) 2011, 5-11. 65 In Anlehnung an: Scholz, Christian, Kompetenz4HR: Plädoyer für eine etwas andere Personalabteilung, in: Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim (Hrsg.), Jahrbuch Personalentwicklung 2011. Ausbildung, Weiterbildung, Management Development, München/Unterschleißheim (Luchterhand) 2011, 7. 2 Human Capital Reporting und Logik: Systematik statt Beliebigkeit Es ist aber der Zweck der Logik, nicht zu verwickeln, sondern aufzulösen, nicht verdeckt, sondern augenscheinlich etwas vorzutragen. Immanuel Kant In diesem Abschnitt gilt es jetzt, die Grundlogik für den HCR10 zu entwickeln, also das Ergebnis zu präsentieren, wie es sich nach durchaus langem und intensivem Abstimmungsprozess mit zentralen Akteuren darstellt. Dabei ging es uns natürlich vorrangig um eine unmittelbar nachvollziehbare Systematik, also darum, welche Kennzahlen in welcher Form in welchem Medium darzustellen sind. Es geht aber auch darum, eine Messlatte zu definieren, die Aussagen über den realisierten Umfang der Personalberichterstattung macht und aus der sich ein Zielwert ableiten lässt, der das tatsächlich anzustrebende Ausmaß für das HCR angibt. „Standard“ bezieht sich im HCR10 auf die zu verwendenden Kennzahlen, die Bewertung des Reportings und den festzulegenden Zielwert für das Reporting. Gleichzeitig ist der HCR10 aber insofern ein Mindeststandard, als er eine weitergehende Berichterstattung nicht nur nicht verbietet, sondern ausdrücklich erwünscht. 2.1 Reportingformen für den HCR10 – Wo ist zu berichten? 2.1.1 Geschäftsbericht – Zielgruppe Shareholder und Investoren Geschäftsberichte als Klassiker der Unternehmensberichterstattung dienen dazu, über das abgelaufene Geschäftsjahr Rechenschaft gegenüber den Anteilseignern und der Öffent-

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References

Zusammenfassung

Ein Standard für professionelles Human Capital Reporting (HCR) mit aussagefähigen und quantifizierbaren Informationen

Der Standard HCR10 beschreibt, wie sich personalwirtschaftlich relevante Tatbestände in der Berichterstattung der Unternehmen niederschlagen sollen. Durch eine derartige Standardisierung erfolgt eine Vereinfachung im Prozess der Berichterstattung. Vor allem aber werden die „HR-Metrics“ durch ihre Strukturäquivalenz lesbar, verstehbar und damit vergleichbar.

Zum Inhalt

* Der erste Abschnitt dieses Buches betont die Aktualität und Relevanz einer Standardisierung des Human Capital Reportings. Die derzeitige Ausgangslage sowie Ziele und Trends, denen sich das HCR gegenüber sieht, werden verdeutlicht.

* Die Systematik des HCR10, welche unmissverständlich klar macht, welche Kennzahlen einen Bericht über Personal (sei es im Geschäfts-, im Nachhaltigkeits- oder im Personalbericht) aussagekräftig machen wird im zweiten Abschnitt vorgestellt.

* Der dritte Abschnitt widmet sich der konkreten Ausgestaltung des HC-Reportings. Anhand von illustrativen Beispielen wird verdeutlicht, wie die Berichterstattung der einzelnen geforderten Kennzahlen aussehen kann.

* Wer bei der Erstellung eines Berichts welche Aufgaben übernehmen und welche Daten liefern sollte, wird im vierten Abschnitt erörtert. Zudem wird diskutiert, welchen Nutzen ein dem HCR10 entsprechendes Reporting für diverse Interessengruppen wie Personalleiter, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer oder Bewerber hat.

* Im abschließenden fünften Abschnitt wird eine Vision für das HC-Reporting in Deutschland formuliert.

Über die Autoren

Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Thomas Sattelberger leitet als Vorstand das Personalressort bei der Deutschen Telekom AG.

Dieses Buch ist Pflichtlektüre für HR-Verantwortliche, die sich mit Personal-Controlling und -Reporting befassen – einem wichtigen Thema in großen Unternehmen, aber auch in KMU. Das Buch richtet sich bewusst aber auch an Aufsichtsräte, Vorstände, Wirtschaftsprüfer und Analysten: Sie sollen die hohe Berichtsqualität des HCR10 einfordern und nutzen.