4 Das Prozesskonzept aus Sicht unterschiedlicher theoretischer Perspektiven in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 67 - 108

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_67

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 65 4 Das Prozesskonzept aus Sicht unterschiedlicher theoretischer Perspektiven 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven Inhaltsverzeichnis 4.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.1.1 Institutionenökonomische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.1.2 Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie. . . . . . . . . . . 73 4.1.3 Prozessorganisation als hybride Koordinationsform . . . . . . . . . . . . . 77 4.1.4 Transaktionsbedingungen als Einflussgrößen prozessorientierter Koordinationsformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.1.5 Bewertung der institutionenökonomischen Perspektive . . . . . . . . . . 97 4.2 Prozesskonzept – konstruktivistische und strukturationstheoretische Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.2.1 Geschäftsprozesse als soziale Konstruktion – die  konstruktivistische Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.2.2 Geschäftsprozesse als soziale Praktik – die  strukturationstheoretische Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 67 4.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive 4.1.1 Institutionenökonomische Grundlagen Die ökonomische Perspektive des Prozesskonzepts geht auf die Neue Institutionen-Ökonomie zurück, in Sonderheit auf die Transaktionskostentheorie. Angewendet auf die interne Organisation lässt sich ein spezifisches Verständnis des Prozesskonzepts herleiten. Die Transaktionskostentheorie ist mit der Grundfrage befasst, warum Unternehmen nicht nur als bloße Ein-Mann-Unternehmen, sondern in arbeitsteiligen Strukturformen auftreten (vgl. Jost 2001, S. 1). Diese Frage, der schon Coase in seiner Arbeit „The Nature of the Firm” nachgegangen ist, „Economists treat the price mechanism as a co-ordinating instrument, they also admit the coordinating function of the ,entrepreneur’“ (Coase 1937, S. 389), wird an Hand der durch die Transaktion verursachten Kosten untersucht. Da auch die Nutzung des Preismechanismus als Koordinationsinstrument mit Kosten verbunden ist, kann es unter bestimmten Bedingungen effizient sein, Transaktionen gegebenenfalls unternehmensintern zu organisieren. Allerdings verursacht auch die Koordination von Transaktionen innerhalb einer Organisation Kosten. Jedwede Koordination ökonomischer Aktivitäten ist danach immer mit Kosten verbunden – gleichgültig ob die Transaktion über den Markt abgewickelt wird oder ob sie innerhalb der Unternehmung stattfindet. Die effiziente Durchführung einer Transaktion macht es daher notwendig, die Kosten der Marktbenutzung mit den Kosten der Arbeitsteilung, d. h. den Hierarchie- und Bürokratiekosten, zu vergleichen. Die Wahl der Mechanismen zur Koordination von Austauschprozessen orientiert sich mithin an ihren Kosten. Transaktion Der Begriff Transaktion wird in der Transaktionskostentheorie unterschiedlich gefasst. In einem ersten, eher vertragstheoretischen Entwurf wird eine Transaktion als die Übertragung von Verfügungsrechten durch Vertrag definiert (vgl. Commons 1934, S. 64 zit. nach Göbel 2002, S. 130). Transaktionskosten (TAK) sind demnach alle Kosten, die im Zusammenhang mit der Übertragung von Verfügungsrechten entstehen. Kaufverträge, Arbeitsverträge, Pachtverträge etc. erzeugen Transaktionskosten. Auch die Definition und Durchsetzung von Verfügungsrechten ist mit Kosten verbunden. Im ökonomischen Kontext wird der Austausch von Gütern zwischen zwei Akteuren als Transaktion bezeichnet (vgl. Jost 2001, S. 10), der von einer Übertragung der Verfügungsrechte begleitet wird. Nach Williamson (1990, S. 1) findet immer dann eine Transaktion statt, „wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird“. Williamson benutzt damit einen Transaktionsbegriff, der an der physischen Übertragung von Gü- 4.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 68 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven68 tern und Leistungen schlechthin anknüpft. Auf diese Weise kann von dem Transaktionsbegriff auch die Übergabe von Objekten zwischen unterschiedlichen Bearbeitungsstationen innerhalb eines Unternehmens erfasst werden. Transaktionsprozesse umfassen demnach auch Bearbeitungsfolgen an einem Objekt, selbst wenn dabei kein Eigentums- oder Besitzerwechsel stattfindet. Dieser weite Transaktionsbegriff erscheint auch insoweit zwingend, da ansonsten eine Gegenüberstellung „marktlicher“ und „hierarchischer“ Transaktion unzulässig wäre, da es sich bei letzterer nicht um eine Transaktion handeln würde. Dafür spricht auch, dass zu den TAK solche Kosten gezählt werden, die zeitlich vor der Übertragung der Verfügungsrechte stehen (vgl. auch Göbel 2002, S. 131). Transaktionskosten können mithin sowohl als Marktbenutzungskosten als auch als Kosten der Arbeitsteilung auftreten. Das Erklärungsinteresse der Transaktionskostentheorie liegt in der Optimierung des Leistungsaustausches spezialisierter Akteure (vgl. Picot 2005, S. 57). Organisationale Arbeitsteilung ebenso wie marktliche Spezialisierung rechtfertigen sich mit dem jeweiligen Ausschöpfen von Produktivitätspotentialen. Der damit einhergehende Ressourcenverbrauch für Abstimmungs- bzw. Tauschprozesse verursacht Kosten, die in Koordinations- und Motivationskosten (vgl. Milgrom/Roberts 1992, S. 29 f.) unterschieden werden können. Transaktionskosten Koordinationskosten und Motivationskosten werden in der Literatur auch als ex ante und ex post Transaktionskosten bezeichnet. Sie lassen sich folgendermaßen klassifizieren (vgl. Abbildung 4.1). Transaktionskosten, die bis zum Abschluss eines Vertrags anfallen, beinhalten Anbahnungskosten und Vertragskosten. Im Einzelnen handelt es sich um Kosten der Informationssuche, um geeignete Markt Hierarchie Koordinationskosten Motivationskosten Anbahnungskosten • Suchkosten • Informationskosten Kosten der Absicherung • Reputationskosten • Vertragsanpassungen Kosten der Durchsetzung • Gerichtskosten Vertragskosten • Verhandlungskosten • Einigungskosten • Kosten ineffizienter Vertragsergebnisse Reine Verhandlungskosten durch Neuverhandlungen • Investitionen aus Neuverhandlungen Kosten der Organisationsstruktur • Kosten der Einrichtung, Erhaltung, Änderung Kosten des Betriebes • Entscheidungskosten • Informationskosten Kontroll- und Überwachungskosten Kosten der Leistungsbewertung Kosten durch nicht konforme Entscheidungen Kosten durch Konflikte Abb. 4.1: Koordination bei marktlicher und hierarchischer Koordination (Quelle: Jost 2001, S. 39) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 69 694.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive Transaktionspartner ausfindig zu machen, Kosten der Vertragsverhandlungen und der Entscheidungsfindung. Nach Abschluss des Vertrages entstehen Kosten der Überwachung der Vertragseinhaltung, der Anpassung an veränderte Vertragsbedingungen und der Durchsetzung von Vertragsinhalten bei Streitigkeiten. TAK sind danach alle Kosten, die im Zusammenhang mit der Übertragung von Verfügungsrechten auf andere Vertragspartner entstehen. Organisationskosten bzw. Kosten der Arbeitsteilung umfassen vor allem Koordinationskosten. Hierzu zählen die Kosten des Aufbaus, der Erhaltung und Anpassung organisatorischer Koordinationsmechanismen wie z. B. Kosten für Informationssysteme, Planungs- und Kontrollsysteme, Koordinationsinstanzen, Verrechnungspreissysteme oder Koordinationsteams. Ebenso fallen Kosten für die Gewährung von Anreizen, die Erteilung von Anweisungen und die Leistungskontrolle an. Verhaltensmerkmale der Akteure Annahmen bezüglich der Verhaltenscharakteristika der Akteure sind: Risikoneutralität, begrenzte Rationalität und Opportunismus. Risikoneutralität wird aus Gründen einer modelltechnischen Vereinfachung unterstellt. Den Transaktionspartnern gelingt es aufgrund ihrer begrenzten Information und beschränkten Informationsverarbeitungskapazität nicht, sich rational zu verhalten. Ihr Verhalten ist „intendiert rational, aber das nur begrenzt“ (Williamson 1990, S. 34). Die Verhaltensannahme des Opportunismus besagt, dass die Akteure Nutzenmaximierer sind und ihre individuellen Ziele bei der Gestaltung der Austauschbeziehungen verfolgen. Da beide Transaktionspartner so verfahren, müssen sie jeweils das Handeln des Partners in ihr Kalkül einbeziehen. Die dadurch hervorgerufene Unsicherheit begründet die strategische Unsicherheit des eigenen Handelns (vgl. Jost 2001, S. 16). Opportunismus eines Transaktionspartners wirkt sich vor allem dann für den anderen problematisch aus, wenn die Möglichkeit zum „hold up“ besteht. In diesem Fall ist es ersterem aufgrund von Abhängigkeitsbeziehungen möglich, im Wege von Nachverhandlungen einseitig die Vertragsbedingungen auf Kosten des Transaktionspartners zu verbessern bzw. den anderen „auszurauben“ (Göbel 2002, S. 137). Neben den Abhängigkeitsverhältnissen können vor allem auch Informationsasymmetrien die Transaktionspartner zu opportunistischem Verhalten veranlassen (vgl. Jost 2001, S. 44 f.): Adverse Selection: Ein Transaktionsteilnehmer besitzt Informationen, die den Leistungsaustausch betreffen, über die der Partner aber nicht verfügt. In dieser Situation besteht die Gefahr, dass der falsche Vertragspartner gewählt oder aufgrund der schlechten Auswahl der Leistungsaustausch nicht vertragsgerecht erfüllt wird. Beispielsweise verschweigt ein Versicherungsnehmer dem Versicherungsgeber vorhandene Risiken bei Abschluss eines Versicherungsvertrages (hidden characteristics). Moral Hazard: Im Verlauf eines Transaktionsprozesses entsteht ein Informationsdefizit bei einem der Transaktionspartner. Der informierte Transaktions- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 70 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven70 partner kann dies zu seinem Vorteil nutzen, wenn er den Partner im Ungewissen lässt. Beispielsweise können sich Rahmenbedingungen geändert haben, die den vertraglich geplanten (Arbeits-)Einsatz zur Erzielung eines Transaktionsergebnisses überflüssig machen können. Die Aktivitäten des Vertragspartners lassen sich nicht lückenlos verfolgen (hidden action). Aus dem Transaktionsergebnis lässt sich nicht auf die Leistung des Lieferanten schließen. Das moralische Risiko des Verschweigens oder der Verschleierung der wahren Leistung ist immer dann relevant, wenn das Transaktionsergebnis nur schwer messbar ist (hidden information). Trittbrettfahrerverhalten: Treten Transaktionspartner nicht einzeln, sondern als Mehrheit auf, und erbringen sie eine kollektive Leistung, dann ist der Leistungsbeitrag des Einzelnen nicht überprüfbar. Die Gefahr besteht, dass der Einzelne seinen Arbeitseinsatz zu Lasten des Gesamtergebnisses einschränkt. Aus den genannten Verhaltensannahmen leitet die Transaktionskostentheorie folgende Verhaltensmaxime ab: „Organisiere Deine Transaktionen so, dass Dir aus Deiner begrenzten Rationalität möglichst geringe Kosten entstehen, und versuche gleichzeitig, Dich vor möglichem opportunistischen Verhalten Deines Vertragspartners zu schützen!“ (Ebers/Gotsch 2001, S. 218 f.). Die Höhe der Transaktionskosten wird von dem gewählten Koordinationssystem bestimmt. Welches Koordinationssystem, „Markt“ oder „Hierarchie“, realisiert wird, ist unter dem Aspekt der Minimierung von Transaktionskosten von den Transaktionsmerkmalen zu untersuchen. Transaktionen unterscheiden sich durch ihre Merkmale Faktorspezifität, Unsicherheit und Häufigkeit, wovon das erste das wichtigste ist (vgl. Williamson 1995, S. 59). Transaktionsspezifische Investitionen Williamson (1991, S. 281) unterscheidet folgende Spezifitätsausprägungen, die durch Investitionen in eine Transaktionsbeziehung entstehen: •• Standortspezifität: Ortsgebundene Investitionen eines Transaktionspartners in die räumliche Nähe zum Transaktionspartner. •• Sachkapitalspezifität: Investitionen in transaktionsspezifische Maschinen und Technologien •• Humankapitalspezifität: Investitionen eines Transaktionspartners in Ausbildung und transaktionsspezifisches Wissen der Mitarbeiter •• Zweckgebundene Sachwerte: Investitionen der Transaktionspartner in Sachwerte (Maschinen, Lager), die zwar grundsätzlich auch für den anonymen Markt genutzt werden könnten, die aber nur für ein konkretes Transaktionsverhältnis aufgewendet wurden. Bei Wegfall des Transaktionspartners entstehen daher Überkapazitäten. Weiterhin werden „abnehmerspezifische Investitionen“, „Zeitspezifität“ und „Markennamenspezifität“ unterschieden (vgl. Göbel 2002, S. 104). Diesen Investitionen ist gemeinsam, dass sie nicht homogen zu anderen Investitionen sind, die für den anonymen Markt getätigt werden. Spezifität wird hier als „Kundenspezifität“ definiert, denn die fraglichen Investitionen werden getä- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 71 714.