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1.1 Unausweichlichkeit – Warum HCR gerade jetzt? in:

Christian Scholz, Thomas Sattelberger

Human Capital Reporting, page 13 - 17

HCR10 als Standard für eine transparente Personalberichterstattung

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4220-5, ISBN online: 978-3-8006-4221-2, https://doi.org/10.15358/9783800642212_13

Series: HRM Competence

Bibliographic information
1 Human Capital Reporting und Relevanz: Herausforderung und Chance Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare. Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte. Für die Tapferen ist sie die Chance. Victor Hugo 1.1 Unausweichlichkeit – Warum HCR gerade jetzt? „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital!“ Hinter diesem Satz steckt die richtige und wichtige Erkenntnis, wonach es letztlich die Mitarbeiter sind, die den Erfolg des Unternehmens sicherstellen. Doch was bedeutet dieser Satz eigentlich? Woraus leitet er sich ab und woraus seine unbestreitbare Relevanz? Welche Konsequenzen sind mit seinem Aussprechen verbunden? Und warum brauchen wir so etwas Spezielles wie das Human Capital Reporting gerade jetzt so dringend, dass man diesem Thema ein ganzes Buch widmet? 1.1.1 Gegebene Relevanz unbestreitbar! Die Bedeutung des Human Capitals als zentraler Treiber für den Geschäftserfolg wird umso deutlicher, je mehr man sich auf eine Diskussion um langfristige Wettbewerbsvorteile einlässt und – egal ob auf der Ebene des einzelnen Unternehmens oder auf der Ebene einer ganzen Volkswirtschaft – feststellt, dass dieses Human Capital nicht einfach „gegeben“, sondern vielmehr professionell zu entwickeln ist. Die Forschung des Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) unterstreicht die Wichtigkeit der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg: Das britische Forschungsinstitut stellt die Bedeutung des Human Capitals als Erfolgstreiber konsequenterweise auf dieselbe Stufe wie das finanzielle Kapital eines Unternehmens1. Human Capital (synonym „Humankapital“) ist ein Teil des Intellectual Capital des Unternehmens und spiegelt Leistungsvermögen sowie Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wider. 2 1 Human Capital Reporting und Relevanz Binden Sie Ihr Human Capital explizit in Ihre Strategie ein. Human Capital ist damit eine Potenzialgröße, die als dynamischer Bestandswert Aussagen über die grundsätzliche Leistungsfähigkeit der Belegschaft des Unternehmens macht. Die 2008 ausgebrochene Wirtschafts- und Finanzkrise hat klar gemacht, dass Unternehmen sehr rasch und für Viele überraschend deutlich in Schieflage geraten können. Die Finanzkrise ist jedoch nicht die alleinige Ursache für das Scheitern vieler (oder vielleicht aller) Firmen. Nicht zuletzt tragen falsches Personalmanagement und fehlendes Human Capital zum Absturz von Unternehmen bei: Denn letztlich geben immer die Mitarbeiter den Ausschlag – in positiver wie auch in negativer Hinsicht. Wie man es dreht und wendet: Human Capital ist der Schlüssel zum Erfolg. Dieser Zusammenhang zwischen Human Capital und Personalmanagement einerseits und dem langfristigen Unternehmenserfolg andererseits ist empirisch eindeutig bestätigt2, wobei man davon ausgeht, dass es wenig generalisierbare und allgemeingültige Beziehungen gibt. Vielmehr hängt viel von Situation und Strategie ab3. Dies bedeutet aber auch Einigkeit darüber, dass das Human Capital – wenn auch zunächst unbewusst – die implizit emergenten Personalstrategien4 des Unternehmens ausdrückt und damit die Wettbewerbsfähigkeiten determiniert. Die Zukunft deutscher Unternehmen und deren Wettbewerbsfähigkeit hängen vom Ausgleich von Kostennachteilen durch Innovationsführerschaft ab. Eine Innovationsführerschaft ist nur erreichbar, wenn der innovierende Beitrag des Menschen an der Wertschöpfung in den Fokus unternehmerischer Entscheidungen genommen wird. Dazu gehört nicht nur der effiziente Einsatz von Human Capital, sondern auch die Betrachtung des Ertrages, der aus Faktoren wie Motivation, Qualifikation und Kultur resultiert. Unternehmen, die Personalmanagement sowie das daraus resultierende Human Capital als bedeutenden Wettbewerbsfaktor verstehen und entsprechend gestalten, werden besser im Wettbewerb bestehen. 