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive tigt, um bestimmte Transaktionen mit einem spezifischen Transaktionspartner (Kunden) zu ermöglichen. Investitionen in die Spezifität setzen die Transaktionsbeziehung der Gefahr des Hold Up aus, wenn sich der Transaktionspartner opportunistisch verhält. Spezifität der Transaktionsbeziehung senkt in aller Regel die Produktionskosten, erhöht aber das Risiko hoher ex post-Transaktionskosten. Letztere sind von der Spezifitätscharakteristik, d. h. der Höhe und dem Mix der Spezifität generierenden Investitionen, abhängig. Ein Ausstieg eines Partners aus der Transaktionsbeziehung hätte entsprechende sunk costs zur Folge, da die getätigten Investitionen keinen anderen Verwendungen zuführbar sind. Ist die Spezifität der Transaktionsbeziehungen eine Folge der Differenzierungstrategie und erhalten diese dadurch „strategische Bedeutung“ (Picot u. a. 2008, S. 57), dann erhöhen die Investitionen zudem das strategische Risiko. Alternative Märkte für die transaktionsspezifischen Leistungen existieren nicht, vertragliche Geheimhaltungsverpflichtung und die Furcht vor Imitation verhindern eine frühzeitige Diffusion der Innovation. Solange jedoch die Identität der Transaktionsbeziehung erhalten bleibt, können die beteiligten Transaktionspartner abnormale Quasi-Renten abschöpfen. Unsicherheit Ein weiteres Merkmal zur Charakterisierung ist die Unsicherheit (vgl. Williamson 1995, S. 64). Transaktionen können zweierlei Arten von Unsicherheit ausgesetzt sein: parametrische Unsicherheit und Verhaltensunsicherheit. Parametrische Unsicherheit resultiert aus den Umweltbedingungen, unter denen die Transaktion zu Stande kommt. Sie sind nicht durch die Transaktionspartner beeinflussbar und können Anpassungsbemühungen der Vertragspartner zur Folge haben. Umweltunsicherheit hat zur Folge, dass die Modalitäten der Transaktion weniger detailliert und offener geregelt sind. Anpassungen müssen der Entwicklung im Zeitablauf vorbehalten bleiben. Verhaltensunsicherheit dagegen hat strategische Gründe und ist auf den Opportunismus einer der Transaktionspartner zurückzuführen. Häufigkeit Unter Häufigkeit der Transaktion wird ihr Wiederholungscharakter verstanden. Beschaffungsvorgänge in der Serienfertigung wiederholen sich ständig. Arbeitsprozesse innerhalb eines Unternehmens haben meist repetitiven Charakter. Die Häufigkeit der Transaktion hat wesentliche Bedeutung für Skaleneffekte bei Transaktions- und Produktionskosten (vgl. Abbildung 4.2). Dabei führen insbesondere Lernen und Erfahrung zur Senkung von Kontroll- und Überwachungskosten. Die Häufigkeit einer Transaktion allein beeinflusst noch nicht die Vorteilhaftigkeit eines Koordinationssystems. Erst in Verbindung mit der Spezifität der Transaktion erweisen sich marktliche bzw. hierarchische Koordinationsmechanismen als vorteilhaft. Als weitere Merkmale werden die Zurechenbarkeit und Messbarkeit von Leistung und Gegenleistung genannt (vgl. Jost 2001, S. 44 ff.). Oft ist z. B. die Leistung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 72 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven72 eines Mitarbeiters hinsichtlich der durch die Transaktion geschaffenen Werte nicht überprüfbar, da die Leistungserstellung kollektiv erfolgt und nicht auf den einzelnen Mitarbeiter zurechenbar ist. Bei komplexen Produktentwicklungsprojekten z. B. in der Automobilindustrie ist die Leistung einzelner Lieferanten und des Herstellers oft nicht abzugrenzen und zuzuordnen. Je größer die Mess- und Zurechnungsprobleme, umso höhere Transaktionskosten sind auch zu erwarten. Auch die Interdependenz mit anderen Transaktionen ist ein Transaktionskosten verursachendes Merkmal. Transaktionen, die nicht isoliert abgewickelt werden können, sondern selbst Objekte von komplexen Koordinationsprozessen sind, rufen nahe liegender Weise zusätzliche Transaktionskosten hervor. Die gegenseitigen Abhängigkeiten erschweren nicht nur die Planung und Durchführung der einzelnen Transaktionsprozesse, sondern stellen auch höhere Anforderungen an das Schnittstellenmanagement. Ein Beispiel dafür sind die Austauschbeziehungen in Unternehmensnetzwerken. Schließlich wird die Technologie, insbesondere die Informations- und Kommunikationstechnologie als Kosteneinflussgröße angeführt. Technische Unterstützung erleichtert und vereinfacht Koordinationsprozesse. Die Verfügbarkeit von Informationen, vereinfachte Kommunikation sowie Entscheidungsunterstützung machen vielfach die Gründe für eine funktionale Spezialisierung hinfällig bzw. führen dazu, dass ehedem arbeitsteilige Aufgabenkomplexe einer Reintegration der Arbeitsfunktionen zugänglich gemacht werden können. Die Senkung der Koordinations- bzw. Transaktionskosten einerseits und die unbeschränkte Verfügbarkeit sowie leichte Transferierbarkeit zu alternativen Verwendungsmöglichkeiten von Wissen andererseits tragen erheblich zur Reduktion der Spezifität von Wissen bei. Dies führte zu einer Modifikation bestehender Koordinationsformen, wie z. B. der zunehmenden Externalisierung der wirtschaftlichen Leistungserstellung (Outsourcing), und zum Entstehen neuer Koordinationsformen, wie z. B. der Unternehmensnetzwerke oder virtueller Organisationsformen (vgl. Picot u. a. 1996, S. 56 ff.). Abb. 4.2: Kostenwirkungen bei unterschiedlichen Transaktionsmerkmalen (Quelle: Ebers/Gosch 2001, S. 230) Transaktionsspezifische Investitionen Unsicherheit Häufigkeit Produktionskosten - 0 - Transaktionskosten (+: positiver; -: negativer; 0: kein Zusammenhang) + + - Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 73 734.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive 4.1.2 Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie Die extremen Ausprägungen von Markt und Hierarchie sind als Idealtypen zu begreifen, zumindest dann, wenn man sie dem „vollkommenen Markt“ der „bürokratischen Organisation“ im Sinne Max Webers gegenüberstellt. Williamson (1995, S. 78) füllt diese Koordinationsformen durch die Struktur der Verträge aus, mit denen die Austauschbedingungen geregelt sind. Er unterscheidet das klassische Vertragsrecht, in dem alle zukünftigen Eventualitäten vollständig erfasst sind. Im Kaufvertrag wird Zug um Zug erfüllt. Die Überwachung und Kontrolle erfolgt durch den Wettbewerb auf dem Markt. Bietet der Markt viele homogene Alternativen, dann können die Partner jederzeit alternative Transaktionsbeziehungen eingehen. Diese Fungibilität schützt vor der Gefahr des Opportunismus. Das neoklassische Vertragsrecht kommt dann zur Anwendung, wenn nicht sämtliche Bedingungen der Transaktion antizipiert werden können. Unsicherheit und mangelnde Informationen über Bedingungen und Ergebnis der Transaktion erschweren nicht nur detaillierte Regelungen, sondern sind auch mit hohen Kosten verbunden, die aus der Starrheit der einmal eingegangenen Vertragsverpflichtungen resultieren können. Um Flexibilität zu erhalten, sind die Verträge, was ihre Präzision betrifft, zunächst unvollständig. Erst im Verlauf der Vertragserfüllung können Anpassungen durchgeführt werden, die allerdings gegenseitige Abstimmung und Kooperation der Transaktionspartner voraussetzen. Typische Beispiele sind Liefer- und Leistungsverpflichtungen, wie sie in langfristigen Rahmenverträgen geregelt sind. Koordinationsformen im Sinne des neoklassischen Vertragsrechts werden als „hybrid“ bezeichnet, da sie sowohl marktliche als auch hierarchische Elemente, wie z. B. Mechanismen zur Kontrolle und Überwachung der Vereinbarung, vereinen. Anpassungsklauseln und Konfliktlösungsmechanismen schützen die Transaktionspartner vor exogenen Parameteränderungen und opportunistischem Verhalten. Schließlich werden als dritte Koordinationsform relationale Vertragsbeziehungen unterschieden. Diese Vertragsbeziehungen kennzeichnen eine dauerhafte, weitreichende Kooperation zwischen den Transaktionspartnern, die vom diskreten Charakter einer rein marktlichen weitgehend losgelöst ist. Leistung und Gegenleistung werden in einem gegebenen vertraglichen Rahmen abgewickelt. Die Leistungsprozesse sind organisatorisch verknüpft. Anreize für effizienten Ressourceneinsatz und effiziente Leistungserstellung sind aufgrund von Zurechnungsproblemen im Kosten- und Leistungsbereich begrenzt. Der Preismechanismus wird durch den hierarchischen Kontollmechanismus und marktliche Anreize durch hierarchische ersetzt. Die Effizienz steigernden Wirkungen des Marktes kommen nicht zur Geltung. Ökonomische Vorteile liegen allerdings in der zweiseitigen Anpassungsfähigkeit bei Änderungen von Umweltparametern, da sie nicht der Opportunismusgefahr seitens eines Transaktionspartners ausgesetzt sind. Beispiele für diesen Typ der Vertragsgestaltung sind Arbeits- oder Joint Venture-Verträge, die in der Regel unbefristet angelegt bzw. deren Befristung an den Eintritt bestimmter Bedingungen geknüpft sind. Die konkrete Ausgestaltung der Transaktionsbeziehung erfolgt erst im Zuge der Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 74 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven74 Abwicklung des Leistungsaustausches. Sie wird z. B. im Arbeitsvertrag durch das Dispositionsrecht des Arbeitgebers vollzogen. Diese Vertragstypen lassen sich allerdings nicht nach deutschem Vertragsrecht rekonstruieren. Die Klassifizierung der institutionellen Arrangements lässt sich nicht am Vertragsrecht, sondern an dem Präzisions- und Detaillierungsgrad von Regelungen des Transaktionsprozesses im Kaufvertrag festmachen. Nach Williamson (1991, S. 278 ff.) werden die Kosten dieser alternativen Arrangements zur Koordination von Transaktionsprozessen durch die Kriterien Anreizintensität, Kontrollmechanismen, Anpassungsfähigkeit sowie Kosten der Etablierung und Nutzung des Koordinationssystems verursacht. Während der Markt hohe Anreizwirkungen für die optimale Ressourcenallokation bietet, da jede Verbesserung der Produktions- und Transaktionseffizienz den beteiligten Partnern zufließt, sind langfristige Arrangements aufgrund bürokratischer Steuerung und Kontrolle geeignet, opportunistisches Verhalten durch Anweisungen und Verhaltensprogramme zu verhindern und so Transaktionskosten zu reduzieren. Bei dem Kriterium Anpassungsfähigkeit werden einseitige, unabhängige Anpassungen einerseits und beiderseitige, kooperative Anpassungen andererseits unterschieden. Die autonome Anpassungsfähigkeit ist eine herausragende Eigenschaft von über den Markt vermittelten Transaktionsbeziehungen, die zweiseitige dagegen eine Stärke hierarchischer Austauschbeziehungen. Die Anpassungsfähigkeit wirkt in beiden Fällen Transaktionskosten senkend. Schließlich verursacht die Errichtung und Nutzung des Koordinationssystems Transaktionskosten. Marktliche Koordinationsmechanismen werden vor allem bei ihrer Etablierung, weniger bei ihrer Nutzung kostenverursachend sein. Zu den Set up-Kosten zählen Kosten der Informationssuche, der Evaluierung und der Vertragsgestaltung. Der Einsatz von Steuerungs- und Kontrollsystemen ist immer mit Aufwand verbunden. Es handelt sich dabei vor allem um Bereitschaftskosten. Organisatorische Steuerungspotentiale generieren nicht nur laufend Overheadkosten, auch bei den Weisungsempfängern entstehen Opportunitätskosten durch Abstimmungsaufwand. Zwischen Markt und Hierarchie liegt mithin eine Vielfalt unterschiedlicher Gestaltungsmöglichkeiten der Austauschbeziehungen. Das Ausmaß der organisatorischen Verknüpfung bzw. Entkoppelung der Aktivitäten der beteiligten Transaktionspartner lässt sich am Beispiel alternativer Strukturformen der vertikalen Integration darstellen (vgl. Abbildung 4.3). Vollständig unabhängig agierende Transaktionspartner vollziehen ihre Austauschprozesse über spontane Transaktionen am Markt. Diverse Kooperationsformen wie Beteiligung oder Joint Venture-Gründungen, Strategische Allianzen, Einkaufsgenossenschaften, Simultaneous Engineering, Vertriebspartnerschaften, Rahmen- oder Modellzyklusverträge oder Spontaneinkäufe sind nur einige wenige Varianten der Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen Kooperationspartnern. Kontingenzhypothese Die Transaktionskostentheorie hat Empfehlungen entwickelt, die den Zusammenhang zwischen Spezifität des Transaktionsprozesses, Unsicherheit und Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 75 754.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive Häufigkeit einerseits und der Vorteilhaftigkeit der einzelnen Koordinationsformen andererseits herstellen. Je spezifischer und je unsicherer die Bedingungen der Leistungserstellung sind, und mithin auch die Geschäftsprozesse, umso effizienter werden organisatorische gegenüber marktlichen Koordinationsformen hinsichtlich der Transaktionskosten bzw. der Summe aus Transaktions- und Produktionskosten (vgl. Abbildung 4.4) sein. Ein hohes Maß an Spezifität und Unsicherheit der Transaktionsbeziehungen erhöht die strategische Bedeutung der organisatorischen Integration des Transaktionspartners, da dadurch die Stabilität der Beziehung gefördert und die Opportunismusgefahr verringert wird. Die transaktionsspezifischen Investitionen unterliegen einem geringeren Amortisationsrisiko, da mit der Kumulation der Transaktionsvolumina die Transaktionskosten gesenkt und Skalenerträge realisiert werden. Hohe Umweltunsicherheit kann durch schnelle zweiseitige Anpassungsmöglichkeiten kompensiert werden. Im Extremfall ist die vollständige Integration, d. h. die Selbsterstellung, zur Sicherung der strategischen Rente aus den Investitionen geboten. Effizienz mindernd wirken sich hingegen die höheren Produktionskosten aus, da die Anreizwirkungen des Preismechanismus nicht zur Entfaltung kommen können. Sind umgekehrt die Transaktionsobjekte standardisiert und finden sie häufig statt, dann ist der Markt ein besonders effizientes Koordinationsinstrument. Der Käufer kann zwischen alternativen Angeboten wählen und kann die Transaktionspartner wechseln, falls Anpassungen notwendig sind. Unsicherheiten sind weitgehend durch flexible einseitige Anpassung reduzierbar. Opportunismus zwingt den Lieferanten zur effizienten Leistungserstellung. Der liefernde Transaktionspartner kann Skalenerträge realisieren, die im Falle der Eigenerstellung beim abnehmenden Transaktionspartner nicht erzielbar sind. Abb. 4.3: Alternative Koordinationsformen vertikaler Integration (Quelle:  Picot u. a. 2008, S. 69) Eigenentwicklung und Eigenherstellung Kapitalbeteiligung an Lieferanten/Abnehmern Lieferantenansiedlung Entwicklungskooperationen mit anschließender Eigenerstellung mit anschließender Fremderstellung Langzeitvereinbarung für spezifische, eigenentwickelte Teile für spezifische, fremdentwickelte Teile Jahresverträge mit offenen Lieferterminen und Mengen mit festen Lieferterminen und Mengen Spontaner Einkauf am Markt abnehmender vertikaler Integrationsgrad Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 76 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven76 Dem Lieferanten muss es allerdings gelingen, sich auf die von ihm erbrachte (standardisierte) Leistung zu spezialisieren, mehrere Transaktionspartner zu beliefern und dadurch Nachfrage zu aggregieren. Der Marktmechanismus liefert die notwendigen Anreize für einen effizienten Leistungsaustausch. Die ex post Transaktionskosten sind niedrig. Allenfalls entstehen hohe ex ante Transaktionskosten, da Kosten für Informationssuche und Entscheidung bei der Wahl eines geeigneten Transaktionspartners anfallen. Zwischen beiden Koordinationsformen erweisen sich hybride Koordinationsformen bei mittlerem Ausmaß von Spezifität und Unsicherheit als effizient. Williamson (1991, S. 277) begründet die Kostenverläufe alternativer Arrangements aus der Anreizintensität, dem Einsatz von Kontrollmechanismen, der Anpassungsfähigkeit sowie den Kosten der Etablierung und Nutzung des Koordinationssystems. Einfache, standardisierte Austauschprozesse bieten den Transaktionspartnern starke Anreize für eine effiziente Abwicklung, während spezifische, der Opportunismusgefahr ausgesetzte Geschäftsprozesse kostengünstiger durch bürokratische Steuerungs- und Kontrollmechanismen abgewickelt werden können. Die Spezifitätsgrade S1 und S2 bilden die Übergänge der Vorteilhaftigkeit der einzelnen Koordinationsformen. Trotz Anstieg der Koordinationskosten bei zunehmender Internalisierung der Austauschprozesse ist die relative Zunahme der Transaktionskosten zunächst bei hybrider, dann bei hierarchischer Integration aufgrund der Opportunismusgefahr geringer als bei externalisierter, über den Marktmechanismus geregelter Austauschbeziehungen. Aus der Transaktionskostentheorie ist damit zu folgern, dass diejenige Koordinationsform zu wählen ist, die angesichts der Kontingenzen, insbesondere des Standardisie- Abb. 4.4: Zusammenhang von Spezifität, Unsicherheit und Transaktionskosten alternativer Koordinationsformen (Quelle: Williamson 1991, S. 284) Produktionsund Transaktionskosten spezifität/Unsicherheit Grad der Transaktions-S1 S2 objektorientierte Dezentralisierung prozessorientierte Integration verrichtungsorientierte Spezialisierung Verrechnungspreise Prozessteams bürokratische Steuerung und Kontrolle Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 77 774.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive rungsgrades der Produktions- und Austauschmodalitäten, die hinsichtlich Produktions- und Transaktionskosten kostengünstigste Alternative darstellt. 4.1.3 Prozessorganisation als hybride Koordinationsform Werden organisationsinterne Austauschprozesse internalisiert, dann bildet Hierarchie keinesfalls die einzige Koordinationsform. Die Organisationstheorie kennt eine Vielzahl auch in der Praxis etablierter Koordinationsinstrumente, von denen persönliche Weisungen (Hierarchie) nur eine darstellt. Als weitere kommen Institutionen wie Werte, Kultur und Ziele, Pläne und Budgets, Programme und Routinen, Selbstabstimmung in Teams oder Verrechnungspreise in Frage. Es stellt sich mithin die Frage, ob die institutionenökonomischen Grundüberlegungen auch auf die unternehmensinternen Koordinationsprobleme übertragbar sind. Schon Williamson (1985, S. 238) unterscheidet die zentralisierte funktionale Struktur (U-Form) und die dezentrale Spartenstruktur (M-Form). Von dieser wird wiederum die Holding (H-Form) abgegrenzt. Bei diesen Strukturformen handelt es sich zwar nicht um alternative Koordinationsformen, sondern um Segmentierung- bzw. aufbauorganisatorische Differenzierungsmöglichkeiten der Unternehmung. Die Strukturmodelle sind dennoch relevante Einflussgrö- ßen für die Transaktionskosten, da sie unterschiedliche Koordinationsprobleme auslösen, zu deren Bewältigung sich wiederum unterschiedliche Koordinationsinstrumente eignen. Zwischen organisatorischer Differenzierung (Spezialisierung) und organisatorischer Integration (Koordination) besteht mithin ein enger Zusammenhang, der es erlaubt, von der Organisationsstruktur auf die damit verbundenen Transaktionskosten zu schließen. Organisatorische Differenzierung Horizontale Differenzierung befasst sich mit der Frage, wie ein Unternehmen in Teilaufgaben segmentiert ist. Die beiden grundlegenden Segmentierungsalternativen sind einerseits Funktion, d. h. Aufgabenteilung nach dem Verrichtungsprinzip und andererseits Objekt, d. h. Aufgabenteilung nach Produkten, Kunden oder Projekten. Im Folgenden soll Differenzierung nach Produkten bzw. Produktgruppen im Vordergrund stehen, wie das bei divisionalisierten Unternehmen bzw. bei der Spartenorganisation der Fall ist. Zwischen beiden Extremtypen der Differenzierung „reine Funktionalstruktur“ und „reine Spartenstruktur“ gibt es eine Vielzahl hybrider Strukturmuster, die sich jeweils als unterschiedliche Kombinationen beider Differenzierungskriterien darstellen. Die Strukturvarianten sind dabei Kombinationen aus Verrichtungszentralisation und Objekt- bzw. Produktdezentralisation sowie umgekehrt aus Produktzentralisation und Verrichtungsdezentralisation. In Abbildung 4.5 werden die unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten aufgeführt. Prozesse sind danach Verrichtungskomplexe, die für einzelne Produkte bzw. Produktgruppen spezifisch ausgeprägt sind. Beispielsweise ist der Auftragsabwicklungsprozess Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 78 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven78 für Standardprodukte anders definiert als für Sonderprodukte, bei denen z. B. die Konstruktion als Teilprozess enthalten ist. Neben dem „Produkt“ können weitere Kriterien der Objektdifferenzierung wie Kunde oder Kundengruppe herangezogen werden. Darüber hinaus sind Kombinationen zwischen Produkt und Funktion denkbar und in der Praxis vorfindbar, auf die aber an dieser Stelle nicht näher eingegangen wird. In der Praxis des Prozessmanagements dominieren produktspezifische Varianten der Prozessdefinition. Dies geschieht vor allem deshalb, da unterschiedliche Produkttypen und gegebenenfalls auch Kunden(gruppen) jeweils eigene Leistungs- bzw. Outputniveaus der Prozesse verlangen. Meist werden unterschiedliche Prozessvarianten, z. B. für einfache, mittelschwere und komplexe Fälle, geschaffen, um die Komplexität des Geschäftsprozesses zu verringern und die Standardisierung zu erleichtern (vgl. Theuvsen 1996, S. 70). Ebenso sind unterschiedliche IT-Standards bei einzelnen Kunden z. B. bei Automobilherstellung im Einsatz, so dass jeweils differenzierte Prozessdesigns erforderlich sind. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Prozessorganisation als hybride Organisationsform zu verstehen ist, die einerseits auf der Funktionsintegration andererseits auf der Produktdifferenzierung mit dem Ziel beruht, kundenspezifischen Zusatznutzen zu stiften. Segmentierungsalternativen und Koordinationsformen Den Segmentierungsalternativen lassen sich idealtypisch bestimmte Koordinationsinstrumente zuordnen, mit deren Hilfe Transaktionen zwischen Organisationseinheiten abgewickelt werden sollen. Funktionale Spezialisierung korrespondiert mit hierarchischer Koordination. Hierarchische Weisungssysteme und Zentralisation von Entscheidungsbefugnissen sind bei funktionaler Spezialisierung unabdingbar, um Bearbeitungsqualität und Abstimmung der einzelnen Prozessstufen sicherzustellen (vgl. Picot/Dietl/Franck 2008, S. 295 ff.). Abb. 4.5: Prozessorganisation als hybride Segmentierungsalternative reine funktionale Segmentierung (Verrichtungsmodell) Funktions-/Prozesssegmentierung (Crossfunktionale Integration durch prozessorientierte Stäbe, Matrix) reine Prozesssegmentierung (Prozessmodell) Prozess-/Objektsegmentierung (Prozessdifferenzierung nach Produkten, Kunden) reine Objektsegmentierung (Objektmodell) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 79 794.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive Ebenso ist die produkt- oder kundenorientierte Differenzierung mit internen Marktbeziehungen (Verrechnungspreissystemen) verknüpft. Zur Koordination der crossfunktionalen Interdependenzen eines Prozesses, haben sich teamartige Kooperationsstrukturen als effiziente Abstimmungsinstrumente herausgebildet. Selbstabstimmung bezweckt – im Unterschied zur Arbeitsverteilung in der klassischen Ablauforganisation – immer auch einen integrierten Prozessvollzug. Der Informations- und Leistungsaustausch zwischen den Prozessteams bzw. den Process Ownern wird durch langfristige Vereinbarungen (Service Level Agreements) abgestimmt. Die Schnittstellen zwischen Prozessen werden als Kunden-Lieferanten-Beziehungen definiert, Verrechnungspreise als Koordinationsinstrumente indessen eher selten genutzt. Vielmehr bietet sich „Inside Contracting“ (Williamson 1985, S. 68 ff.) als geeignetes Koordinationsinstrument an. Koordinationsprobleme und -instrumente sind in Abbildung 4.6 dargestellt. Die Prozessorganisation vereint mithin Vorteile einerseits hierarchisch-funktionaler, andererseits marktlicher Koordinationsformen. Dies gilt allerdings nur bei mittleren Ausprägungen von Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit des organisationsinternen Leistungsaustausches. Marktliche Koordination ist gegenüber der prozessbasierten Integration besonders effizient bei standardisiertem, nicht auf eine spezielle Anwendung zugeschnittenem Leistungsaustausch. Hierarchische Koordination ist im Vergleich zu prozessbasierter Integration effizient, wenn der für die Austauschprozesse benötigte Ressourceneinsatz sehr spezifisch ist (vgl. Göbel 2002, S. 248). Die Effizienz der Prozessorganisation wird also jeweils durch Transaktionskostenvorteile hierarchischer und marktlicher Koordination begrenzt. Darüber hinaus begrenzen Marktinterdependenzen (unterschiedliche Prozessaktivitäten sind auf den gleichen Marktsektor gerichtet) und Ressourceninterdependenzen (unterschiedliche Prozessaktivitäten nutzen dieselbe Ressource, z. B. Personen, Anlagen, immaterielle Ressourcen) die Leistungsfähigkeit der Prozessorganisation. Eine Segmentierung nach Geschäftsprozessen kann hier die Entfaltung von Skaleneffekten und Kernkompe- Abb. 4.6: Alternative Segmentierungsprobleme und Koordinationsinstrumente Funktion Prozess Objekt Koordinationsprobleme Suboptimierung/ Schnittstellen Hierachische/ bürokratische Steuerung und Kontrolle Prozessteams, Prozess-/ Casemanager Service Level Agreements Verrechnungspreise, Lieferungs- und Abnahmeverpflichtungen Crossfunktionale Integration Lieferungs- und Leistungsverflechtungen Koordinationsinstrumente Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 80 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven80 tenzen verhindern. Markteffizienz einerseits und Ressourceneffizienz andererseits dominieren in diesen Fällen die Prozesseffizienz (vgl. Frese 2000, S. 268 ff.). Ökonomische Eigenschaften alternativer Segmentierungsstrategien Unter ansonsten gleichen Bedingungen unterscheiden sich die einzelnen Modelle hinsichtlich der Produktions- und Transaktionskosten (Koordinationsund Motivationskosten). Vorteile der funktionalen Spezialisierung: Skalenerträge: Die Stückkosten verringern sich mit jeder zusätzlichen Mengeneinheit an Ausbringung. Einerseits zeitigen repetitive Vorgänge Erfahrungs- und Übungseffekte, andererseits verteilen sich die Fixkosten auf die kumulierte Ausbringungsmenge. Funktionale Spezialisierung ist immer mit Fixkostendegression verbunden, da ein mehrfacher Aufbau von Kapazitäten für einzelne Produkte/Prozesse und damit Leerkapazitäten vermeidbar ist. Es können daher die Vorteile von Ressourceninterdependenzen genutzt werden. Produktionskostenvorteile aufgrund der Konzentration von Wissen und Sachmitteln und der damit verbundenen Skalenerträge sind daher zu unterstellen. Geringe Einarbeitungs- und Anlernkosten: Hohe Spezialisierung verhilft Mitarbeitern zu schnellen Lernfortschritten aufgrund geringer Aufgabeninhalte und verminderter Komplexität bei der Aufgabenerfüllung. Demzufolge lassen sich Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und ihres Wissens gezielt einsetzen und zur Entfaltung bringen. Stabilität der Organisation: Funktionale Spezialisierung erlaubt klare Kompetenzzuweisung und Verhaltenskontrolle. Dementsprechend wird sowohl die Errichtung als auch die Etablierung von hierarchiebasierten Governance- Strukturen in diesem Fall erleichtert. Objektorientierte Dezentralisierung weist entsprechende Nachteile, insbesondere höhere Produktionskosten, auf. Der Grund dafür liegt im dezentralisierten Ressourceneinsatz und den damit verbundenen nicht ausgeschöpften Synergiepotentialen. Vorteile der objektorientierten Spezialisierung: Geringer Koordinationsaufwand: Produktorientierte Differenzierung erleichtert die Integration. Weniger Interdependenzen und Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen (Entkoppelung durch interne Märkte) reduzieren den hierarchischen Koordinationsaufwand. Höhere Transparenz der einzelnen Geschäftsfeldaktivitäten: Kleinere Einheiten sind nicht nur überschaubarer, auch Zielkonflikte, z. B. zwischen Produktion und Vertrieb, sind leichter zu erkennen und zu bewältigen. Höhere Flexibilität: Kleinere, überschaubare Einheiten erleichtern die Anpassung bei exogenen Datenänderungen. Zukäufe oder Desinvestitionen sind realisierbar, ohne das gesamte Unternehmensgefüge zu beeinträchtigen. Sowohl die autonome als auch die kooperative Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen ist größer. Allerdings sind der kooperativen Anpassungsfähigkeit Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 81 814.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive bei objektorientierter Segmentierung dann Grenzen gesetzt, wenn die Gesamtorganisation von Änderungen betroffen ist. Wenn z. B. aufgrund veränderter Nachfragebedingungen das Produktprogramm geändert und hierfür Investitionsprogramme aufgelegt werden müssen, erweist sich die funktionale Segmentierung als überlegen (vgl. Theuvsen 1997, S. 983) Höhere Anreizintensität: Die Motivation der Mitarbeiter, ihre vertikalen und horizontalen Handlungsspielräume zur Erreichung der Unternehmensziele zu nutzen, wird durch marktorientierte Dezentralisierung gefördert. Mitarbeiter werden zu effizienter Ressourcenallokation und -anpassung bei geänderten Rahmenbedingungen motiviert. Einerseits werden durch die objektorientierte Dezentralisierung Ganzheitlichkeit, Autonomie und Feedback der Aufgabengestaltung gefördert, was die intrinsische Motivation unterstützt, andererseits wird durch den transparenten Zusammenhang zwischen Handlung und Handlungsergebnis die extrinsische Motivationsaktivierung erleichtert (vgl. auch Theuvsen 1997, S. 982 f.). Wirksamere Leistungskontrolle: Im Vordergrund marktorientierter Dezentralisierung steht die Ergebniskontrolle mittels wertmäßiger Steuerungskennzahlen. Ein darüber hinausgehendes Kontrollsystem ist dagegen wesentlich aufwendiger zu installieren und zu nutzen, da die Aufgabenkomplexität in den Entscheidungseinheiten größer, und Intransparenz und Infomations barrieren für Außenstehende schwerer zu überwinden sind. Adverse Selection und Moral Hazard sind bei marktorientierter Dezentralisation aufgrund größerer Handlungskomplexität schwieriger als bei Verrichtungsspezialisierung zu vermeiden. Prozessorganisation als hybrides Koordinationsmodell Die genannten Vor- bzw. Nachteile der Funktional- und Spartenstruktur komplementieren sich im hybriden Strukturmuster der Prozessorganisation, in der das Verrichtungs- und Objektmodell miteinander verknüpft werden. Die prozessorientierte Segmentierung nimmt dem zu Folge auch hinsichtlich der kostenverursachenden Faktoren eine mittlere Position ein (vgl. Abbildung 4.7). Hinsichtlich der Anreizintensität nähert sich die Prozessorganisation den Strukturen bei Produktdifferenzierung an. Sie beinhaltet ganzheitliche Leistungsprozesse („Rund-um-Bearbeitung“), deren Ergebnis gegebenenfalls in marktfähigen Produkten bzw. in Gütern oder Leistungen für Kundenprozesse besteht. Der Kundenbezug bietet einen wesentlichen Anreiz für Transaktionseffizienz. Spezialisierungseffekte und Skalenerträge sind allerdings nicht in einer dem Verrichtungsmodell vergleichbaren Weise zu erzielen. Aufgabenumfang und -interdependenzen erschweren deren Ausschöpfung (vgl. Milgrom/Roberts 1992, S. 32 f.). Spezialisierungsvorteile sind bei der Prozessorganisation nicht in dem Maße erzielbar, wie es bei der funktionalen Organisation der Fall ist, da die Handlungseinheiten weniger homogen und für die betroffenen Mitarbeiter weniger überschaubar sind. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 82 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven82 Die autonome Anpassungsfähigkeit der Prozessstruktur ist gegenüber marktlicher bzw. marktähnlicher Anpassung unterlegen. Bei prozessorientierten ebenso wie bei funktionsorientierten Aufgabeneinheiten sind Anpassungen koordiniert zu vollziehen. Dies gilt insbesondere für die Prozessorganisation. Sie muss durch die beteiligten Prozess- bzw. Casemanager kooperativ vollzogen werden. Abstimmungen finden innerhalb der Prozessteams statt. Im funktionsorientierten System werden einseitige Anpassungen durch hierarchische Intervention und Konfliktregelung verhindert. Anderenfalls werden gravierende Transaktionskosten durch suboptimale Entscheidungen in den einzelnen Funktionsbereichen hervorgerufen. Ein typisches Beispiel für das Problem einseitiger Anpassung sind Schnittstellen zwischen Vertrieb und Produktion: Der Vertrieb erhöht die Produktvielfalt, um den Verkauf durch das Angebot kundenspezifischer Varianten zu fördern, die Produktion ist an homogenen Serien interessiert. Sie lastet möglichst gleichartige Teile ein, um die durch die Typenvielfalt entstandenen zusätzlichen (Rüst-)Kosten gering zu halten. Dies hat Folgen für die Auslieferung und Liefertreue. Die Prozessorganisation kann Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen vermeiden und Transaktionskosten verursachende Schnittstellen reduzieren helfen. Die Stärke der Prozess- und der Funktionalorganisation liegt daher in der kooperativen Anpassung, wobei allerdings unterschiedliche Anpassungsmechanismen genutzt werden. Während die Prozessorganisation auf Selbstabstimmung angelegt ist, greift die funktionale Organisation eher auf hierarchische Abstimmungsmechanismen zurück. Ein hohes Maß des Vertrauens in bürokratische Steuerungs- und Kontrollinstrumente ist notwendig, um opportunistisches Verhalten der Transaktionspartner im Sinne suboptimaler Bereichsstrategien zu vermeiden. Transaktionskosten können auch als Autonomiekosten auftreten, die dadurch entstehen, dass zwar aus Sicht des Funktionsbereichs optimale, aus Unternehmenssicht aber suboptimale Entscheidungen getroffen werden (vgl. Theuvsen 1997, S. 984). Governance- Vertrauen ist daher eine notwendige Bedingung für die Effizienz der funktio- Abb. 4.7: Effizienz alternativer Koordinationsmuster + positive Effekte, - negative Effekte hierarchieorientierte Spezialisierung prozessorientierte Integration marktorientierte Dezentralisierung Anreizintensität autonome Anpassungsfähigkeit Governance- Vertrauen Kosten des Organisationssystems Produktionskosten - + - + kooperative Anpassungsfähigkeit + - + - - + + - Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 83 834.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive nalen Organisation. Steuerung und Kontrolle der Prozessorganisation basieren dagegen auf Standardisierung und kooperativer Anpassung. Im Unterschied dazu ersetzt der Marktmechanismus weitgehend bürokratische Steuerungsinstrumente. Allerdings sind auch bei unternehmensinternen Lieferungen und Leistungen Regelungen wie Abnahmeverpflichtungen oder Preiskalkulationen unabdingbar. Die Kosten des Organisationssystems sind hinsichtlich der Etablierung und der Nutzung zu unterscheiden. Prozessorganisation und interne marktorientierte Dezentralisierung verursachen höhere Kosten in der Phase der Etablierung, jedoch geringere in der Phase der Nutzung im Vergleich zur Funktionalorganisation. Die höheren Set up-Kosten bei der Prozessintegration bzw. produktorientierten Dezentralisierung entstehen vor allem durch die höheren Qualifikationsanforderungen, die sich aus den komplexeren Aufgabeninhalten und der Delegation von Entscheidungskompetenzen ergeben. Die Kostenvorteile bei der Nutzung dieser Koordinationsformen sind darauf zurückzuführen, dass die funktionale Differenzierung höhere Overheadkosten im mittleren Management verursacht und weniger Möglichkeiten der Delegation bietet. Leistungsverflechtungen und -interdependenzen müssen durch aufwendige bürokratische Steuerungs- und Kontrollmechanismen koordiniert werden. Wie bereits dargelegt besitzt die funktionale Segmentierung Produktionskostenvorteile, sofern Skalenerträge aufgrund der Spezialisierung ausgeschöpft werden können. Die Abbildung 4.8 verdeutlicht, dass sich interne Märkte vor allem durch relativ geringe Transaktionskosten, d. h. Koordinations- und Motivationskosten, aus- Abb. 4.8: Kosten als Funktion des Differenzierungs-/Segmentierungsmodells (in Anlehnung an Jost 2001, S. 309) Kosten funktionsorientierte prozessorientierte produktorientierte Gesamtkosten Transaktionskosten Produktionskosten Differenzierung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 84 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven84 zeichnen. Bei funktionaler Segmentierung verhält es sich umgekehrt. Relativ niedrige Produktionskosten sind mit hohen Koordinations- und Motivationskosten verbunden. Prozessorganisation zeigt einerseits niedrigere Skalenerträge als die funktionsorientierte Struktur, andererseits aber auch höhere Transaktionskosten als die produktorientierte Organisation. Das Prozessmodell zeichnet sich cum grano salis durch eine relativ günstige Kostensituation aus, da die Gesamtkosten dort ihr Minimum haben. Dies ist im Wesentlichen durch den hybriden Charakter von Geschäftsprozessen bedingt, in dem einerseits durch die strukturelle Berücksichtigung von Interdependenzen Suboptimierung und Schnittstellen und damit Koordinationsprobleme reduziert, andererseits durch die Verrichtungsorientierung Lieferungs- und Leistungsverflechtungen nicht entkoppelt werden. Duale Gestaltungsalternativen zwischen funktionaler und prozessualer Spezialisierung weisen unterschiedliche Vor- und Nachteile auf. Die Dominanz des Funktions- bzw. Prozessgliederungsprinzips wirkt sich vor allem auf die Koordinations- bzw. Motivationskosten aus. •• Funktionsorientierte Primärorganisation mit prozessorientierten Stabsstellen Hier werden die ökonomischen Vorteile der funktionalen Spezialisierung genutzt. Der Prozessinterdependenz wird durch die Stabsaufgabe Rechnung getragen. Die Stabsstelle koordiniert das Entscheidungsverhalten der funktionalen Spezialisten. Den Kosten für den Prozessmanager stehen Einsparungen hinsichtlich der Kosten für Informationsübermittlung und Koordinationskosten gegenüber. Den Koordinationsvorteilen stehen Motivationsnachteile gegenüber (vgl. Jost 2000, S. 321 ff.): Asymmetrische Informationsverteilung ist zwischen Prozess- und Funktionsmanager zu erwarten. Die Funktionsspezialisten sind auf Informationen des Prozessspezialisten angewiesen, um ihre Aufgaben zu realisieren. Der Prozessmanager unterliegt einem erhöhten moralischen Risiko, da er seinen Informationsvorsprung für Eigeninteressen nutzen kann. Die Anreizgestaltung wird durch die einseitige Verteilung von Weisungsbefugnissen erschwert. Die finanziellen Anreize für den Prozessmanager sind begrenzt, da weder für den Funktions- noch für den Prozessspezialisten eine eindeutige Erfolgszurechnung möglich ist. Die Linienstelle ist vom Wissenstransfer der Stabstelle abhängig, die Stabstelle verfügt selbst über keine formellen Weisungsbefugnisse, um Einfluss auf das Arbeitsergebnis auszuüben. Interessengegensätze und Konflikte zwischen Stab und Linie können aus vielerlei Gründen entstehen: Unterschiedliche Professionalisierung, Suboptimierungen in Funktionsbereichen, mangelnde Motivation und Erfolgserlebnisse auf Seiten des Prozessmanagers. •• Funktions- und Prozessmatrix Die duale Organisation soll die crossfunktionale Koordination verbessern, ohne dabei die Skalenerträge aus der funktionalen Spezialisierung zu vernachlässigen. Üblicherweise verfügen die Funktionsmanager über die Ressourcenallokation, die Prozessmanager über die sach- und fachliche Richtlinienkompetenz. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 85 854.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive Die Zentralisierung der Prozessverantwortung soll die Informationsprozesse erleichtern und die Abstimmung der Funktionsspezialisten verbessern. Dadurch sollen über die Stabsvariante hinaus weitere Koordinationskostensenkungen erreicht werden. Höhere Abstimmungskosten entstehen allerdings durch die Konfliktträchtigkeit der Verteilung von Entscheidungsbefugnissen. Die Entscheidungsinterdependenzen von Prozess- und Funktionsdimension setzen Konsens unter den jeweiligen Spezialisten und kollektive Entscheidungen voraus, sollen gegenseitige Blockaden vermieden werden. Die Zuweisung von Entscheidungskompetenzen an den Prozessmanager erleichtert die Anreizgestaltung für den Prozessspezialisten (vgl. Jost 2000, S. 327). Die individuelle Anreizgestaltung kann an den gemeinsamen Erfolg von Prozess- und Funktionsmanager geknüpft werden. Bemessungsgrundlage kann dabei die Prozessleistung sein. Dagegen lösen individuelle Erfolgszurechnungen, die an den jeweiligen prozess- bzw. funktionsorientierten Erfolgskomponenten gemessen werden, auf Grund der Entscheidungsinterdependenzen kaum das Anreizproblem, sie führen allenfalls zu Suboptimierungen. Die gemeinsame Leistung als Bemessungsgrundlage für die Entlohnung impliziert ein erhöhtes moralisches Risiko. Wenn der Erfolg von dem Beitrag aller Prozessbeteiligten abhängt, dann führt die eingeschränkte Leistungsbereitschaft eines Einzelnen nicht zu Einkommenseinbußen (Trittbrettfahrerproblem). •• Prozessorientierte Primärorganisation mit funktionsorientiertem Servicecenter Bei diesem Modell werden bestimmte Funktionen, die sich einer Routinisierung entziehen, spezialisierten Stellen übertragen. Das Wissen hinsichtlich der Interdependenz von Aktivitäten als auch deren Integration wird im Geschäftsprozess konzentriert. Das Konfliktpotential zwischen Funktion und Prozess ist damit weitgehend beseitigt. In den zentralisierten Funktionen eines Servicecenters reduzieren Skalenerträge die Produktionskosten. Ebenso sind Koordinationskostensenkungen bei Ausführung der Aktivitäten zu erwarten, die der Geschäftsprozessintegration unterworfen sind. Dem stehen allerdings erhöhte Informations- und Koordinationskosten zwischen Funktions- und Prozessverantwortlichen gegenüber. Damit die Prozessverantwortlichen ihre Prozessarbeit verrichten können, sind sie auf Experteninformationen des Servicecenters angewiesen. Da meist verschiedene Geschäftsprozesse auf das Servicecenter zugreifen, führt die damit verbundene Ressourceninterdependenz immer zu zusätzlichem Zeit- und Abstimmungsaufwand. Der Bearbeitungsprozess durchläuft in diesem Fall eine Schleife mit entsprechenden Schnittstellen und Wartezeiten, die wiederum Quelle von Fehlern sein können. Gegenüber der reinen Prozessorganisation wird durch die Ausgliederung funktionaler Einzelaktivitäten in Servicestellen schließlich auch die Anreizgestaltung erschwert (vgl. Jost 2000, S. 331 f.). Das Prozessergebnis ist nicht eindeutig den Prozessverantwortlichen zurechenbar. Die Begrenzung seines Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 86 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven86 Entscheidungs- und Tätigkeitspielraumes kann sich negativ auf die Motivation der Prozessverantwortlichen auswirken. Nur im Falle separierbarer und in sich abgeschlossener Funktionen ist die Ausgliederung vertretbar, da sie routinisiertes Prozesshandeln nicht erschwert. Beispielsweise können für den Geschäftsprozess „Auftragsbearbeitung“ die juristische Vertragsgestaltung oder für die „Kreditanfrage“ die Kreditwürdigkeitsprüfung zentralisiert werden. Zentralisierungen einzelner Funktionen bieten sich vor allem immer dann an, wenn das Servicecenter als Kompetenzcenter für mehrere Prozesse genutzt und der Ressourceninterdependenz dadurch Rechnung getragen wird. 4.1.4 Transaktionsbedingungen als Einflussgrößen prozessorientierter Koordinationsformen Die Prozessorganisation vereint mithin Vorteile einerseits hierarchischer, andererseits marktlicher Koordinationsformen. Es ist jedoch zu untersuchen, ob dieser Befund nicht durch kontingente Bedingungen wie Spezifität, Unsicherheit u. a. m. relativiert wird. Danach gelten die genannten Vorteile der Prozessorganisation nur bei mittleren Ausprägungen von Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit des organisationsinternen Leistungsaustausches. •• Transaktionsspezifität Die marktorientierte Koordination ist gegenüber der prozessbasierten Integration besonders effizient bei standardisiertem, nicht auf eine spezielle Anwendung zugeschnittenem Leistungsaustausch. Hierarchische Koordination ist im Vergleich zu prozessbasierter Integration effizient, wenn der für die Austauschprozesse benötigte Ressourceneinsatz sehr spezifisch ist (vgl. Göbel 2002, S. 248). Die Effizienz der Prozessorganisation wird also jeweils durch Transaktionskostenvorteile hierarchischer und marktähnlicher Koordination begrenzt. Die Hypothese, dass auch im Innenverhältnis das Ausmaß an transaktionsspezifischen Investitionen eine Bestimmungsgröße für die Koordinationsform eines Unternehmens darstellt, kann jedoch nur eingeschränkt gelten. In der Regel reduzieren interne Liefer- und Abnahmeverpflichtungen die Opportunismus Gefahr. In der Praxis gelten solche Einschränkungen des Marktmechanismus zumindest solange, als Verrechnungspreise nicht über den Marktpreisen liegen. Allerdings ist nicht auszuschließen, dass suboptimale Entscheidungen der Geschäftsbereichsleiter ähnliche Folgen zeitigen wie opportunistische Strategien in externen Marktsituationen. „Division managers seeking to improve the profitability of their own divisions, have an interest then in manipulating the transfer price, perhaps by assigning overhead costs to products for which the buying division has no alternative source in order to inflate the profits reported to goods for which it faces competition“ (Milgrom/Roberts 1995, S. 81). Abhängigkeiten zwischen Transaktionspartnern werden einseitig ausgenutzt, Preise manipuliert und Liefer- bzw. Abnahmemengen den Preisen angepasst. Nachverhandlungen sind immer dann zu erwarten, wenn Marktpreise von den Transferpreisen abweichen. Die Transaktionspartner führen entweder Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 87 874.