1.1.2 Breites Interesse vorhanden! Aus der gegebenen Relevanz ergibt sich – und das ist sicherlich wenig überraschend – auch ein hohes Interesse an Informationen über das Human Capital:5 • Wirtschaftsprüfer wollen einen genauen Eindruck über die Leistungsfähigkeit der Unternehmen erhalten sowie über die Standards United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP), International Accounting Standards (IAS) und International Financial Reporting Standards (IFRS) immaterielle Vermögenswerte bewerten. 1.1 Unausweichlichkeit – Warum HCR gerade jetzt? 3 Seien Sie sich Ihrer Interessengruppen und deren Informationsbedürfnisse bewusst. • Kapitalgeber wollen genaue Kenntnis über das Ertragspotenzial und das Risiko ihrer Kapitalanlage – und das über das gesetzliche Minimum hinaus. • Banken entdecken neue Möglichkeiten der Kreditvergabeentscheidung, obwohl bisher keine einheitliche Bewertung oder auch nur Berichterstattung zur Einbeziehung immaterieller Assets erfolgt. • Kunden und Lieferanten legen Wert auf zuverlässige Partner. • Unternehmensanalysten (interne und externe) wollen die Sorgfaltspflicht auf das Human Capital Reporting ausdehnen. • Bewerber suchen Informationen zu Karrierechancen und Arbeitgeberimage. Alle diese Interessengruppen haben ein Bedürfnis nach substanziellen Informationen und werden – sofern ihr Informationswunsch nicht befriedigt wird – in einer für das Unternehmen nicht erfreulichen Form reagieren. Denn unzureichende Inhalte vermitteln Unsicherheit. Im Zweifelsfall werden sich die Interessengruppen zu Unternehmen hinwenden, die zumindest klar ihr Tun und Handeln artikulieren, um mit den nötigen Informationen und Daten planen und agieren zu können. Auch um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken, sollten durchaus – sofern Wettbewerbsvorteile gewahrt werden können – Informationen über das Human Capital preisgegeben werden:6 • Konkurrenten können das Human Capital als Markteintrittsbarriere erfahren. Auf diese „Signalwirkung“ hat bereits Porter7 hingewiesen: Wenn Unternehmen klar machen, welche Ressourcen (in unserem Fall das Human Capital) nötig sind, um am Markt zu bestehen, beeinflusst diese Information die Eintrittsentscheidung potenzieller Mitbewerber negativ. • Zukünftige und gegenwärtige Mitarbeiter können sich ein Bild vom Unternehmen machen, wozu auch Transparenz des Human Capitals gehört. Dies fördert nicht nur das Verständnis für das Unternehmen, sondern auch die einheitliche Informationsweitergabe an (potenzielle) Mitarbeiter. Die Mundpropaganda wird schließlich als eine der besten Werbestrategien, insbesondere für die Imagebildung, angesehen. Es besteht also sowohl unternehmensextern wie auch unternehmensintern ein erhebliches Informationsinteresse am Human Capital des Unternehmens. 1.1.3 Unzureichendes Informationsangebot als Realität! Dem berechtigten und gegebenen Informationsinteresse steht allerdings ein mehr als unzureichendes Bereitstellungsinteresse entgegen. So hat sich bereits 2005 der Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft8 mit diesem Missstand auseinandergesetzt. Er forderte bereits damals ein erweitertes Statement zu immateriellen Vermögenswerten in der Finanzberichterstattung und machte Vorschläge für die Umsetzung. Bis heute zeigt sich jedoch keine einheitliche Anwendung dieser Forderungen in der Berichterstattung. 4 1 Human Capital Reporting und Relevanz Trauen Sie sich, Zahlen zu berichten, anstatt sich in Umschreibungen zu verlieren. Der derzeitige Status Quo der externen Berichterstattung über die Ressource Mitarbeiter zeigt, dass Inkonsistenz und Unverbindlichkeit an der Tagesordnung sind. Viele von Unternehmen im Personalbereich veröffentlichte Informationen wirken unstrukturiert, Themen werden nur an der Oberfläche angeschnitten und Risikoanalysen in der Regel nur ansatzweise durchgeführt. Auch die Veröffentlichung von konkreten Zahlen, beispielsweise zur Mitarbeitermotivation oder Weiterbildung, wird oft gescheut. Stattdessen scheinen ausartende Textpassagen mit schwammigem Inhalt ohne jeglichen Aussagegehalt das derzeitige Kommunikationsverhalten im Human Capital Reporting zu bestimmen. Trotzdem zeigt eine Untersuchung der Hans Böckler Stiftung9, dass seit 2001 in Geschäftsberichten der DAX-30-Unternehmen breiter und tiefer über Mitarbeiter und ihr Potenzial berichtet wird, wenngleich sich keine systematische Verwendung von Human Capital Messung zeigt10. Hier scheint sich die Berichterstattung über Mitarbeiter zunehmend weg von der Finanzberichterstattung hin zu anderen Berichtsarten wie Nachhaltigkeitsberichten zu verlagern11: Damit müssen diese Berichtsteile nicht mehr von den Wirtschaftsprüfern geprüft werden, man kann isoliert auf spezifische Projekte der Personalarbeit eingehen und den Fokus auf Fakten vermindern. Dementsprechend lässt sich zeigen12, dass zwar punktuell auf wichtige Personalthemen, wie beispielsweise die demographische Entwicklung, strategische Personalrisiken, Ausund Weiterbildung oder Gesundheitsmanagement, eingegangen wird, diese Themen aber keinesfalls auf breiter Basis und von allen Unternehmen aufgegriffen werden: Auch hier war das Ergebnis, dass die Berichterstattung zu einem großen Teil durch Floskeln geschieht und wichtige Tatsachen immer noch verschwiegen werden. Diese Praxis führt − zur Intransparenz der Berichterstattung, − zu einer fehlenden Vergleichbarkeit zu Vorjahren und zu anderen Unternehmen, − zur Interpretation des Human Capital Reportings als einMarketinginstrument und − zu einer Entwicklung von Tabuthemen. Selbst wenn man – wie es inzwischen an der Tagesordnung ist – mit relativ weichen und äußerst irrelevanten Sollvorstellungen die Personalberichterstattung evaluiert, kommt man gegenwärtig zu einem vernichtenden Urteil13: Danach umfasst der Mitarbeiterteil des Geschäftsberichts im Regelfall zwei Seiten, wobei der meist unstrukturierte Text oft allgemein gehalten und allenfalls durch Überschriften fetter Schrift akzentuiert ist. Dass dies in noch viel größerem Ausmaß für das Human Capital als einer Teilmenge der gesamten Personalberichterstattung gilt, liegt auf der Hand, entschuldigt aber nichts. Verwunderlich ist dies insbesondere, da laut einer aktuellen Studie14 rund 50% der befragten Unternehmen ihr Human Capital erfassen. Dies scheint jedoch eher eine umgangssprachliche Verwendung zu sein, denn einschränkend durch die dominierende Nutzung nicht- 1.2 Ziele – Für wen wird ein Human Capital Reporting gemacht? 5 Nutzen Sie vorhandene quantifizierbare Daten der Unternehmenssteuerung und entsagen Sie der Entquantifizierung. monetärer Bewertungsverfahren bleibt dennoch die Frage offen, warum diese bereits erhobenen Daten und Zahlen nicht weiter zur Kommunikation genutzt werden. Die Realität der Berichterstattung entspricht keineswegs den Anforderungen, die die Bedeutsamkeit des Themas mit sich bringt. Entsprechend dringend wird eine bedarfsgerechte Informationsbereitstellung, um daraus ein aussagekräftiges Human Capital Reporting zu ermöglichen. Vor diesem Hintergrund entstand in Zusammenarbeit mit Praktikerkreisen der HCR10 als ein Standard für das Human Capital Reporting, der in diesem Buch vorgestellt wird. 1.2 Ziele – Für wen wird ein Human Capital Reporting gemacht? Ziel des Human Capital Reportings und damit des HCR10 ist es, der wichtigsten Ressource des Unternehmens durch ausreichende Transparenz gerecht zu werden. Eine klare Darstellung und konsistente Datengrundlage sind dabei die grundlegendsten Ziele des Reportings. Personalmanager erhalten mit dem HCR10 ein Werkzeug an die Hand, das ihnen hilft, Aussagekraft in ihre Berichterstattung zu bringen, aber auch die Bedeutung ihrer eigenen Leistung im Zusammenspiel des Unternehmens hervorzuheben. Der Standard HCR10 zeigt auf, welche Kennzahlen in unterschiedlichen Berichtsarten aufzunehmen sind. Letztlich ist das nach außen präsentierte Human Capital Reporting nicht nur ein Aushängeschild des Unternehmens, sondern auch eine Möglichkeit, die Wichtigkeit der Ressource Mitarbeiter und damit auch der Personalmanager zu betonen. 1.2.1 Ausrichtung: Primär extern, aber auch intern Das interne Reporting dient dem Unternehmen als Grundlage für die Unternehmenssteuerung und verlangt demnach eine besonders umfangreiche Datengrundlage. Die Entwicklung eines Standards für das interne Human Capital Reporting zur Unternehmenssteuerung wäre eine utopische Anmaßung, da jedes Unternehmen in einem spezifischen Umfeld agiert und betrachtet werden müsste. Eine branchen-, größen- sowie situationsübergreifende Verallgemeinerung der internen Steuerungsgrundlage würde nicht nur unternehmensspezifische Wettbewerbsvorteile unberücksichtigt, sondern auch die Strategie der Unternehmen außer Acht lassen.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Ein Standard für professionelles Human Capital Reporting (HCR) mit aussagefähigen und quantifizierbaren Informationen