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive autonome Mengenanpassungen bei konstanten Verrechnungspreisen durch oder aber treten in Nachverhandlungen über die Verrechnungspreise ein. In Abbildung  4.9 werden die Spielräume für opportunistisches Verhalten der Sparten aufgezeigt. Angenommen P3 sei der Marktpreis, der auch dem Transferpreis entsprechen soll, dann entspricht der Schnittpunkt D von Grenzerlöskurve E (Nachfragekurve der belieferten Sparte) und Grenzkostenkurve A (Angebotsfunktion der liefernden Sparte) dem Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage. Dann und nur dann besteht kein Opportunismusproblem. Ungleichgewichte liegen allerdings bei Transferpreisen P1 und P2 vor, wenn sie, wie im vorliegenden Fall, von dem Marktpreis P3 abweichen. Bei dem Transferpreis P1 liegt ein Angebot in Höhe von x1 und eine Nachfrage in Höhe von y1 vor und umgekehrt bei P2 ein Angebot von x2 und eine Nachfrage von y2. Nachverhandlungsbedarf unter den Sparten wird daher zu erwarten sein, wenn Markt- und Transferpreis differieren bzw. wenn nicht der Gleichgewichtspreis P3, sondern die Transferpreise P1 oder P2 realisiert werden. Diese Verhandlungsspielräume sind geeignet, transaktionsspezifische Investitionen auch im Fall organisationsinterner Transaktionsprozesse zu gefährden. Entzieht die zentrale Instanz den Sparten die Entscheidungskompetenzen über Preise und Mengen der Transaktionsprozesse und legt sie diese selbst fest, dann verliert der Preismechanismus seine Koordinationsfunktion. Es handelt sich in diesem Fall weniger um eine marktorientierte als vielmehr um eine hierarchische Koordination. Weder die Funktion der Erfolgsermittlung noch die der Abb. 4.9: Differenzen zwischen Angebot und Nachfrage bei unterschiedlichen Transfer- bzw. Marktpreisen (vgl. Milgrom/Roberts 1995, S. 82; Poensgen 1973, S. 494) Kosten, Erlöse Transfermenge D A E P2 P3 P1 y1y2 x2x1 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 88 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven88 Ressourcenallokation des Preismechanismus (pretiale Lenkung) können so erfüllt werden. Auch die organisationsinterne marktorientierte Koordination enthält genügend Spielräume für opportunistische Strategien der Transaktionspartner, um transaktionsspezifische Investitionen der Gefahr opportunistischer Strategien der Spartenleiter auszusetzen. Dezentrale Entscheidungen in den Profit Centern können auf Lieferanten- oder Abnehmerseite „sunk costs“ bewirken, die bei Entscheidungen einer Zentralinstanz vermieden werden könnten. Hohe transaktionsspezifische Investitionen einerseits und große dezentrale Spielräume bei Preis- und Mengenentscheidungen der Transaktionspartner andererseits sind demnach Transaktionsbedingungen, die Nachverhandlungen bei Marktpreisveränderungen nach sich ziehen können. Verrechnungspreise als Koordinationsinstrumente können in diesem Fall angesichts der getätigten transaktionsspezifischen Investitionen zu suboptimalen Austauschprozessen führen, die sich aus Unternehmenssicht als ineffizient erweisen und von optimalen Entscheidungen aus Sicht einer zentralen Instanz abweichen (vgl. die auch Fallstudie „Birch Paper Company“ bei Poensgen 1973, S. 483 ff.). Verrechnungspreise sind daher ohne hierarchische Absicherung bei hoher Transaktionsspezifität außerordentlich konfliktträchtige Koordinationsintrumente. Ihre Anreizfunktion ist begrenzt, insbesondere dann, wenn die Spezifität mit parametrischer Unsicherheit einhergeht und Marktpreise bzw. Absatzmengen großen Schwankungen unterworfen sind. Die hierarchischen Elemente machen die Prozessorganisation robuster gegenüber opportunistischem Verhalten der Transaktionspartner als die ausschließlich marktorientierte Koordination. Sie enthält Sicherungsinstrumente in Gestalt der Selbstabstimmung bei reiner Prozessorganisation, prozessorientierter Servicestellen oder Matrixorganisation im Fall der Produkt- bzw. Funktionsdifferenzierung. Erweiterung um die „Infrastruktur- und funktionale Spezifität“ (Picot u. a. 2008, S. 309 f.) Ressourcen sind oft unteilbar. Das gilt für das Know-how funktionaler Spezialisten ebenso wie für spezialisierte Technologien. Im Falle solcher Unteilbarkeiten, wie sie z. B. bei einem Rechenzentrum, einem numerisch gesteuerten Bearbeitungszentrum, einer Marktforschungsabteilung oder einem Entwicklungszentrum vorliegen, muss auch die Ressourceninterdependenz in der Struktur der Prozessorganisation Berücksichtigung finden. Es kommt dabei darauf an, Technologie und Wissen entsprechend zu zentralisieren, sie organisatorisch auszugliedern und mit den Kundenprozessen je nach Aufgabentyp zu koordinieren bzw. in diese zu integrieren. In der Abbildung  4.10 sind Aufgaben mit hoher Kundenspezifität nach dem Prozesskriterium zentralisiert, mit geringer Kundenspezifität nach Funktion bzw. Objekt/Produkt spezialisiert. Eine geringe Infrastruktur- und funktionale Spezifität ermöglicht eine Differenzierung bzw. Segmentierung nach Produkten bzw. Produktgruppen, da die Duplizierung kostenintensiver Ressourcen entfällt. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 89 894.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive •• Parametrische Unsicherheit (transaktionsexterne Störungen) Unsicherheit hervorgerufen durch die Dynamik der Umweltbedingungen gilt als dominante Einflussgröße der internen Organisationsstruktur (vgl. Kieser/ Walgenbach 2003). Gerade das gemeinsame Auftreten von Transaktionsspezifität und Unsicherheit lösen funktionale Zentralisierungskräfte aus, die durch prozessorientierte Elemente in die Organisationsstruktur eingebunden werden müssen (vgl. Picot/Dietl/Franck 2008, S. 318 f.). Die Verknüpfung und Koordination von Lieferanten- mit Kundenprozessen erfolgen durch Verrechnungspreise oder Vereinbarungen (Service Level Agreements). Dagegen bietet sich zur intraprozessualen Koordination die Selbstabstimmung der „Case-Worker“ oder die hierarchische Abstimmung durch einen Prozessmanager an. In Abbildung 4.11 werden Varianten der Prozessorganisation in Abhängigkeit von Transaktionsspezifität und Unsicherheit der Aufgabenumwelt zusammenfassend dargestellt, wobei auf die „reinen“ Ausprägungen des Verrichtungs- bzw. Objektmodells im Gefolge von Unsicherheit und Spezifität hier nicht eingegangen wird. Aufgabenunsicherheit resultiert einerseits aus Umweltkomplexität (Anzahl, Vielfalt und Interdependenz der zu berücksichtigenden Faktoren) und andererseits aus Umweltdynamik (Variabilität der Faktoren wie z. B. Preiselastizität oder Innovationszyklen) (vgl. hierzu: Khandwalla 1973). Organisatorisch schwierig zu beherrschende Anforderungen liegen immer dann vor, wenn Transaktionsspezifität und Unsicherheit aufeinander treffen. Bei geringer Unsicherheit und geringer Spezifität ist die funktionale Differenzierung geeignet, Skaleneffekte bei den Produktionskosten zu heben und die Transaktionskostenvorteile einer ausschließlich prozessorientierten Strukturierung zu übertreffen. Stan- Abb. 4.10: Gestaltungsalternativen zwischen funktionaler und prozessualer Spezialisierung (in Anlehnung an Picot u. a. 2008, S. 309) niedrig n ie d ri g hoch h o ch Matrix aus funktionalen und prozessorientierten Organisationseinheiten Funktionale Spezialisierung Prozessteams aus funktionalen Spezialisten Prozessmanagement mit funktionalen Servicestellen (Kundenspezifisches) Prozess-/Casemanagement Reine Produktsegmentierung Funktionale Spezialisierung mit Produktmanagement Produktdifferenzierung mit zentralem funktionalen Service Funktionale Differenzierung mit prozessorientierten Stabsstellen Produktspezifisch entkoppeltes Prozessmanagement Kunden-/Prozess- Spezifität In fr as tr u kt u ru n d f u n kt io n al e Sp ez if it ät Produktspezifisch entkoppelte Prozessteams Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 90 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven90 dardisierung als bürokratisches Koordinationsinstrument, unterstützt durch einen Stab mit Prozesskompetenz, erscheint als geeignete Koordinationsform. Die Transaktionskosten steigen mit zunehmender Spezifität der Lieferungsund Leistungsverflechtungen. Die Prozessspezialisierung verbunden mit hierarchischer Steuerung und Kontrolle, wie sie z. B. durch den Einsatz eines Prozessmanagers ausgeübt wird, gewinnt bei hoher Spezifität der Austauschbeziehungen und stabilen Umweltbedingungen zunehmend an Transaktionskosteneffizienz. Je mehr spezifische Investitionen getätigt werden und je höher die Aufgabenunsicherheit ist, umso so bedeutsamer sind die Konsequenzen für die Transaktionspartner, die sich aus Vertragslücken ergeben (vgl. Theuvsen 1997, S. 987). Die Koordination durch Prozessteams erhöht unter diesen Bedingungen die Anreizintensität, während Routine bei Prozessvollzug Vertrauen in bürokratische Steuerung und Kontrolle gewährt. Mit zunehmender Dynamik und Komplexität werden erhöhte Anforderungen an die Flexibilität des Koordinationssystems gestellt. Matrixartige Koordinationsstrukturen bieten sich daher als effiziente Koordinationsmuster an. Das Prozesskonzept kann dementsprechend um die Dimensionen Produkt bzw. Funktion ergänzt und erweitert werden. Diese Dynamisierung des Prozessmanagements kann in Verbindung mit der Entwicklung organisatorischer Routinen, die auf kooperativer Anpassungsfähigkeit, Motivation und Steuerung basieren, nicht nur auf Produktivitätssteigerung und Produktionskostensenkungen, sondern auch auf Innovation und Flexibilität zur Bewältigung neuer Anforderungen gerichtet sein. Benner/Tusham (2003, S. 238 ff.) konstatieren, dass Prozessmanagement einem Dilemma zwischen Exploitation und Exploration ausgesetzt sei. Prozessmanagement ziele auf inkrementale Verbesserung vorhandener Ressourcen, leiste aber Widerstand gegen Wandel und unterdrücke organisatorische Variabilität. Abb. 4.11: Spezifität und Unsicherheit als Gestaltungsbedingungen für die  Prozessorganisation Funktionale Spezialisierung mit Prozessstabsstellen niedrig Aufgabenunsicherheit hoch Prozessmanager/ Casemanager Produktorientierte entkoppelte Prozessteams Funktions- und Prozessmatrix, Prozessteam mit Unterstützung funktionaler Spezialisten h o ch n ie d ri g Tr an sa kt io n ss p ez if it ät Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 91 914.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive “Process management capabilities speed exploitation and efficiency, and while they may allow organizations to survive in a short run, they simultaneously dampen the exploration required for longer-term adaptation” (Benner/Tusham 2003, S. 252). Es ist daher zu fragen, ob nicht gerade die Variantenvielfalt prozessorganisatorischer Strukturformen es erlaubt, sich widersprechenden Herausforderungen auf Märkten zu stellen und dynamische Fähigkeiten in nur lose verkoppelten, offenen organisatorischen Strukturen zu entwickeln. •• Häufigkeit von Transaktionen Die Häufigkeit spielt unternehmensintern nur eine untergeordnete Rolle (vgl. Theuvsen 1997, S. 987). Dass allerdings selten stattfindende Transaktionen über marktorientierten Leistungsaustausch und sich permanent wiederholende Transaktionen in funktionaler Spezialisierung kostengünstiger abgewickelt werden können, ist aus oben genannten Gründen nahe liegend. Allerdings gilt auch hier, dass die Prozessorganisation dann Transaktions- und Produktionsvorteile aufweist, wenn Objekte in unterschiedlichen Varianten bzw. Eigenschaften bearbeitet werden müssen und intensiver Abstimmungsaufwand zwischen den Bearbeitungsstationen notwendig ist. Ferner erweist sie sich unter dem Aspekt unsicheren Anfalls der zu bearbeitenden Aufgaben bzw. Vorgänge als flexibler als die Funktionsspezialisierung. Die Vorteile der Prozessspezialisierung liegen hier in der Selbstkoordination, die sich positiv auf Anreizintensität, Anpassungsfähigkeit und Kosten der Nutzung des Koordinationsmechanismus auswirkt. •• Messbarkeit der Leistung Die Organisation einer Transaktion ist nicht zuletzt von der Bewertung der ausgetauschten Leistung abhängig. Einerseits können Informationsasymmetrien Gründe für Bewertungsprobleme sein. Williamson verweist in diesem Zusammenhang auf die Qualitätsbeurteilung eines Gebrauchtwagens durch den Käufer (vgl. Williamson 1985, S. 92). Ein weiterer Fall, der insbesondere den organisationsinternen Leistungsaustausch betrifft, ist die Zurechnung der Einzelleistung eines Transaktionspartners bei der Erfüllung von kollektiven, interdependenten Aufgaben in einer Arbeitsgruppe. Opportunismus in Gestalt des „Trittbrettfahrens“ ist hier nur mit großem Aufwand kontrollierbar. Besonders anfällig für opportunistische Strategien sind komplexe Tätigkeitsfelder, wenn sich die Ergebnisse ihrer Teilaufgaben hinsichtlich der Messbarkeit unterscheiden. Häufig ist die Qualität bei einzelnen Teilaufgaben messbar und bei anderen nur schwer oder gar nicht messbar. Die Arbeit eines Hochschullehrers enthält Teilaufgaben die messbar sind, wie z. B. Zahl der Hörer, und solche die nur schwer messbar sind, wie z. B. die Qualität seiner Forschungsbeiträge in einem interdisziplinären Großprojekt. Werden nur die messbaren Leistungen entlohnt, wird sich der Stelleninhaber auf diese schwergewichtig verlegen. Die Folge davon kann sein, dass Tätigkeiten, die intrinsische Motivation aktivieren, von solchen korrumpiert werden, deren Anreizwert allein auf extrinsischer Motivation beruht. Unternehmensspezifisches Humankapital unterscheidet sich von allgemeinem Humankapital, wie z. B. Expertenwissen, das auch auf dem Arbeitsmarkt transferierbar ist. Unternehmensspezifisches Wissen von Mitarbeitern, wie Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 92 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven92 Kenntnisse firmenspezifischer Software, Arbeitsroutinen, Beziehungen zu Stakeholdern etc., das nicht über den Arbeitsmarkt zu beschaffen ist, hat innerhalb des Unternehmens höheren Wert als außerhalb (vgl. Jost 2001, S. 324). Transaktionsspezifische Investitionen in das Humankapital sind dem Risiko opportunistischen Verhaltens aufgrund des nur eingeschränkt funktionierenden Marktmechanismus ausgesetzt. Um die Unsicherheit zu reduzieren, bedarf es zusätzlicher, Transaktionskosten verursachender Steuerungs- und Kontrollmechanismen (z. B. Einsatz eines Prozessmanagers). Eingeschränkte Messbarkeit der Leistung ruft vor allem in Verbindung mit der Faktorspezifität Opportunismusgefahren hervor. Messbarkeitsprobleme betreffen vor allem Leistungen personaler Ressourcen. Entsprechend der Ausprägungen von Spezifität und Messbarkeit ergeben sich folgende Koordinationsformen (siehe Abbildung 4.12) „Internal Spot Market“ charakterisiert den Fall funktionaler Spezialisierung. Mitarbeiter lassen sich schnell und kostengünstig über den internen bzw. externen Arbeitsmarkt beschaffen und einarbeiten. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens ist gering. „Primitive Teams“ unterliegen zwar nicht der Gefahr des Verlusts von Wissen bei Ausscheiden von Mitgliedern, es besteht jedoch das Problem der Steuerung und Kontrolle der Teammitglieder, da die Anreizgestaltung aufgrund der schwierigen Leistungsmessung problematisch ist. Prozess- bzw. Casemanager haben daher nicht nur eine Integrations-, sondern auch eine Kontrollfunktion wahrzunehmen. „Obligational Market“ kennzeichnet eine Situation, bei der beide Vertragsparteien Interesse an langfristiger Kooperation haben. Unternehmensspezifisches Wissen lässt sich in unterstützenden funktional spezialisierten Serviceteams Abb. 4.12: Prozessorganisation in Abhängigkeit von Messbarkeit der Leistung und humankapitalspezifischer Investitionen Caseteam mit Servicecenter „obligational market“ einfach Funktionale Spezialisierung „internal spot market“ Prozessmanager in funktionaler Matrix „primitive team“ Prozessteam aus funktionalen Spezialisten „relational team“ schwierig h o ch n ie d ri g Messbarkeit der Leistung H u m an ka p it al sp ez if is ch e In ve st it io n Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 93 934.