Der Standard HCR10 beschreibt, wie sich personalwirtschaftlich relevante Tatbestände in der Berichterstattung der Unternehmen niederschlagen sollen. Durch eine derartige Standardisierung erfolgt eine Vereinfachung im Prozess der Berichterstattung. Vor allem aber werden die „HR-Metrics“ durch ihre Strukturäquivalenz lesbar, verstehbar und damit vergleichbar.

Zum Inhalt

* Der erste Abschnitt dieses Buches betont die Aktualität und Relevanz einer Standardisierung des Human Capital Reportings. Die derzeitige Ausgangslage sowie Ziele und Trends, denen sich das HCR gegenüber sieht, werden verdeutlicht.

* Die Systematik des HCR10, welche unmissverständlich klar macht, welche Kennzahlen einen Bericht über Personal (sei es im Geschäfts-, im Nachhaltigkeits- oder im Personalbericht) aussagekräftig machen wird im zweiten Abschnitt vorgestellt.

* Der dritte Abschnitt widmet sich der konkreten Ausgestaltung des HC-Reportings. Anhand von illustrativen Beispielen wird verdeutlicht, wie die Berichterstattung der einzelnen geforderten Kennzahlen aussehen kann.

* Wer bei der Erstellung eines Berichts welche Aufgaben übernehmen und welche Daten liefern sollte, wird im vierten Abschnitt erörtert. Zudem wird diskutiert, welchen Nutzen ein dem HCR10 entsprechendes Reporting für diverse Interessengruppen wie Personalleiter, Aufsichtsräte, Wirtschaftsprüfer oder Bewerber hat.

* Im abschließenden fünften Abschnitt wird eine Vision für das HC-Reporting in Deutschland formuliert.

Über die Autoren

Prof. Dr. Christian Scholz ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes. Thomas Sattelberger leitet als Vorstand das Personalressort bei der Deutschen Telekom AG.

Dieses Buch ist Pflichtlektüre für HR-Verantwortliche, die sich mit Personal-Controlling und -Reporting befassen – einem wichtigen Thema in großen Unternehmen, aber auch in KMU. Das Buch richtet sich bewusst aber auch an Aufsichtsräte, Vorstände, Wirtschaftsprüfer und Analysten: Sie sollen die hohe Berichtsqualität des HCR10 einfordern und nutzen.