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive konzentrieren, was den Standardisierungsgrad erhöht und damit auch die Messbarkeit der Leistung des Prozessteams erleichtert. Die Leistung bzw. das Prozessergebnis des Prozessteams ist daher gut messbar. Hierarchische Verhaltenskontrolle ist durch einfache Ergebniskontrolle ersetzbar. Die „Humankapitalspezifität“ ist auch dadurch begründet, dass Mitarbeiter umfassende Teilaufgaben bearbeiten und entsprechend umfassende Verantwortung erhalten. Bei heterogenen Produkten kann eine produkt- und prozessspezifische Segmentierung Schnittstellenprobleme vermeiden und Abstimmungsaufgaben erleichtern helfen. „Relational Teams“ bedürfen besonderer Anreizsysteme, da die Steuerungsund Kontrollmöglichkeiten aufgrund der Aufgabenstruktur begrenzt sind. Hohe Transaktionskosten sind immer dann zu erwarten, wenn Mehrdeutigkeiten bei der Messung individueller Leistung und Inkongruenz zwischen individuellen und organisatorischen Zielen vorliegen. Ouchi (1980, S. 135) sieht in der Koordinationsform „Clan“ die Fähigkeit, Ambiguität bei der Leistungsmessung zu tolerieren, wenn individuelle und organisatorische Ziele in Kongruenz gebracht werden. Opportunismus kann dann weitgehend ausgeschlossen werden. Gemeinsame Werte und „beliefs“, Vertrauen und Solidarität müssen allerdings unter den Transaktionspartnern herrschen, um die Erwartungen hinsichtlich gleichgewichtiger Zielerfüllung zu stabilisieren und in kongruentes Verhalten münden zu lassen. Reziprozität und Legitimität in den sozialen Vereinbarungen bilden Voraussetzungen für Transaktionsbeziehungen, die trotz Schwierigkeiten bei der Evaluierung minimale Transaktionskosten aufweisen. Prozessteams als relationale Teams setzen sich aus Spezialisten, die über unternehmensspezifisches Wissen verfügen, zusammen. Die Kooperationsbeziehungen und die Formen der Teilung und des Austausches von Wissen sind idiosynkratisch entwickelt. Die Vertragsbeziehungen sind auf Dauer angelegt und haben sich in einer Tradition verlässlicher Zusammenarbeit herausgebildet. Ein Großteil der humankapitalspezifischen Investitionen besteht somit im Erlernen und in der Beherrschung transaktionaler Geschäftsprozesse, die als unternehmensspezifische Routinen im Prozessteam eingeübt sind und permanent weiterentwickelt werden. Prozesse dieser Art sind Forschungs- und Produktentwicklungsprozesse, wie sie z. B. in der pharmazeutischen Industrie anzutreffen sind. Auch in der der Automobilindustrie und ihren Systemlieferanten sind solche „relationalen“ Prozessstrukturen zu beobachten (vgl. Gaitanides 1996, S. 737 ff.). •• Interdependenzen zwischen Teilaufgaben Interdependenzen werden ebenfalls als Umweltfaktoren konzeptualisiert (vgl. Jost 2001, S. 330 f.). Interdependenzen verursachen Abstimmungsaufwand zwischen Aufgabenträgern. Transaktionskosten steigen also mit den Abhängigkeiten zwischen den Teilaufgaben und dem dadurch verursachten Abstimmungsbedarf bei der Aufgabenerfüllung. Werden die Teilaufgaben jedoch so gebildet, dass die Abhängigkeiten und Informationsbeziehungen gering sind, dann führt dies auch zu einer Senkung der Transaktionskosten. Grundlegend für die Wahl der Koordinationsform ist daher die Analyse der Art der Interdependenz der Teilaufgaben. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 94 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven94 Grundsätzlich lassen sich folgende Interdependenzarten unterscheiden (vgl. Frese 1998, S. 59 ff. und S. 116 ff.): •• Prozessinterdependenzen •• Ressourceninterdependenzen •• Marktinterdependenzen Prozessinterdependenzen entstehen durch innerbetriebliche Leistungsverflechtungen. Die Entscheidungen im Rahmen der Erfüllung einer Teilaufgabe bilden Prämissen für die Entscheidungen bei Erfüllung einer anderen nachgelagerten Teilaufgabe. Umgekehrt können auch Entscheidungen auf einer nachgelagerten Stufe Entscheidungen auf der vorgelagerten beeinflussen. Solche Verknüpfungen werden auch als sequentielle Interdependenzen bezeichnet. Beispielsweise determinieren Termine für Lieferungen eines Bereichs die Disposition eines anderen. Die Prozessinterdependenzen müssen aber nicht immer als einseitige, sondern können auch als gegenseitige Abhängigkeiten (reziproke Interdependenz) oder gar als interaktive Abhängigkeiten (teamartige Interdependenz) auftreten (vgl. Picot u. a. 2008, S. 63). Letzteres ist z. B. bei Projektteams mit komplexen Aufgaben anzutreffen, bei denen eine Vielzahl von Vorgängen gleichzeitig abgewickelt werden, die aufeinander abzustimmen sind. Prozessinterdependenzen rufen vor allem bei funktionaler Spezialisierung Koordinationsbedarf hervor. Verrichtungszentralisation verursacht Schnittstellen, die sich nachteilig für die Prozesseffizienz, z. B. hinsichtlich Bearbeitungsqualität, Abstimmungskosten und Durchlaufzeiten, auswirken. Ressourceninterdependenzen liegen vor, wenn mehrere Organisationseinheiten eine knappe Ressource gemeinsam nutzen (vgl. Frese 1998, S. 63). Es kann sich dabei um materielle Ressourcen wie z. B. eine Produktionsanlage oder immaterielle wie Expertenwissen, ein Kompetenz- bzw. Servicecenter oder eine Vertriebsorganisation handeln. Sie kann auch als „gepoolte“ Interdependenz auftreten, wenn z. B. unterschiedliche Organisationseinheiten um knappes Kapital konkurrieren (vgl. Picot u. a. 2002, S. 75). Ressourceninterdependenz wirft immer die Frage nach Ressourceneffizienz auf. Ressourcenbezogene Autonomiekosten entstehen, wenn eine gemeinsam nutzbare Ressource gesplittet und auf unterschiedliche Organisationseinheiten verteilt wird und dadurch Leerkapazität und Fehlallokation knapper Ressourcen entstehen. Nicht genutzte Ressourceneffizienz trotz Ressourceninterdependenz bedeutet, dass entgangene Skalenerträge und Kompetenzverluste in Kauf genommen werden. Marktinterdependenzen bestehen, wenn unterschiedliche Organisationseinheiten den gleichen Marktsektor bearbeiten. Im Extremfall konkurrieren diese Organisationseinheiten mit ihren jeweiligen Produkten um die gleiche Käuferschicht. Dies ist z. B. der Fall, wenn die Sparten „Mainframe“ und „Mittlere Datentechnik“ eines Computerherstellers um denselben Großkunden werben und die Vorteile ihres jeweiligen Produkts im Vergleich zum „eigenen“ Konkurrenzprodukt als Kaufargumente anführen. Marktinterdependenzen treten vor allem bei Produktsegmentierung auf. Auf „internen“ Märkten ist die Markteffizienz als Strukturierungsprämisse weniger bedeutsam, da „Kannibalisierungseffekte“ nicht notwendig dem Unternehmen als Ganzem schaden müssen. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 95 954.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive Prozessinterdependenzen sind immer mit einer Motivationsproblematik verbunden (vgl. Jost 2001, S. 330). Ergebnisse können nicht einzelnen Mitarbeitern zugerechnet werden, sondern sind von den auf vor und nach gelagerten Prozessstufen tätigen Aufgabenträgern abhängig. Finanziellen Anreizen sind daher Grenzen gesetzt. Um Transaktionskosten zu reduzieren, sind entweder den Instanzen Steuerungs- und Kontrollaufgaben oder ist die gesamte Sequenz interdependenter Aktivitäten einem Team (Prozessteam) zu übertragen. Auch kann die Prozessstandardisierung dazu beitragen, Koordinationsaufwand interdependenter Teilaufgaben zu verringern. Eine prozessorientierte Segmentierung kann sich daher auch auf Produktionskosten senkend auswirken. Ressourceninterdependenzen sind mit horizontalem Koordinationsbedarf zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten verbunden. Selbstabstimmung oder Verrechnungspreise sind unter Anreiz- und Anpassungsaspekten zunächst die geeigneten Koordinationsinstrumente. Erst bei Versagen dieser Instrumente kommt hierarchische Koordination subsidiär in Frage. Verrechnungspreise haben eine Anreiz- und Motivationsfunktion. Verrechnungspreise tragen zur Entkoppelung der Organisationseinheiten von einer zentralen Ressource bei. Sie ermöglichen so die Erfolgszurechnung der liefernden und nachfragenden Organisationseinheit und damit die Schaffung von finanziellen Anreizen. Bei konkurrierender Nachfrage nach den Leistungen einer knappen zentralen Ressource tragen sie zur Optimierung der Ressourcenallokation bei. Sind einzelne Prozesse auf die Nutzung der betreffenden Ressource angewiesen, dann hätte die Aufteilung der knappen Ressource auf die einzelnen Prozesse und deren organisatorische Integration in der Regel entgangene Skalenerträge zur Folge. Aus Sicht der Minimierung von Transaktionskosten ist daher die fragliche Ressource funktional auszugliedern und als zentrale Einheit, z. B. als Serviceoder Kompetenzcenter, zu führen. Dies erleichtert zudem die Standardisierung der diese Ressource nutzenden dezentralisierten Organisationseinheiten ebenso wie deren Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen. Prozess- ebenso wie Ressourceninterdependenz bilden kontingente organisatorische Einflussfaktoren. Abbildung 4.13 zeigt zusammenfassend alternative Segmentierungs- und Koordinationsformen aus der Perspektive der Transaktionskostentheorie. Produktorientierte Organisationsformen sind dann realisierbar, wenn Prozessund Ressourceninterdependenzen organisatorisch zu berücksichtigen sind und keine grundsätzlichen Effizienzprobleme mehr aufwerfen. Erstrecken sich Ressourceninterdependenzen auf zentrale Serviceleistungen, dann können Verrechnungspreise eine isolierte Erfolgszurechnung der Produktbereiche gewährleisten. Prozessinterdependenzen können durch produktspezifische Prozessdifferenzierungen berücksichtigt werden. Grenzen der Produktspezialisierung liegen in diesen Fällen allein in der Marktinterdependenz. •• Informations- und Kommunikationstechnologie Die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK-Technik) verschiebt die Grenzen der Vorteilhaftigkeit einzelner Koordinationsformen (vgl. Picot u. a. 1996, S. 56 ff.). Hinsichtlich der unternehmensinternen Austauschprozesse betrifft das Potential der IuK-Technik in besonderer Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 96 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven96 Weise die Gruppenarbeit. Die Arbeitsunterstützungssysteme (Groupware) vereinfachen die Gruppenarbeit durch Informations- und Prozessunterstützung (vgl. Picot u. a. 1996, S. 147 ff.). Informationsunterstützung erfolgt durch Datenbank- und Expertensysteme, Prozessunterstützung durch Workflow-Systeme. Letztere koordinieren die Tätigkeiten einzelner Mitarbeiter in zeitlicher und sachlogischer Hinsicht, wobei deren Ausführung gegebenenfalls durch Anwendungsprogramme unterstützt wird. Workflow-Systeme steuern die Vorgangsbearbeitung in organisationsweiten arbeitsteiligen Prozessen und koordinieren die dabei anfallenden Tätigkeiten und weisen ihnen Ressourcen (Mitarbeiter, Software, Maschinen) zu. Manuelle Tätigkeiten etwa der Weiterleitung von Daten, Dokumenten und Notizen zwischen Arbeitsstationen entfallen. Der Vorteil solcher Vorgangssteuerungssysteme liegt darin, dass das System erlaubt, interdependente Vorgänge parallel zu bearbeiten. Die „Workflow“-Auftragsbearbeitung beinhaltet beispielsweise die Erfassung der Auftragsdaten sowie den anschließenden Aufruf des Bonitätsmoduls, das durch Zugriff auf eine Datenbank die neu eingegebenen Daten mit den gespeicherten Daten abgleicht. Wird dem Kunden Zahlungsfähigkeit unterstellt, so ist der nächste Schritt die Übertragung der Auftragsdaten an das Modul der Lagerverwaltung. Die Information darüber, welcher Schritt als nächstes ausgeführt werden muss, ist vergleichbar mit dem Register einer Umlaufmappe. Die elektronische Umlaufmappe des Workflow-Systems schickt die jeweiligen Inhalte der Mappe selbständig an die betroffenen Personen und stellt darüber hinaus automatisch das geeignete Werkzeug zur Aufgabenerfüllung zur Verfügung. An jedem dieser Werkzeug- und Modulaufrufe ist eine Versorgung der Module mit Eingabedaten notwendig, im ersten Falle unseres Beispiels sind es die Kundendaten, im zweiten die Daten des Auftrags. Diese Versorgung muss an den jeweiligen Modulaufrufen im Workflow-System explizit programmiert werden, und zwar unter Bezugnahme auf die Programmierschnittstelle (API) des jeweiligen Moduls (Picot u. a. 1996, S. 153). Abb. 4.13: Segmentierung und Koordination in Abhängigkeit von Prozess- und Ressourceninterdependenzen Produktsegmentierung Verrechnungspreise gering Prozessinterdepedenz hoch Funktionale Spezialisierung Hierarchische Koordination Prozessteam/ Prozessmanager Selbstabstimmung und Routinen h o ch n ie d ri g R es so u rc en in te rd ep en d en z Prozessteam mit funktionalem Servicecenter Regeln und Routinen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 97 974.1 Prozesskonzept – die ökonomische Perspektive Der Einsatz von Prozessunterstützungssystemen führt zwangsläufig zu erhöhter Standardisierung der Austauschbeziehungen. In einem workflow-unterstützten Prozess erfahren gleichartige Prozessobjekte stets die gleiche Bearbeitung (vgl. zur Mühlen 1999, S. 306), was zur Prozessbeherrschung und Steigerung der Prozessqualität beitragen soll. Mit dem automatisierten Routing der Arbeitsobjekte geht zwangsläufig eine Veränderung der Koordinationsanforderungen und mithin auch der Transaktionskosten einher. Die Reichweite marktlicher und prozessorientierter Segmentierungs- und Koordinationsformen wird sich daher aufgrund veränderter technologischer Transaktionsbedingungen zu Ungunsten der funktionalen Spezialisierung erhöhen. 4.1.5 Bewertung der institutionenökonomischen Perspektive Die institutionenökonomische Analyse wurde auf interne Segmentierungs- und Koordinationsformen angewendet. Dabei wurde die Prozessorganisation als ein hybrides Struktur- und Koordinationsmuster definiert, das je nach Ausprägung unterschiedliche Elemente von produktorientiertem Objektmodell bis zur funktionalen Spezialisierung in sich vereint. Entsprechend deren Ausprägungen entstehen jeweils eher marktähnliche oder hierarchische Koordinationsformen, um die Integration arbeitsteiliger Aktivitäten zu gewährleisten. Neben der hierarchischen Koordination durch den Prozessmanager und der marktartigen Koordination durch Verrechnungspreise ist die teamartige Koordination unter schwierigen Bedingungen der Prozessintegration besonders geeignet. Der Zusammenhang von Segmentierung, d. h. den Gliederungsprinzipien Funktion, Produkt und Prozess, sowie der Koordinationsform Hierarchie, Markt und Team ist nicht zwingend. Weder besteht eine grundsätzliche Unabhängigkeit von Segmentierung und Koordination. So sind bei funktionaler Segmentierung Koordinationsformen in Gestalt des Produkt- oder Prozessmanagements durchaus gängige Praxis. Noch sind einzelnen Segmentierungsmodellen eindeutige Koordinationsformen zuzuordnen. Crossfunktionale Koordination kann sowohl durch Hierarchie als auch durch Teams erfolgen. Allerdings kann eine gewisse Regelmäßigkeit zwischen Segmentierungsmodell und Koordinationsform unterstellt werden. Es wird angenommen, die Transaktionskosten seien messbar oder zumindest komparativ vergleichbar. Selbst wenn dies zutrifft, bleibt die Frage, ob Koordinationsformen an Hand der Kosten ausgewählt werden sollen, oder ob nicht die Leistungsfähigkeit bzw. ihr Beitrag für die Wertschöpfung und die Wettbewerbsfähigkeit ein relevantes Auswahlkriterium darstellen sollten. So ist z. B. zu fragen, welchen Zusatznutzen das Prozessmanagement im Vergleich zum Funktionsmanagement neben bestimmten situativen Bedingungen für den Kunden stiftet? Die grundlegende Koordinationsperspektive des Transaktionskostenansatzes zielt auf den Markt als Koordinationsform, nur im Fall seines Versagens aus Gründen von Opportunismus kommt „Organisation“ respektive Hierarchie zum Zug. Organisationen sind „Opportunismusunterdrückungs-“, bestenfalls Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 98 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven98 Motivations- und Anreizsysteme (vgl. Göbel 2002, S. 385). Mit der Prozessorganisation wird jedoch dem engen organisatorischen Integrationssystem „Hierarchie“, i. e. Kontrolle, eine Vielfalt organisatorischer Instrumente und Gestaltungsalternativen gegenübergestellt, die nicht auf Kontrolle, sondern auf persönlichen Bindungen und Sozialisation, Vertrauen und Identifikation beruhen und diese zum Leitmotiv des Handelns machen. Darüber hinaus unterstützt sie die kooperative Anpassung („purposive adaption“) und soziale Konditionierung („social conditioning“) als wesentliche Fähigkeit der organisatorischen Koordination (Goshal/Moran 1996, S. 33). Wissen und Innovationen haben vielfach (noch) keinen Preis, der sie marktorientierten Austauschprozessen unterwerfen könnte. Die unterschiedlichen Varianten der Prozessorganisation verleihen ihr die Mächtigkeit, je nach Anforderungen nicht nur Effizienz („Exploitation“) der Austauschbeziehungen zu gewährleisten, sondern auch Wandel und Innovation („Exploration“) zu initiieren (anders Benner/Tushman 2003, S. 244 ff.). Die Vielfalt organisatorischer Abstimmungsinstrumente, insbesondere die Effizienz der Prozessorganisation in Hinblick auf eine dynamische und langfristige Kooperation, erweitert die relative Vorteilhaftigkeit der Koordinationsform Organisation gegenüber rein marktartiger Koordination. Anderseits wurden durch die organisationsinterne Analyse die Grenzen prozessorientierter Strukturierung aufgezeigt. Markteffizienz bei produktorientierter Differenzierung einerseits und Ressourceneffizienz bei funktionaler Spezialisierung andererseits schaffen Bedingungen, die die Effizienz des Prozessmodells begrenzen. Dennoch wurden Spektrum und Reichweite nicht-marktorientierter Koordination durch das Prozessmodell erweitert. Die prozessorientierte Integration entfaltet ihre Vorteile als effizienter Koordinationsmechanismus allerdings nur dann, wenn die Austauschbeziehungen nicht extremen Ausprägungen von Spezifität, Unsicherheit, Häufigkeit und Messbarkeit des organisationsinternen Leistungsaustauschs unterworfen sind. Die vorgestellten organisatorischen Koordinationsformen sind strukturelle Angebote, die individuelles Verhalten in Grenzen determinieren, jedoch keineswegs unmittelbar handlungsrelevant sein müssen. Die handelnden Akteure sind mit Reflexionsfähigkeit und Intentionalität ausgestattet. Sie verfügen über eigene Handlungsmotive und handlungspraktisches Wissen, das nicht notwendig auf vorgefundenen strukturellen Gegebenheiten beruht. Sie generieren eigene Bedeutungszuweisungen, die sich aus Kommunikationsprozessen entwickeln. Organisationsstrukturen werden ebenso wie Märkte durch Kommunikation und Interaktion konstituiert und sind nicht allein das Ergebnis technologischer Konstruktionen. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 99 994.2 Konstruktivistische/strukturationstheoretische Perspektive 4.2 Prozesskonzept – konstruktivistische und strukturationstheoretische Perspektive 4.2.1 Geschäftsprozesse als soziale Konstruktion – die  konstruktivistische Sicht Prozessorganisation ist nicht ein objektiviertes Strukturierungskonzept, dessen Funktionalität sich nach Kosten und Leistungen in der realen Welt beobachten und messen lässt, sondern sie bildet sich erst durch soziale Konstruktion der beteiligten und betroffenen Akteure heraus. „Organisationen ,funktionieren’ nicht, weil ihre ,Struktur’ zweckmäßig gestaltet ist, sondern weil ihre Mitglieder ,in ihren Köpfen’ bestimmte Vorstellungen darüber haben, wie Organisationen funktionieren sollten. Zum Teil sind diese Vorstellungen in der Kultur enthalten, z. T. müssen sie in Organisationen ,vereinbart’ bzw. plausibel gemacht werden und in Prozessen von Versuch und Irrtum eingeübt werden. Organisationen sind so gesehen keine objektiven Gegebenheiten, sondern beruhen im Wesentlichen auf den Kognitionen von Organisationsmitgliedern und ihren Interaktionspartnern“ (Kieser 2001, S. 288). Im Unterschied zu positivistischen Organisationstheoretikern, zu denen sicherlich auch die Vertreter der Neuen Institutionenökonomie zu zählen sind, werden Organisationsstrukturen und mithin auch prozessorientierte Strukturen nicht als objektive Realität konzipiert, sondern deren Entstehen ist als soziales Konstruieren zu interpretieren. Folgende Annahmen liegen der konstruktivistischen Perspektive zu Grunde (vgl. Wollnik 1992, Sp. 1780f.; Kieser 2001, S. 296): •• Die Wirklichkeit ist sozial konstruiert. Die Konstruktion erfolgt durch Kommunikation. Kommuniziert wird über Symbole, insbesondere sprachliche Symbole. •• Erkenntnis entsteht auf Grundlage von Bedeutungszuweisungen der Akteure, die sich aus kulturell bestimmten Sinnzusammenhängen ergeben. •• Menschliches Handeln ist intentional und motivational begründet, Akteure verfolgen eigene Ziele und Interessen. Äußere Faktoren determinieren das Handeln allenfalls in Grenzen, bilden aber keine strikte Handlungsanleitung. Strukturelle Regelungen sind interpretationsbedürftig, sollen sie als Handlungsanleitungen dienen. Kooperatives Handeln setzt Übereinstimmung der Interpretationen voraus. Gemeinsames Handeln vollzieht sich über Kommunikation unter den Organisationsmitgliedern, um sich auf gültige Interpretationsmuster verständigen zu können. Den Interpretationen der Interaktionspartner liegen Schemata, d. h. von konkreter Erfahrung abstrahierte Wissensbestände, zu Grunde, die in Skripten, Routinen und impliziten Organisationstheorien gespeichert sind (vgl. Kieser 2001, S. 304). Sie erleichtern es den Organisationsmitgliedern sich in neuartigen Situationen zu orientieren und angesichts der eintretenden Ereignisse angemessen zu handeln. Organisationsmitglieder verdichten ihr Wissen und ihre 4.2 Konstruktivistische/strukturationstheoretische Perspektive Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 100 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven100 Erfahrungen in „subjektiven Theorien“ oder Alltagstheorien, die ihnen helfen, Phänomene des Alltagslebens zu erklären und auf diese angemessen zu reagieren. Sie spielen daher eine wichtige Rolle im Kontext des individuellen Handelns und des Organisierens. Kommunikation und Interaktion sind auf eine gemeinsame Wissensbasis in Gestalt von Schemata und geteilten impliziten (Organisations-) Theorien angewiesen, um in sozialen Situationen ein gemeinsames Verständnis zu etablieren. Sie dienen als Leitinstanz zur Interpretation von Informationen, Handlungen und Erwartungen. Konstruktion durch Kommunikation und Interaktion findet insbesondere in Reorganisationsprozessen statt. Bevorzugte Mittel der Kommunikation sind Leitbilder, Visionen, Metaphern und Geschichten (vgl. Kieser 2001, S. 307). Sie sind besonders geeignet, wenn Organisationsmitglieder veranlasst werden sollen, ihre subjektiven Theorien zu ändern. Als eine solche Metapher lässt sich auch das Prozessmanagement in der Variante des Business Process Reengineering begreifen. Business Process Reengineering als Metapher für soziales Konstruieren Mit dem Anliegen, die funktionale Arbeitsteilung zu überwinden, die Aufgabenspezialisierung durch Abteilungsgrenzen überschreitende, schnittstellenfreie Geschäftsprozesse zu ersetzen und ganzheitliche, selbstbestimmte Arbeit zu ermöglichen, wird fraglos ein für Betroffene und Beteiligte attraktives Modell organisatorischer Koordination entworfen. Es vermittelt ihnen, warum in der Vergangenheit Wandlungsbedarf aufgetreten ist und welche besseren organisatorischen Lösungen sich in Zukunft bieten. Konstrukte wie Geschäftsprozess, Prozessorganisation und Prozessmanagement sind plastisch und bildhaft. Sie lassen sich leicht verständlich machen, ihrer Sinnhaftigkeit vergewissern und kommunizieren. Sie eröffnen Interpretationsspielraum, aus dem heraus jeder Betroffene seine Alltagserfahrung einbringen, kommentieren und mitteilen kann. Interpretationen erlauben den Adressaten der Botschaft Bedeutungszuweisungen auf Basis der eigenen Lebenserfahrung, ihren Überbringern visionäre und pragmatische Kompetenz. Die Arbeiten zum Prozessmanagement sind, so sollte man meinen, per se von hoher praktischer Relevanz. Ihr Anspruch besteht darin, normative Aussagen mit unmittelbarer Handlungsrelevanz zu machen. Die Autoren wie Hammer/ Champy oder Hammer/Stanton wissen, „wie es geht“. Einer Erklärung oder gar Begründung bedarf es dabei nicht. Häufig ersetzt die Bezugnahme auf den erfolgreichen Einzelfall die Herleitung von Praxeologien. Es ist nicht nur ihr instrumenteller Charakter, der dieser Art von Literatur den Adel der Praxisrelevanz verleiht. Vielmehr verschaffen gerade die Diktion und der souveräne Umgang mit Schlüsselbegriffen den Eindruck von praktischer Konstruktionskompetenz. Beredtes Beispiel hierfür ist der Band von Servatius (1994) „Reengineering- Programme umsetzen“. Schon dessen Untertitel „Von erstarrten Strukturen zu fließenden Prozessen“ zeugt von der symbolischen Mächtigkeit der Sprache, der sich auch der praktisch Handelnde nicht verschließen kann. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 101 1014.2 Konstruktivistische/strukturationstheoretische Perspektive Doch Diktion und programmatische Ausrichtung gewährleisten allein noch keine praktische Umsetzbarkeit. Hinzukommen muss ein praktisches Problem und die Operationalität der Handlungsempfehlung. An beidem herrscht Mangel in der Literatur zum Business Process Engineering. Die Problemformulierung wird aus der abstrakten Vorgabe hergeleitet, die eine Verbesserung der Zeit-, Kosten- und Qualitätszielerreichung verlangt, sollen Gefährdungen des Unternehmens ausgeschlossen werden. Wenn das Versprechen, operationale Handlungsempfehlungen abzugeben, auch nicht eingelöst ist, so mangelt es der einschlägigen Literatur nicht an visionärer Kraft. Die Beschränkung liegt allerdings auf der Frage „was“ zu erreichen ist, nicht jedoch, „ob“ und „wie“ es erreicht werden kann. Aussagen wie z. B. „durch hohe Geschwindigkeit“ sind „Kosten und Verfügbarkeit positiv zu beeinflussen und gleichzeitig laufend das Verhältnis zwischen Leistung (Output) und Kosten (Input) zu verbessern“ (Zängerle 1996, S. 97), können nicht als Handlungsanleitungen dienen. So unstrittig solche Aussagen sind, so wenig helfen sie als praktische Handlungsempfehlung. Sie sind nicht unmittelbar als Anleitung für praktisches Handeln gedacht. Sie sind – wie es von Hammer/Champy mit besonderer Radikalität vorgetragen wurde (vgl. Hammer/ Champy 1994) – abstrakte Metaphern, die keinen direkten Handlungsbezug aufweisen. Handeln setzt programmatische Deutungsarbeit und praktische Erfahrung seitens des Handelnden voraus, soll eine „erfolgreiche Umsetzung“ gelingen (Hammer/Stanton 1995, S. 111 ff.). Dies haben offensichtlich die Autoren ebenso gesehen, denn sowohl Hammer/Stanton als auch Champy haben jeweils Monographien nachgelegt, in denen sie gerade der Umsetzung Augenmerk schenken wollten. Episoden übernehmen allerdings hier wie dort den Part des Übersetzens vom Allgemeinen zum Speziellen, von den „Grundsätzen“ zu Handlungsanleitungen und Verhaltenshilfen. Annahmen zerschlagen, Widerstand handhaben, Kommunikationshindernisse beseitigen, neue Wertvorstellungen indoktrinieren oder Grundregeln der Kommunikation befolgen (vgl. Hammer/Stanton 1995, S. 112 ff.) sind als Handlungsanweisung wenig präzise, wie etwa Empfehlungen, es seien „ehrliche, unternehmensweite, begründete Überzeugungskampagnen“ zu starten und „ein schlüssiges Bild der Zukunft zu zeichnen“ (Champy 1995, S. 129). Es handelt sich um Leitbilder, Metaphern und Geschichten, die organisatorischen Wandel initiieren und dazu beitragen sollen, die vorhandenen subjektiven Organisationstheorien in Frage zu stellen. „Die Metapher schafft Sprache und ermöglicht dadurch Neukonstruktionen der Wirklichkeit“ (Kieser 2001, S. 309). Praxisnähe drückt sich in der angesprochenen Literatur zuvorderst in Sprache und anekdotischer Evidenz aus. Darüber hinaus erscheint die Praxisrelevanz eher begrenzt. Da es an einer konkreten praktischen Problemformulierung mangelt, bleibt auch die konstruktive Herleitung praktischer Maßnahmen ohne Fundament. „Prozessorganisation“ ist ein Konstrukt, das erst durch Kommunikation und Interaktion, also durch Sprache vermittelt, zu Realität wird – ebenso wie das, was ein Prozess ist, und was er als konkrete Praktik leistet. Erzeugung und Etablierung der Prozessorganisation erhalten erst durch Kommunikation ihre Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 102 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven102 faktische Geltung. Indem über Prozesse und ihre Organisation kommuniziert wird, werden sie zu Realität. Prozessorganisation ist in diesem Sinn nicht ein an einer Rezeptur oder an einem Referenzmodell festzumachendes organisatorisches Design, sondern eine kollektiv erzeugte und mithin sozial konstruierte Realität. Aus Interpretationen, Bedeutungszuweisungen und geistigen Konstrukten entwickelt, „verfertigt“ sich Prozessorganisation beim Reden (Kieser 1998, S. 45 ff.), verfestigt sie sich zu Strukturen und ist doch immer wieder Objekt neuer Rekonstruktionen. Die Reichweite der Konstruktionsmuster erstreckt sich von erlebter Organisationspraktik bis hin zur Theorie der Unternehmung. Prozessorganisation eignet sich in besonderer Weise als „Redeinstrument“, da sie als Orientierungsmuster zum Verständnis komplexer Koordinationsprobleme zur Verfügung steht, was ihren herausragenden Stellenwert in der Sprache der Organisierenden begründet. Mittlerweile hat sie den Rang einer gesellschaftlichen Institution des Organisierens erhalten. Sie ist die programmatische Metapher für Modernität in Wirtschaft und Verwaltung, als DIN Norm formalisiert und in Schulplänen verewigt. 4.2.2 Geschäftsprozesse als soziale Praktik – die  strukturationstheoretische Sicht Giddens Theorie der Strukturierung (Giddens 1984, 1988) knüpft dort an, wo die bisher skizzierten Ansätze in einem scheinbar unversöhnlichen Widerspruch stehen: Einerseits die objektivistische Position, in der individuelles Handeln einem strukturellen Determinismus ausgesetzt ist bzw. Freiheitsgrade und Einflussnahmen auf die Bedingungen des Handelns gar nicht thematisiert werden, andererseits subjektivistische Ansätze, in denen Beschränkung und institutioneller Zwang bei der Erklärung menschlichen Handels ausgespart werden. Dieser Widerspruch manifestiert sich – wie dargelegt – in Ansätzen der Prozessoptimierung, die keinerlei Bezug auf den Handlungskontext nehmen, und hermeneutisch angelegten Ansätzen, die Strukturen als Ergebnis sozialer Konstruktion durch Kommunikation begreifen. In der Theorie Giddens stehen sich Handlung und Struktur nicht konkurrierend gegenüber, sondern bedingen einander und setzen sich wechselseitig voraus. Der Dualismus von Handlung und Struktur kommt in dem Kernsatz des Giddensschen Konzepts zum Ausdruck (vgl. Walgenbach 1995, S. 763): •• Akteure reproduzieren in ihren Handlungen und durch diese die Bedingungen, die ihr Handeln ermöglichen, und •• Strukturen sind sowohl das Medium als auch das Ergebnis sozialen Handelns •• Rekursivität menschlichen Handelns meint, dass Handeln die Strukturen als Ergebnis hervorbringt, die weiteres Handeln ebenso ermöglichen wie beschränken können. Die Akteure sind mit Reflexionsfähigkeit und Intentionalität ausgestattet, d. h. sie beziehen sich in ihrem Handeln bewusst oder unbewusst auf eigenes vergangenes, aktuelles oder zukünftiges Handeln ebenso wie auf das Verhalten anderer und die Strukturen des Handlungsfeldes (vgl. Ortmann u. a. 1997, S. 317). Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 103 1034.2 Konstruktivistische/strukturationstheoretische Perspektive Sie sind in der Lage, Gründe für ihr Handeln anzuführen, bringen Verständnis und Wissen ein und können ihr Handeln „rationalisieren“. Das Handeln ist allerdings nicht unentwegt einem Begründungszwang unterworfen, meist vollzieht es sich routinisiert und standardisiert. Handlungsbegründungen werden nicht abgefragt, sondern eine handlungspraktische „Bewusstheit“ hinsichtlich der eigenen Handlungen und ihres Kontextes wird in die Steuerung des Handelns einbezogen. So fließt Wissen über die verfolgten Unternehmens- und Arbeitsziele, die Einbettung der eigenen Arbeit in den arbeitsteiligen Leistungsvollzug, über die institutionalisierte Rolle von Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden in die Kontrolle des eigenen Verhaltens ein (vgl. Walgenbach 2001, S. 359). Gleichwohl haben die Akteure nur begrenztes Wissen über die organisatorischen Bedingungen ihres Handelns. Die organisatorische Komplexität wird nur sehr selektiv wahrgenommen und auf einfache Zweck-Mittel Relationen reduziert. Da die Akteure ihrem Handeln nur eingeschränkte Wahrnehmungsmodelle zugrunde legen, zeitigt ihr Handeln nicht beabsichtigte Folgen, die wiederum als Bedingungen weiteres Handelns bestimmen. „Akteure kontollieren … niemals vollständig die Prozesse sozialer Reproduktion. Vieles ist ihnen verschlossen, in vielerlei Hinsicht agieren sie als kompetente Akteure auf der Basis lediglich „praktischen“, impliziten Wissens. Sie wissen, wie man es macht, vielleicht besser: sie wissen es zu tun, sie verstehen sich darauf, ohne dass sie genau explizieren können, wie oder warum sie es tun (müssen). Sie handeln ferner aufgrund unerkannter Voraussetzungen und produzieren dabei unintendierte Folgen“ (Ortmann u. a. 1997, S. 318). Akteure schließen daher in ihren Handlungen den nicht erkannten, in der Bewusstheit begrenzten strukturellen Kontext durch rekursives Strukturieren ein. Der Output einer Handlung/Operation/Transformation geht als neuer Input in eben diese Handlung/Operation/Transformation wieder ein. Die Organisationsstruktur ist Resultat des Handelns der Organisationsmitglieder und wirkt als „Medium“ für weiteres Handeln. Sie determiniert nicht das Handeln, entsteht nicht „hinter dem Rücken“ der Akteure und ist kein stabiler Zustand, sondern ist eine (virtuelle) Ordnung, die durch Handeln laufend konstituiert wird. Organisationsstrukturen existieren nicht außerhalb des Handelns der Organisationsmitglieder. Formale Organisationsstrukturen wie etwa Stellenbeschreibungen, Aufgabengliederungspläne oder eben Prozessbeschreibungen sind quasi Blaupausen (blue prints), die den Akteuren nur als „Erinnerungsspuren“ (Walgenbach 1995, S. 767) präsent sind. Nur indem die Organisationsmitglieder sich in ihrem Handeln auf diese beziehen, strukturieren die Blaupausen das Handeln der Akteure. Per se entfalten formale Organisationsstrukturen keine handlungsinstruierende Macht. Der rekursive Zusammenhang von Struktur und Handlung wird in Abbildung 4.14 am Beispiel des Prozessmanagement als strukturationstheoretische Perspektive zu verdeutlichen versucht. Giddens versteht unter Struktur Regeln und Ressourcen, durch die Interaktionen räumlich und zeitlich stabilisiert werden. Regeln beziehen sich auf die Strukturdimensionen Signifikation, Herrschaft und Legitimation, die jedoch nicht unabhängig voneinander, sondern als rekursive, miteinander in Verbindung stehende Momente zu begreifen sind. Unter Sig- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 104 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven104 nifikation werden die Regeln der Sinnkonstruktion verstanden. Regeln werden als interpretative Schemata genutzt, um Sinn zu konstituieren. Organisatorische Sachverhalte unterliegen der Subjektivität und werden erst durch ein Set von Deutungsmustern in handlungspraktisches Wissen der Akteure überführt und zugänglich gemacht. Die schnittstellenfreie Organisation als Leitbild des Prozessmanagements ist nicht Ergebnis eines abstrakten Prozessentwurfs, sondern verwirklicht sich in dem kommunikativen Handeln der Organisationsmitglieder. Sie beinhalten verallgemeinerbare Verfahrensweisen der Praxis. Strukturen der Signifikation sind als Systeme semantischer Regeln zu begreifen. Die Legitimationsordnung ist als System moralischer Regeln zu verstehen. Sie betrifft Rechte und Pflichten der Akteure. Die organisationale Legitimationsordnung wird ebenso wie rechtliche Normen fortwährend durch Interaktionen reproduziert und als gesellschaftlich auferlegte Praktiken einer weiten räumlichen Ausdehnung unterworfen. So müssen die Praktiken der Kooperation in Prozessteams beständig reproduziert werden, indem beispielsweise „Trittbrettfahren“ Sanktionen unterworfen wird. Herrschaftsstrukturen basieren auf der Verfügungsmacht bzw. Fähigkeit zur Umgestaltung. In der Allokation materieller Ressourcen ebenso wie in der Autorität über Personen und Akteure manifestieren sich die Formen der Herrschaft. Beispielweise wird bei der Implementierung des BPR ein hierarchisches System von Lenkungsausschuss, Reengineering Zar, Processmanager, Processowner, Casemanager vorgeschlagen. Strukturdimensionen Modalitäten Arten von Regeln und Ressourcen Beispiele für Modalitäten Prozessterminologie Signifikation Regeln der Konstitution von Sinn Wahrnehmungsmuster Leitbilder Interpretationsschemata Legitimation Normen Regeln der Sanktionierung von Handeln Arbeitsrechtliche Normen Kooperations- Regeln Prozessbeschreibungen Service Level Agreements Herrschaft Autoritativadministrative Ressourcen Autorativadministrative Machtmittel Prozessarchitektur Prozessownerhierarchie TQM- Instrumente Allokative Ressourcen Ökonomische u. technische Machtmittel Geldmittel Prozesskostenbudgets Prozesskostensätze Prozesssoftware/ Workflowsystem IuK-Technik Dimensionen des mikropolitischen Handelns Kommunikatives Handeln Sanktionierendes Handeln Autoritativadministratives Handeln Wirtschaftliches und technisches Handeln Abb. 4.14: Prozesse unter dem strukturationstheoretischen Aspekt Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 105 1054.2 Konstruktivistische/strukturationstheoretische Perspektive „Sinnkonstitution, Herrschaft (inkl. Ökonomie) und Legitimation sind also die drei strukturellen Dimensionen sozialer Systeme, Kommunikation, Machtaus- übung (inkl. Wirtschaftlicher Macht) und Sanktionierung/Rechtfertigung die drei entsprechenden Aspekte sozialen Handelns“ (Ortmann 1995 S. 300). Die Durchlaufzeit eines Auftrags als Moment einer organisationalen Struktur, etwa als Regel, existiert nur im zeitgerechten Handeln (und im Bewusstsein der Akteure), sie wird als Strukturmoment nur durch zeitgerechtes Handeln (re-)produziert (oder auch nicht), und sie ermöglicht und beschränkt zeitlich koordiniertes Handeln. Auf diese Weise werden weitere strukturelle Eigenschaften einer Organisation hervorgebracht, zum Beispiel die Eigenschaften einer zeitlich abgestimmten Prozessorganisation (vgl. auch Ortmann 1995, 296). An einzelnen Beispielen aus dem Buch von Hammer/Champy soll die Bedeutung strukturationstheoretischer Überlegungen aus der Differenz von Blue Prints der Prozessstruktur und der handlungspraktischen Bewusstheit aufgezeigt werden. Organisation nach Geschäftsprozessen zielt auf die bewusste Erweiterung des Handlungsfeldes von einzelnen funktionalen Verrichtungen hin zu funktionsübergreifenden Aktivitäten und deren Bündelung und Strukturierung. Das Konzept schließt eine Etablierung von Regeln und Ressourcen ein und umfasst alle Dimensionen des Sozialen: Signifikations-, Legitimations- und Herrschaftsstrukturen. Das Prozesskonzept ist zunächst nichts anderes als eine Blaupause und kann daher nicht unmittelbar in eine Praktik der betroffenen Akteure umgesetzt werden. Es handelt sich vielmehr um ein interpretatives Schema, das durch Kommunikation zu einem Element der kognitiven Ordnung im Sinne der Handlungs-Struktur-Rekursivität wird. „Schnittstellenfreie Rundumbearbeitung“, „Kunden übernehmen das Kommando“ sind interpretationsbedürftige Schemata. Dieses Prozessvokabular bildet erst im Zuge unternehmensinterner Kommunikation handlungsrelevante Regeln heraus. Abbildung 4.15 verdeutlicht, dass Strukturen erst durch Deutungsmuster entstehen. Abb. 4.15: Prozesskonzept als interpretatives Schema (in Anlehnung an Ortmann 1995, S. 335) Kognitive Ordnung „Prozess“ als Deutungsmuster Tagungen, Training, Texte, Ausbildung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 106 4 Das Prozesskonzept aus Sicht theoretischer Perspektiven106 Das Prozesskonzept als Produktionsform regelt den Umgang mit allokativen und autoritativen Ressourcen. Allokative Ressourcen sind die verfügbaren Informationen und Daten, die z. B. in Prozesssoftware-Tools oder Workflow Systemen verarbeitet werden, autoritative Ressourcen erstrecken sich auf die personellen Zuordnungen und Gruppierungen z. B. in Prozessteams. Auch der Umgang mit Ressourcen unterliegt der interpretativen und konstruktiven Sinnkonstitution. Neue Produktionsformen, die unter Label wie etwa den folgenden „von der Fachabteilung zu Prozessteams“ (Hammer/Champy 1994, S. 90), „einfache Aufgaben werden durch multidimensionale Berufsbilder ersetzt“ (Hammer/Champy 1994, S. 93) oder „Kontrolle weicht dem Empowerment“ (Hammer/Champy 1994, S. 96) vorgetragen werden, sind kaum als „Blue Prints“ zu begreifen, geschweige Strukturen, die Handeln bzw. handlungspraktisches Wissen vermitteln können. Auch Regeln wie (Hammer/Champy 1994, S. 122): „Alte Regel: Informationen sind zu einem bestimmten Zeitpunkt immer nur an einem Ort verfügbar Destabilisierende Technologie: Gemeinsam genutzte Datenbanken Neue Regel: Informationen können gleichzeitig an beliebig vielen Orten genutzt werden“ sind keine Regeln, die Handlungsfolgen auslösen können. Nötig ist vielmehr ein reflexiver Umgang mit ihnen, der diese „Regeln“ von ihrem normativen Charakter befreit und in situationsadäquate Praxis überführt. Das Prozesskonzept wirft schließlich auch die Frage der Legitimation auf: „Wertvorstellungen ändern sich – von der Positionsabsicherung zur Produktivität“, „frühere Leistungen, Kontrolle und Bewahrung der Hierarchie“ seien obsolet. Doch nicht nur Manager auch Mitarbeiter müssen sich mit neuen „Glaubenssätzen“ anfreunden, wie „stetiges Lernen ist Teil meiner Arbeit“ (Hammer/Champy 1994, S. 103 f.). Ob das nur reine Programmatik bleibt oder aber eine grundlegende Neubestimmung von Arbeit definiert, ist davon abhängig, ob die Kooperationsregeln Eingang in die Arbeitspraxis der Organisationsmitglieder finden. Prozessmanagement sieht sich also im praktischen Handlungskontext mit dem Problem konfrontiert, wie sich Prozesse als technologisches Paradigma, als Normenkomplex und als Form der Produktion zugleich herausbilden (Ortmann 1995, S. 336). Abbildung  4.16 verweist auf die Rekursivität des Sozialen, die durch das Prozesskonzept aufgeworfen wird. Die Komplexität des Sozialen ist im Sinne der Strukturationstheorie das Grundproblem des Prozessmanagements. Sowohl die konstruktivistische als auch die strukturationstheoretische Analyse haben deutlich gemacht, dass allein die Gestaltung formaler Prozessstrukturen die intendierte Determinierung des Handels nicht sicherstellen kann. Handlungs- und Formalstrukturen fallen auseinander. Immerhin haben die Befunde auch gezeigt, wie und unter welchen Aspekten Differenzen entstehen und wie sie kanalisiert und gegebenenfalls überbrückt werden können. Annäherungen der formalen und subjektiven Modelle sind fraglos geboten und unvermeidbar, Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 107 1074.2 Konstruktivistische/strukturationstheoretische Perspektive wenn sich soziale Systeme nicht ausschließlich mit ihren eigenen Widersprüchen beschäftigen wollen. Wie weit muss jedoch die Konvergenz der „Regeln“ gehen? Sie hat dort ihre Grenze, wo Divergenzen der Modelle praktisches Handeln ermöglichen, Wandel initiieren und Fortschritt herbeiführen können. Akteure sind in Strukturen eingebunden, sie können jedoch ihr Wissen und ihre Fähigkeiten in praktisches Handeln einbringen. Sie können zwischen strukturell vorgegebenen Handlungsalternativen („Praktiken“) wählen bzw. neue Praktiken kreieren. Der im zweiten Falle intendierte Strukturwandel ist allerdings durch Regeln und Ressourcen begrenzt. Schienstock (1991, S. 364 f.) unterscheidet primäre und sekundäre soziale Praktiken. Primäre Praktiken sind solche, die unmittelbar auf die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen gerichtet sind, sekundäre („managerielle“) Praktiken zielen auf die Integration und Koordination primärer sozialer Praktiken durch organisatorische Mechanismen. Primäre soziale Praktiken werden von den Prozessakteuren, den Case-Managern, vollzogen. Prozessmanagementpraktiken und die daraus resultierenden „Blue Prints“ dienen der Einflussnahme auf produktionsbezogene Praktiken mit dem Ziel, normative Kohärenz, soziale Kohäsion und zeitliche Kontinuität herzustellen. Prozessmanagement als organisatorischer Steuerungsmechanismus soll die Integration verschiedener Praktiken in den Geschäftsprozessen aufeinander abstimmen, kompatibel machen und ein Auseinanderfallen komplexer Teilprozesse verhindern (vgl. Schienstock 1991, S. 364 f.). So sind Prozessteams sowohl Medium als auch Ergebnis sozialer Praktiken. Abb. 4.16: Dimensionen des Prozesskonzepts (in Anlehnung an Ortmann 1995, S. 336) „Prozess“ als Komplex von Normen „Prozess“ als Form der Produktion „Prozess“ als interpretatives Schema

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References

Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

»Das Buch kann als Klassiker der Prozessorganisationstheorie gelten und sollte (…) nicht im Bücherregal fehlen.«

In: Ex Libris, zur Vorauflage